it绩效考核方案

IT绩效考核方案IT人员绩效考核方案篇二中小型IT公司绩效管理办法10目的为充分调动员工的积极性和责任感，通过上司与员工就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所做的持续双向沟通，帮助上司和员工不断提高工作业绩，促进员工发展，加强团队合作精神，推动公司整体业绩的提升，确保员工、部门和公司绩效目标的实现。20范围适应于公司除总经理以外所有员工的绩效管理。30术语定义31绩效是指在一定的期间，员工的工作表现，包括行为、态度、所散发的潜质等种种因此而产生的对工作直接或间接的结果。32关键业绩指标是指针对相应的岗位所制订的最能反映该岗位绩效水平与绩效结果的指标。33岗位级别标准是指处于该标准的人员应达到的要求与能力，只有该标准达到了，才能拿到该级别的薪资。40工作职责41人事部负责绩效管理流程的制订与修正，负责组织与协助各级员工绩效标准与相关考核指标的制订、协调、沟通与培训；负责与部门经理共同进行各级员工的月/季/年度考核，并对考核过程进行监督与检查；协调、处理考核申诉的具体工作；汇总统计考核评分结果；建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等依据；42部门经理负责下属员工绩效计划、标准的制订与修改，同时与员工沟通，达成一致。负责下属员工绩效结果的考评；43总经理负责绩效管理总体方向与思路的把控；负责总监的绩效考核；负责审核由绩效管理所产生的结果的奖金、福利、分红，员工晋级/晋升等的审批。50绩效管理环节51绩效计划的制订。由高层从上到下逐层分解公司年度目标，根据各岗位性质制订岗位年度/季度绩效考核指标，并下发；岗位员工根据年度/季度指标，于每月初制订月度工作绩效计划与应完成之进度，交由直线经理一份。52每个绩效计划完成之后，员工互相听取工作进度汇报及反馈，同时，针对各种情况，管理者应对各级员工进行绩效辅导与培训，以提高与促进员工在下一个绩效计划中取得更好之成绩。53绩效考核的实施与执行。本公司之绩效考核，主要由上级根据下属的成绩与综合表现，予以评价，进行评等。此考核结果应公开、透明，如果员工认为不满，可及时进行申诉。54绩效沟通，主要采取面谈形式。在每一次绩效考核完成后，每位管理者均须与属下员工进行积极、正面的沟通。55绩效考核结果计算与统计。由人事部对所有员工的绩效结果进行统计汇总，交由总经理审批。56绩效考核结果的运用。60绩效考核61员工试用期考核611员工入职后，按照新入职员工工作进度表，熟悉、了解企业文化，同时开始开展工作，试用期到期前填写转正申请表，交由直属上司。人事部、直属上司针对试用期人员考核表中内容及员工转正申请表上所填内容，进行综合考核评价、总经理批准后执行。一般情况下，员工入职时未约定转正后薪资的，转正薪资在试用期薪资基础上升一个级别，约定了的从其约定。62平时考核621平时考核为定期考核，于每季度末的最后十个工作日内进行，员工直属上司对下属员工季度的实际工作开展情况及学习情况等方面进行评核，形成绩效计划/考核表，参考附件内容。此表中项目的制订依据为员工上一季度中所表现出来的较弱的方面，旨在要求员工逐步提高该些方面。622员工每季的绩效奖金，根据该季度绩效考核结果，且综合当季度公司的业绩，予以核算分配。在当季盈利的情况下，公司将提取工资总额35，向员工发放绩效奖金。如当季度公司出现亏损或无盈利，则不提取该项奖金。623员工每季的绩效考核结果都将作为年终考核/晋级晋升的依据。63员工年终考核/晋级晋升考核631一般情况下，员工在公司连续工作一年或以上，每年将根据其业绩表现进行薪资调整，具体幅度按个人的绩效与考核结果予以确定。632此种考核于每年进行一次，一般定于每年的四月初，主要采用关键业绩指标予以评定。即根据各岗位的性质、要求与特点，拟订最能衡量该岗位的价值之指标，按指标的重要性，确定不同指标的权重。由员工直属上司就各项指标对所属员工进行评定，经总经理审核后予以执行。633各岗位关键业绩指标及其相应标准、权重如下634以上各指标采用五分量表，根据程度的不同，分别为优秀、良好、一般、较弱、弱。可以解释为优秀指该指标100达到甚至超额完成，过程中未出现任何错误；如为难以衡量之指标，如“团队合作”，可根据主考人的主观感觉予以评分，但在被考核者及总经理问及时，需说明正当理由且能使人心服口服，或者在评分表上写明评为此等级的理由（以下等级的评定遵照此条规定）。良好指该指标完成不低于85，且过程中未出现错误。一般指该指标完成不低于70，即使过程中出现小的错误，也能勇于承担责任，并且予以改进。较弱指只完成工作任务的6069，且过程中出现一些错误。弱布置的工作任务未能完成，过程中总是出现错误，不能及时改进。五等代表的分数分别如下优秀考核结果99分以上良好考核结果8599分一般考核结果7084分较弱考核结果6069分弱考核结果60分以下635考核结果执行年度考核时，应综合各季度考核结果，并结合员工年终总结报告及对下年度的工作计划进行评定。评定结果优秀者，晋升一级工资，有特别贡献者，可经总经理特批，当年度晋升两级工资；评定结果为良好者，晋升一级工资；评定结果为一般，当年度不予晋级/晋升；评定结果为较弱或弱，当年度不予晋级，并可根据实际情况，对该员工进行降职、调岗甚至辞退等相关处理。64员工调岗考核同等岗位调动时，由人事部与接受部门经理共同对该员工进行能力、适应性、匹配性等方面进行考核，合格后予以调动。人事部对该员工调动后的空缺岗位及时进行补位。70申诉及其处理被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人事部申诉。总经理是员工申诉的最终处理机构，一般申诉由人事人事部门负责调查协调，提出建议。71提交申诉员工以书面或EMAIL形式向人事部提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。72申诉受理人事部接到员工申诉后，应在3个工作日内做出是否受理的答复；对于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人事部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直属上司进行协调、沟通，不能协调的，上报总经理处理。73申诉处理答复人事部应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人；人事部不能解决的申诉，应及时上报总经理处理，并将进展情况告知申诉人。总经理在接到申诉处理记录后，一周之内就申诉的内容组织调查了解，并将处理结果通知申诉人。80绩效记录保存81部门应在绩效管理的全过程建立相关绩效记录，包括绩效计划/考核表、绩效结果评估表、绩效面谈记录表和绩效改进计划等，绩效考核周期结束后，记录保存到员工档案中。82为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改，若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。83各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员工所属部门经理的批准方可进行。90引用文件与表格91新入职员工工作进度表92转正申请表93试用期人员考核表94绩效计划/考核表95绩效评估结果96绩效评估结果面谈97绩效改进计划篇三IT部门如何绩效考核IT部门如何绩效考核【赛迪网讯】故事还得从2007年7月说起，当时酷暑蒸得人心急火燎，特别是即将来到的年中总结会让信息部主任林恒坐立不安，他在办公室里来回踱步，思绪万千。林恒的思绪回到了2006年底，在天宇汽车零部件集团年底总结会上，总经理万永刚提出随着集团公司业务规模的不断扩大，职能部门的不断完善，员工人数的不断增多，为了进一步加强管理，更有效地激励员工，来年，人力资源部门将实行一套薪酬绩效考核体系，改变过去两年来员工加薪升职无依据的混乱局面。接着，人力资源部主任陈松向与会的各部门领导介绍了由人力资源部门全权负责设计的薪酬绩效考核体系，包括一年考核两次、各项业绩指标、各项能力态度指标、部门内部评价和跨部门评价办法、薪酬的挂钩办法等。其他职能部门的领导听得都啧啧称赞，表示会大力贯彻执行。只有林恒紧皱眉头，暗暗叹气。林恒总觉得这套薪酬绩效考核体系对于自己的信息部门不大适用，但是，他一时又说不出更适合的考核体系，再看总经理和人力资源部主任一副踌躇满志，期待变革的样子，加上其他部门主任的连声附和，他也不好去泼冷水，林恒想还是等实施起来看效果。转眼就过了半年，第一次薪酬绩效考核在2007年6月1日开始了，林恒拿到了人力资源部发过来的绩效考核表，上交期限是6月10日。他把考核表和说明文件都交给了副主任阮光，让他五天之内填好交上来给他复审。阮光一看叫苦不迭“5天林主任，我看来不及啊，这么多指标，还要去翻以前的项目记录，还要一个个面谈我现在手头单子多得哪里有闲功夫忙这个啊。而且，你看这个指标新项目上花了多少时间，老项目上花了多少时间，这个怎么计算得出来。只能毛估了。还有，你看，这个上班迟到、早退的门卡记录指标我们这里也用不上吧”阮光的一通抱怨，正道出了林恒当年暗自叹气时的想法5天以后，林恒翻看阮光交上来的考核表，大家的得分竟然都大同小异，结果自然都是合格。林恒问阮光怎么搞起了平均主义，阮光说“林主任啊，第一，我实在是没有时间一个个面谈，除非让我手上的单子停掉一半，我已经天天加班了；第二，那些指标没几个适合我们部门的，我就不能填得太精确了；再说，我们部门10个人各个都很能干，都很勤奋，表现也都差不多，我们浪费时间在这种条条框框的东西上，还不如多花时间干点实事”到了6月10日，林恒正要亲自把考核表给陈松送去，并把他和阮光的想法和陈松沟通一下，不料陈松自己跑来了。“林主任啊，看在我们老相识的份上，我提前拿过来给你看看”陈松从包里掏出了一叠已经填好的格式略有差异的考核表。林恒拿起来一看，差点气炸。“这个呢是跨部门绩效考核表，是其他部门对你们信息部的评价，你看看，这分数，低于所有部门平均分啊，看看这个服务响应度不及格，那个系统维护故障率高啊”陈松一边指着各个分数一边跟林恒说。“我是先来给你传个信儿，下个月的年中会议上你得想好说辞，还有，最重要的是，下半年得教育你下面的人好好表现啊”林恒终于忍耐不住了“什么服务响应度不高，我们信息部一共就12个人，管整个集团的IT系统，人力不够当然要分主次缓急。你去看看我们的人每天加班加点，东奔西走，结果还落得个不及格太过分了”“哦，这样啊，那年中会议上大家再讨论讨论，让万总再给你们增派人手你别太激动了”陈松见状，匆匆收起所有的考核表，先走了。留下了激动得面红耳赤的林恒。眨眼工夫，就要到开集团年中会议的时间了，万总在之前已经表示很期待这次各部门绩效考核的结果及相关领导的总结，林恒知道这次为了自己的部门和员工，一定要说些什么了。但信息部门的绩效考核，该怎么做考核体系如何更合理（王欣荣）正本清源，科学构建詹伟峰正略钧策管理咨询顾问对于林恒的苦恼，我想只要是身处企业信息化职能部门的负责人，都应该是深有感触的。事实上，它在现代企业中非常普遍有考核表，却不知道怎么考核；平时累死累活，却得不到应有的评价。事实上，要解决上述问题也并不难。结合多年的咨询经验，笔者认为可以从两个层面来分解并探析问题的关键一是找到问题的源头，即明确IT部门自身的职能定位是什么，在企业战略目标体系中的位置如何，因为这是企业进行考核体系设置，考核指标选取的前提；二是找到问题的症结点，即考核体系本身实施过程的问题，因为这是解决考核失效的核心。解决考核的源头问题现代企业IT部门，至少有二大职责，一是信息技术软件在企业内外部的推广使用；二是日常信息系统的安全性、稳定性的维护。更大一点的企业还包括对新的信息技术的研发、创新。但大部分企业的IT部门职能定位为前二大职能。很多人会认为，职责界定很简单，但事实上，这并不然。要真正形成有效的绩效考核指标体系，需要对IT部门职责进行进一步的细化和拆解。而这种细化和拆解，需要进一步考虑到对公司战略目标及年度工作计划的分解。因此，虽然看似公司IT部门日常的职责定义没有什么区别，但如果公司的战略目标转向，或年度工作计划不同，IT部门的工作重心会截然不同，考核的指标提取也会大不相同。比如，一家企业处于刚刚起步阶段，因此，对IT的需求仅仅是导入信息化软件，那么，此时，IT部门的职责定位就是协助对信息化硬件系统的购置、宽带系统的引入，因此，对IT部门的考核也就只需要考虑硬件、宽带引入的及时性、系统的普及率等对应的指标就可以；但如果现在是一家已经非常成熟运用信息化系统的公司，对IT的需求更多的是提高对内外部管理效率的提升、对客户反应速度的提升、对更高软件的开发，那么此时考量IT部门的指标就更多是软件系统的更新速度、软件应用的普及程度、系统的安全性、稳定性等对应的指标。所以，在进行无论是年度或半年度考核，还是季度或月度考核，IT部门负责人都必须首先明确自身的职责定位。通过与公司高层的沟通，对战略目标和年度计划的理解和分解，形成公司高层对IT信息部门年度职责的一致认同。并明确IT部门年度工作计划及工作重心将沿着既定的方向和内容进行，这样就可以大大避免考核的方向性错误，解决考核的源头问题。也就不会出现案例中所述的“那些指标没几个适合我们部门”的问题了。当然，由于IT技术本身具有较高的技术隔离，企业一般员工对于IT技术的理解和应用都属于较低层，因此，对于日常的安全防卫、维护工作，IT信息部门则有必要通过积极的培训和宣导。通过大众化的宣导，让员工建立一些日常电脑防范和维护工作，这样也可以大大减少IT部门本身被囿于一些“鸡毛蒜皮”的“技术”问题，从而可以将更多的人力投入到重要事务上去，这也将大大提升跨部门员工的满意度。就如案例中提到的，对于“华东部的销售部门”的技术培训，就能够通过销售部门内部员工来应答和解决客户提出的问题。这种通过战略目标分解及沟通获取的部门职责考核目标，也将有效引导上级对IT部门年度关键问题的关注，而降低因日常“鸡毛蒜皮”事情引起的不良影响。这也就是我们所说的让领导掌握主要矛盾，忽略次要矛盾。进行科学考核，解决考核构建和实施过程的难题从上述案例中，我们可以看到在整个考核体系设计、实施、反馈过程中，均出现了一系列的问题。一是考核指标提取有问题。案例中我们可以发现，考核表格是人力资源部到年中的时候直接给信息部门，这本身就是问题。科学的考核指标提取和确定是人力资源部和IT部门共同沟通的结果，怎么可能是人力资源部单方面说了算呢绩效考核是公司全体员工的事情，而不是人力资源部一个部门的事情。人力资源部在绩效考核过程中，更多的是组织者和材料收集者的作用，但实际上，我们看到案例中的人力资源部基本完全取代了IT部门的工作，成为了人力资源部下达指标，IT部门负责实施的局面。最终的结果就是，人力资源部凭自己理解设立了考核指标，执行部门对此并不认可，因此，一方面就是执行部门IT部门对人力资源部有意见，另一方面就是应付考核，本来很严肃的绩效评估过程成为走过场。被考核部门IT部门意见大了，人力资源部更是吃力不讨好。这其实是现代企业在绩效考核过程中普遍存在的一个问题。二是考核流程有问题。科学的考核流程应该是首先，通过对公司战略目标，至少应该是年度工作计划进行分解，将当年的工作重心通过高层研讨、决策会议进行明确，并将此分别落实到各个部门，包括IT部门；其次，IT部门再将当年的工作重心，结合自身的日常工作，通过人力资源部的辅导和沟通，最终一起确定当年的考核指标设置以及考核重心；再次，IT部门按照既定的考核指标重心、考核标准在日常工作中进行执行，最后，当一个考核周期结束之后，人力资源部组织各个部门进行综合考评。但从整个案例过程中，我们可以看到，既没有事前的高层决策会议研讨、分解，也没有事中的人力资源部与IT部门之间的沟通、确定，更没有事后考核过程的实施辅导。科学的考核流程，既保证IT部门对年度重点工作的理解和执行，也保障了各个部门之间的良好沟通，不至于到考核周期末了再出现IT部门为应付考核而进行考核，各个部门相互“啃后脚跟”的现象。三是考核沟通和宣导有问题。顺畅的沟通是绩效考核体系成败的关键。对于人力资源部来说，既缺乏考核事前对考核指标、考核体系设置的宣传和引导，也缺乏与相关部门之间的沟通；同时，也缺乏考核过程中的指导和培训；更缺乏在考核结束后的引导、反馈。从案例中，我们可以看到对于考核指标，是人力资源部直接制定的；考核过程中也肯定没有沟通，不然林恒、阮光也不会对考核指标不理解；考核时，也没有看到人力资源部的影子，更多是阮光自己填写完毕，当然阮光也肯定无法严格按照考核表进行打分以及与被考核者进行一一沟通面谈。对于IT部门的负责人林恒、阮光来说，一方面也无法有效理解考核的作用和意义，因为阮光就认为“我现在手头单子多得哪里有闲功夫忙这个啊”，完全没有理解绩效考核的作用和意义；二是也没有可能严格按照考核表要求进行绩效的沟通、反馈，也无法保证考核结果的公平性，因为阮光交上来的考核表“大家的得分竟然都大同小异，结果自然都是合格”。科学的绩效考核管理体系应该是有计划、有辅导、有考核和反馈改进机制的一个闭环，其中人力资源部与IT部门的往复沟通始终贯穿于其中。科学的考核体系构建是希望通过考核这个“工具”达到更好地对公司战略目标、年度计划的理解和执行，保障更高的经营、管理效率，以更好地实现公司战略和年度工作目标，而非为了考核而考核。把握量化指标周真志中国电信安徽公司计划建设部业务主管绩效考核体系是现代企业管理的一个重要组成部分，甚至是核心部分，绩效考核的好坏直接关系到企业员工工作的积极性，进而影响到企业的切身利益，因此，现在好多公司都在引入绩效考核体系，案例中的天宇公司就是其中一例，这是企业发展壮大过程中的必经之路。量化指标是关键一套好的绩效考核体系，是以量化指标为支撑的，量化的指标越多，考核起来就越方便，如果考核指标全部量化了，那么每个人自己都可以根据考核细则计算出自己的得分，这样的绩效考核体系对于那些以计件为主的生产部门比较好操作，但对于偏重管理的部门来说，量化的指标就少，考核起来就比较麻烦，这是当前企业管理中的一个比较普遍的问题。案例中的信息部门，综合其职能来看，IT管理只是其中一个职能，更多的还是IT服务工作，面对的是救火式的故障处理，承担生产方面的职能更多，既然是生产部门，那么可以量化的地方就很多，因此案例中的信息部绩效考核并非像林恒所想象的那样难，在日常的工作中，林恒的信息部还是有很多可以量化的指标。在这里，我可以列举一些我们公司信息部门的几个量化考核指标。第一个量化的指标就是障碍历时，按件考核，就是一个障碍从发生到解决的时长，根据障碍所影响设备的重要性，将障碍分等级处理，等级越高的障碍，其历时指标就越短。这是考核障碍解决及时性的一个关键量化指标，可以很大程度上促进员工处理障碍的紧迫感。第二个指标就是设备运行的故障率，按月考核，规定各种设备每月甚至每年出现故障的次数，超过规定的故障率就要扣分，这个指标可以促进员工加强日常对设备的维护和检查，把一些故障杜绝在萌芽状态，从而减少故障的出现，这也是提升IT部门工作效率的一个关键指标。第三个指标就是服务满意度，由接受服务的部门来打分，根据解决问题的能力、态度、及时性等来确定，这考验的是员工服务意识，沟通能力等多方面素质。第四个指标就是根据公司实际情况，按月制定好部门的阶段性主要工作目标，并将阶段性目标分解到个人，按月考核落实。部门的目标是公司目标的组成部分，完成好这些目标是对其他部门的支撑。以上只是简单列举几个量化指标，只要深入分析自身的工作特点，还是可以发掘一些能量化的指标，这是绩效考核的基础。IT支撑是保障有了量化的指标还不够，要有好的IT支撑系统，才可以将量化的指标IT化。对于IT支撑的问题，这不仅仅是绩效考核本身的IT系统，而是一整套的支撑系统，比如针对障碍历时，应该有个简单的障碍申告系统，业务部门发现了故障，应通过障碍申告系统申告故障，IT服务部门接收障碍并处理，待处理结束后反馈障碍，这样障碍历时就很清楚，就无法改变，考核时数据提取就方便，解决了考核的公正问题。当然，绩效考核本身的IT系统也很重要，每月的主要工作要进入绩效考核系统，根据工作完成情况随时反馈提交工作进