对柯玛士电器薪酬的思考

对柯玛士电器有限公司薪酬管理的思考内容提要在市场经济的全球化和中国经济高速发展的大环境下，一大批民营企业得以快速成长和发展。但民营企业在发展过程也面临着不少的问题，管理的落后越来越凸显，特别人力资源，已经成为制约民营企业发展的主要因素之一。一方面是招不到人，一方面招来人又留不住人。其中一个重要原因是民营企业缺乏薪酬管理理念，不重视薪酬管理。我国很多民营企业没有形成合理、规范的薪酬体系没有科学的工作分析、薪酬设计也没有固定、完善的薪酬框架，随意性很大。往往是头痛医头，脚痛医脚，这已经成为民营企业的普遍问题。薪酬管理对于企业人力资源管理十分重要,要解决用薪酬保证人力资源战略优势的问题,必须以系统的方法综合多个考虑因素,制定适宜的薪酬政策,来分析和设计企业薪酬管理体系。在任何企业中,薪酬都有着非常基础的作用。薪酬与激励是全面满足员工需求的重要基础,激励机制对企业的经营管理有着十分重要的意义与难以估价的正向效应。不断强化激励机制已越来越被市场经济条件下的企业所认同和采用。同时,薪酬作为劳动成本,在企业总成本中占有很大比重,它的增加会直接导致产品竞争力和盈利水平的下降。因此,只有尽快完善激励机制,加强现代企业薪酬管理,才能充分挖掘员工的内在潜力,做到人尽其才,才尽其用。才能使企业发展更上一个新的台阶。我从研究柯玛士电器实业有限公司薪资管理过程中发现了，领导者缺乏薪资管理理念，缺乏科学长短薪资调整制度，绩效薪资不能发挥应有的作用，对人力资本的作用缺乏正确认识，不注重内在薪酬和福利的作用等等问题。关键词民营企业薪酬管理柯玛士电器实业有限公司对柯玛士电器实业有限公司薪酬管理的思考一、前言现代企业的竞争，归根到底是人才的竞争。科学合理的薪酬制度是民营企业吸引、激励、留住人才的重要手段之一。薪酬与企业战略紧密相关，成为推动企业战略目标实现强有力的工具。如何更有效地发挥薪酬的作用，已被越来越多的民营企业管理者所关注。正是基于此，我从调研的柯玛士电器实业有限公司的薪酬管理的现状出发，探讨了该企业在薪酬管理过程中存在的误区，并就民营企业薪酬管理提出了相关建议。在一个经济欠发达地区，提高生活水平依然是人们奋斗的主要目标的条件下，满足人们这一基本生理需要的最直接、最有效的激励方式就是构建一个合理的薪酬机制。市场经济中,企业间的竞争无处不在，而企业竞争的焦点就是人才。企业能否吸引人才、激励人才和留住人才,是决定企业能否生存和发展的关键。据资料显示20世纪90年代，美国IBM公司每年在员工培训与开发上花费达9亿美元，这一数额占公司总额的31。美国联邦快递公司每年花费225亿美元用于员工的培训与开发，这一费用占公司总开支的3。美国GE公司的员工培训费用更是达到了公司总额的36。法国政府要求有100名员工以上的企业将工资总额的15用于员工的培训与开发，或者把这一额度与实际花费之间的差价设为培训与开发基金。英国企业的员工培训与开发费用为总工资的3，要求2000名以上的企业这一比例要达到5。1从这一组组的数据中，你会发现跨国公司对人才异常重视。而企业人才问题的重点又在于薪酬管理体系。合理有效的薪酬管理体系,能够帮助企业网罗人才、激励人才,保证企业持续、健康、快速地发展,对提升企业竞争力具有重要的作用。二薪酬管理相关概述（一）薪酬的相关概念现代社会，人们将薪酬视为个人隐私，将薪酬管理视为企业的商业机密，这在一定程度上增添了薪酬及薪酬管理的神秘感色彩。那么，究竟何谓薪酬何谓薪酬管理呢国际上，有关薪酬和薪酬管理的概念很多，下面，我们仅介绍一下其主流定义。在国外，一般认为薪酬是员工通过劳动所获得的内部奖励和外部奖励，内部薪酬反映的是员工工作时的心理状态；而外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。在国内，人们解释薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和报答。一般包括工资、奖金、福利、津贴和补贴、股权等形式。那么，何谓薪酬管理呢所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。内容包括确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构等内容。（二）薪酬相关理论赫兹伯格的双因素理论薪酬的激励作用是非常重要的，是其他因素所不能替代的。2根据赫兹伯格的双因素理论，对人的激励因素可分成保健因素和激励因素。保健因素只能让人不能产生不满意，而激励因素则直接让人产生满意。高薪酬就属于保健因素，因而高薪酬会保证让员工不会产生不满意，但是并不能必然导致员工满意。这一理论和现象也符合边际效用递减理论，随着员工薪抽水平的提高，员工增加的边际效用却是递减的。因而，在制定经理人和员工基本薪酬的时候，要综合考虑多方面的因素，保证保健因素和激励因素的最佳组合，调动员工的积极性，提高企业生产率，从而实现企业和个人的双赢。分享经济理论分享经济理论是经济学家马丁魏茨曼于1984年提出的，他认为资本主义经济的弊端不是在生产，而是在于分配制度的不合理，特别是雇员报酬分配制度不合理。分享工资制度主张雇员工资与企业利润挂钩，因为当企业利润减少时，雇员工资不变，工资水平则下降；而且随着工人规模的增加，工资继续下降，即单位劳动成本随就业量增加而下降，边际劳动成本低于平均劳动成本。因此，实行利润分享的企业倾向于多雇佣工人，从而稳定就业，减少失业。但是这一理论最致命的弱点是企业为了留住工人就必须支付等于或高于其他企业同级工人的工资，否则企业没有能力追加雇佣量或保留住已有的工人。我国现有企业的工资制度，实际上考虑了工资与企业效益之间的关系；一些企业在实行股份制的过程中，采取工人入股，或者以本企业股份支付员工收入和福利的做法，在某种意义上，也是这一理论的运用3。当然，企业薪酬管理方面的理论还有很多，在此我们就不一一列举了。下面我们来谈一下薪酬管理所面临的问题。三、案例调研柯玛士电器实业有限公司位于宁波集士港镇望春工业园区，是一个民营中型企业，资产总额达2000万元，具备年出口额2000万美元的能力。以下是2014年3月对该公司薪酬的调查材料结果。1、薪酬总体水平调查。我们对柯玛士电器实业有限公司管理层（岗位员工包括中高层领导共117人）的薪酬水平满意度调查中发现如下比例关系，满意一般不满意很不满意6234922工资水平过低是大多数员工的一致看法（注2013年该市的在岗职工人均工资43309元）。2、薪酬设计公平性调查。对于现行薪酬体制的公平性，调查结果显示，比较公平一般不公平很不公平536509这与实际调查的数据相吻合，一般员工每月2800元左右的收入与高层领导十几万年薪差距正说明了这一问题，并且这一工资标准已经持续多年没有变动。3、福利制度调查。我们通过调查了解到，目前柯玛士电器实业有限公司的福利状况是管理岗位职工，每人生日发价值30块钱的蛋糕；工人岗位只是在管理岗位员工的基础上外加一年两套工作服，其他福利几乎为零。满意一般不满意很不满意34625264、奖金分配制度调查。柯玛士电器实业有限公司目前管理岗位员工奖金制度实行的是单一的“反向激励”，公司采取绩效考核方式，在满分为100分的条件下享受全额工资，否则，从工资中扣除相应的处罚金，也就是说，一般员工每月可以拿到工资收入全额就是最高的奖励。四、柯玛士电器实业有限公司薪酬管理过程中的问题（一）领导者缺乏薪酬管理理念薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言员工的薪酬包括以下几大主要部分基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。由于我国特殊的国情及其他一些方面的原因，中小企业在快速发展中，没有形成规范、合理的薪酬体系，也没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统，往往是头痛医头，脚痛医脚，这已经成为中国中小企业的老大难问题。企业求才若渴，但不能做到外部竞争性与内部一致性很好的结合，也是中小企业薪酬体系的真实写照。其次，中小企业没有固定、完善的薪酬构架，往往是哪里破了就补哪里，于是呈现出“打补丁”式的薪酬体系。在一家规模近百万的制造企业，在企业膨胀，发展过程中，今天遇到这个问题用这个办法，明天则用那个办法，出现了纵横交错的薪酬局面。中小企业薪酬随意性太强，人才聘用阶段评估不科学，开出不合理的高薪，也是中小企业的一大怪现状。同一个岗位，同样的工作，同样的能力，有些会在老板面前表功诉苦的，得到加薪，不会来事的员工再苦干也得不到老板的提薪。再次，缺乏诚信，甚至违反法律法规，也是不少中小企业经常干的事情。国内有些赴纳斯达克上市的著名的网络公司，为了使财务报表好看，甚至采取大量使用实习员工的办法这些实习员工使用期满后，不给转为正式员工，有时长达一两年，工资按正式工待遇照发，但不给上社会保险、相关福利等，目的就是使报表干净，好看，人力成本更低，利润更高。这样做的结果可想而知，中小企业一时可能得到充足的高素质的人才；从长远来看，中小企业必然为其杀鸡取卵的做法付出惨痛的代价。根据调查总结，目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬则根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定，一般以奖金、津贴等形式表现。在这两者之间，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，有的甚至占到80以上，容易使员工产生惯性和惰性，可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性。如何调整薪酬的合理比例，既能给员工一种相对稳定、安全的感觉，又能激发员工的潜能和工作积极性是薪酬管理中的另一个问题。民营企业管理者的素质参差不齐，对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后，缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业老板认为，“只要我给员工的工资不低于其他企业员工的工资，就可以招收到所要的职工”，这种在薪酬政策的确定上缺乏长期、战略性的规划，并且带有很大随意性的薪酬标准，显然有悖于薪酬决策的科学性，违反薪酬管理的公平原则。（二）缺乏科学的薪资调整体系中小企业的发展势头是令人称赞的，但其在长期发展过程中，由于人力资源的基础性工作严重缺陷，加上缺乏科学理论的指导，薪酬矛盾越来越突出，严重滞后了现代人才竞争的要求，而今甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步。薪酬制度主要是指薪酬制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法；而薪酬体系则指具体的个体薪酬水平确定后，如何确定其构成；两者同其他薪酬要素共同构成一个有机的薪酬系统。企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而部分中小型企业在工资体系管理方面却存在种种问题。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。很多中小型企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬，有的甚至是完全忽略。非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。与柯玛士电器实业有限公司类似，我国的民营企业普遍缺乏科学的薪资调整体系，主要体现在一是大多数民营企业薪酬体系不能及时跟随企业的经营战略进行动态调整，致使薪酬体系不能适应企业的快速发展和变化，从而不能有效支撑企业战略；二是随着我国经济发展水平的不断提高，近年来物价大幅度上涨，很多民营企业连续几年都不对员工薪酬进行调整，或调整幅度很小，加薪的幅度很多时候每年仅仅维持在5左右，甚至出现连续多年员工待遇保持原地踏步，致使员工特别是工资水平较低的一线员工的薪酬不能满足自身及其家庭成员的基本生活，从而导致员工消极怠工、离职等现象的发生，企业发展严重受阻。（三）绩效薪酬不能发挥应有的作用绩效评估是一个世界性的问题，是所有企业都必须面临的复杂且令人头痛的难题。我国中小企业的绩效评估同样也面临着一些问题和困扰。首先，绩效指标效度较低。企业绩效评估指标的设计是否科学合理,直接关系到评估的准确性和有效性。一般来说,合适的评估指标应该是基于工作分析之上的不同部门的不同类别、不同层次的企业员工应制定不同的评估指标体系。现行普遍推行的绩效考核制度中规定的“德、能、勤、绩、独“五项标准只是原则性的规定,绩效评估标准过于笼统,评估内容大体相同,部门之间、被评估者之间缺乏可比性,评估者无所适从。而且很多机构都没有工作说明书,没有进行过工作分析,在这种情况下,某一特定职位所要求的职责和权利没有完全理清,这就使指标提取的科学性上打了折扣,随意性增大,效度得不到保证。其次，绩效评估方式陈旧、单一。一是领导考核与员工考核相脱节。要么是领导一个人说了算,根本不考虑员工的评论,要么采取极端民主化的做法,把决定权全部交给员工,最终流于形式。二是定性有余,定量不足。我国员工绩效考核虽然明确强调采取定性与定量相结合的原则但在实际的考核中,往往忽视定量测评,这就造成了考核，既缺乏科学性,又难以避免随意性和片面性。三是注重年度考核,忽视平时考核。目前我国仍缺乏一套系统且实用的平时考核办法,而且有些部门根本就没有平时考核办法,仅凭领导主观下结论。再次，评估人的非专业化和评估过程的形式化。员工绩效评估是一种专业性较强的管理活动,要求管理者具有相关的专业知识与专业技能,特别要具备开发绩效管理系统的专业技能,只有设计出科学合理的评估程序才能保证评估结果的公正性和可信度。我国现行绩效评估方式一般是采用自上而下的评估模式,这一过程并没有进行评估人与被评估人之间的有效沟通,被评估人仅仅作为一个被动的客体接受评估主体的单向评价。这种单向的评估模式不但容易造成对评估结果的误解和分歧,而且也容易导致评估的不公正和腐败的滋生。所以,评估程序很难做到科学化、合理化、规范化,存在很大的随意性,甚至完全流于形式。最后，绩效管理功能严重缺失。主要表现为第一,绩效结果的反馈不足。在对员工反馈评估结果时,有的企业只反映考核等次,有的只反映领导的评语,根本不考虑被评估人的反应,有的甚至不反馈。第二,绩效评估结果的使用不当。企业的评估结果与其他管理活动关联不大,员工职位升降、待遇优劣的相关因素往往是制度以外的,而作为制度内因素的绩效评估却被其他“潜规则“所淹没。第三,绩效评估工具未能得到充分利用。员工所在组织并不能运用绩效评估这一有效工具找出公务员绩效中存在的问题,不能针对员工绩效中的不足制定合理的绩效改进方案,不能考虑利用绩效评估工具为员工的职业发展提供依据。因此，如何建立一套现实的、合理的、适合中小企业特性的绩效评估体系，是中小企业薪酬管理中必须解决的一个难题。许多民营企业唯恐员工与老板争饭吃，根本就没有规范的绩效考核与评估体系，没有设置绩效工资，企业员工的薪酬收入与工作绩效没有挂钩。而一些建立绩效考核的民营企业，要么绩效考评结果不与工资、晋升、奖惩等挂钩，要么绩效考核系统不科学，强调管理忽视激励，重惩罚轻奖励，甚至没有奖励。正如柯玛士电器实业有限公司，在为员工的待遇设置了固定的标准总额以后，别无其他绩效奖励制度，有的只是变相的扣除职工的辛苦钱，这种反向激励的作用只是激励其员工的惰性。（四）对人力资本的作用缺乏正确认识很多民营企业管理者没有真正意识到人才对企业的重要性，存在两种错误的认识一是忽视一线员工。管理者往往认为在供过于求的劳动力市场里，只要出钱就能招到工人。所以不注重一线员工福利待遇改善，导致民营企业基础员工队伍不稳，一线员工频繁进出，企业发展后劲不足；二是高薪酬一定可以留住核心人才。民营企业核心员工的离职率居高不下，如何吸引并留住企业核心员工已成为民营企业发展中遇到的一大难题。民营企业管理者往往认为，只要为核心员工提供高薪水就能够留住人才，事实远非如此。（五）不注重内在薪酬和福利的作用随着市场经济的飞速发展，对优秀人才的争夺日趋激烈，员工薪酬需求呈现多元化趋势。民营企业管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬，常常会忽略内在的薪酬和福利的作用。民营企业尤其是经营特殊行业的企业，比如该厂，工人一直是处于工艺高、操作环境比较危险的场所工作，其薪酬和待遇要体现这方面的特殊，因此在内在薪酬和福利方面不仅有所体现而且要充分加强，以此来弥补员工因此造成的身体潜在伤害。单一的报酬形式是无法实现对员工的吸引和激励的。（六）薪酬设计缺乏战略思考4企业在进行薪酬设计的过程中，较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。薪酬界定缺乏理性的战略思考。那么，什么是薪酬设计的战略导向原则呢薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然“的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多中小企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。五、中小企业薪酬问题产生的原因分析6目前我国民营企业薪酬管理存在以上问题的主要原因有以下几个方面（一）家族式管理目前，我国中小企业主要由民营企业构成。民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族站首领”在非人力资本的影子中起着主导作用。但随着企业的发展，仍采用这种管理方式，必然会导致企业内部人员的不和与薪酬体系的不公。使引进人才和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，也就很难形成“命运共同体”，难保企业在快速发展中不出闪失，出现“火不过三年，富不过三代”的现象。（二）薪酬管理理念滞后不少中小企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。将薪酬视为企业的纯支出，薪酬管理理念相当滞后。一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，而这也是企业兴旺发达的重要标志。（三）现代薪酬管理方法与技术导入不足在企业创业阶段，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以事必躬亲、游刃有余地监控企业运作，掌握每个员工的思想动态，划分员工绩效等级，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，管理者们要管理、监督成倍的员工，面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场，加上他们平日事物缠身及对管理培训的偏见，自身素质已经明显不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无奈，急需专业人士为其出谋划策，提供系统的现代薪酬设计方案。六、民营企业薪酬管理对策（一）领导者应高度重视企业薪酬管理随着市场经济的发展，员工已成为民营企业最重要的生产要素，吸引和留住人才是民营企业培育核心竞争力、赢得市场竞争优势的关键。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是为了吸引和激励人才，但终极目标是为了帮助企业实现其战略目标。民营企业领导者必须学习掌握企业薪酬的有关知识，充分认识薪酬管理在企业管理中的重要性，树立现代薪酬管理理念。要是员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是中小民营企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。（二）建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度企业在不同发展阶段，应实行不同的薪酬策略。薪酬制度应随着企业战略目标的调整而变化，使薪酬的调整具备战略导向性。同时，企业薪酬的增长幅度直接关系到员工生活水平的高低。薪酬的增长幅度应超过物价上涨幅度，才能切实保证员工的实际生活水平不降低。民营企业应建立周期性薪资调整机制，使薪资增幅与国民经济发展速度相适应，保证员工生活水平不断提高，从而增强员工对企业的忠诚度。该厂首先明确薪调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。（三）建立科学有效的绩效薪酬体系约瑟夫。J马尔托齐奥说“根据员工的绩效来支付报酬是20世纪美国薪酬的一个里程碑。”只有当企业的薪酬与绩效挂钩时，薪酬的激励性作用才能得到有效的发挥。民营企业必须建立科学有效的绩效薪酬，有效的绩效薪酬体系的确立，一方面能在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强；另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。该厂已充分认识到，只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系，才能改变组织的绩效，增强企业的活力和竞争力。企业通过建立绩效管理体系将公司各项业务管理、部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而确保各业务单位和部门目标与公司整体战略保持高度一致。绩效管理体系已经成为企业战略执行的有效手段。不少企业不惜成本，聘请顾问公司建立系统化的绩效管理体系，并投入大量的人力物力，维系这一体系的运转。但同时我们也看到企业在建立绩效管理过程面临很多的问题与矛盾，这些矛盾主要集中在以下几个方面如何平衡企业短期、中期、长期绩效的关系如何平衡企业财务绩效与非财务绩效的关系如何平衡组织绩效与个体绩效的关系为解决这些问题，我们将从绩效管理四个维度对绩效管理体系进行分析与构建。绩效管理的四个维度是指从绩效管理的长期、中期和短期绩效的角度出发对企业绩效管理的分类，他们分别是战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效。战略绩效，侧重于公司长期绩效，通过确定公司战略图，有效的确定公司的长期发展目标及影响企业长期发展的关键因素，平衡企业长期发展和年度经营绩效的矛盾；经营绩效，侧重于公司的年度绩效，以预算管理为基础，实现战略资源的优化配置和年度经营计划目标；部门绩效主要体现在部门层面，根据公司的年度经营计划和公司级的分解制定的部门和工作目标。员工绩效，主要是在员工个体层面，按照“动态的目标静态的职责”原则，将战略绩效、经营绩效和部门绩效在各级员工层面的分解。通过战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效结合，将长期的战略转化为近期内的计划，团队的目标转化为个体的绩效，将组织的战略转化为个人的行动，确保战略的有效落地和执行。要实现企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效衔接，保证公司战略目标的有效分解并引导员工培养企业所需的核心专长与技能，必须建立以为核心的业绩管理体系和以素质模型为核心的任职资格体系。（四）重视核心员工薪酬设计根据赫兹伯格双因素理论，对人的激励因素可分为保健因素和激励因素。保健因素只能让人不产生不满意，而激励因素则能直接让人产生满意。高薪酬属于保健因素而非激励因素。单一的价值分配无法满足核心员工的需求，在货币性报酬满足的情况下，核心人才更需要好的工作环境、充分的信任、弹性工作时间等激励因素。民营企业应关注核心员工的长期激励，对其实施股票期权和长期利润分享等具有战略导向性的薪酬制度，提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。该厂由于员工的价值判断准则不同，往往具有较低的薪酬差距，以激发员工之间的协作与知识共享，进而对组织绩效产生促进作用。内部公平为导向的薪酬策略获得成功至少应解决好两个问题组织战略与员工价值判断的共识企业的战略重点与员工的价值判断之间往往难以形成有效统一，会存在一定的冲突，甚至可能发生员工的价值判断准则与企业战略重点背离。比如，在改制前的国有企业中，大部分员工认为薪酬决策中应该充分考虑资历、员工对企业的累计贡献等因素。但是，由于企业面临市场的激烈竞争，为实现战略目标需要对具有高学历、创新精神的员工增加激励。如果以大部分员工的判断准则作为确定薪酬的依据，追求内部公平，虽然会获得较高的员工满意度，但就会与组织战略目标相违背。不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识不同利益群体都会在各自利益的驱动下，主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。生产人员强调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重，而研发人员则会认为技能水平才是决定薪酬最为重要的因素；年龄大的员工强调资历的重要性，年轻员工则认为绩效才是决定薪酬的依据。在这种组织情景下就需要以掌握企业关键资源的那部分员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据，并对公司倡导的价值观进一步明确，使员工将之内化于心。只有这样才能保证企业的效率与和谐，确保薪酬管理为战略服务。薪酬制度对企业背景具有极强的依赖性，不存在一个放之四海皆准的薪酬制度。明确的战略定位是薪酬制度设计的前提，兼顾内部公平是薪酬制度设计考虑的重要因素，关注企业价值链增值点的转移是薪酬制度设计成功的关键。又是年终调薪时，作为老板在清晰了组织战略及明年经营目标后，必须制定有针对性的调薪策略，并兼顾员工上年的绩效表现，实现对企业核心人力资源的有效投入，从而达到留住核心员工的目的。（五）重视内在薪酬和福利的作用对大多数员工而言，货币的激励更现实、更普遍，激励效果更明显、更直接，但不能因此忽视内在薪酬的作用。员工在得到货币满足的同时更关注个人职业化生涯的规划，更需要良好的工作环境、发展空间、福利待遇，等等。民营企业应采用将货币性薪酬与非货币性薪酬相结合，内在薪酬与外在薪酬相结合的方式，通过满足员工高层次的需求来达到对其最大激励的目的。该厂在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突出时，将获得更高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市场份额，不断成长。具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意程度，员工责任指的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被组织的有效程度，在工作中的满意程度。如果企业内部销售人员之间的销售业绩不同而薪酬差距却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋斗的目标，优秀的、能力出众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那些没有辞职的员工多半工作的积极性也不高。（六）导入动态的战略导向原则薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。比如，有些企业将产品开发部门定位为其发展战略瓶颈部门，并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平“无上限”的薪酬特区。这是薪酬设计战略导向原则的具体体现之一。确定公司薪酬的外部竞争力。薪酬的外部竞争力问题实际上是如何在你公司薪酬的竞争力与财务承受力之间取得合理地平衡。因为薪酬的外部竞争力与公司财务承受能力之间是互相制约的，片面地调任何一个因素都不是好的解决方案单一强调竞争力，忽视财务的承受能力将会使得企业的成本增加，甚至导致你公司在经营上陷入困境；而单一强调财务承受力，忽视外部的竞争力将会使得你公司的薪酬失去竞争优势，长期以往会不利于公司人才梯队的建设。在薪酬战略中，思考该问题主要是通过薪酬的市场定位来解决这个问题的。薪酬定位有三种策略可以选择一是领先政策，薪资的竞争力定位比较高，领先于市场水平；二是趋中政策，即薪资的定位接近市场水平；三是滞后政策，薪资定位低于市场一般水平。这种表述只是理念上的，实际在薪酬管理系统设计中，国外的一些人力资源咨询公司以自身数据库为依托提出市场分位值的概念，例如将企业薪资定位于市场的25P（分位），实际上就是在其数据库中（假设是100家企业）中排名在倒数的第25名。事实上企业到底定位何种分位值，还是需要设计人员主要从企业的财务承受力与市场竞争力两个因素进行综合平衡。（七）建立“以人为本”薪酬体系相对人力资源，人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义。ZM公司薪酬管理应通过“人力资本运营”的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵。通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质和根源。所谓人力资本运营，就是指企业通过战略性投资形成特定技术结构的人力资本存量，进而对这些不同形态和专业化功能的人力资本（即特殊人力资本）按照组织目标及要求利用薪酬等手段加以激励使用、整合配置和协调控制，从而达到人力资本保值增殖、实现团队产出和组织收益最大化目标。可见，薪酬管理在民营企业人力资本运营中占有极其重要的地位。对于民营企业来说，特别是民营高科技企业，为了维护和保障人力资本，特别是专业化的特殊人力资本的产权权益，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。这就是民营企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。领导工作的效果主要取决于下属的活动，但每一个下属在能力、意愿等方面不尽相同。因此，领导者必须对下属进行认真分析、找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果。对薪酬系统的设计也是如此，员工需求是有差异的，不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。对低工资人群，奖金的作用十分重要；对收入较高的人群特别是知识分子和管理干部，则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等就显得更为重要；对从事笨重、危险。环境恶劣的体力劳动职工，劳动保护，劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。例如员工实行“三工并存，动态转换”即优秀工人、合格工人、试用工人，凡新进厂工人均有一定试用期，期满合格的转为合格工人，反之优秀工人可能因工作失误转为合格工人或试用工人。针对优秀中层管理人员，海尔实行的以定期考核结果为依据是四级动态考核，对科技人员的底薪设计是“给你一条船，进退浮沉靠自己”，按新产品在市场上获得的经济效益的提成获得薪酬。因此，要想使薪酬制度发挥更大的效果，首先要对员工的需要有充分的了解。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化，就必须看重他们的需求，了解需求的多样化并做出积极的反应，真正体现以人为本的思想。（八）建立科学的薪酬制度国内中小民营企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。员工的工资标准应由企业制定的薪酬体系及其它科学的标准来制定，除了重视员工的经济性报酬，还必须有效利用非经济报酬，譬如对员工的关怀以及其它的方面，只有综合利用各种不同的激励方式才能有效调动员工的积极性，从而为企业创造更多的价值。（九）完善绩效评估体系绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。绩效评估体系的构建，包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。标准的工作细则为表现标准评估提供依据，而表现标准评估又能进一步完善工作细则。工作细则描述一份工作的内容、方法以及要求，它让员工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度（多少、多好、多快），所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高。一旦员工知道了要做什么、怎么去做，他们就知道自己表现的好坏，就可以专注提高自身的技术。知识技术水平得到了提高，再加上有了要实现的目标，都将激发员工独立、出色的工作，而出色的工作就意味着更高的生产力、更好对顾客服务、更大的销售额、更高的利润，从而形成良性循环。工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准，以使评定客观。一般都使用评定表格来为员工的表现进行打分，因此评定表格的设计必须客观、准确，不易产生歧义，并能有效减弱主观性。评定表格可以将工作细则为基础，将员工表现界定出三种层次乐观的层次、现实的层次和最基本限度的层次，分别对应于优秀、良好和合格三个等级。这一评定可作为员工加薪的凭据，如表现优秀的加6，良好的加4，为“奖励型加薪”提供依据。评定组织的建立是确保客观、公平的前提，多人交叉评定的方式可以有效地减弱主观性，减小偏差。建立公开民主的多重评估体制。在员工绩效评估方面,应建立多重评估体制,这便要求对员工的评估不仅包括公务员的自我评估、同事的评估、上级评估、顾客的评估,还应当包括相关专业的专家评估。应当看到,绩效评估是专业性很强、技术含量很高的研究活动，有必要成立包括各方面专家的绩效评估机构。另外,为了消除绩效评估过程中的封闭性和神秘性,有必要令员工介入,从而形成“鱼缸效应”,使企业和企业工作人员的活动就像鱼缸中的金鱼一样无时无刻不在受到大众的审视和评判。（十一）逐步弱化家族式管理家族式私营企业在市场经济发展的特定阶段具有历史必然性和普遍性意义。家族式企业是资本原始积累和创业阶段的主导，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭借自己的企业家人力资本权威，能够在硬的预算约束下，灵活迅速的根据市场情况调配生产要素，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，诸如ZM公司这样的家族式企业只要能够及时摒弃家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，家族企业还是能够在市场经济中生存和发展下去的。所以，家族企业在全世界都很普遍，即使现代企业制度相当完备的美国，90以上属于家族企业，其创造产值也在半数以上。财富500家大公司被家族控制的也在1/3以上，公开上市公司中有43属于家族企业，比如摩托罗拉、杜邦等公司都是家族控股的。在亚洲，家族企业也相当普遍，日本松下、韩国的现代、泰国的四大金融集团等都是家族控股的企业。看到家族式企业在特定历史时期存在的合理性，以及家族企业在现代市场经济社会的顽强生命力，并不意味着可以无视家族式企业的弊端。尤其是，由于特定的历史条件，使中国的家族式企业对外部高素质人才具有更强的排斥性。这客观上要求，即使从维护家族式企业理性发展的角度看，也要使其逐渐对外部人才有更大的开放性。（十二）以人力资本与传统资本增长互动为中介目标民营企业在发展到一定阶段后，要想有更为广阔的发展空间和前景，首先必须在制度上对“资本雇佣劳动”的产权安排有根本性的突破。家族式企业要取得长程生存，必须有一场股权多元化和决策权利均衡的管理革命，才能造就和形成真正的“企业家”人力资本主权和运营模式。当然，对于国内绝大部分民营企业来说，要在短期完成这个质的飞跃还不切实际，而把人力资本与传统资本的增长互动作为薪酬方案的“中介目标”，正是实现企业发展最终目标的一个中间途径。经过上文的分析，我们已经在理论上阐释了人力资本股权化的道理。对于ZM公司来说，其成长发展高度依赖于企业员工，特别是中高层专业技术人员和经营管理人员的专业化、高素质人力资本，企业财富快速增长的源泉也来于此。ZM公司薪酬激励机制的设计，无论原来是“集体”的还是“家族”的，首先要保证员工、特别是企业战略性员工通过薪酬能实际参与企业运营。通过人力资本长期激励效应使员工的权益在未来的企业发展中不断扩充，逐渐稀释原来模糊的产权关系。当然，考虑到民营企业人力资本异质性和密集性，实施人力资本股权化不宜采用全员均衡持股的做法，而应向核心员工和高级管理层倾斜，采取分层次、依据边际贡献配置股权结构，且契合本企业实际情况的人力资本股权化操作办法。（十三）将程序公平视为公平原则的“上层建筑”公平理论发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平，即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。但后来人们研究发现，这种公平理论存在着明显的缺陷，即公平理论着重强调报酬分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在此基础上有研究者提出了程序性公平的概念，认为报酬的结果和程序性因素交互作用可能导致人们的不公平感。同时也有研究进行了佐证（1）人们对报酬的知觉比报酬的实际结果更加重要，人们对报酬的知觉决定了人们对一个既定结果的不满意感；（2）在分配的结果不公平时，只有在程序不公平的情景下才会产生不满意感。结果公平与程序公平相比，结果公平比程序公平对员工的满意感有更大的影响，但程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。现代企业的薪酬关注重点往往集中在制度本身的内容上，如年薪制、股票期权等等，客观上来分析，这些制度都有其优越的地方，但如果不能产生最后的效果也就无法体现其优越之处。因此，对于公司的薪酬制定，更多地考虑实施过程中的一些中间环节，比如公平与否，就是直接决定薪酬制度效果的关键。薪酬制度的公平与否直接关系到薪酬制度所产生的激励作用，也就进而决定企业的绩效。薪酬程序公平与否，将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此，在ZM公司的薪酬体系架构中，必须将公平原则视为公平原则的“上层建筑”，以此来作为整个薪酬体系架构的“灵魂”所在。（十四）导入动态的战略导向原则薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要杠杆。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。例如，有些企业将新品开发部门定位为其发展战略瓶颈部门，并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平“无上限”的薪酬特区。这是薪酬设计战略导向原则的具体体现之一。一般来说，该原则实施须经如图2所示若干环节。引入战略导向原则，薪酬体系动态调整则“顺理成章”了。例如，我们在给企业设计薪酬体系时发现，在导入战略导向原则数月以后，其生产能力可望达到现实实际销量的4至5倍。生产部门能否开足马力，完全取决于营销部门的市场开拓能力，因而营销部门也就在一定时期成为该公司发展的战略瓶颈。这客观上要求无论从公司现时或从较长时期来看，均有必要为营销部门吸纳、滞留和充分激发员工营销潜力等提供力度较大的薪酬激励。（十五）将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域民营企业员工也越来越讲求工作生活质量的提高，企业应加强软、硬件环境的建设，努力营造一个积极向上，并且相对宽松和谐的环境和氛围，给员工搭建一个能拥有愉悦心情和能够尽量施展才华的舞台，让人才在为公司做出贡献的同时，有一种在为社会做贡献的成就感和崇高感。民营经济将会是21世纪中国经济发展的主导力量,但不注重企业文化建设的民营企业并不必然有较大的发展空间。企业文化已成为民营企业生存和发展的命脉。搞好企业文化塑造工作,是每一个民营企业的当务之急。只有塑造具有特色的企业文化,民营企业才能真正长大,变强,才能在未来的国际竞争中立于不败之地。将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作上主要包括1组织修炼，努力建构学习型组织。民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，积极防止人力资本贬值。2营造良好的民营企业文化。只有塑造具有特色的企业文化,民营企业才能真正长大、变强,才能在未来的国际竞争中立于不败之地。3情感关注。民营企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员工的情感关注还是相当重要的。（十六）以员工多通道生涯发展替代单一的“官本位”通道民营企业的员工往往都具有较强的心理个性，他们对知识、个体和事业成长的不懈追求，超过了他们对组织目