邯运集团发展战略规划与实施方案4073

邯运集团发展战略规划与实施方案邯运集团发展战略规划与实施方案前言随着市场竞争的不断深化和加剧，企业在充分挖掘“第一利润源泉”节约原材料、“第二利润源泉”提高劳动生产率之后，转向建立和改进高效的物流系统，并将之称为尚待挖掘的“第三利润源泉”，这己成为现代企业“最重要的竞争领域”。物流运作水平的高低成为判断企业现代化经营水平的一个重要标准，现代物流业的发展水平也被看作衡量一个国家综合经济实力的重要标志之一。现代物流业的发展离不开现代信息技术的支持，应用以信息技术为代表的现代科技手段，适应现代社会对物流服务快速、安全、可靠、低费用的需求，是现代物流服务的主要发展方向之一。邯运集团作为一个从传统运输企业转化而来的现代化物流企业，无论是技术还是体制都不占优势，如何制定发展战略将显得尤为重要。从邯运集团自身出发，以市场需求为导向，以整合资源为基础，以信息技术为核心竞争力，以降低运营成本为目标应当成为邯运集团的总体发展战略的核心要素。在指导思想的总体框架内，本方案整体分为战略规划和战略实施两个部分。在第一部分中，从邯运集团面临的内外环境入手，以解决三大战略问题为突破口，为邯运集团制定了发展战略规划；在第二部分战略实施中，紧紧围绕三大战略，对河北零担快运进行了网络规划与业务流程再造，为保障和增强零担快运的核心竞争力，我们创新地提出了基于ASP模式的物流动态联盟。基于“对内改革”的思想，我们对凯蒂服饰配送中心进行了改造并进行了仿真优化，为原材料经营业务制定了集中采购制度。在“对外整合中”，我们开发了邯运集团电子商务平台，广泛吸纳社会货源及车辆资源，提高了邯运集团整体竞争力。本方案严格按照案例所提供的数据和信息，并结合邯运集团实际情况，综合运用了工程、管理、经济、技术等不同领域的多种科学方法和技术手段，主要包括SWOT分析法、“轴辐式”运输网络模型、遗传算法、业务流程再造、DREAMWEVER、AUTOCAD、3DMAX、AUTOMOD仿真软件、VISO、VB程序语言、PHP程序语言、ACCESS2003数据库等。希望本方案所设计的成套的作业流程图、工程图纸、完整的数学模型、AUTOMOD仿真视频、计算机程序能为邯运集团发展之路提供一点思考、一点帮助。最后，衷心地希望邯运集团越来越好目录1前言5第一部分战略规划51邯运集团发展现状分析511邯运集团背景资料分析612邯运集团发展现状分析6121邯运集团现有资源分析7122邯运集团存在的问题分析112邯运集团发展战略规划1121战略分析1422战略规划15221如何转型16221市场定位17223如何保护和增强核心竞争力1723由战略导出的方案总体思路19第二部分战略实施193河北快运运输网络规划与业务流程再造1931现状分析2032运输网络规划20321“轴辐式”网络的特点20322“轴辐式”网络运营模式21323网络规划问题的描述22324“轴辐式”网络的数学模型25325基于遗传算法的模型求解28326“轴辐式”网络的运营2933业务流程再造30331设计思路31332信息化业务流程3234托运信息处理系统32341设计思路33342系统概述33343业务功能介绍3635车辆调度系统36351设计思路37352系统概述37353功能介绍394基于ASP模式的物流动态联盟的构建3941环境分析39411外部竞争环境分析40412邯运集团快运企业的内部环境分析4142相关概念4343ASP平台下的物流动态联盟的构建43431需求目标46432设计原则46433ASP平台下企业间动态联盟总体结构设计4744飞马快运入驻ASP平台47441飞马入驻ASP平台的前提条件分析48442飞马快运作业流程优化设计5045ASP平台下联盟企业间合作流程5746ASP物流动态联盟的核心竞争力分析5847可行性分析58471ASP平台建立模式的选择59472投资与效益分析63473风险评估665邯运集团电子商务平台6651电子商务平台的定位6952电子商务网站的功能69521飞马快运网上查询系统71522集中采购平台71523货运信息平台7453货运信息平台下邯运集团的快运业务74531“河北快运网上办公室”与其他信息系统的连接75532河北快运开展的业务76533河北快运“货运代理”业务的可行性分析77534货运信息平台下河北快运的业务信息流程806凯蒂服饰配送中心优化设计8161现状与问题分析8262配送中心合理规划的必要性8263凯蒂服饰配送中心优化设计82631凯蒂服饰配送中心合理布局的目标83632规划条件设定85633配送中心作业出入库流程优化设计88634自动化立体仓库操作流程90635分拣作业流程91636设备的选用93637配送中心区域优化设计97638各区域相互关系对照表98639配送中心的面积规划10064配送中心仓储管理信息系统100641系统概述101642系统构成101643系统功能模块10265基于AUTOMOD的配送中心建模仿真与优化102651仿真目标的确定103652基于AUTOMOD的配送中心系统建模105653系统模型参数的分析及优化10966配送中心经济效益及成本分析109661设备投资分析111662经济效益分析1127邯运集团原材料经营业务的集中采购方案11271现状分析11372采购模式选择11573集中采购的可行性分析11674集中采购方案的实施116741集中采购模型的建立及求解119742集团集中采购运作模式119743提高需求预测准确性121744集团采购业务内部流程设计123745集中采购平台124746集团集中采购机制125747集团采购业务发展趋势1268物流绩效评价12681基于ASP模式动态联盟绩效评价126811面向业务过程127812面向市场开拓过程127813约束条件12882邯运集团电子商务平台绩效评价129821经济效益评价指标129822服务质量评价指标13083美的空调销售物流服务绩效评价130831车辆运行质量评价指标130832运输服务质量的考核评价132结束语133参考文献134附录1河北快运业务数据表137附录2基于遗传算法的“轴辐式”网络求解过程139附录3河北快运托运信息处理系统141附录4河北快运车辆调度系统VB程序源代码144附录5集中采购PHP语言程序源代码147附录6邯运集团电子商务网站148附录7凯蒂服饰配送中心立体规划图149附录8凯蒂服饰配送中心AUTOMOD仿真效果图第一部分战略规划1邯运集团发展现状分析综合邯运集团物流案例，我们全面分析了邯运集团发展的现状及内部存在的问题，为集团发展战略的制定提供了依据，也为整个方案的设计指明了方向。11邯运集团背景资料分析邯郸交通运输集团有限公司是2002年1月由原邯郸市第一运输总公司改制创建的现代公司制物流企业。公司注册资本1亿元，现有总资产11亿元，下辖50多个基层单位，各类营运车辆10000余部，为邯郸市重点支持的全市50强企业之一，企业综合实力在全省同行业位居前列。作为一家在抗日烽火中诞生的全国第一家人民运输企业，邯运集团有着良好的发展前景。尤其是近年来邯运的综合实力在步步高升，如图11所示图11邯运集团发展历程展望望未来发展宏图，2000年以来，全司员工团结奋斗，锐意改革，开拓进取，顺利实现了五年经营发展纲要确定的“两年扭亏，三年发展”的战略目标，企业步入正常发展轨道，市场份额和企业规模不断扩大，经济效益大幅度提高。近年来，邯运集团以“求卓越”为理念，发扬“真诚、执着、创新”的企业精神，按照“走出邯郸做邯运”的发展思路，使邯运逐步驶上了健康发展的快车道。按照所定的邯运集团六年腾飞发展规划，到2010年，集团总体规模、整体素质、经济效益、市场竞争力发展到新水平，综合实力在全省同行业保持领军地位，在全国同行业争创一流企业。邯运集团领导班子针对经济发展的新趋势、新特点，结合集团实情，在多年储能蓄势的基础上制定了20052010年邯运腾飞发展规划，提出了“三步走战略”，实现邯运的的腾飞。12邯运集团发展现状分析121邯运集团现有资源分析邯运集团作为一家国营企业，经过多年的发展与变革，现拥有丰富的资源储备，这为企业的发展提供了原动力和可靠的保障。1邯运集团拥有高素质的人力资源邯运集团现有在册职工6800人左右，其中有中高级职称的64人，高级物流师21人，物流师38人，其中816的中高层人员具有大专以上学历。根据集团公司的规定，到2010年，所有的中高层管理人员都要具有大专以上的学历。其中，高层的管理人员应当具有硕士研究生以上的学历。当前，集团正在组织管理人员进行学历教育和各种培训。2邯运集团拥有一流的车队邯运集团拥有营运客车1700辆，营运货车2830辆，外协货车3800多辆，并拥有旗下子公司邯运汽贸、华诚汽贸等汽车销售公司长期提供的挂靠卡车。强大的客车运营网络给集团飞马快运业务的开展带来了极大的优势，货运车辆不断的增加为河北快运、钢铁煤炭等原材料经营业务创造了良好条件。3邯运集团拥有丰富的土地资源邯运集团旗下的华诚运业有限公司拥有邯郸地区目前最大的散装货物存储基地，占地260余亩，营业大厅建筑面积8000多平方米，仓储库和加工车间一万余平方米，露天堆场十二万平方米（硬化铺设两万平方米），是一处集煤炭、焦炭、铁精粉、铁矿石、炼钢团球的储存、销售、加工、配送为一体的大型原料中心。同时，邯运集团还在邯郸市拥有综合物流中心总体占地面积2200亩，其中国际陆港物流园区1700亩、邯郸钢铁物流中心500亩，这为邯运集团开展国际物流业务、增强国际竞争力创造了有利条件。122邯运集团存在的问题分析近年来，邯运集团发展非常迅速，综合实力在河北省内居前列。但在一定程度上仍存在许多不足，结合大赛案例资料，我们对邯运集团目前存在的问题进行了全面的分析。1集团内部资源结构松散随着中国经济改革的不断深入，现代企业制度建设显得有为重要。中国WTO的加入，国际竞争国内化和国内市场国际化的市场竞争环境下，市场竞争愈来愈激烈，市场收益率愈来愈低。知识经济、网络经济、范围经济的发展，使企业边界发生了变化，集团化的规模经济、战略协同效应、资源配置效应、科层管理的协调效应为市场竞争带来了竞争优势。然而，中国集团化发展是在政府行政干预下，采取“拉郎配”的方式组建起来的，这给集团公司带来先天性不足。根据案例二所知，邯运集团下属从事钢铁、煤炭等原材料经销的华信、华诚、华昊、华恒四家公司在采购问题上过于分散，独立运作，各自有各自的供应商和客户网络，甚至在某种程度上存在竞争关系，再加上销售部门预测不准确，盲目下订单，使采购计划失真，这就导致集团采购成本始终居高不下，造成资源浪费。在案例四中，作为邯运集团的四大业务之一的汽贸业务，有七家子公司涉及该业务，行业的竞争加剧、各公司的独立经营、汽车品牌的重叠，为了抢夺客户和供应商资源，各兄弟公司各自为政，一方面打价格战，一方面讨好品牌供应商，致使兄弟公司间“互相残杀”，多败俱伤。针对案例七提出的“整合快运与货运问题”，如何利用好河北快运的网络优势和四华公司的车辆优势，这是一个庞大的工程，也是整合集团资源的关键。2物流服务范围过于集中对于公路快运快递而言，货源是生命，网络是动脉，速度是灵魂，信息是基础，人才是关键。结合案例三和和案例七可知，邯运集团快运企业服务范围仅在河北省内及京津地区，这不利于集团的快速发展和国际化战略的实施。河北快运总部位于石家庄，现有17家分、子公司，其中河北省内占11家，在省外占6家。而飞马快运仅在邯郸客运总站有一个收发网点，在邯郸市内8县省外5市建立飞马快运网点。由此可见，两家企业大部分网点集中在河北省内，很难在全国范围内拓展市场。根据案例七表72河北快运主要业务量及流向所知，货运量太小，平均每天仅有80吨左右，而且运输业务大多集中于河北省及京津地区，其他分公司没有发挥出自己应有的作用。表11河北快运主要业务量分布分布地域分公司个数每月货运量（吨）比例河北省内119523947北京地区13301368天津地区111304685根据案例三通过比较邯郸客运总站的运输班次数和飞马主要货物收发地业务量，我们可以看出，飞马有相当大的运力剩余。而且从整体情况看，业务主要集中在邯郸市内及北京等全国主要城市。飞马要想扩大业务量，就必须增加业务受理网点，一方面在客运网络所能触及的范围加强与其他客运站合作，另一方面在客运网络外要与其他快运企业加强合作。3集团整体物流信息技术利用率低下国务院日前下发的物流业调整和振兴规划提出，加快发展现代物流业要“以先进技术为支撑，以物流一体化和信息化为主线”，把“提高物流信息化水平”作为一项主要任务，把“物流公共信息平台工程”作为提升物流信息化水平的重点工程，这充分说明了信息化在物流业调整和振兴中的重要作用。根据案例九所知，邯运集团每年信息化投入仅为为40到60万元，目前集团仅有办公自动化系统OA和资产管理系统EAM在使用。河北快运虽然采用了先进的MIS系统，其信息化管理的水平并不高，服务功能单一，仅仅停留在简单的存货分拣与堆码等基本的业务层面，且以人工操作为主。然而，飞马快运根本就没有信息系统。受理业务上采用传统的手工签收形式，快件运输装车联、结算联及到达交付联等各为一体，没有统一标准化的货物托运单，更谈不上使用条码、EDI等现代化信息技术。虽然邯运集团的客运车辆都配备了GPS定位系统，但是没有完善的信息系统作为支撑，飞马还是无法对货物进行实时跟踪监控，出现了货到了无人接收甚至误收的情况，严重影响了服务质量。由于缺乏信息技术，飞马快运网点之间交流起来十分困难，与信息化程度高的河北快运合作起来也十分费劲。在信息化时代，市场变幻莫测，飞马要想在激烈的竞争中立于不败之地并长足发展下去，信息问题无疑是它的当务之急。4物流服务功能过于单一，缺乏增值服务近年来，随着市场一体化进程逐步加快，网络经济的出现，商品经济快速发展，经济要素流动规模和质量迅速提升，人们的生产生活方式发生了急剧变革，以批量小、价值高、时间紧、个性化为特征的货物“一站式”运输日益火爆。这就需要物流企业不仅要做好运输和配送，而且要不断挖掘客户潜在需求，以满足客户需求为导向，加强对增值服务的开发，以提升企业的核心竞争力。对案例九中提及飞马快运出现过一些货到了却没人接收和错误投递的问题发现飞马快运提供给客户的是简单的仓储和运输服务，无法做到对货物的实时跟踪与反馈，这就很难吸更多的客户。作为集团内唯一一家零担快运企业的河北快运，在全国范围内主要业务只是停留在传统的运输与配送，针对对企业需求，为客户提货运代理、供条码管理、补货、包装等增值服务还未得到体现。5如何做好美的生产基地的销售物流2008年初，远在南方的美的公司为了扩大北方市场，争夺竞争对手市场份额，经过仔细考察与研究，决定在邯郸建立生产基地，进行家用空调的生产。按照美的一贯的做法，这次同样决定选择当地的物流企业进行销售物流的运作。从体积、重量等产品物流属性来看，家用空调产品品种相对单一，同时，客户对物流服务要求并不高，关键在于价格。家用空调物流成本以隐性的方式包含在产品价格中。物流成本的高低一定程度上影响到产品价格的高低及竞争力。从案例六中得知，美的之所以会选择河北快运，是因为河北快运提供了更低廉的报价。从自身来讲，拿下美的这个大客户，不仅可以为集团带来不菲的收益，还可以借美的之美名打响邯运的招牌。结合河北快运实际情况，如何合理规划运输与配送网络，降低运营成本，是解决问题的关键所在。6仓储机械化、自动化程度不高根据案例五知道，为了承接凯蒂服饰的配送业务，河北快运专门在北京为其建立一个配送中心。但是，以现有的仓储能力和分拣能力根本无法满足凯蒂服饰这个长期伙伴业务日益增长的配送要求，从仓库自身来看，普通的双层仓库，存储能力有限；手工式作业，缺乏机器设备，造成出入库及分拣效率的低下。在现有仓库占地面积无法扩充的形势下，应该怎样对仓库进行改进，从而使其存储能力和分拣能力满足凯蒂服饰公司对配送业务量的需求，这是河北快运目前遇到的难题。7集团国际化战略实施受阻为了增强集团的国际竞争力和自身实力，并为集团谋取更多利益，邯运集团决定走国际化发展道路。但是开展国际物流业务不仅需要对新市场的准确把握和公司原有业务的整合，而且还要面对变化莫测的国际市场和较高的技术门槛。根据案例十二得知，邯运集团实施国际化战略主要遇到以下障碍（1）没有国际化的服务网络虽然飞马快运和河北快运的业务目前在国内的网络覆盖已经比较全面，但是国际快件业务的开展困难还是比较大，最根本的就是没有网络。（2）没有综合性运输体系邯运集团要想开展国际采购业务，就不可避免的遇到如何选择海外原材料供应商以及如何组织多式运输的问题。（3）如何整合信息系统的问题邯运集团目前的信息系统显然不能满足对国际货运代理、国际采购、运输方面的需求，要开展国际物流业务，必须要全面整合信息系统，2邯运集团发展战略规划通过SWOT分析，从邯运集团面临的内外环境入手，综合评价集团现阶段面临的机会与威胁。以解决三大战略问题为突破口，得出“改革与整合”为集团转型之手段，“以零担快运为核心，以飞马快运小件快递和四华公司原材料经营业务为辅助，集运输、仓储、配送于一体的现代化第三方物流企业”为集团战略定位，以“组建物流0战略联盟”为核心竞争力之保障，逐步把邯运集团打造成全国一流现代化物流企业。最后，由战略导出本方案的总体设计思路。21战略分析SWOT分析是最常用的内外环境综合分析的方法，SWOT是英文的缩写组合，SW是指行业内部的优势或劣势（STRENGTHSANDWEAKNESSES），OT是指行业或企业外部的机会与威胁OPPORTUNITIESANDTHREATS。结合案例，对邯运集团内外环境进行SWOT分析如表11所示。表21邯运集团内外环境SWOT分析表邯运集团内部能力分析邯运集团外部环境分析优势（STRENGTH）劣势（WEAKNESS）业务经营优势集团涉及客运、货运、汽车贸易、房地产等多个领域；技术能力优势信息技术开发能力较强，有自主开发的信息系；有形资产优势营运客车1800辆，各种货车6700多辆，综合物流园区2200亩；人力资源优势在职员工6800多人，高级物流师21人，物流师38人；客户资源优势美的集团、凯蒂服饰等大客户选择邯运。技术能力劣势信息化投入不足，仓储设施老化；竞争能力劣势物流服务功能单一，缺乏增值服务；经营能力劣势各子公司内部竞争激烈，导致运营成本上涨；资源结构劣势资源结构松散，整合力度不足；市场营销劣势物流服务区域过于集中，没有向全国拓展。机会（OPPORTUNITIES）SO战略（增长型战略）WO战略（扭转型战略）国家对物流行业的重视，对基础设施的大力投入；企业经营管理理念的转变，生产外包的快速推广，物流市场需求增长强劲；现代科技的迅速发展，物流信息技术迅速推广；消费方式的不断变革，连锁业态和电子商务的快速发展，催生对物流的大量需求；企业间兼并、重组、联盟等整合方式日益普遍；优化现有运输网络，降低运营成本，做好美的销售物流；加大研发投入力度，全面拓展信息系统，以信息化发展现代化物流，全力打造企业核心竞争力；大力引进电子商务等新的业务模式，拓宽服务领域；通过联盟等方式，寻求战略合作伙伴，拓展全国运输网络。大力整合内部资源，集中管理，减少浪费；压缩成本，提高利润率，为发展性投入提供基础；精简不必要的业务流程，实行标准化作业；优化与重组不合理的业务流程，降低成本，增强核心竞争力。威胁（THREATS）ST战略（差异型战略）WT战略（防御型战略）物流行业进入壁垒降低，竞争加剧；中国物流业全面开放，国际物流巨头纷纷抢占中国市场；金融危机造成的物流市场不景气；拓展业务模式，以市场为导向增加新业务；大力发展零担快运，为客户提供“一站式”物流服务；利用现代化信息技术，挖掘客户潜在需求，提供多样化增值服务。对外全面加强与战略合作伙伴的合作关系，共同防御各种外来风险；对内各子公司同心协力，加强集团利益聚合效应；制定绩效评价体系，全面评估公司运营效率。通过SWOT分析可以发现，国家对物流行业的发展越来越重视，在政治和体制上都大力扶持物流企业；经济的快速发展也催生了对物流市场的巨大需求，新兴的工业、商业业态激发物流业的新型增长点。但同时也面临着国内竞争对手和国外已进入和正在进入中国的国际物流企业的竞争等风险，从总体来看，邯运集团正处于有发展潜力和风险并存的市场当中。从邯运集团自身出发，以市场需求为导向，以整合资源为基础，以信息技术为核心竞争力，以降低运营成本为目标应当成为邯运集团的总体发展战略的核心要素。要想处理好这些要素之间的关系，就必须很好的解决由此产生的三大战略问题（1）通过什么手段向现代化物流企业转型（2）在现代化物流发展过程中，应当如何定位（3）定位之后，面对内外激烈的竞争环境，邯运集团应当采取什么措施保护和增强自身的核心竞争力图21邯运集团三大战略问题的提出22战略规划在进行战略分析之后，邯运集团明确了三大战略问题“如何转型”、“如何定位”、“如何增强核心竞争力”。下面从解决这三大问题入手，为邯运集团制定发展战略规划。221如何转型传统的仓储运输企业，在大步市场化的今天，大多已经到了山穷水尽的境地。古人云“穷则变，变则通，通则久远”。根据经验和改革发展趋势，人们逐渐认识到传统仓储运输企业必然要向现代化物流企业转化。现代物流强调的是原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动的全过程。它将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合，形成完整的供应链，为用户提供多功能、一体化的综合性服务。而邯运集团目前的物流服务仅停留在仓储配送等环节，与现代化物流还有一定差距。结合前面现状分析，邯运集团要想彻底转化为现代化物流企业，采取的措施可以归纳为“对内改革，对外整合”。1对内改革加强体制改革，扩大子公司自主经营权邯运集团子公司众多，但核心业务不突出。邯运集团应在某一项业务上做强做大，成为集团的核心竞争力，形成企业发展的增长极。增长极既具有整合作用又具有扩散作用，它能够把企业的核心能力在企业内部以及外部进行有效扩散，带动其他专长或其他企业发展，形成一种以“点”带“面”的发展战略。改变传统手工作业模式邯运集团现阶段无论是仓储还是搬运，基本上都靠人工操作，效率低下，差错率高。这种传统的作业模式与现代高质量、标准化的物流服务背道而驰，因此邯运集团需要在设备上进行改进，为客户提供优质的物流服务。以信息化带动现代物流的发展现代物流业的发展离不开现代信息技术的支持，应用以信息技术为代表的现代科技手段，适应现代社会对物流服务快速、安全、可靠、低费用的需求，是现代物流服务的主要发展方向之一。2对外整合在战略思维的层面上，资源整合就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能及企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统。兼并重组、合资合作、协议联盟、租赁托管、建立信息共享或电子商务交易平台等均是邯运集团可以考虑的对外资源整合的手段，但资源整合的目的无外乎增强客户服务能力，提高客户服务水平和获得更好的投资回报。因此，邯运集团可以通过“对内改革，对外整合”来实现向现代化物流企业转型。这样，首先解决了三大战略问题的第一个“通过什么手段向现代化物流企业转型”221市场定位面对前景广阔、竞争日益激烈的中国物流市场，邯运集团目前主要还是处于区域性的物流企业，在向全国迅速扩张的形势下，如何读懂自己，给自己一个准确的定位，则是邯运集团需要慎重考虑的问题。从邯运集团物流经营业务构成来看，以公路零担快运为主并附带公路整车运输的河北快运年营业收入已达4000多万元，凭借完善的信息系统和健全的网络，形成了立足河北，依托京津，辐射全国的网络布局。另外，飞马快运依托集团发达的客运网络，小件快递业务量逐年攀升，成为后起之秀。另一方面，以华信、华诚、华昊、华恒为首的货运公司走钢铁、煤炭等原材料业务运贸一体化道路，并逐步打造中原最大的散装货物存储基地。另外集团还为客户提供仓储、配送等专业化物流服务。从市场需求来看，随着微利时代、扁平化时代和个性化时代的到来，小批量、多频次订单物流服务需求越来越大，零担运输是最适合的这一需求的物流方式。因此，零担运输的市场容量大会越来越大，这也是工商企业释放社会化物流需求最彻底的一块，价格和服务要求均相对较高，河北快运在这方面实力雄厚，可以作为邯运集团重点培育的核心业务。随着人们生活水平日益提高，手机、电脑等小件快递的需求量也会上升，这对飞马发展小件快递业务很有利。未来10年，中国经济将保持6至8的强劲增长，这势必会刺激钢铁煤炭的需求，因此邯运集团在原材料经销业务上前景明朗。基于以上分析，邯运集团战略发展方向可以定位为以零担快运为核心，以飞马快运小件快递和四华公司原材料经营业务为辅助，集运输、仓储、配送于一体的现代化第三方物流企业。这样，就解决了三大战略问题的第二个“在现代化物流发展过程中，应当如何定位”223如何保护和增强核心竞争力在目前的物流市场当中，国有、民营、中外合资及外商独资企业三分天下。在激烈的竞争环境下，大家还习惯于把竞争对手看作是“敌人”，习惯于把价值链中的其它企业看作与自己进行争权夺利的对手，习惯于围着一块蛋糕进行争夺，而不是合伙把蛋糕做大。物流市场这块“蛋糕”，与其大家都去争夺，不如合伙把它做大。于是战略联盟作为一种新的合作竞争模式，已经组建成为物流企业必须要走的经营模式和发展路径。同时随着信息技术和通讯技术等基础设施的普及，缩短了企业在空间和时间上的距离，为企业的联盟合作客观上提供了充分的技术条件。明确定位之后，零担快运作为邯运集团的核心业务，面临的竞争形势不容乐观。邯运集团需要寻求战略合作伙伴进行合作，组建联盟，发挥自身优势，弥补弱势，保护和增强核心竞争力，为客户提供低价、优质、一站式物流服务。这样，也就解决了三大战略问题中的最后一个“定位之后，面对内外激烈的竞争环境，应当采取什么措施保护和增强自身的核心竞争力”组建物流战略联盟是邯运集团核心竞争力之保障。表22邯运集团三大战略问题的解决邯运集团三大战略问题解决途径问题一通过什么手段向现代化物流企业转型对内改革，对外整合问题二在现代化物流发展过程中，应当如何定位以零担快运为核心，以飞马快运小件快递和四华公司原材料经营业务为辅助，集运输、仓储、配送于一体的现代化第三方物流企业问题三如何保护和增强自身的核心竞争力组建物流战略联盟23由战略导出的方案总体思路战略规划之后，我们紧紧围绕三大战略问题，得出了本方案的总体思路以零担快运为核心，对其进行了网络规划与业务流程再造，为保障和增强零担快运的核心竞争力，我们创新地提出了基于ASP模式的物流动态联盟，同时解决了飞马快运信息系统的问题。基于“对内改革”的思想，我们对凯蒂服饰配送中心进行了改造并进行了仿真优化，为原材料经营业务制定了集中采购制度。在“对外整合中”，我们开发了邯运集团电子商务平台，广泛吸纳社会货源及车辆资源，提高了邯运集团整体竞争力。图22由战略导出的方案总体思路第二部分战略实施3河北快运运输网络规划与业务流程再造本章中，我们首先对河北快运的零担快运现状进行分析，在整合原有运输业务和美的空调运输业务后，以降低运营成本，提高运作效率为目的，对现有状况进行一场深刻的变革运输网络规划。为此，我们设计了双转运中心“轴辐式”运输网络模型，并以运营成本最低为目标，采用遗传算法并用VB编程求解，得出了最佳得网络模型。其次，为保障“轴辐式”网络的高效运营，我们对其进行了业务流程再造，提出了“信息流先于货物流”的设计理念，并分别用MICROSOFTACCESS2003和VISUALBASIC60设计出了河北快运托运信息处理系统和车辆调度系统，最终实现了运输网络的高效运营。31现状分析河北快运零担快运业务正面临着双重的压力，这些压力严重制约着公司的发展。1压力之一货运量太小河北快运在全国共有17个分公司，零担货源主要集中在河北省内，货物种类主要有一下几大类药品，日用品，汽车配件及设备，现有零担货运规模为每月2412吨，平均每天只有804吨，货运量有限，且不稳定，造成了车辆实载率下降，从它开展的班线来看，运输业务大多集中于河北省内，现有的运输网络为班线直达或沿途停靠，网络运输线路冗长。总之，货运量有限，运输网络不合理导致了车辆实载率低，运营成本过高。2压力之二如何做好美的物流美的空调在邯郸设立生产基地并与邯运集团合作，让后者承担其运输业务，邯运集团内部有实力并且能够承担美的空调运输任务的企业非河北快运莫属。邯运集团之所以能够拿下美的空调这张大订单，是因为邯运向美的提供了较低的运输报价，从方案提供的材料“美的对运输服务供应商考核表”来看，美的空调的运输方式以零担运输为主，河北快运如何满足美的空调低运输报价的需求改革的动力源自于内部的压力。整合河北快运原有运输业务和美的空调运输业务，以降低运营整体运营成本，为此我们需要对河北快运进行一场深刻的变革运输网络规划。32运输网络规划“轴辐式”运输网络是一种星形结构，集货转运是它的核心思想，它特别适合于货运量较小的运输网络。实践证明“轴辐式”物流网络是整合物流资源、提高物流资源利用效率、降低物流成本的有效网络结构，已成为现代物流网络结构。321“轴辐式”网络的特点（1）运输规模效应在“轴辐式”网络中，各货运站（分公司）货物通过中转站集中后再进行运输，特别适合于货运量较小的运输网络，它以较少的转运成本达到提高车辆装载率，降低平均运输成本的目的，这样能获得规模效益，减少运输成本。（2）减少运输网络节线总长度“轴辐式”网络拓扑结构支线与干线相结合，支线距离较短且多，干线距离较长数量较少，这样就减少了整个网络的节线总长度。（3）降低运载工具数量轴辐式物流运输体系因为减少了运输节线数量而减少了运载工具数量，将剩余运力投放至新开辟市场，提高车辆利用率。322“轴辐式”网络运营模式图31双转运中心“轴辐式”网络拓扑结构“轴”即转运中心，“辐”为指派给转运中心的各个货运站（分公司），指派是指货运站将自身所收集发到其他货运站的货物发至转运中心，并从转运中心捎回别的货运站发给自身的货物，转运中心和它下属的各个货运站构成了一个分区。上图为双转运中心的“轴辐式”网络，它的运营模式如下货运站1、2、3、4、5、6分别将自身发往其他货运站的货物装车送至转运中心1、2。车辆等待转运中心1和2分拨出发往对方分区的货物A1、A2，发往自身分区的货物B1、B2，将A1、A2进行装车，分别运输至另一转运中心。转运中心1将A1与B2再进行分拨，留下自身需要的货物C1，剩余A1B1C1由原先的车辆将这些货物捎回各货运站。转运中心2的工作亦如此。综上所述，为提高车辆实载率、减少网络节线总长度、降低运载工具数量，从而降低自身运营成本，我们为河北快运设计了“轴辐式”运输网络。323网络规划问题的描述建立“轴辐式”运输网络的目的是整合河北快运原有货运量和美的空调运输任务。因此将大赛案例中“河北快运主要业务流量以及流向表”（见附录1）以及“邯郸生产基地建成后第一年主面向的销售商以及预计销售量分布表”（见附录1）的货运任务基于以下两个假设条件整合之后分摊到每一天，得到了“河北快运平均每日运输任务表”（见附录1），发往河北省内的货平均发送至河北省内的各分公司；发往全国各地的货平均发送至上海、西安、北京、天津、广州、武汉、呼和浩特、银川。基于整合之后河北快运的运输任务，要做好网络规划必须要解决以下两个问题（1）“轴”的选取河北快运的运输业务主要集中在河北及京津地区，共有13个分公司，其中有8个公司发货。收货网点（包括京津地区13个分公司）共31个。考虑到地理位置及业务量情况，我们提出建立双转运中心“轴辐式”运输网络模型，我们以河北及京津地区13个分公司转运中心候选点，应该从中选取哪两个公司为转运中心使总成本最小。（2）“辐”的确定13个分公司中一旦选出某些点作为转运中心，剩下的节点点将如何指派给这2个转运中心。324“轴辐式”网络的数学模型1模型的简化结合“河北快运平均每日运输任务表”我们把问题进行简化大连因为地理位置原因可与沈阳视为一个整体；上海、杭州、南京因为收货量较少，且地理位置相对集中，因此这三地可以视为一个整体，都运送至上海；武汉、长沙、广州货运量较小，可视为一体，都发往武汉；乌鲁木齐和兰州也视为一体，货物发往兰州；经过处理，整个网络模型可以简化为整个网络有25个节点，从其中13个节点中选取2个节点作为转运中心，将其他23个节点指派给这2个节点，使网络总成本最小。2模型的假设（1）货物由货运站集货至转运中心或者由转运中心对下属货运站进行配送皆为直达运输。不考虑绕行线路。我们利用中国电子地图得到了13个候选转运中心至25个收货点的直线距离如表“距离表”（见附录1）（2）各货运站组织车辆将自身货物运送至所指派的转运中心，再原路返回，捎回别的货运站发给它的货物。3模型的运营成本前面已经分析了“轴辐式”运输网络的优势提高了实载率而减少了运输工具的数量，减少了网络节线的长度，从而降低运营成本，但是它却产生了转运中心的分拨处理成本，而且不同的“轴辐式”网络会体现出不同的效率，产生不同的成本。本方案为了方便比较不同“轴辐式”运输网络，以运营总成本最低为目筛选出最佳方案，运营总成本包括以下三部分（1）转运中心分拨处理成本转运中心分拨处理成本主要为转运中心接受来自其下属货运站和其他转运中心发来的货物，并对其进行装卸搬运、暂存、分拨时所发生的设施设备使用及折旧成本，工人工资开支等，它等于每日接到别的货运站（转运中心）的分拨货物总量乘以其单位货物分拨处理成本，本方案结合13个候选转运中心所在地理位置、每日收货量，参考其他快运公司单位货物分拨处理成本我们得到了13个候选转运中心的单位货物分拨处理成本。转运中心分拨处理成本表31候选转运中心单位货物分拨处理成本表候选转运中心H（元/吨）石家庄30保定26沧州25邯郸25唐山25天津24衡水24北京30邢台28张家口26廊坊27承德26秦皇岛24（2）在途运输成本本方案中设计的在途运输成本只与所选运输工具及线路长度有关。在途运输成本，其中，为网络中所有运营线路的集合，为其中的一条运输线路，为第条线路上的运行车辆，即车型为的车辆的单位公里运行成本，为此段运输线路的里程。此处考虑的运行成本只考虑车辆的单位公里油耗成本，结合大赛案例中“表76河北快运车辆情况”并参考现行0号柴油价格6元/升，得到了车型为的车辆的单位公里运行成本如表32所示（3）车辆出车固定成本本部分成本主要包括每次出车车辆的折旧、维修费及驾驶员的工资，不同型号的车辆的固定成本不同，模型中我们假设每选定一辆车辆其出车固定成本就已确定。我们在参考现实车辆运营成本得到了河北快运五种车型的车辆出车固定成本如表32所示。表32各种车型成本表车型小型箱式中型箱式箱式重型箱式重型半挂牵引载重量0T3T3T8T8T12T12T17T17T38T单位公里运行成本0781215156192车辆出车固定成本2003504505005504双转运中心模型（1）模型结构运输量需小于相应车辆的最大装载量（2）参数解释网络中既发货又收货的节点集合，为其中一个节点网络中只收货不发货的节点集合，为其中一个节点网络中所有节点集合，为其中一个节点节点的发货总量，两转运中心的集合，、分别为其中的一个转运中心节点的总收货量，节点到转运中心的直线距离节点被指派给转运中心转运中心发往转运中心货物量，它等于所在分区发送到所在分区的货物总量，其中为转运中心所在分区，为转运中心所在分区。（3）模型分析双转运中心“轴辐式”网络的运行成本应由各发货公司将货物运输至相应转运中心，并捎回自身收取货物所发生线路运输成本及相应的车辆固定成本，另外转运中心的分拨处理成本为，转运中心之间的运输成本为及相应的车辆固定成本，转运中心的配送及相应的车辆固定成本为325基于遗传算法的模型求解1基本思路首先从13个节点中选取两个，共有共78种选择，在每一种选择中要将剩余23个节点进行分配又存在种分配选择，最终形成种分配方案，计算量较大，为此我们运用基于遗传算法的VISUALBASIC编程对每一种方案下的分配选择进行搜索直至最佳选择，再与上一方案的最佳分配选择进行比较，最后得到最佳方案。2参数假定初始种群数50个染色体染色体为25个节点组成的各点作为转运中心或者被分配给某转运中心的方案。基因值25个节点分配给转运中心或适应值以运营成本的倒数为方案的适应值。选择次数500次交叉方式单点交叉变异率023VB编程求解核心代码DIMJULIASSINGLEDIMHUOLIANGASSINGLE保存转运中心的个数DIMNUMOFCENTERASINTEGER保存作为转运中心的点的标号DIMNOCENTER1300,13ASINTEGER定义将所有25个点分配给转运中心的方法DIMALIGNDOT50,25ASINTEGER定义各种车辆每公里的油耗费用DIMOILCOST5ASSINGLE定义各种车辆的固定成本DIMCOSTOFCHE5ASINTEGER定义各个城市作为转运中心的固定成本DIMCOSTOFCENTER13ASINTEGER定义当前最优的城市分配方案DIMBESTALIGN25ASINTEGER定义当前群体的适应度函数值DIMSHIYINGDU50ASSINGLE4运行结果图32VB程序运行结果图将25个节点进行编号，4为邯郸，6为天津，程序遍历了78种转运中心选址方案，并在每一种选址方案中搜寻最佳指派方案，用时6分钟，最终得到了以4邯郸，6天津为转运中心，相应各节点指派如上图所示的总运营成本为2893045的最佳方案。通过对编号进行还原得到了“初始轴辐式”方案如表33所示。表33初始“轴辐式”方案表转运中心（轴）分配节点（辐）邯郸石家庄、衡水、邢台、西安、兰州、上海、济南、太原、郑州、银川天津保定、沧州、唐山、北京、张家口、廊坊、承德、秦皇岛、武汉、呼和浩特、沈阳、哈尔滨、长春（5）模型的改进通过对货流量表的分析我们可以发现北京的空调需求量较大，如果从天津转运的话势必造成较大的转运成本，因此将北京指派给邯郸；呼和浩特和银川的货物都来自于天津地区，因此将呼和浩特和银川都指派给天津；武汉、长沙、广州也改指派给邯郸，得到了改进之后的运营总成本27650元。最终得到如图33所示的分配方案。图33“轴辐式”运输网络图326“轴辐式”网络的运营以天津、邯郸为转运中心，将美的空调和原有货物进行混装发往同一节点，提高了车辆实载率，这样在一定程度上，降低了单位货物运输成本，从而可以向美的空调提出低运费报价。网络的整个业务过程分为集货运输和配送运输两个过程，每日由北京、石家庄、衡水、唐山、保定、沧州将货物运送至邯郸或者天津，车辆等待；邯郸、天津对收集来的货物进行分拨，上述公司的车辆捎载自身所需货物并原路返回，邯郸、天津再将货物进行配送运输。另外在“轴辐式”网络中车辆发车时间显得十分重要，它影响到转运中心的分拨处理、运输时间，进而影响整个网络的反应速度，在此我们规定转运中心天津、邯郸最迟分拨时间为2200，装车时间为半小时，得到了转运中心的最迟发车时间；另外我们假定干线车辆运行时间为70公里/小时，根据北京、石家庄、衡水、唐山、保定、沧州到邯郸、天津的距离，我们得到了这些公司每日的最迟发车时间如“班线运营计划表”（表34）所示表34班线运营计划表序号班线最迟发车时间1集货运输北京邯郸北京16302石家庄邯郸石家庄20303衡水邯郸衡水20304唐山天津唐山19005保定天津保定20006沧州天津沧州20007邯郸天津22308天津邯郸22309配送运输邯郸济南223010邯郸郑州223011邯郸武汉、长沙、广州223012邯郸南京、上海、杭州223013邯郸西安223014邯郸兰州、乌鲁木齐223015邯郸邢台、太原223016天津沈阳、大连223017天津长春、哈尔滨223018天津呼和浩特、银川223019天津张家口、廊坊223020天津承德、秦皇岛223033业务流程再造为降低运营成本，整合原有运输网络和美的空调运输网络，我们为河北快运设计了“轴辐式”运输网络，制定了班线运营表，但要保障改造后的“轴辐式”运输网络高效运行，我们还需对河北快运零担业务建立起先进的，标准化的业务流程，保障运输网络的高效运营，提升零担快运业务的核心竞争力。331设计思路图34业务流程优化图我们把网络的高效运营定义为快速、准确、低成本。快速“轴辐式”网络因为增加了中转环节而在一定程度上影响了运输时间，应该实行什么样的方法来弥补“轴辐式”网络带来的运输时间的增加准确“轴辐式”网络增加了转运中心的负荷，货物差错率将会上升，如何保障每一票货物在转运中心的准确分拣并准确地送到每一位收货人的手中低成本班线零担货物运输具有货物量波动较大的特点，在此情况下班线车辆的选择显得异常重要，有效的车辆选择能提高实载率，从而降低运营成本。如何对车辆进行有效选择为解决以上三个问题，实现运输网络的高效运营，我们提出了“信息流先于货物流”的理念，它是指货物在未到达分公司或转运中心时，各节点（业务网点、分公司、转运中心）就知道来的是什么货，有多少，对其进行怎样的操作，收货地是何方，收货人是谁，同时安排好相关车辆进行配载运输。这样就能使各节点提前做好接货、转运准备，提高中转速度；安排适当车辆进行配载运输，提高了车辆实载率，降低运营成本。同时因为已经提前知道了来货信息，就可以降低货物在各节点的差错率。有效地实现了“快速、准确、低成本”的设计目标，保障网络的高效运营。为实现“信息流先于货物流”，我们设计了托运信息处理系统和车辆调度系统，并建立了信息化业务流程来保障它的有效实施。332信息化业务流程图35信息化业务流程图分公司辖下各网点接受货主托运的货物，或上门取件，并在电脑上制作托运单，在规定时间之内将该网点收到的货物托运单信息通过企业内部网传回各分公司。分公司根据各网点的货物信息（数量、种类）安排相应车辆把各个网点的货物1集中运至分公司的仓库，待运。分公司核对货物与先前收到的托运信息，无误后将旗下该公司收到的托运单信息整合成为托运协议清单，并通过企业内部网传回总公司石家庄的托运单处理系统。托运信息系统对收到各分公司的托运信息进行汇总，得到托运信息汇总单。托运信息系统一方面将各分公司的收货信息通过企业内部网反馈给各个分公司，便于其做好接货、仓储、短途配送准备。另一方面将转运中心的转运任务信息通过企业内部网传递给转运中心，使其提前做好接货，分拨准备，减少了转运时间，提高了货物分拨的准确性。车辆调度系统读取托运信息汇总单中信息，根据内部程序得到班线运营计划。班线运营计划指导分公司选择适当的车型，将所集货物2运输至相应转运中心，并将其他公司发往自己公司的货物3沿途捎回。班线运营计划指导转运中心选择适当的车辆将其他各节点所收货物4进行配送运输。车辆调度系统记录并根据货物量及派车情况计算并保存各条班线的实载率，以便于管理者及时调整班线。34托运信息处理系统341设计思路业务流程信息化关键之一就在于对货物信息的处理，零担快运因货物种类多、批量小、收发货地较多而难以进行有效管理，为此我们为河北快运设计了托运信息处理系统，对其零担业务进行有效管理，实现“信息流先于货物流”。342系统概述本系统运用OFFICE办公软件MICROSOFTACCESS2003进行制作。因为ACCESS2003能够满足简单的数据录入、输出报