某某集团集团战略发展规划报告（可编辑）

1111111同时，安粮在集团战略的基础上，针对各个战略业务单元需要更加明确与细致的划分资源投入集团层面业务层面使命愿景集团战略目标集团战略业务组合核心能力资源匹配业务单元战略业务单元战略重点产品客户盈利模式目标业务组合已经确定核心竞争力在发展中培养资源匹配使命愿景战略目标集团战略重点一、战略管理平台之战略决策体系（2/3）安粮集团战略决策体系中资源投入重点战略方针资源投入集团战略贸易物流房地产业务产融结合，多元化发展基于现状，稳步发展资源倾斜，具体业务有进有退稳健发展，保持每年适量的土地储备重点进攻，将其发展成支柱业务金融业务其他机会型新业务资源整合，谨慎投资，资本运作循序渐进，注重核心能力的建设多方尝试，相机而动管控方式建议转型业务运营管控型，一般业务财务管控型财务管控型战略设计型战略控制型有主有次，在稳定和维持贸易业务的同时大力发展房地产与金融业务前期论证研究，规划进入方式一、战略管理平台之战略决策体系（3/3）计划预算体系安粮集团的战略目标和经营目标都必须通过一系列的项目计划（预算）和经营计划（预算）加以实现，也就是计划/预算控制模式战略规划期望目标市场环境战略战略目标战略计划与预算通过项目来实现战略控制经营目标经营计划与预算由单位来实现实施控制一、战略管理平台之计划预算体系（1/3）职责划分战略规划战略实施计划预算制定实施/执行分析/评估战略发展委员会董事会战略发展部资金结算中心总部其他职能部门子公司讨论审议和批准讨论审议和批准讨论审议和认可审阅月度/季度计划/预算执行情况审查计划/预算得执行报告并做相应指示主持具体的研讨和制定工作主持制定计划/预算批准编制总体计划/预算定期系统了解集团公司年度计划执行情况并及时向董事会报告重要信息协助起草月度/季度/年度计划执行偏差分析报告参与研讨分析制订相应的财务实施计划本部门预算编制集团总体计划/预算对计划/预算的执行情况从财务数据方面进行监控，并及时向总裁办公会报告重要信息起草预算计划月度/季度执行偏差分析报告参与研讨分析参与相关部分制定本部门计划/预算草案财务部及最高管理层协商并根据要求修订确保本部门计划预算执行及时说明计划/预算执行出现困难的原因本部门计划/预算执行情况初步分析、判断参与研讨分析参与相关部分制定本部门计划/预算草案财务部及最高管理层协商并根据要求修订确保本部门计划预算执行及时说明计划/预算执行出现困难的原因本部门计划/预算执行情况初步分析、判断内容周期/特点战略目标经营额利润、资产收益率等实现目标的战略方针如何实施战略规划的细化方案包括资源分配框架对多种方案进行分析并作出决策明确年度量化目标和任务计划经营额、利润、现金流、应收帐款周期、库存周期等具体的年度资源分配各业务单元及职能部门实施执行预算计划并定期做总结汇报对预算计划的执行情况进行分析和评估建议采取有关措施改进实施或调整预算计划任何部门/个人都可提出战略设想没有严格的时间性可以长期保持不变，不过一旦市场环境的某些要素发生变化，就要调整非系统性明确的时间性通常35年系统性、程式性框架的分析和讨论多于定量的细节的东西围绕项目或业务活动通常以年度为单位每年9月份开始制定下一年度以战略实施计划为框架来制定围绕责任中心部门每季度或每月至少每季度一次计划/预算控制的机制安粮集团战略的实施需要分解到年度经营计划中。一般根据上一年度实际业绩，按照战略规划及市场实际提出年度总指标及分解指标，由上至下根据要求指标提出计划、预算；由上至下进行质询和平衡，最终达成一致一、战略管理平台之计划预算体系（2/3）总部下达初步的期望指标子公司制定部门计划及财务目标汇总质询谈判修正子公司计划批准子公司计划季度经营业绩考核及半年度计划修订根据集团战略规划制定集团财务业绩目标分解、制定各子公司的期望财务指标提供各子公司必要的技术协助及指导设立本子公司经营预算计划目标；直接领导子公司的经营预算计划在子公司负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标、起草经营预算计划批准本部门计划；呈报集团总部汇总子公司计划；发现其计划中之潜在问题及缺口，汇报集团领导；进行敏感性分析，提出初步调整建议对主要子公司计划逐一质询参与质询会，以提供集团领导分析及技术支持陈述本部门经营预算计划按需要参与质询会如有必要进一步质询协高；批准计划汇总修正过的子公司计划，确保集团目标的实现最后确定成文、形成考核依据修正子公司计划每季度进行子公司逐步考核；在实际业绩和计划差异过大时进行预每月就子公司计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异按需要参与考核会汇报本子公司业绩为考核会准备材料总裁战略发展委员会战略发展部、资金结算中心子公司子公司财务计划部门安粮集团可通过经营预算计划程序与流程来组织实施经营计划总裁批准质询会述职会/考核会一、战略管理平台之计划预算体系（3/3）产品的盈利能力利润中心的盈利能力报告体系安粮集团在日常经营管理中通过有效的管理报告对下属各子公司的经营管理活动进行日常监控，而有效的管理报告包括产品和利润中心（子公司）的盈利能力等产品A产品B产品C经营A经营B经营C控股五年计划年度经营计划损益表资产负债表现金流量表投资计划实施情况SBUASBUBSBUC国内工厂A工厂B控股国外工厂C当月实际与计划的偏差绝对值/百分比与上年同期的增量当年实际与计划的偏差绝对值/百分比与上年同期的增量定量数据一、战略管理平台之战略监控与考核体系（1/2）并通过季度/半年度经营分析会议与各产业单元负责人述职会议，辅以绩效考核机制，从而对集团下属企业产生影响，同时通过会议可以使各个产业之间建立一个信息的交流与沟通平台通过经营分析会议与述职会议，使得集团整体经营状况能够在企业内部得到广泛的认知，让更多的中层骨干能从更高和更宏观的角度上理解与审视企业的发展在会议过程中，能够集思广益，自然而然的增进各个子公司之间的业务联系，从而也能促进不同产业之间的关联效应配合绩效考核机制，能使各子公司负责人明确认知集团总部的战略措施与管理政策，强化集团总部的权威与管控能力主要内容上季度或上半年集团经营状况总结与分析各产业、各子公司战略实施状况分析总部职能部门负责人工作汇报次季度、下半年经营工作安排专项议题商讨季度/半年度经营分析会议主要内容本公司季度或半年度经营工作汇报与分析下季度或半年度工作计划针对企业经营管理参与探讨与提出建议职责履行状况和个人进步各子公司负责人述职会议一、战略管理平台之战略监控与考核体系（2/2）业务管理组织结构多元化集团总部对下属各个战略业务单元的影响与掌控，使互不相关而又同属一个集团的各个业务有机联系，除了战略管理之外，往往与集团总部业务管理部门的设置与运作紧密相关更多的依赖于领导者个人决策业务直接管理领导团队在专业化参谋部门的支持下通过业务管理部门管理业务间接管理战略业务单元经营层组织体系转变单体企业的工厂式管理方式多元化集团的管理方式业务集权合理授权多元化集团与单体企业的管理方式在很大程度上体现在多元化集团中由于业务种类的增多，领导者做决策时更需要专业化的参谋部门支持同时根据业务组合战略与资源投入策略，设置相应的业务管理部门，通过计划预算体系、业务经营分析会议与各产业单元负责人述职会议来影响与监控战略的实施效果欠缺参谋部门及业务管理部门的支持与配合是单体企业转向集团型企业之后总部管理虚化的重要原因一、战略管理平台之管理组织架构（1/2）安粮集团组织结构发展初步建议董事会秘书处董事会薪酬委员会董事会项目评审委员会董事会审计监察委员会董事会预算委员会人力资源部投资发展部总裁办公室财务/资金结算中心信息中心审计部股东会董事会经营层监事会安粮国际安粮实业安粮兴业安粮地产董事会战略发展委员会业务决策系统业务支持系统业务控制系统业务运营系统品牌管理专员建议在合适时机成立品牌推广部强化集团战略和投资管理功能夯实集团人力资源部门的实力，建立集团人力资源库在财务部下设立资金结算中心对集团资金进行统一管理设立强力审计部门，除注重财务审计外，更加突出管理审计品牌管理在短期内可挂靠在总裁办公室下，条件成熟时单独设立品牌推广部战略发展部一、战略管理平台之管理组织架构（2/2）国际最佳管理实践中企业几种结算方式的比较结算模式权利安排效果功能集团关系组织形式银行关系技术支持统收统支高度集中完全控制僵硬存放现金作为集团职能部门职能式紧密手工操作拨付备用高度集中适当灵活报销中心作为集团职能部门职能式紧密手工操作结算中心集权与分权结合资金均衡结算中心贷款中心现金调控中心作为集团职能部门产业子集团制半紧密通过银行网络或集团内部网内部银行集权与分权结合银行化管理，资金使用高效结算中心贷款中心集团货币发行中心作为集团职能部门产业子集团制半紧密通过银行网络或集团内部网财务公司分权完全市场化管理投资中心信息中心筹资中心独立法人实体非银行的金融机构松散的财务公司与银行或其他金融机构联网资金集中管理是实现集团整体价值最大化，提高资金利用效率,控制资金流向的有效手段，国际国内大型集团一般都会采取资金集中管理模式。二、战略管理抓手之一资金集中管理从目前安粮集团的实际出发，短期而言应首先迅速建立起集团层面的资金结算中心，使之成为集团实施战略管理的核心抓手之一。长期发展来看，集团未来在满足条件的前提下可尝试申请成立财务公司，在更大的平台上行使集团的战略投资功能。二、阶段一资金集中管理之资金结算中心（1/2）资金结算中心运作基本特点资金结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效率的服务机构。结算中心帮助企业集中管理各子公司的现金收入和支出。子公司收到现金后就直接转帐存入结算中心在银行开立的帐户。当需要资金的时候，再进行统一的拨付。资金结算中心属于集团内部的服务机构，是资金管理的职能部门，不以盈利为目的，这是它和财务公司的本质区别。它的重点是服务，为集团企业服务，在本质上类似于我国80年代流行的企业“内部银行”。资金结算中心的主要任务是为集团成员企业办理资金结算和融通。这里的资金结算包括现金结算和转帐结算，资金融通包括以企业集团名义进行的外部资金融通和在集团成员企业之间的内部资金融通。提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。资金集中管理模式各成员单位分别在资金结算中心开立内部账户，结算中心集中各成员单位的资金后，以企业总机构作为法人单位在银行开立总账户；结算中心对总账户下各成员单位的资金作为分账户进行管理，负责资金支付的具体操作。账户集中管理模式即结算中心规定各成员单位在指定银行开立账户，并和银行签订协议，由结算中心对上述账户进行统一管理。资金结算中心的作用提高资金运作的安全性和稳健性，防范金融风险企业通过结算中心，对成员单位分散的资金实行集中管理，统一筹措、协调、规划、调控资金，有利于加强内部管理，及时掌握资金流向，有效地监督和控制所属单位的业务运作，这对确保资金安全稳健运作，防范金融风险起到了积极的作用。提高资金运作的规范性，防范经营风险结算中心通过制定严密的内部控制制度、资金管理规定和业务操作规定，加强资金规范有序地运作，能够避免因分散管理在资金投向控制、筹措管理、对外担保等内部控制的无序性和盲目性，而给企业带来内部经营风险。盘活了存量资金，提高资金的使用效益结算中心集中分散的资金，充分发挥资金的规模效益，不仅确保企业各成员单位正常的生产经营，而且通过利用资金的整体规模，降低财务费用，从而提高了经济效益，增加了企业的利润。加强了企业的现代化管理资金结算中心的成立，促使企业通过资金管理加强企业管理，促进企业规范有效运作，提高企业现代化管理的程度。二、阶段一资金集中管理之资金结算中心（2/2）二、阶段二资金集中管理之财务公司（1/5）通过在安粮集团层面成立财务公司来进行综合的资金调配和使用。根据2006年12月28日修订的企业集团财务公司管理办法的决定相关条款，一方面安粮集团可以在更大的操作空间内进行投资理财活动，另一方面还可以方便地吸收和利用下属产业子集团的存款并通过内部放贷的形式进行新产业投资和支持其他实业运营。第二十八条财务公司可以经营下列部分或者全部业务（一）对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务；（二）协助成员单位实现交易款项的收付；（三）经批准的保险代理业务；（四）对成员单位提供担保；（五）办理成员单位之间的委托贷款及委托投资；（六）对成员单位办理票据承兑与贴现；（七）办理成员单位之间的内部转账结算及相应的结算、清算方案设计；（八）吸收成员单位的存款；（九）对成员单位办理贷款及融资租赁；（十）从事同业拆借；（十一）中国银行业监督管理委员会批准的其他业务。第二十九条符合条件的财务公司，可以向中国银行业监督管理委员会申请从事下列业务（一）经批准发行财务公司债券；（二）承销成员单位的企业债券；（三）对金融机构的股权投资；（四）有价证券投资；（五）成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁。二、阶段二资金集中管理之财务公司（2/5）财务公司的运作特点1业务范围广泛，但以企业集团为限财务公司是企业集团内部的金融机构，其经营范围主要限于企业集团内部，主要是为企业集团内的成员企业提供金融服务。财务公司的业务包括存款、贷款、结算、担保和代理等一般银行业务，还可以经银监会批准，开展证券、信托投资等业务。2资金源于集团、用于集团，对集团公司的依附性较强3接受企业集团和银监会的双重监管4坚持服务与效益相结合、服务优先的经营原则财务公司的资金来源主要有两个方面一是由集团公司和集团公司成员投入的资本金，二是集团公司成员企业在财务公司的存款。财务公司的资金主要用于为本集团公司成员企业提供资金支持，少量用于与本集团公司主导产业无关的证券投资方面。财务公司是企业集团内部的金融机构，其股东大都是集团公司成员企业，因而其经营活动必然受到集团公司的监督。同时，财务公司所从事的是金融业务，其经营活动必须接受银监会监管。财务公司作为独立的企业法人，有其自身的经济利益，但由于财务公司是企业集团内部的机构，且集团公司成员企业大都是财务公司的股东，因此，财务公司在经营中一般都应较好地处理服务与效益的关系，在坚持为集团公司成员企业提供良好金融服务的前提下，努力实现财务公司利润的最大化。未来在条件允许的情况下，安粮集团可申请组建集团财务公司，使之不单单发挥资金的统一调度和管理，更加综合地发挥集团金融服务职能、资源配置职能和资本控制职能二、阶段二资金集中管理之财务公司（3/5）金融服务职能通过自身网络或通过银行体系创造支付手段，为本企业运行和经济发展提供便利顺畅的交换媒介和支付系统通过调剂资金余缺和对外融资，可以拥有一定比例长期稳定资金来源用于长期贷款，从而有效地解决借贷双方在期限要求上的矛盾和不对称，变短期资金为长期资金，在保证实现短期流动性要求的同时，满足企业或个人对长期贷款的需要财务公司的金融服务围绕本企业的发展战略进行，以集团规模经济的实现为最高目标；要兼顾集团的产业特性及集团企业、客户特点进行，使其服务体现专业优势资源配置职能财务公司的经营过程是对具有竞争性的客户进行选择的过程，从而将资金投放到技术先进、具有发展潜力和预期收益较高的企业和部门财务公司根据价格机制来融通资金，有助于将资金从低效企业转移到高效企业通过成为集团“看得见的管理之手”来弥补“看不见的市场之手”进行资源配置；通过金融服务创新来创造和引导市场。资本控制职能为集团提供下属企业的动态信息，控制它们的行为关注成员企业经营状况及信誉，防范贷款和投资风险执行集团的资金控制政策财务公司将成为安粮集团的金融中心、信息中心、投资中心和人才中心金融中心人才中心信息中心投资中心通过财务公司与集团成员相互持股和控股（产权渗透），实现产业资本和金融资本的结合，使集团各成员之间形成以资本为纽带的各种密切合作关系，充分发挥其金融职能和管理职能通过财务公司收集和掌握各种国际国内的经济信息、各种方针政策、法律法规、利率汇率及经济运行状态，为集团各成员企业融资投资活动提供重要参考财务公司应该为安粮集团及成员企业筹集资金，并投入到关系集团长远发展的具有深远意义的重大项目上，增强后劲，获取持续投资回报合理安排融资成本及资本结构，确保资产负债率和资金链健康凭借内外部信息优势、理财优势，帮助投资主体开展咨询评估，参与企业的投资决策，当好参谋由于财务公司从事业务的复杂和全面性，从业人员应具备良好的理财素质，具备金融、投资、证券及财会等业务适应，具有独立解决问题的能力和勇于开拓的魄力，随业务的发展，财务公司将会成为集团的人才中心二、阶段二资金集中管理之财务公司（4/5）财务公司可充分利用其金融混业经营的优势构筑与其它业务的协同效应资金协同业务协同信息协同市场协同人才协同无形资产协同公司其他产业如贸易物流、房地产等成员企业将财务公司做为指定存款机构充分利用财务公司的多种金融经营权，如与贸易服务公司合作开展接收汇，发行可转债，参与资本市场定向增发等共享行业、竞争对手和客户信息，降低信息成本，提高决策质量，把握市场机会在未来金融自由化前提下，利用销售渠道、客户资源和营业网点交叉销售金融产品，服务对象不限于集团内部通过人才流动、共享方式利用稀缺的金融投资类高级人才、行业经验和专业技能统一宣传和公众界面管理，各种业务共享品牌形象、知名度、信用度等无形资产二、阶段二资金集中管理之财务公司（5/5）二、附财务公司的成立条件（1/4）2006年12月28日修订的企业集团财务公司管理办法的决定（第二章机构设立及变更）中规定第六条设立财务公司，应当报经中国银行业监督管理委员会审查批准。财务公司名称应当经工商登记机关核准，并标明“财务有限公司”或“财务有限责任公司”字样，名称中应包含其所属企业集团的全称或者简称。未经中国银行业监督管理委员会批准，任何单位不得在其名称中使用“财务公司”字样。第七条申请设立财务公司的企业集团应当具备下列条件（一）符合国家的产业政策；（二）申请前一年，母公司的注册资本金不低于8亿元人民币；（三）申请前一年，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于30；（四）申请前连续两年，按规定并表核算的成员单位营业收入总额每年不低于40亿元人民币，税前利润总额每年不低于2亿元人民币；（五）现金流量稳定并具有较大规模；（六）母公司成立2年以上并且具有企业集团内部财务管理和资金管理经验；（七）母公司具有健全的公司法人治理结构，未发生违法违规行为，近3年无不良诚信纪录；（八）母公司拥有核心主业；（九）母公司无不当关联交易。外资投资性公司除适用本条第（一）、（二）、（五）、（六）、（七）、（八）、（九）项的规定外，申请前一年其净资产应不低于20亿元人民币，申请前连续两年每年税前利润总额不低于2亿元人民币。第八条申请设立财务公司，母公司董事会应当作出书面承诺，在财务公司出现支付困难的紧急情况时，按照解决支付困难的实际需要，增加相应资本金，并在财务公司章程中载明。二、附财务公司的成立条件（2/4）第九条设立财务公司，应当具备下列条件（一）确属集中管理企业集团资金的需要，经合理预测能够达到一定的业务规模；（二）有符合中华人民共和国公司法和本办法规定的章程；（三）有符合本办法规定的最低限额注册资本金；（四）有符合中国银行业监督管理委员会规定的任职资格的董事、高级管理人员和规定比例的从业人员，在风险管理、资金集约管理等关键岗位上有合格的专门人才；（五）在法人治理、内部控制、业务操作、风险防范等方面具有完善的制度；（六）有符合要求的营业场所、安全防范措施和其他设施；（七）中国银行业监督管理委员会规定的其他条件。第十条设立财务公司的注册资本金最低为1亿元人民币。财务公司的注册资本金应当是实缴的人民币或者等值的可自由兑换货币。经营外汇业务的财务公司，其注册资本金中应当包括不低于500万美元或者等值的可自由兑换货币。中国银行业监督管理委员会根据财务公司的发展情况和审慎监管的需要，可以调整财务公司注册资本金的最低限额。第十一条财务公司的注册资本金应当主要从成员单位中募集，并可以吸收成员单位以外的合格的机构投资者的股份。本条所称的合格的机构投资者是指原则上在3年内不转让所持财务公司股份的、具有丰富行业管理经验的战略投资者。财务公司的股东资格应当符合中国银行业监督管理委员会的有关规定。第十二条外资投资性公司设立财务公司的注册资本金可以由该外资投资性公司单独或者与其投资者共同出资。第十三条财务公司从业人员中从事金融或财务工作3年以上的人员应当不低于总人数的三分之二，其中从事金融或者财务工作5年以上人员应当不低于总人数的三分之一。曾任国际知名会计师事务所查账员、电脑公司程序设计师或系统分析员，或在国际知名资产管理公司、基金公司、投资银行、证券公司相关业务和管理岗位上工作过的专业人员，如果具有2年以上工作经验，并经国内相关业务及政策培训，则视同从事金融或财务工作3年以上。二、附财务公司的成立条件（3/4）第十四条设立财务公司应当经过筹建和开业两个阶段。申请筹建财务公司，应当由母公司向中国银行业监督管理委员会提出申请，并提交下列文件、资料（一）申请书，其内容应当包括拟设财务公司名称、所在地、注册资本、股东、股权结构、业务范围等。（二）可行性研究报告，其内容包括1母公司及其他成员单位整体的生产经营状况、现金流量分析、在同行业中所处的地位以及中长期发展规划；2设立财务公司的宗旨、作用及其业务量预测；3经有资质的会计师事务所审计的最近2年的合并资产负债表、损益表及现金流量表。（三）成员单位名册及有权部门出具的相关证明资料。（四）企业集团登记证、申请人和其他出资人的营业执照复印件及出资保证。（五）设立外资财务公司的，需提供外资投资性公司及其投资企业的外商投资企业批准证书。（六）母公司法定代表人签署的确认上述资料真实性的证明文件。（七）中国银行业监督管理委员会要求提交的其他文件、资料。第十五条财务公司的筹建申请，经中国银行业监督管理委员会审批同意的，申请人应当自收到批准筹建文件起3个月内完成财务公司的筹建工作，并向中国银行业监督管理委员会提出开业申请，同时提交下列文件（一）财务公司章程草案；（二）财务公司经营方针和计划；（三）财务公司股东名册及其出资额、出资比例；（四）法定验资机构出具的对财务公司股东出资的验资证明；（五）拟任职的董事、高级管理人员的名单、详细履历及任职资格证明材料；（六）从业人员中拟从事风险管理、资金集中管理的人员的名单、详细履历；（七）从业人员中从事金融、财务工作5年及5年以上有关人员的证明材料；（八）财务公司业务规章及风险防范制度；（九）财务公司营业场所及其他与业务有关设施的资料；（十）中国银行业监督管理委员会要求提交的其他文件、资料。二、附财务公司的成立条件（4/4）第十六条财务公司的开业申请经中国银行业监督管理委员会核准后，由中国银行业监督管理委员会颁发金融许可证并予以公告。财务公司凭金融许可证到工商行政管理机关办理注册登记，领取企业法人营业执照后方可开业。第十七条财务公司根据业务需要，经中国银行业监督管理委员会审查批准，可以在成员单位集中且业务量较大的地区设立分公司。财务公司的分公司不具有法人资格，由财务公司依照本办法的规定授权其开展业务活动，其民事责任由财务公司承担。第十八条财务公司根据业务管理需要，可以在成员单位比较集中的地区设立代表处，并报中国银行业监督管理委员会备案。财务公司的代表处不得经营业务，只限于从事业务推介、客户服务、债权催收以及信息的收集、反馈等相关工作。第十九条财务公司申请设立分公司，应当符合下列条件（一）确属业务发展和为成员单位提供财务管理服务需要；（二）财务公司设立2年以上，且注册资本金不低于3亿元人民币，资本充足率不低于10；（三）拟设立分公司所服务的成员单位不少于10家，且上述成员单位资产合计不低于10亿元人民币，或成员单位不足10家，但成员单位资产合计不低于20亿元人民币；（四）财务公司经营状况良好，且在2年内没有违法、违规经营记录；第二十条财务公司的分公司应当具备下列条件（一）有符合本办法规定的最低限额的营运资金；（二）有符合中国银行业监督管理委员会规定的任职资格的高级管理人员；（三）有健全的业务操作、内部控制、风险管理及问责制度；（四）有符合要求的营业场所、安全防范措施和与业务有关的其他设施；（五）中国银行业监督管理委员会规定的其他条件。集团战略管理的最终决定要素是人，故结合安粮集团的战略需求和目前集团管理实际，人力资源管理模块必须作为支撑集团未来战略实施的关键性要素三、战略管理抓手之人力资源战略管控（1/5）目前，安粮集团尚未能将人力资源提高到战略层面高度来审视基本缺乏投入不足或效果不好现在的主要工作人力资源战略规划职业生涯设计招聘薪酬与激励设计绩效考核人事档案职称评定工资管理劳动合同管理战略性工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，难以参与高层管理，成为高层管理者的决策参谋培训事务性工作占据大量的时间和精力员工访谈人力资源部主要工作实质上还是过去国有企业人事科的内容，也就是算算工资表，管管档案三、战略管理平台之人力资源战略管控（2/5）人力资源各项管理职能的不足，导致其难以形成一个良性循环，无法为公司发展提供有力的支持不能做到吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才缺乏详细的人力资源规划，不能招聘到合适人才企业迅速发展，人才相对短缺，公司自已组织的培训几乎没有激励手段单一，薪酬结构不合理造成员工的不公平感组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确规划招聘薪酬激励工作分析培训发展绩效考核缺乏对于员工个人绩效的考核，不能建立组织目标和个人目标的有机联系故未来安粮集团一定要把人才培养作为战略的一个组成部分安粮集团接班人管理体系方案设计高级人才的考核与选拔部门程序发现和跟踪人才年中考核继续跟踪年度考核归档选拔人力资源部业务单元/子公司领导层最高管理层业务单元/子公司人事处利用工作机会发现人才，并保持个人接触，多侧面了解建立和维护人才库，跟踪记录库内人员的工作业绩及调查了解其领导才能发现本单位人才，保持个人接触，并向总部人才库推荐跟踪记录本单位有关人员的工作业绩并多侧面了解其发展潜力召开考核会议，对有关人员的表现和潜质进行分析和评价准备有关考核资料，更新人才库有关记录和数据参加考核会议，并提出意见与有关人员保持接触，进一步了解，并发现新人才跟踪了解有关人员业绩及调查了解其领导才能的表现与本单位有关人员保持接触，进一步了解并发现新人才跟踪了解有关人员工作业绩及发展潜力召开年终考核会议，对有关人员的表现全面评价，评估其晋升有关岗位的潜力准备考核会议材料，整理考核会议的结果并按规定准备反馈材料及制定奖励报酬的方案参加年终考核会议，并提出意见选拔充实有关领导岗位或批准给予奖励报酬对有关人才重新归档，更新人才库三、战略管理平台之人力资源战略管控（3/5）用以下框架确定人力资源战略人力资源管理系统实施计划人力资源各个模块职能策略人力资源管理的核心目标对人力资源的要求公司战略目标到达的行业地位和财务目标人力资源工作方面的关键要素协同实现各个模块功能的整体具体行动安排各个模块的可能的选择人力资源工作必须达到的境界华彩咨询人力资源战略设定框架安粮战略规划的实施必须通过人力资源规划来保障实施三、战略管理平台之人力资源战略管控（4/5）通过人力资源规划建设安粮核心竞争力使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么组织业务流程“我们必须在哪些方面做的更优秀”核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触“员工的行为方式是否正确”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工”战略核心能力“我们如何展开竞争”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务”示例三、战略管理平台之人力资源战略管控（5/5）安粮集团发展历史简要回顾安粮集团发展面临的主要挑战安粮集团内部的资源能力分析安粮集团未来战略模式分析安粮集团发展战略规划安粮集团的基本战略安粮集团的发展战略各产业板块的基本战略和发展战略概述安粮集团战略管理体系搭建一个平台，两个抓手安粮集团战略实施路线图建议目录安粮集团战略未来五年“双轨”路线图业务线管理线2008年厘清集团未来战略发展思路和业务模式选择，完成目前各业务板块清晰划分和定位从集团战略和强化母子公司管控角度出发明确未来集团组织建设的方向和重点硬实力塑造阶段目前起点目前起点硬实力塑造阶段2010年目前已明确划分的各业务板块在各自领域内努力做大做强，并尝试彼此间的战略互动和业务合作，通过不断磨合总结经验主要通过集团层面综合的战略规划来调配和实现各业务板块间的合作和互动，尝试推动集团的母合效应，实现利润放大集团开始构建并通过资源的导入着力强化和健全四大管控功能，实现“抓两头，带中间”战略管控（集团投资管理、业务筛选）、财务管控（资金集中管理、财税筹划）、审计（强势审计部，突出管理审计）和HR管控（专业化团队、人力资源库）72013年软实力塑造阶段软实力塑造阶段贸易、地产、金融等业务板块在集团横向战略下充分互动，资源共享，实现真正意义上的产融结合，发掘深层次价值战略、财务、审计和HR四大功能已能充分发挥战略管控功能，集团强势总部的地位树立并巩固这一阶段，集团层面将重点综合强化品牌、IT、文化和行政等职能，使之在各业务扩展和集团管控中扮演越来越重要的软实力角色各主要业务板块已奠定各自的行业地位，成为安粮集团的利润中心；同时通过与集团总部的接口循环实现集团利润倍增总部六大中心功能具备投资融资中心、产业监控中心、服务支持中心、宏观调控中心、价值创造中心和制度输出中心持续不断的提升战略管理能力，建立健全组织架构、管理制度和管理机制强强携手共创双赢CHINACO1国际市场的贸易摩擦可能增多，外资进入的速度可能趋缓，产业增长将更多地依赖于国内市场11只有正确地发现问题，才能成功解决问题，才能突破瓶颈，沿着正确的方向实现跳跃式发展。安粮集团集团应当考虑在未来若干年内将下属的优质资产上市，以每个业务版块均有不少于一家上市企业为目标经营发展的需要公司上市不仅以低成本筹措了大量资本金，上市公司本身所具有的巨大品牌价值、广告效应和信誉水平，也有利于公司的业务开拓、产品销售，与境内外投资者、政府部门和金融机构的合作往来，以及通过资本市场实现收购兼并快速扩张。行业竞争的需要随着竞争加剧，迫切需要大量资金扩大业务规模、改造现有营销网络以及研制开发新产品，巩固在行业中的领先地位。低成本筹资的需要通过证券市场筹资，首次筹资即可顺利实现筹资数亿元的目标，且以后可根据实际需要发行新股或债券等再次筹资。发行债券筹资，需还本付息上市的利益合并整体上市“买壳”上市母子公司上市纵向剥离股份制上市整体上市优良资产剥离上市上市的几种备选形式可以选择的上市地点国内主板如“东方通信”、“特发信息”香港创业板如“交大慧谷”、“长江生命科技”香港主板如“海螺水泥”、“中银国际”美国纽约交易所或NASDAQ市场如“新浪”、“网易”、“衮州煤业”美国OTC市场如“中贸网”、“蓝点”其他国家的证券市场如伦敦上市的“江西铜业”目录安粮集团发展历史简要回顾安粮集团发展面临的主要挑战安粮集团内部的资源能力分析安粮集团未来战略模式分析安粮集团发展战略规划目录愿景的顺利实现基本战略我们是什么我们将成为什么现有业务的处置发展维持收缩利润核心业务成长业务未来业务发展战略资源的配置、业务三层级的构建职能战略内外部价值链的优化利润利润供应商客户其他外部协作伙伴提出要求支持战略假设核心竞争力的持续提升经营战略各业务单元如何开展竞争如何竞争在时间上如何把握在哪里竞争华彩“四层级战略”模型安粮集团发展历史简要回顾安粮集团发展面临的主要挑战安粮集团内部的资源能力分析安粮集团未来战略模式分析安粮集团发展战略规划安粮集团的基本战略安粮集团的发展战略各产业板块的基本战略和发展战略概述安粮集团战略管理体系搭建一个平台，两个抓手安粮集团战略实施路线图建议目录使命、愿景和发展哲学是公司战略思考的高度浓缩和表现愿景发展哲学使命愿景说明我们的企业是什么，将要成为什么愿景不是一种新的思想，而是大家共同的愿望和公司决策的基础使命说明公司存在的意义和根本理由是什么阐明目的回答为什么回答作为集团的一员在集团发展过程中要作出什么成就明确方向界定范围发展哲学是企业发展战略模式的内在逻辑和隐藏规律发展哲学指导发展战略模式的细化，对战略进行分解和措施构想方向意义方法什么是基本战略企业使命是企业基本的、长期的存在原因，清晰地表明企业为什么存在使命设计原则愿景发展哲学使命体现企业存在的社会价值和意义符合员工的价值观能够衡量员工的价值能够贯穿于整个企业说明大家在公司工作的目的（除了有权力,赚钱之外）安粮集团的使命我们致力于打造一个优秀的企业，为国家创造价值，为员工创造空间安粮集团的使命愿景是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求愿景发展哲学使命愿景设计原则至少10年不会改变，在设定期限内可以实现明确公司的方向能够衡量企业的价值能够贯穿于整个企业愿景是战略与文化的交集愿景体现了一个企业的梦想愿景体现的是一种征服世界的野心安粮集团的愿景成为以贸易为基石、以金融运作为平台、以实业整合为支撑的卓越的国际化企业集团安粮集团的愿景发展哲学是对企业战略实现路径和方法的核心思考安粮集团发展哲学愿景发展哲学使命安粮集团的发展哲学（1/3）未来五到十年是安粮集团实现跨越发展的转型阶段。我们要深刻把握国际国内的社会、经济和行业发展趋势，以稳健经营、科学发展为原则，以价值创造为指引，机制文化为聚核，人才团队为保障，产融结合为平台，贸易网络为纽带，地产开发、金融投资为增长两翼，稳妥探索新的利润增长点，全力打造具有行业领先地位、竞争优势明显、融入全球化浪潮、多产业良性发展的百年强企。集团战略为先导，基于母子公司管控平台，通过“三环（金融实业贸易）”互动，实现集团整体价值倍增愿景发展哲学使命安粮集团总部调度中心和枢纽贸易板块金融板块房地产板块资金流、关系流、信息流资金流、关系流、信息流资金流、关系流、信息流反向整合实业，贸易实体化实业投资、法人股投资高品质、树名牌安粮集团的发展哲学（2/3）未来安粮应融入实业板块，上下游延伸整合产业链现阶段贸易板块要想做强，必须培育核心产品，向产业链上、下游延伸；通过贸易控制实业是构建综合商社模式的前提条件；金融板块只有积极地与实业相结合，走产融结合的道路才能够发挥其对集团战略的贡献最大化；投资实业是释放金融效果的有效途径；目标成为供应链链主金融实业贸易产融结合综合商社原料供应研究设计生产制造销售银行典当其他金融工具担保贸易前、后向延伸金融实业投资安粮集团的发展哲学（3/3）目录安粮集团发展历史简要回顾安粮集团发展面临的主要挑战安粮集团内部的资源能力分析安粮集团未来战略模式分析安粮集团发展战略规划安粮集团的基本战略安粮集团的发展战略各产业板块的基本战略和发展战略概述安粮集团战略管理体系搭建一个平台，两个抓手安粮集团战略实施路线图建议利润第一层面核心业务贸易第二层面成长业务房地产、金融第三层面种子业务其他机会型新业务2013年稳步发展贸易业务，持续扩大规模效应，确保一块传统利润来源加速发展金融投资业务，积极发展地产开发,重要利润来源积极探索新产业机会，寻求新的利润增长点是安粮集团现阶段营业额、现金流、信用额度、公共关系的支撑大环境影响下，遭遇发展瓶颈，面临突破与转型资源支持与挖掘潜能将成为安粮集团未来重要的利润来源注重收入、市场份额的增长以及市场机会的获取前期研究与论证给定资源前提下，少理尝试与投资注重能力建设与项目里程碑的达成，为未来打基础未来五年安粮集团各个业务模块的战略组合定位贸易业务是安粮的立业之本，也是安粮的内外部能力资源最集中之所在，是支撑起企业规模与社会影响力的基石业务，但是在大环境的影响下，正处于“发展的瓶颈”阶段，需要稳固发展；房地产与金融业务将是未来五年集团发展的重点，将会为集团贡献大部分的利润来源；其他机会型新型产业需要企业进行前期的论证研究，少量尝试与投资，伺机而动。做为一个多元化的企业集团，在公司战略层面上除了最基本的发展模式选择与产业组合战略之外，更要注重培育各个产业之间的关联效应，以获取各个产业之间的横向协调，增加各业务单元竞争优势，从而扩大集团的聚合效应减少风险保持增长平衡现金流量共享基础设施增加市场力量将核心能力转化为资本产生价值的最小能力产生价值的最大能力实行多元化战略，尽可能提高价值能力的六个标准通过企业多元化战略，以减少风险和保持增长并不能成为企业选择多元化的理由各个产业单元将从作为多元化企业的组成部分中获取竞争优势，而不仅仅是从资本的可获得性中获取，也就是说资本并不是实施企业多元化的最佳理则从市场与资源方面来评估多元化是实施多元化战略集团的最终目标各个独立运作的产业单元业绩最大化和竞争优势并不能成为企业集团的竞争优势只有加强各个产业单元之间的战略协调，强化集团的管控能力，才能确保多元化战略的成功寻找各板块战略协同点，强化横向关联效应集团应积极推进产融结合，使金融不仅仅只是集团的业务组合之一，更重要的是发挥其资本运作职能金融只是公司业务组合之一，只是利润和成本中心金融市场丰厚的收益和产业投资的低收益使得各集团将CAPITAL处于非主要位置，仅仅作为一个业务单元看待金融产业不光是重要业务，更重要的是为集团全体业务提供了资本运作的平台，也为公司新业务的拓展提供了平台，具有高于其他产业的定位金融不仅是利润和成本中心，还为其他业务提供资本运作的渠道集团公司板块A板块B金融集团公司板块A板块B金融产业现状发展方向产融结合是促进各板块横向协同的有效模式（1/3）因此安粮集团需根据自身的特点，通过分阶段推进方式来实现金融产业在业务和资本/资金层面高度协同高低低业务协同高安粮集团金融产业现状资本协同中间模式主业支持中间模式资本市场协同安粮集团金融产业目标模式UPSCAPITAL金融机构参股投资仍然是重要的利润来源与贸易主业协同需要进一步加强分阶段利用资本市场协同国内外广泛的合作是关键集团资金集中结算融资、租赁等金融业务新业务培育金融资产管理非主业资本运作金融业务上市，和主业在资本层面协同租赁贸易主业融资利用资本市场/示意/GECAPITAL1980SGECAPITAL产融结合是促进各板块横向协同的有效模式（2/3）最终实现安粮集团的贸易、房地产和金融产业之间业务和资本层面的高度协同安粮集团集团（国内、海外上市公司）部分业务安粮集团集团非金融业务安粮集团集团现有和未来可能的金融业务业绩支撑业务转型资金结算中心担保公司典当公司租赁、保险等其他金融机构贸易板块房地产板块其他实业企业短期长期资本市场资本市场高信用评级持续达到并超越资本市场的期望资金集中通过资金管理中实现内部资金集中，产生资金协同各金融板块和产业板块业务间产生紧密的协同业务协同促进营销体系的改善，进一步支持运营板块的业绩改善利用国内、外资本市场，实现在资本层面的高度协同利用国有资产重组，通过培育后利用海外资本市场有利条件包装上市最终形成集团发展的良性循环并购与重组运作并购整合进入金融板块培育集中结算设备租赁基于客户需求开发的金融服务产融结合是促进各板块横向协同的有效模式（3/3）安粮集团基于“三环”互动的产融结合模式房地产金融贸易贸易供应链融资贸易实体抵押融资金融租赁支持贸易农产品实体化和产能扩张银行融资信用额度贸易地产工业地产银行融资信用额度房地产供应链融资抵押融资质押融资投资信托投资基金资金流、关系流、信息流创精品、树名牌聚焦“三高（高门槛、高资金投入、高回报）”的房产开发物业持有投资房地产金融“三步走”区域扩张“进、出口贸易”并重核心产品聚焦安粮实业向实体化发展安粮国际前向一体化战略，虚拟工厂模式整合供应链，打造贸易服务平台在已经进入的行业（担保、典当、法人股）中有所选择、有所取舍，并考虑进入新的领域（租赁、信托、地产基金、创投业务）；在此基础上形成基本的业务组合三环互动，各自精彩利润乘数，一鱼多吃千丝万缕，互推互促高效流动，高质回报目录安粮集团发展历史简要回顾安粮集团发展面临的主要挑战安粮集团内部的资源能力分析安粮集团未来战略模式分析安粮集团发展战略规划安粮集团的基本战略安粮集团的发展战略各产业板块的基本战略和发展战略概述安粮集团战略管理体系搭建一个平台，两个抓手安粮集团战略实施路线图建议一、安粮集团贸易板块战略概述（1/4）愿景成为全国著名的综合性贸易公司发展哲学以贸易为基础，集约多元，充分发展营销网络；以客户为中心，产品创新，积极提供增值服务，提供全球化优质贸易服务。使命融合为手段，利用遍布全球的贸易网络为市场提供专业化的增值服务地域拓展方面，首先关注国内外的高成长机会，未来逐步实现全球化优质服务主业领域产品集约发展，但对于能够获取高利润回报的机会业务，也要积极把握从安粮贸易板块现实条件出发，未来长期经营模式需要以贸易为基础，沿产业链和服务环节拓展深化，逐步成为国内领先的贸易集团发展方向首先依托现有业务进行发展，培育核心产品，注重规模扩张同时盈利能力提升的“双高策略”，成为中国有影响力的进出口贸易集团，获取规模优势。真正推动实现“以贸易为基础，集约多元，充分发展营销网络；以客户为中心，产品创新，积极提供增值服务，使安粮贸易板块成为提供全球化优质服务的企业集团”产品线多样化程度低中高本土经营多国经营全球经营国际化经营程度服务功能深度简单贸易以客户为中心一站式服务（仓储、物流、信息、金融）以客户为中心外包服务（仓储、物流、信息、金融）产业链整合深度（实业转型）浅中深安粮一、安粮集团贸易板块战略概述（2/4）安粮实业战略目标出口贸易核心策略重点培育花生、芝麻以及罐头类产品，打造产业化基地，提升产品质量等级以及深加工能力，以取得更高的市场份额。强化棕榈油以及豆油等产品进口规模，与国内大型食品加工企业建立战略合作联盟关系。进口贸易以粮油食品产业化基地为核心，积极开发系列保健、休闲食品，建立安粮食品品牌，完善内销渠道。内贸一、安粮集团贸易板块战略概述（3/4）安粮国际战略目标出口贸易核心策略在机电、轻工、服装纺织板块内积极开发高技术含量、高附加值、高端客户的产品，力争每个板块形成3个业务额超千万的产品线；以利丰行为标杆，以虚拟工厂模式增强对下游供应商的掌控力度。进一步加大木浆、鱼粉以及镍矿粉等产品的进口力度，积极关注有色金属等相关大宗原材料领域进口契机，通过战略联盟或合作开发等模式对产业链上游进行控制。利用资金以及信用优势，强化对下游的掌控力度。进口贸易依托进出口贸易产品，有选择的进入大宗商品内贸流通环节。内贸构筑线下阿里巴巴模式，打造贸易服务平台，吸引各类外贸企业及人才的加盟。贸易服务平台转口贸易针对东部资源、劳动密集型产业转移趋势，在越南、印度等国设置办事机构，拓展公司采购网络，加速转口贸易的发展。一、安粮集团贸易板块战略概述（4/4）二、安粮集团房产板块战略概述（1/2）使命塑造精品建筑，构筑和谐家园愿景树立高端精品形象，成为“实体开发资本运作”双核驱动的全国著名品牌地产商发展哲学板块内聚焦“三高”，产品组合区域组合板块间与金融和贸易板块良性互动，实现利润倍增二、安粮集团房产板块战略概述（2/2）三、安粮集团金融板块战略概述（1/2）使命立足于金融服业务，服务中小企业及个人，谋求股东、客户、员工、社会价值的和谐发展愿景成为安粮集团旗下拥有相关多元领先业务的一体