实用qc小组活动程序讲义

QC小组活动程序一、QC小组的概念、定义在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。2、为什么要按QC小组活动程序开展活动国内外大量实践证明，QC小组活动是广大员工参与组织质量改进的一种很有效的方式。其之所以很有效，原因之一就是QC小组活动遵循着一种科学的活动程序，因而可以使QC小组活动少走弯路，以较短的时间，较少的投入获得较好的效果。这个科学的活动程序就是PDCA循环。3、QC小组的特点1）明显的自主性自我教育、自主管理、自愿参加2）广泛的群众性人人都可以参加，组内平等、互相尊重、提倡自我实现。3）高度的民主性民主的结合、民主的活动，小组长自然产生、组内无训政。4严密的科学性P、D、C、A程序数理统计方法逻辑思维模式数据资料说话二、QC小组活动课题的分类按照QC小组参加的人员与活动课题的特点，把QC小组活动课题分为“现场型”、“管理型”、“服务型”、“攻关型”、“创新型”五种。前四种是针对现状存在某种问题（或是与现行标准相比有差距，或是与上级下达的指标或要求相比有差距），弄清其原因，针对主要原因，拟定改进措施，以改善现状，达到规定的标准或要求，因此，被称为“问题解决型”课题。现场型它是以班组和工序现场的操作工人为主体组成，以稳定工序质量，改进产品质量，降低消耗，改善生产环境为目的，活动的范围主要是在生产现场服务型原本指在工业企业中的辅助人员和服务人员组成的小组，后来由工业企业逐步推广到服务行业、旅游业等，专门指从事服务工作的职工群众组成的，以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量和经济社会效益为目的，活动的范围主要在服务现场。攻关型通常由领导干部、技术人员和操作人员三结合组成，以解决技术关键为目的，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多资源，通常技术经济效果显著。管理型由管理人员组成，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。选题可大可小。创新型运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品项目、服务、新工具、新方法，实现预期目标的课题。“创新型”课题活动的领域是开辟新业务、选择对中、长期目标有前瞻性的项目，或为了打破业务现状、创造更具魅力的质量，侧重于长远上的收益。创新型课题不是针对现状存在问题作改善活动，而是想追求一种新的境界，或使工作更加卓越，为此探寻新的思路、创造新的产品、提供新的服务、研究并采用新的方法等，这些是以前不曾有过的，故被称为“创新型”课题。1、“问题解决型”课题活动程序、自定目标值的课题活动程序2、现状调查、现状调查3、设定目标、设定目标4、分析原因、分析原因5、确定主要原因、确定主要原因6、制定对策、制定对策7、按对策实施、按对策实施是否达到目标是否达到目标9、制定巩固措施、制定巩固措施10、总结和下一步打算、总结和下一步打算8、检查效果、检查效果1、选择课题、选择课题否是PDAC、指令性目标值的课题活动程序1、选择课题、选择课题2、设定目标、设定目标3、目标可行性分析、目标可行性分析4、分析原因、分析原因5、确定主要原因、确定主要原因6、制定对策、制定对策7、按对策实施、按对策实施是否达到目标是否达到目标9、制定巩固措施、制定巩固措施10、总结和下一步打、总结和下一步打算算8、检查效果、检查效果PDCA否是、“创新型”课题活动程序2、设定目、设定目标标3提出对策并确定最佳方案提出对策并确定最佳方案4、制定对策、制定对策表表5、按对策表、按对策表实施实施是否达到目标是否达到目标7、标准、标准化化8、总结回顾与今后打算、总结回顾与今后打算6、确认效果、确认效果1、选择课、选择课题题PDCA否否是是三、活动程序详析QC小组活动的基本特征就是质量改进和质量创新，解决问题涉及两方面的技术专业技术和管理技术。专业技术小组解决问题的专业技术范围管理技术主要指程序、证据、方法、技巧的运用等专业技术、管理技术是QC运转的两个轮子，缺一不可管理技术为共性，主要包括三个方面的内容1、遵循PDCA循环PDCA的活动程序四阶段八步骤P（PLAN）计划阶段四个步骤现状调查、原因分析、确定主因、制订对策D（DO）执行阶段一个步骤按对策要求进行实施C（CHECK）检查阶段一个步骤针对目标检查实施效果A（ACTION）处理两个步骤制订巩固措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下步打算PDCA循环两个特点、阶梯上升、2、大环套小环2、以事实为依据，用数据说话3、应用统计技术、选择课题1、课题来源指令性课题上级主管部门以指令的形式向QC小组下达的课题。指导性课题企业质管部门推荐并公布的一批可供小组选择的课题。自选课题由小组根据本部门情况自行选择的课题。自选课题时可从三个方面考虑、针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题。、从现场或小组本身存在的问题方面选题。3、从用户不满意的问题中去选题。、选题常用方法调查表排列图亲和图头脑风暴法水平对比法流程图3、选择课题注意事项（1）课题宜小不宜大，要选解决具体问题的课题。小课题的好处（A）活动周期短，易于出成果；（B）大部分对策自已能完成，易于发挥小组成员创造性；（C）解决自已身边的问题，易于调动积极性；（D）易总结，成果发表更充分；（2）课题名称一目了然；从课题名称能直接看出小组要解决的问题，紧扣活动内容。（3）选题理由应简明、扼要、充分，直接写出目的和必要性，可用数据表达，不要长篇大论地陈述背景。、课题名称问题（课题名称应体现定题时的思想）不要使用、大课题、口号式课题；、课题笼统、不具体；、手段目的例严格控制计量误差，提高产品有效出品率降低2号炉煤耗，延长炉体寿命解决商检高压接头结霜问题，提高检验效率改进锅炉炉拱，提高吨煤产汽，降低供气成本应用正交试验设计，提高产品性能采用PC机改造设备，降低设备故障率鼓足干劲、力争上游、勇夺全国最佳提供特殊服务，提高顾客满意率、现状调查1、目的调查问题的严重程度找出主要症结为制定目标值提供充分依据2、现状调查的注意点、用数据说话，收集最近时期的数据。应在对过程没有干预的前提下实施被动数据的搜集（数据的客观性），使数据具有可比性和约束性，改进后能反映出变化程度。防止只收集对自己有利的数据。、注意现状调查的面的广度和深度，调查结果应能达到现状调查的目的调查的结果必须是主要问题。、对取得的数据整理、分层分析，注意潜在的不良。、还需亲自去现场测量，掌握第一手资料。数据分类时可采用的方法按时间区分年、月、日、班次等按地点区分位置、工地等按症状区分缺陷种类、特性、状态等按作业区分生产线、设备、操作者等3、存在问题、现状调查的深度及广度不够，未能找出问题的真正症结。、现状调查不充分，不能为制定目标值提供依据。、现状调查的数据完全重复选题理由中已陈述过的数据，未到现场跟踪取得新的数据。需注意不使用现状调查的情况1、指令性目标值课题指令性目标值课题目标明确，要进行可行性分析，根据目标要求，通过数据的排列分析来确定能否实现目标。分析手法类同于现状调查。2、创新型课题创新型课题，研制新产品，前人从未做过，无现状可调查、确定目标值1、目的目标值是小组明确活动解决问题的程度，并为效果检查提供依据2、内容目标值应做到与问题相对应目标值要明确表示，用数据说话，必须量化。要说明制订目标的依据。3、目标设定方法横向比较纵向比较与标准比较根据相近专业或相近行业情况来确定根据现状调查的结果根据顾客或国家的质量要求，企业部门领导的指令、注意事项目标要与问题（课题）相对应；目标要明确，要量化；要说明制定目标的依据，但不是所有的目标都必须制定设置依据。如恢复质量的目标；目标不宜过多，一个适宜，最多不超过两个。两个目标之间应有相联关系）；目标应具有一定的挑战性；、设定目标存在问题、用空话、套话或口号、愿望作为目标值制定依据例厂领导重视；本小组人员专业技术水平高，工作经验丰富，对完成目标有着坚定的信心。、用可采取的措施作为目标实现的依据、设定目标值可用方法柱状图折线图、原因分析1、目的找到产生主要问题的全部原因2、要求分析原因是小组活动的重要一环。通过对问题产生原因的分析，找出关键所在，小组成员要开阔思路、集思广益，从能够设想的所有角度去想象可能产生问题的全部原因。、针对现状调查找到的主要问题（症结）来分析原因、分析原因要展示问题全貌（4M1E人MAN、机MACHINES料MATERIALS、法METHODS、环境ENVIRONMENT）。、因果关系层层分析展开，一直分析到可直接采取措施为止。、工具运用正确、适宜。原因分析常用工具因果图、系统图、关联图三种图示方法的运用方法名称适用场合原因之间的关系展开层次因果图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉关系一般不超过四层，超过用系统图系统图针对单一个问题的原因进行分析原因之间没有交叉关系没有限制关联图针对单一或多个问题的原因进行分析原因之间有交叉关系没有限制3、存在问题、原因分析未展开到能直接采取措施为止例技术水平低业务素质低责任心差安全生产意识不强工艺参数不合理模具设计不合理、两个因素合在一起例“新工多责任心不强”“观念守旧沿用老方法”“数据统计不够分析不彻底”、无因果关系或因果关系颠倒例工艺纪律贯彻率低工作责任心不强例环境参数未优化包装制度不合理例业务水平低新工人多例执行规程不严工作责任心不强例检修人员不能及时到达现场路途远、原因分析不全面、工具运用不正确原因之间有关联关系还用因果图或树图两个因果图的末端原因相同，可用关联图用了因果图分析原因，再用亲和图亲和，亲和的结果无用。、确定主要原因1、目的深层次地肯定原因，为制定对策提供依据。2、步骤（1）收集所有的末端因素（2）剔除不可抗拒因素（3）对末端因素逐条确认，找出真正的主要原因3、确认方法（1）现场验证（2）现场测试、测量（3）调查、分析将用以上方法得到的信息、数据与标准比较，符合标准，不是要因；如不符合标准，则是要因、要因确认常用方法调查表简易图表散布图正交试验设计、存在问题、要因验证泛泛而谈，走过场，无数据信息例序号原因要求调查确认结果1检修人员不能及时到达现场设备缺陷发现及时处理，传递处理及时。没有非主因2执行规程不严检修、值班人员都经过严格的上岗培训。没有非主因、要因验证偏离描述原因的危害性及解决措施例粉末中有杂质我公司在粉末进厂前进行了多项检测，每天化验。筛网强度低原有进口筛网存在以下缺陷筛网单纹织法编织，抗划能力差；筛网丝径细，整个筛网强度低，易划破；杂质堵塞气路。、以是否可以容易解决来判定要因、要因验证未制定标准、末端因素合并确认例，要因验证工作标准不健全、运行规程不够完善和各种规章制度不健全是造成主站系统日常维护工作不够规范的重要原因，严重影响着系统实用化管理，是要因，但它们在内容和形式上都基本相同，所以将三个原因并为一个要因。、制定对策1、内容5W1H5W2HWHY为什么WHAT做什么WHO谁去做WHERE在哪里WHEN何时HOW如何做HOWMUCH成本如何2、步骤（1）、提出对策（2）、确定对策对策的有效性对策的经济性对策的可实施性对策的难易度避免采用临时应急措施尽量采用依靠小组自己的力量能完成的对策（3）、制定对策措施表5W1H制定对策常用方法简易图表矩阵图PDPC法矢线图优选法正交试验设计3、注意事项（1）对策应有效，防止一个人的对策，要由全体成员去做（2）选用对策应具备可实施性，小组成员应能够控制（3）不采用临时性、应急性对策（4）尽量采用以小组成员自身能力可以实现的对策（5）将对策内容和措施内容分开制订（6）对策目标要可检查，不一定非量化，防止出现精神措施（7）对策表简单，实施要写详细；对策表复杂，实施可简单（8）不要为外人制订措施4、存在问题、对策中制定的小目标缺乏可测量、可检查性；小目标不能保证总目标的实现。、对策措施表不规范缺少对策的分目标；对策、措施混在了一起；有“现状”，无对策措施。、措施针对性不强，不具体；用抽象、笼统的语言作措施。、对策的分目标与“要因验证”中判定相应要因的标准不一致一般情况下，应以确定主要原因时的判别标准作为制订对策时的“目标”。、实施对策1、方法（1）、小组成员应严格按照对策内容进行实施。（2）、递进的措施应一个一个的去做。（3）、注意数据收集，每条对策实施完后和对策表的目标进行比较。（4）、实施没序号要因对策目标措施地点时间负责人有对错之分，只有好、坏差别。（5）、体现小组的努力程度，体现小组的团队精神。（6）、做好活动记录，展示小组活动的难易程度。（7）、如实施进行不下去，应及时修改对策。（8）、避免通过技术改造、设备、仪器投入实现目标。（9）、主要解决小组自已的问题，通过活动去解决别人的问题不妥。2、存在问题记流水帐；重点不突出，平淡、泛泛而谈，未体现小组的特点、集体智慧及努力程度；对策完成后未检查小目标是否实现；对策实施后，未检查是否影响安全及环境、是否影响相关处的质量、管理、成本等方面。、效果检查1、检查内容、目标值的完成把实施后的数据与实施前的“现状”比较，总体评价课题的效果，达到目标、问题已解决，进入下一步骤；达不到目标，问题没有彻底解决，应重新分析原因或检查所制定的对策；在C阶段再进行一次小的PDCA循环。、经济效益计算经济效益的同时应考虑社会效益；效益计算应符合实际，不类推、不夸大，计算时间一般不超过一年；巩固期能看到稳定状态为止。、无形效益对小组成员的活动收获进行检查，如人员素质、技术水平的提高等；、意外收获。2、存在问题未收集统计期数据进行分析，直接出柱形图表明小组目标已实现。未检查活动前“现状调查”找到的A类问题是否解决效果不明显，“现状调查”的A类问题还是A类。例现状调查确定“抢报号码”为A类问题，活动后“抢报号码”为第二位，仍为A类问题经济效益计算不实，有水分。3、效果检查常用图表调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、制定巩固措施1、目的把对策表中的有效措施纳入标准化，防止问题再发生。2、存在问题、巩固措施未标准化、用宏观愿望、口号等空洞语言作为巩固措施。例贯彻ISO9000质量标准体系，坚持持续改进；继续开展经济挂钩考核办法，深化、细化企业内部管理，充分调动站务人员生产积极性。3、巩固措施的深化对其他过程或部门有可能出现同类问题之处，可采取举一反三的原则。、总结与今后打算课题完成后，应进行活动总结。包括本次活动解决和尚未解决的问题，活动中所产生的无形效果，下一步打算等，体现持续改进的思想。谢谢大家QC成果报告书的编写用普通及简练的语言，写自己的故事，让别人看得懂。一般要求文字精练，越精练越好。条理、程序清楚，逻辑性强。能用图表、形象表达的就不用文字抓住重点，有文章的高潮不允许“倒装”“后套”改变其真实性让外行人看得懂总结写实提高升华感性理性对以后工作起指导作用QC成果报告书的内容1、小组简介人员、受教育情况、登记号、活动次数。2、选题理由指令、指导、自选、为什么选题。3、现状调查及原因分析目前现场情况的确认4、确定目标值定量、不超过两个、提供依据。5、分析产生问题的原因分析到能采取措施为止。6、确定主因并对其论证事实和数据表示。7、制订对策要因对应、措施具体。8、实施表达清楚，以实施为主。9、检查效果与目标值比较、证实。10、巩固措施纳入标准的名称及条款，防止再发生。11、遗留问题及下步打算总结、分析，保持活动的连续性。QC小组的评审评审的原则1、挑大不挑小1严格按照PDCA循环的科学程序进行，思路清晰，具有严密的逻辑性；2用数据说话，避免主观判断，提高解决问题的科学性；3运用科学的统计方法，把握事物的客观规律。重点成果所展示的全过程是否符合PDCA循环活动程序；是否做到以事实为依据，用数据说话，所用数据正确、完整有效；统计方法的运用是否准确、恰当。2、客观有依据站在客观的立场上指出问题和不足，要全面看问题，不带个人偏见。3、避免在专业技术上钻牛角尖应主要对管理技术进行评审，不从专业技术上钻牛角尖。4、不单纯以经济效益为依据评审时不仅要看经济效益，也要看社会效益；不仅要重视有形成果，也要重视无形成果；不仅要鼓励创大成果，也要鼓励创小成果。QC小组常用统计方法一、统计的概念定义1、什么叫“统计”“收集并整理信息和数据的活动”。2、什么叫“统计方法”“有关收集、整理、分析和解释统计数据，并对其所反映的问题做出一定结论的方法”叫统计方法。3、统计方法的分类（1）描述性统计方法；（通过对数据的收集和整理来描述质量状态）（2）推断性统计方法；（通过对样本数据的分析和解释来推断总体质量状态）4、统计方法的性质描述性通过数据的整理，找到数据的规律，描述质量状态。推断性通过对样本数据的分析，来推断整体的质量水平。风险性既然是用样本数据来推断整体，就不会百分之百的正确，就有可能出现错误，造成风险。5、统计方法的用途1）表示事物的特征；（平均值、方差、标准偏差等）2）比较两事物的差异；（假设检验、水平对比法等）3）分析影响事物的变化因素；（因果图、树图等）4）分析事物的相关关系（散布图、正交试验）5）研究取样方法；（统计抽样等）6）确定合理的试验方案；（优选法、正交试验等）7）研究数据的质量分布；（直方图、排列图等）8）研究数据的动态变化；（控制图、散布图等）9）描述质量的形成过程；（流程图等）二、统计方法概念1、产品质量波动必然性和规律性。2、波动的分类正常波动随机原因引起、影响小、难克服。异常波动系统原因引起、影响大、容易克服。（系统即“人、机、料、法、环、测”系统。）3、数据的分类1）计量值数据“能在数列上连续读值的数据”；如重量、长度、温度、压力、容积等。2）计数值数据“不能在数列上连续读值的数据”；如不合格数、疵点数、合格数等。4、两类统计特征数显示数据集中位置的统计特征数样本平均值X平均值样本中位数X中位数显示数据离散程度的统计特征数样本极差R极差样本方差S2样本标准偏差S如有N个数值X1、X2、X3、X4、XN则X（平均值）X1X2X3X4XN/NX（中位数）是一组数据按大小排列，中间的那个数（奇数时）；中间两个数的平均值（偶数时）R极差XMAXXMINS2XIX平均值2/N1SS2例求1、2、3、4、5五个数的平均值、中位数、极差、方差、标准偏差X（平均值）3X（中位数）3R514S241014（51）25S1585、统计推断的可能性用样本推断总体是可以的，其方法是分析样本质量分布，计算样本的平均值和标准偏差，来推断总体的质量分布。我们习惯把总体平均值用“”表示、标准偏差用“”表示、样本平均值用“X平均”表示、标准偏差用“S”表示。6、计量值数据质量分布的规律性1）计量值数据质量分布服从正态分布2）正态分布中，以X（平均）为中线，各一个“S”区间质量分布的概率是06826,各两个“S”区间的质量分布概率是09544,各三个“S”区间的质量分布概率是099733）正态分布曲线是对称的钟形曲线。X平均值3S2SS0S2S3S4）用样本的正态分布来推断总体的不合格率，把质量要求和质量分布进行比较当质量要求等于“6S”时，质量分布中心与质量要求中心重合，总体中不合格品的概率约为03；当质量要求等于“4S”时,质量分布中心与质量要求中心重合,总体中不合格品的概率约为46。7、统计中的两类错误和风险1、犯“”弃真的错误把一批合格的产品，经过抽样检查后，推断为不合格。犯“弃真”的错误。2、犯“”存伪的错误把一批不合格的产品，经过抽样检查后，推断为合格。犯“存伪”的错误。风险率和是一对矛盾，此长彼消，此消彼长。使用统计方法的目的就是使犯两种错误的机会为最小。统计推断案例某省田径队有一名短跑运动员，他的100米成绩训练时模拟比赛测试5次，成绩分别是102秒、102秒、100秒、99秒101秒，如果在不服兴奋剂的情况下正常发挥，该运动员有无创造98秒可能（请讲出你的推断方法）通过计算可知如下五次测试的平均成绩是1008秒；五次测试成绩的标准偏差是013秒；推断1该运动员100米成绩在995至1021范围出现的概率是06826推断2在982至1034秒的概率是09544推断3在969至1047秒的概率是09973该运动员出现98秒以下成绩的可能是有的，但机会不多。概率大约是千分之二109544/20023二、QC小组常用的统计工具1、排列图原理“关键的少数和次要的多数”在众多的不合格中存在着“关键的少数项目，他们所占不合格的频数多，影响大。如果把这些关键的少数项选择为小组课题，把他们的不合格降下来，整体不合格率就会明显下降。排列图的基本图型XXX排列图排列图的图形说明1）图形基本是正方型，由一个横坐标（项目坐标）和两个纵坐标（左边是频数坐标，右边是百分比坐标）组成。2）从左向右按高低排列的柱型、（“其它”项目排列在最后位置）。3）对应项目的累计百分比折线。4）标注齐全（包括图名、项目、总数、绘图人、日期、分数据值等内容）排列图绘制程序1）收集50个以上的统计数据；2）确定分层项目名称。3）统计项目出现频数；4）计算单项目的百分比和从左至右项目的累计百分比；5）绘制排列图；6）标注。（当排列图不能显示关键的少数时要考虑按新的标志分层，确定项目）使用排列图经常出现的问题1）关键的少数不明显；2）数据少，没有排列分析的意义；3）“关键的少数和次要的多数”的分析和“整体与局部”的表示不是一个概念，选择使用时用混淆；4）标注不齐全；5）用排列图去寻找发生问题的原因；6）“其它”项超过10；排列图出现这样的情况要重新进行分层抹灰质量6月份检查不合格排列图重新分层找到夹渣的症结夹渣高点不平起鼓缺角其他注意不要用排列图进行“原因分析”38146547N74605030甲班戊班丙班排列图实例2006年皮带传输系统运行故障停机时间统计表序号故障原因停机时间（分钟）故障次数平均停机时间累计停机时间累计比例A托辊故障4124557541256843B电器故障12488614553738913C皮带跑偏19536555689237D皮带打滑13026556989453E皮带撕裂105110558039627F其他故障2253756028100数据来源故障自动采集系统/设备维修记录制表杨燕制表日期200719托辊故障皮带跑偏皮带打滑皮带撕裂其他故障412568431248195130105225电器故障5000100015002000250030003500400045006050在线故障停机时间（分钟）累计百分比（）1000204060808913923794539627500055006000皮带系统故障停机时间排列图2007年初，由于天津港生产布局的调整，占我公司年吞吐量近三分之一的散煤货类全部移往南疆港区，同时，伴随国家外贸出口政策的调整，港口货源结构显著变化，钢杂货源激增，预计07年我公司钢杂货类将占年吞吐量的55，较06年增长近一倍。预计2007年货类结构2006年货类结构312825115散煤钢杂集装箱散粮其它2、因果图1）原理用头脑风暴法，针对发生问题的现场，首先考虑“人、机、料、法、环”的过程要素，进行展开思维，把有可能产生问题的潜在原因都考虑到，按照因果的逻辑关系整理出来的统计图形。2）适用情况单一目的，因素不交叉情况下，三层以内因果分析语言资料的整理。3）基本图形结果人机料测环法原因类别第一层原因第二层原因4）因果关系的实例设备30件不合格品主轴串动止推轴承烧毁结果30件不合格品原因类别设备第一层原因主轴窜动第二层原因止推轴承烧毁原因类别人第一层原因未按工艺要求操作第二层原因没按操作要求培训溜肉片嚼不烂第一层原因不认真因素类别人机法料技术水平低未培训第一次做第二层原因炉温低火力不足火开的小肉质不好肉中有筋火候不好油不热炒时间长量大未用淀粉刀工不好竖丝切肉5）使用注意事项因素展开到能采取措施为止末端因素上找要因要因确认要用事实和数据说话同一词语不能重复出现按“因果关系”画图，箭头不可反向单一目的型的因果分析，不允许交叉要“鲫鱼”的刺，不要带鱼的刺成功的因果图，要分析到第二、三层原因一个主要质量问题只能画一张因果图3、树图（系统图）1）原理研究对象是一个系统，是某个质量问题与组成要素之间的关系，图形特征象大树一样，“层层包容”，因此可以系统的把某个问题分解成许多组成要素，显示相互之间的逻辑和顺序关系。通过对系统的描述，展示事物的面貌，探求