建筑施工企业精益管理最佳实践

建筑施工企业精益管理最佳实践20工作经历合伙人上海攀成德管理顾问公司运营经理中国平安集团全国后援管理中心主任助理西安交通大学EDP中心制造经理联想电脑集团南方厂部分管理咨询项目经验发展规划中铁某局集团“十二五”战略规划中铁建设集团组织结构调整和发展规划制定中化四建公司战略发展规划组织管控中铁建工集团组织管控设计中铁三局集团组织管控设计组织优化中铁建设集团组织结构调整和发展规划制定燕山石化玉龙工程公司组织结构优化山西省安装公司组织结构调整山西省电力勘测设计院组织结构调整流程设计复地集团商业地产流程优化复地集团组织管控与业务流程优化项目管理中铁二局城通公司地铁施工项目最佳实践中国水电集团基础设施项目实施指导手册开发卓越绩效山西省电力勘测设计院卓越绩效管理模式辅导实施上海电力世博保电/工程余废料管理卓越绩效提升信息系统中国水电集团路桥公司综合项目管理信息系统开发平安集团全国后援管理中心集中运营指挥系统规划与实施绩效薪酬山西省电力设计院绩效考核与薪酬激励体系设计建筑施工企业精益管理最佳实践引言中国建筑施工企业发展趋势PARTB）、良好（C）、合格（D）、不合格（E）”。年度内，子分公司发生重大安全生产事故、质量事故和重大经济损失等情况时，根据问题严重程度，对绩效考核评价等级进行强制调整。经集团审计机构年度绩效考核重点审计发现子分公司存在弄虚作假情况时，根据问题严重程度，对绩效考核评价等级进行强制调整。评价等级卓越（A）优秀（B）良好（C）合格（D）不合格（E）评分区间A90分90分B85分85分C75分75分D65分65分E占比5工程建设邮件ZHANGHEZHIHYWIT作为一种有效的管理标准，精细化管理具有以下特征强调数据化、精确性。有了数据化，则精确性即有其意义，同时这些数据化、精确化的资料又会成为管理者进行决策的重要依据，使决策更具科学性和可操作性。精细化管理不再允许采用“差不多”的说法，而更多的是要依靠严谨的行为。改进和完善管理流程。精细化管理需要在企业管理流程的每个环节中得到体现，流程体系的优化要考虑整体流程的各个衔接点、流程点的配合，并实现各块资源的最优配置等细节的问题。强调持续不断地改进。精细化管理没有固定的模式，也不能照搬其他企业的精细化管理模式，需要建筑施工企业从项目管理实践中不断地总结、提升。大多数企业都是以职能的形式进行管理，虽然企业中也存在流程，但并未认识到曾经有这样一个故事圣诞节到了，一个贫穷母亲只能给她两个儿子一块小小的面饼作为圣诞晚餐。可是两个不懂事的儿子却给他们的妈妈出了个难题，无论她打算怎么分，总有一个儿子说妈妈偏心，把自己这边分得小了。万般无奈之下，这位妈妈只好想了个办法“老大，你过来，你来切这个饼。但有个条件，你要让你弟弟先挑切好后的半个饼。”这一下，兄弟俩都没话说了。老大只有尽量切得一般大小，否则自己肯定只能得到小的一半；而老二则只好瞪大眼睛，尽力挑出稍大一点的那块。尽管两块饼肯定大小不停，但兄弟二人只好各自认命，因为在妈妈制定的规则之下，不论谁吃了亏，能怪的只有自己。“老大负责切饼，老二优先挑选”，这个就是分饼的制度了。我们可以看到按这个制度分饼固然哥俩相安无事，但显然也无益于加深哥俩之间的亲情。到下一次又要分个什么东西的时候，可怜的妈妈只好再杜撰一个什么“制度”出来。企业也是这样，企业的制度一方面规定了员工的工作内容，另一方面规定了员工怎样去实现工作内容的工作流程。制度必须对员工在什么岗位上要做什么事情都规定得密不透风，否则员工在做这些工作的时候没有受一个客观、合理的制度进行限制，就有可能随意采用一种偏私的流程，最终得到一个无法预料的工作成果。在“人性恶”的假设条件下，为了保证企业的运行不出偏差，我们就只好制定一套又一套的制度，用制度替我们看护我们的企业。然而制度在看护企业的同时，也绑住了企业，让它失去活力将一种规定放在不同员工身上，有时可能会引起员工的反弹；太多的规定产生一种束缚的气氛，使员工逐渐失去判断能力。公司没有规定的事务，员工可能就不会去做。从而扼杀员工的创意，员工只敢固守成规而不敢冒险。太多的规定可能使公司花费许多时间、人力及金钱在执行管理上，但太多的规定传达给员工的却是公司不信任的讯息。太多的规定可能使员工在面对客户时失去弹性，如果程序过于繁杂，客户可能会因为太麻烦而弃公司而去。人们悲哀地发现，费尽心力制定出来制度，很多成了束缚企业发展地绳索，当年“共工氏、鲧治理洪水”的错误不断重复着，人们不断筑起制度的堤坝，不断投入大量的人力去巩固和完善堤坝，但却总是无法根除洪水的威胁。流程管理与制度就像流程就像是河流，流程管理就像是河道梳理，制度就是巩固河道的堤坝，那如果是治理象河流一样的业务流程，那应该用流程管理先梳理河道，河道梳理好了以后再用管理制度这样的堤坝巩固梳理成果，如果只是加固堤坝，河流总有一天会泛滥成灾的。要运用流程管理的方法去改善企业管理制度，首先要弄清流程和制度的关系。应该说，二者之间既有区别，又有联系，是对立统一的关系。管理思想的不同不同的企业适用于不同的管理模式，而采用“制度导向”的管理还是“流程导向”的管理，取决于管理者所基于的不同假设“人性本善”和“人性本恶”。“制度导向”是采取“以堵治水”的办法，基于的管理假设是“人性本恶”。简单的说既是“假如你不做，按制度进行处罚；你要胆敢再犯，加倍处罚；看你还敢吗”。应该说，这是一种典型的消极管理模式。“流程导向”更多的是一种“以导治水”，其基于的管理假设是“人性本善”，特点是以完成工作步骤、顺序作为核心，结合组织结构、人员素质及其他资源，站在公司的角度，来设定流程；它是企业管理原则的很好载体；它提倡以“对自己职责的本分”、“对上下游的积极信任”的态度来有效运作流程。局部观念与全局观念的不同从“流程”的定义中可以了解到“流程导向”是为实现某项功能的一个系统，系统可大可小，整个企业是一个系统，根据不同的分类原则内部又可以分为若干个独立系统，各系统之间都会通过各流程系统之间的接口建立起紧密联系，最终织成一个涵盖全局的网络系统。而“制度导向”更多的是针对局部出现执行力问题而采取的奖惩措施，包括对执行人主观态度以及客观过失造成公司损失的处理。思维定势的不同很多管理人员感叹流程执行难，解决这个问题，不同的管理文化导向表现不同的管理模式。“制度导向”管理模式的公司，管理者考虑的是“是不是处罚太轻了”，随即修改制度加重处罚力度。而“流程导向”管理模式的公司，管理者更多的会从流程实际使用优化的角度出发。管理者把更多的精力花在“如何使流程标准更优化”上。通过流程的优化来改善员工的行动效果。尽管制度与流程具有理念和思路上的根本差异，但从某种意义上说，二者又是同一个事物的两个侧面，相互之间具有密切的联系流程是制度的灵魂如果制度不能反应流程，就像失去了灵魂，它的执行一定会出现问题。所以制度无法执行时，往往是它所包含的流程有问题。企业管理中常常会遇到“法不责众”情况，如果频繁出现这种情况，就说明一个制度或规定是不合理的，而不合理的地方往往是它相关的流程与实际情况不符，使得业务流程“两张皮”的现象无法避免。制度是流程得以执行的保证制度是因流程而存在的，通过适当制度的执行推动流程的执行。流程是建立在对功能团队信任的基础上而设计的，对于因个体原因而影响流程功能实现的现象，只有通过制度进行约束，才能得以制止，进而建立流程的威信。“制度”的激励作用可以促使流程改善过去制度更多的是“处罚”的代名词，实际上，制度中的奖励要比惩罚更容易起作用。而且激励因素往往会促使大家更多的主动关注流程，从而使流程得到优化。在明白了流程和制度的关系之后，很多企业开始通过一些具体方法的落实，开始尝试把流程管理的思想用于企业制度的建设。比如，把企业中的管理制度按照刚性程度和作用范围分为5种管理制度是企业管理系统的基本框架，保证生产经营管理秩序的根本性的管理制度。管理规定对某专项的涉及到全企业或某一个专业系统内的工作所做出的具体要求。管理办法对于一项具体工作、操作步骤或对于一个具体的项目的管理所做出的要求。实施细则对于企业管理系统内某一个管理制度的具体实施步骤所做出的具体规定。工作条例企业内部局部性的、或阶段性的工作所做出的系列化规定。也有企业将制度分为企业管理手册、程序文件、作业指导书、奖惩绩效等四类。此外还有其他一些分类方法，但不论如何分类，基本都可以看出管理者的这样一个思想，就是要把流程管理的方法应用到企业管理制度中，以上述分类为例不同层次的管理制度具有不同的流程特性，相对于管理制度和管理规定，管理办法、实施细则、工作条例更强调步骤、流转、方法等流程特性。从这些制度的分类方法中，我们可以看到企业意图将流程管理方法融入制度管理的强烈期望。那么，流程与制度是否可以融入同一文化中呢流程管理与制度管理的融合，不仅仅需要用流程管理的方法和工具去理顺企业的管理流程，更重要的是要在企业中形成“持续改进”的流程管理文化。每家企业都有很多关键流程，但并不是所有关键流程都存在问题，况且企业的资源有限，企业应当优先选择存在重大问题的关键流程进行改进。绩效表现与重要性矩阵是马蒂拉和詹姆斯提出的一个既简单又非常实用的工具，在帮助发现最需要改进的流程方面具有十分重要的作用。横坐标表示流程绩效，纵坐标表示流程重要性。第一象限重要性最高、绩效最低，该流程一定要改进；第二象限绩效高、重要性也高，需要保持目前状态；第三象限重要性的、绩效也低，可以不管；第四象限绩效很高、重要性很低，也不是太重要。流程对客户的重要性矩阵是通过考察流程对客户的重要性与实施流程改进的成本这两个指标的综合效应来决定是否对某一流程实施改进。横坐标表示流程对客户的重要性，纵坐标表示实施流程改进的成本。第一象限实施改进成本高、对客户的重要性低，处于这一象限的流程是最后改进的对象；第二象限实施改进成本高、对客户的重要性也高，也不应当首先实施改进；第三象限实施改进成本低、对客户的重要性也低，可先不考虑；第四象限对客户非常重要、实施成本也很低，应该首先进行改进。1精益生产的发展历史精益生产（LEANPRODUCTION）起源于日本TOYOTA汽车公司，1970年代，大野耐一通过应用精益生产方式，把TOYOTA的交货期和产品品质提高到世界领先地位。精益生产的实质是一种生产管理技术，能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不合格的绩效。精益生产是继大批量生产方式后，对人类社会和人们的生活方式影响巨大的一种生产方式。美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者JOHNKRAFOIK给日本汽车工业的这种生产方式起名为精益生产。它们在做了大量的调查和对比后，认为TOYOTA的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，很多工业方面的专家都对它进行了深入的研究，对这一管理方式进行总结提高，产生了精益思想（LEANTHINKING）。2精益思想在建筑行业的引入和发展1992年，LAURIKOSKELA提交的一篇报告APPLICATIONOFTHENEWPRODUCTIONPHILOSOPHYTOCONSTRUCTION中第一次提出了将“精益思想”运用于建筑业中的设想。第一个把精益生产方式从制造业引入建筑业，并在1993年在芬兰主持了精益建造国际研究小组（IGLC）的首次会议。认为建筑过程实际上也是一种特殊的生产过程，在制造业中能成功地应用的理论和方法也可能会同样适用于建筑过程。建造程序是一个个不连续的工作，每一步的工作只是为了增加整个产品的价值，最优化的每一步操作都将最终的增加产品的价值。很多调查显示，施工现场有很多工作都是不增加价值的活动，这无疑是一种巨大的浪费，因此每个工作步骤费用的最大化都将减低项目的费用。制造业实施精益生产所产生的巨大成功，引起了各个行业的争相学习和效仿，建筑业的学者也表现出了极大的兴趣。由于建筑也可以看成是一种特殊的产品，那么精益生产是否也可以在建筑业得到应用呢许多学者开始了研究之旅。精益建造的研究最早源于芬兰教授LAURIKOSKELA的讨论，其批判传统的建设项目管理所依据的产品理论基础已经过时，提出应该借鉴精益生产的基本原理、技术和手段，“采用新的产品理论，通过识别和消除浪费（不增值）的活动来提高竞争力”，并相信通过这种引进可以使建筑业在几年内取得实质性的进步和发展。LAURIKOSKELA第一个把精益生产方式从制造业引入建筑业，并在1993年在芬兰主持了精益建造国际研究小组（IGLC,INTERNATIONALGROUPFORLEANCONSTRUCTION）的首次会议。IGLC由一些结构、工程和建筑AEC专家和学者所组建，他们认为建筑业缺乏明确的理论是阻碍AEC进步的主要瓶颈，因此主要致力于精益建造的理论研究，从而为后续大规模的研究与应用奠定了基础。后期出现的精益建造研究的国际组织多数都并重理论与实践。1997年8月，GLENNBALLARD和GREGHOWELL创建了一个非营利的组织精益建造协会LEANCONSTRUCTIONINSTITUTE,LCI，旨在从设计、工程和施工方面对建筑生产管理进行改革。LCI的学者对项目定义、精益设计、精益供应、精益施工、工作结构和施工控制作了广泛研究，研究和开发了以LASTPLANNER为中心的精益项目交付体系（LEANPROJECTDELIVERYSYSTEM，LPDS），并在成员单位中积极应用和推广。世界上有数百上千的知名公司找到LCI去诊断，他们也成为LCI的研究伙伴。另外，在澳大利亚和英国也有许多这样的组织和机构，他们为精益建造的研究和应用作出巨大的贡献。到目前为止，精益建造的思想与技术已经在英、美、芬兰、丹麦、新加坡、韩国、澳大利亚、巴西、智利、秘鲁等国得到广泛的实践与研究。很多实施精益建造的建筑施工企业已经取得了显著的效益，如建造时间缩短、工程变更和索赔减少以及项目成本下降等。与此同时，这些企业在精益建造的实践中积累的业绩数据又成为精益建造研究和发展的源泉，通过分析和研究这些数据，促进了精益建造的完善和发展，这就成为精益建造经久不衰的原因。精益建造的研究在实质上就是探索精益生产方式在建筑业中的应用问题，以实现三个基本目标（1）建筑产品的成功交付；（2）资源浪费的最小化；（3）价值创造的最大化。3精益建造精益建造（LEANCONSTRUCTION）是由精益生产延伸而来，精益生产是流动的产品和固定的人来生产，建筑施是固定的产品，流动的人员来生产。建筑项目具有复杂性和不确定性，所以精益建造不是简单的将精益生产的概念应用到建造中，而是根据精益生产的思想，结合建造的特点，对建造过程进行改造，形成功能完整的建造系统。精益建造国际小组（THEINTERNATIONALGROUPFORLEANCONSTRUCTION,IGLC）成