北京金隅嘉业房地产开发有限公司组织管控、流程管理体系咨询项目-调研诊断分析报告及组织架构初步建议(沟通版)

北京金隅嘉业房地产开发有限公司组织管控、流程管理体系咨询项目调研诊断分析报告及组织架构初步建议沟通版北京金隅嘉业房地产开发有限公司组织管控、流程管理体系咨询项目调研诊断分析报告及组织架构初步建议沟通版深圳赛普管理咨询有限公司项目组2008年5月12008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用尊重专业责任分享报告编制说明感谢金隅嘉业公司给我们访谈工作的大力支持配合，本次调研访谈涉及金隅嘉业管理层和中层管理人员。所到之处我们感受到了金隅嘉业公司领导和同事积极的配合，公司上下对管理变革都充满期待，使本次访谈工作得以顺利完成，再次感谢公司各级领导和同事对我们工作的支持和帮助谈问题多于谈优点重视出于完善意愿的意见和建议随着项目的深入，不断深入理解甚至修正框架性建议22008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用汇报提纲项目工作进展汇报管理诊断要点汇报组织架构优化初步建议方案2008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用尊重专业责任分享项目整体进展计划1234项目启动及管控及架构流程体系管理制度调研诊断优化设计优化汇编金隅嘉业管理制管控优化设计方案流程优化设计方案度汇编管理诊断报告组织管理手册流程管理手册对异地项目公司的管理制度汇编授权手册5月12日月13日7月29日6月6日68月中旬管理诊断汇报流程体系优化项目结案汇报汇报（金隅中层主讲）组织管理手册及授权手册汇报42008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用在金隅嘉业公司全体同事尤其是管理部的通力配合和支持下，咨询项目按计划进行，顺利完成了第一阶段的工作内容1项目启动制订项目工作计划滚动调整项目启动会访谈准备计划、预研、问题清单准备资料需求清单2访谈、问卷调查、收集资料完成访谈44人次（公司管理层14人、部门经理14人、项目部经理11人、外埠公司5人），满足项目诊断需要在总部及各项目部（不含杭州公司、金隅万科）范围内发放电子问卷170份，回收123份，有效回收率73研究了公司相关资料，包括公司基本信息、组织架构资料、制度流程类等公司3现状分析及诊断内部资料整理客户需求，确定工作范围和重点研究发现并确认关键问题，深入分析目前现状和最佳实践以及需求之间的差距确定改进机会并突出重点与项目组相关同事沟通4诊断汇报汇报思路征求高层对初步思路的意见明确下阶段工作重点52008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用汇报提纲项目工作进展汇报管理诊断要点汇报组织架构优化初步建议方案62008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用管理诊断模型基本状况现状内部运营管理理状况发展方向及解所处阶段1战略规划2组织管理体系诊断管控模式组织结构权责体系支指导持3运营管理体系诊断项目项目设计采购工程营销客户拓展策划管理管理管理管理服务4人力资源与绩效体系分析组织流程部门员工人力绩效绩效绩效绩效资源72008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用管理诊断要点汇报A现状理解A1金隅嘉业基本状况了解A2发展方向及所处阶段战略转型的机遇与挑战A3对金隅嘉业优劣势的认识（概述）B战略管理分析C组织管理体系诊断D运营管理体系诊断82008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用金隅嘉业基本状况系统背景、国企背景北京金隅嘉业房地产开发公司隶属于北京金隅集团，成立于1987年。北京1金隅集团有限责任公司是由原北京市建材工业局逐步转变而来的。由过去传统单一的建材产品生产企业发展成为拥有金隅新型建材制造金隅地产金隅现代服务业为核心产业链的大型综合性产业集团。大型开发企业北京金隅嘉业房地产开发公司依托金隅集团，携土地、资金、社会资源以及产业2链联动等优势，经过近二十年的开拓进取，已经发展成为集房地产开发与经营、物业管理及服务业为一体的大型房地产开发企业，资产总额达到26亿元，年开复工规模200多万平方米，房地产开发资质一级。战略转型期、核心能力塑造期，谋求高质量的快速发展根据规划，未来的金隅嘉业将树立“以3市场为导向，以客户为中心”的观念，依托集团，立足北京，以专业化、标准化、规范化，打造企业核心竞争能力，提升企业品牌价值，稳步实施“走出去”战略，将企业建设成为一流的跨区域发展的大型的综合性房地产开发商。优势与挑战并存20年持续发展的经验和资源，稳定专业的团队，良好的品牌形象，是公司宝贵4的财富。但是也需要认识到，目前项目运作的水平与标杆企业还存在一定差距，参与市场竞争的能力有待增强，在产品研发、供应链管理、成本管理、客服体系完善等房地产关键环节，以及计划预算管理、品牌管理等重要管理体系，都需要持续地改进完善。92008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用金隅嘉业基本状况（续）商业模式立足北京，在形成规范的项目运作管理平台后，开始加速向外埠扩张的区域步伐，进行全国性布局，以实现规模化的成长，实现国内领先的目标。区域以住宅开发为核心，辅以配套商业设施开发，谨慎进入写字楼开发领域，产品暂不进入商业地产开发领域。在住宅产品方面，以中档、中高档为主，产品根据市场和政策变化情况适当参与经济适用房开发。价值链2007年末，土地储备1431万平方米，2008年土地储备655万平方米资金和土地（不计算本年新增和预算面积）。资源和能力人员素质较高，本科以上学历比例很高。新毕业的学生多，可塑性很人力资源强。但是，市场招聘的人员很少，专业人员不足。系统内的土地。2008年共计9宗系统内土地入市交易，总用地面积约核心优势13913万平方米。353073085292增长阶梯28630252120销售收入1510610869636501998199920002001200220032004200520062007找102008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用亿元我们对金隅嘉业发展历程和所处阶段的理解全面提升市场竞争能力，借助集团资源，依靠92年开始大规模小区开发自身开发能力，快速发展，重新回到房地产行8792年，合建住宅开发阶段业第一集团04年开始走向市场资源化全国战略布局，成为全国化经营公司06年以公司明晰发展战略、项目管理模式优化为标志，公司进入全新形成具有自身特点、业内超前的核心竞争能力的发展阶段19871992年19922006年2007、2008年基于核心竞争力的初创和积累阶段规模化发展阶段战略转型持续发展阶段城市化进程、一线城市功能改造、人行业投资规模和市场规模持针对性调控政策（土地、资金隅集团整体的土地资产盘外部环境均GDP效应、房地产在国民经济中的续增长，自831之后至今更是金、房产投资等）效果渐显，活战略为金隅嘉业的创立和地位等决定了行业长期发展趋势不变经历了前所未有的爆发市场发展不再是爆发式发展提供了机遇全国化竞争趋势，寡头竞争趋势，房期间中央政府的行业规范或房地产企业由“发展就是硬1998年开始，房地产行业迎地产行业的整合仍在继续，速度/规曰行业限制性政策不断出台，道理”、“不怕做不好、就来本轮景气行情，住宅需求模仍是关注主题房地产企业走向“充分市场怕做不大”的空前乐观开始升级推动市场整体向好资源市场化、竞争市场化竞争”成为必由之路理性思考的回顾业内企业发展特征土地为王资金为王内圣外王持续增长，保持行业地位机遇把握，先进入优势，抓住历史机遇，跑赢大市，新业务模式创造者、新业务领域开土地资源优势发展就是硬道理拓者，是否将会重新获取先入者竞一线城市的市场门槛及住宅争优势类土地供应限制，决定了部行业的规范性较弱，社会形成优秀的项目开发能力，分一线开发商必须进行异地”象生产汽车一样生产房子“是否资源整合能力尤其是多项目同时运作能力开发及商业项目开发会成为一种趋势公司进行市场化改造831之后，关键是土地，背融资创新、集团管控模式、告别英雄时代，企业中不再有”故后是资金，内在动力是“与企业家时代和英雄时代产品标准化、管理一致性，事“资本对接的能力”（品牌、业务模式创新，是大型房地象所有的成熟行业一样，开始关注卓越的项目运营能力）产企业的共同管理主题研发、成本、管理、文化112008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用综上所述，我们认为金隅嘉业正处在由规模化发展阶段向基于核心竞争力持续发展阶段的战略转型关键时期房地产企业进入到基于核心竞争力持续发展阶段的主要特征是，发展规划明晰、管理体系健全、核心经营管理团队成熟、人力资源充实、公司价值增强与资本的对接能力房地产基于核心竞争力发展企业（成熟期）规模化发展（成长期）整顿、提升定位清晰，按照既定的战略路线选择开获取土地随机性大，根据土地选发区域、选择产品定位、选择客户群；择项目，导致了项目的随机性；由于品牌较有影响力，有能力选择合适由于项目的随机性而导致客户定的土地进行开发；位的不确定性；呈现出多项目/异地项目的态势；涉及产品面广，各个领域都在尝试中；管理体系逐渐磨合，开始规范化，重要运营管理指标持续良好；以本地少项目为主；人力资源正逐步充实；组织及流程管理体系不稳定，区别竞争对手的风格尚不明显，人公司价值被普遍认同，资本青睐。力资源有较大需求。122008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用从主要的财务和运营指标来看公司运营管理水平各项目项目情况差异较大，仅作对比，不作分析万科远洋地产金隅嘉业行业标杆企业成长期后期，H股销售收入（亿元）35592757502418净利润（亿元）53181792187规模性指标（07年）开工面积竣工面积122208年开复工152万平米18014973116776净利润率035501520388盈利性指标资产周转资产回报率0407年收入复合增长率6645增长不大成长性指标07年末权益内规划建1821880252筑面积132008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用某标杆企业北京某公司天鸿股份金隅嘉业城市公司20年开发经验，北京520年开发经验区域内开发15个项目左右6个项目，异地2个项目人均开复工面积4200平米/人3520平米/人4465平米/人8200平米/人项目1（多层）18个月低、多层9个月12年开发效率项目1（高层）21个月高层12个月项目1（高层）31个月拿地到开盘共4个月方案阶段45共9个月，其中方案共55个月，其中方案共45个月，其中方案一般设计周期天、初设阶段30天、施阶段6个月、初设与施阶段2个月、初设2个月，阶段2个月、初设1个月，工图阶段40天工图阶段3个月施工图阶段15个月施工图阶段12个月设计差错率05以内27无统计共45个月，其中方案阶段2个月、初设1个月，（设计错漏变更费用/总变更费用）施工图阶段12个月计划指标完成86计划指标完成55计划指标完成70无统计计划完成率会议决议完成100会议决议完成会议决议完成月计划完成90月计划完成407月计划完成75项目128目标成本变动率3以内5左右无统计项目276项目311客户忠诚度64（重复无统计无统计无统计客户满意度购买或推荐购买）客户满意度85142008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用从调查问卷看员工对金隅嘉业的优劣势的认识2、您认为公司有今天的成功，原因是什么房地产行业高速发展带来的机遇844创业者把握良好商机6972有出色的管理团队5046企业文化4404政府支持3119公司规范的经营机制2661优良的战略合作伙伴119301020304050607080901、您认为公司与竞争对手相比有哪些优势集团公司的在资源上充分支持6147融洽且和谐的企业文化578高素质的员工队伍5321成熟的开发管理模式以及丰富的开发经验4954良好的品牌形象及声誉4679卓越的高层管理团队4312稳定和可信赖的外部供方1468高效且规范的内部流程1101其它主观答题918010203040506070152008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用3、您对公司房地产价值链上最大的竞争优势的看法土地获取能力7248成本控制能力4312工程管理能力3945项目定位和产品策划能力3945规划设计能力2477营销和销售能力211计划管理能力1743售后服务和物业管理能力1193其它主观答题1101020304050607080162008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用4、您认为下列哪些因素最可能制约公司未来的发展融资能力不足7706内部管理跟不上业务发展的需要5138缺乏合理的分配与激励机制422人力资源储备不足3945没有良好的知识共享和经验积累机制367项目投资决策的风险控制能力不足3578对市场反应速度慢，不能准确把握市场的变化3394公司发展战略不明确或不清晰2385没有良好的企业文化642其它主观答题275010203040506070807、您认为公司整体管理的目前主要问题是流程、制度不完善5229缺少有效的绩效考核体系和薪酬激励机制4771总部和项目部管理功能定位不清晰4312人治大于法治，流程、制度执行不力422部门间相互推卸责任现象严重367缺乏计划性，工作随意性大3394内部沟通不畅3303执行力差2202组织结构设计不合理1284缺少清晰的战略目标和发展规划1193公司制度过于机械10090102030405060172008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用24、您认为公司目前所形成的价值观是哪些团队精神8165领导满意4312以人为本3945追求创新3853强调奉献3761业绩导向3394服务文化1376客户导向1101强调个人275其它主观答题092股东导向092010203040506070809025、您认为公司目前对您的吸引力主要在哪些方面公司良好的发展态势5688稳定的工作4771内部良好的工作氛围4771公司品牌的知名度4587较好的福利待遇4037热爱房地产行业3578领导者对工作的肯定3578个人发展空间2661良好的办公环境211培训学习的机会1743丰厚的收入1830102030405060182008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用通过上述比较分析，我们初步对金隅嘉业的优劣势进行了总结（部分结论将在诊断要点中予以阐述）集团资源支持公司核心竞争能力不明显良好的品牌积累和社会形象资金能力挑战比较大高层团队战略管控模式调整效果尚未显现目标企业文化公司规范化管理有待提高社会关系人力资源储备相对匮乏人员素质市场化意识相对较弱，如目标导向、客户导向192008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用汇报提纲项目工作进展汇报管理诊断要点汇报组织架构优化初步建议方案202008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用管理诊断模型基本状况现状内部运营管理理状况发展方向及解所处阶段1战略规划2组织管理体系诊断管控模式组织结构权责体系支指导持3运营管理体系诊断项目项目设计采购工程营销客户拓展策划管理管理管理管理服务4人力资源与绩效体系分析组织流程部门员工人力绩效绩效绩效绩效资源212008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用管理诊断要点汇报A现状理解B战略管理分析B1战略管理诊断结论概述B2初步建议C组织管理体系诊断D运营管理体系诊断222008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用调查问卷显示的结果5、您清楚公司的战略目标吗不知道没有16有，但不明确有，很明确53406、您对公司战略执行效果到位的看法不好不知道,367很好367,459较好5138一般367232008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用战略管理诊断结论我们认为，金隅嘉业在战略规划方面已经取得很好的成果，下阶段应该进概述一步持续关注战略的深化以及战略的执行公司战略规划报告来看，框架比较完备，但部分内容尚需进一步结1战略规划要点合金隅嘉业的实际情况做深入分析，例如竞争区域、发展速度及规模土地资源规划与产品线的对应核心竞争能力规划（如何定义“一流”）以客户为导向的能力和流程规划（“选择一次、信任一生”）从访谈过程和调查问卷显示结果来看，公司除核心管理层对公司的2战略的指导性战略有较清晰的认识并且有较深入的思考外，公司相当一部分同事对战略的认识程度、关注程度以及对战略意义的认同度并不高“我们还是不多谈（战略）了吧，对我们的实际工作指导作用并不大”“开发公司的战略要在集团整体的战略之下，集团的战略都不清晰，我们的战略做得再好都没用”调查问卷的结果来公司业务的波动性大、07年开始凸显的资金问题、年度计划和预算的指导性不强、各专业线的发展速度和发展阶段不匹配等等，这些现象背后的原因值得我们深思3战略管理体系是公司运作的基本框架，但我们认为，金隅嘉业有好战略管理体系的实施的战略规划，但在“战略落地及动态管理方面”执行方面还有较多待改进的环节，尤其是“战略计划预算绩效”管理闭环的形成242008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用建议（1）从公司的战略规划内容，我们认为以下要点，需提请金隅嘉业各位领导和同事关注公司战略规划报告来看，框架比较完备，但部分内容尚需进一步结1战略规划要点合金隅嘉业的实际情况做深入分析公司战略规划要点需关注使命选择一次，信任一生与使命对应的核心职责和流程尚不能完全支持，如客户服务体系，客户导向的产品策划和研发，产品品质管理、产品交付流程等成为国内一流的以住宅开发为核心愿的综合性房地产开发企业公司关于核心竞争能力的认识尚未明确，品牌产品研发能力物业景管理体系成本领先资本充足基于上述思考的公司业绩指标体系尚不健全，尤其是客户、内部运营、学习成长三个维度竞以环渤海为近期的扩展重心，在此规划比较笼统，基本看不出“金隅嘉业”的自身特点争区域中、远期向长三角等市场扩张，并开展重点城市的日常研究（城市投资等级评价系统），研究信息与集适时地进入增长潜力较大的二、三团共享，促成目标统一线市场建议加强投资规划，比如“北京与外埠”、“几大核心城市群的投资比例”、“核心城市投资比例”等，基本原则应予集团充分沟通并考虑确认的方式产品以住宅开发为核心，辅以配套商业对住宅产品的比例，除方向性的规划外，应该有基本明确的比例设施开发，谨慎进入写字楼开发领定域，暂不进入商业地产开发领域。对主要的住宅产品，如中端、中高端的产品，应考虑逐步形成产品系位列标准，并做标准化开发（定位、设计、部品、营销说辞、品牌理在住宅产品方面，以中档、中高档念）为主，根据市场和政策变化情况适当参与经济适用房开发。252008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用公司战略规划要点需关注职土地获取措施职能规划，我们建议以职能管理框架和房地产价值链为基本模型，涵能盖全面，例如成本管理体系、价值链管理体系、客户服务管理体系尚融资措施规划需明确的发展路径营销管理措施职能规划的匹配性和协同效益，如产品系列标准化，涉及客户模型研组织保障措施究、设计标准化管理、成本数据库完善、项目营销体系标准化、客户服务策略（含物业方案策划）等各专业的相互匹配人力资源管理措施与职能规划相匹配的业务流程体系，如目标成本管理体系、动态成本管理体系、责任成本管理体系、设计阶段的成本控制要点等增长有相对明确的财务目标规划（07年内在的发展思路应明确，“基于资源盘点的财务目标，先好后快”11年）“基于市场地位的财务目标，快中兼好”目标财务目标的预测应作为公司年度预算的编制依据公司优势集团资源、社会资源、资源匹配有较为全面的总结，我们认为，可能成为制约公司未来发展的核心资开发经验、团队、企业文化源匹配问题主要包括公司劣势土地资源、资金实力、9资金问题（融资渠道和方式应与集团进行充分研讨，应关注大量项目运作水平、组织流程、人力资遗留问题的解决与公司发展速度的关系）源管理体系、关键业务能力9人力资源问题（体制原因导致的总量不足、长期稳定也产生了人才趋同问题、开发速度与现有人力资源总量的匹配）9供应商资源问题（体制对供应商质量的影响）9组织与流程问题，是本次项目需要核心解决的问题262008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用建议（2）建立健全战略管理体系，使之发挥公司运营管理的基本框架的作用2从访谈过程和调查问卷显示结果来看，公司除核心管理层对公司的战略的指导性战略有较清晰的认识并且有较深入的思考外，公司相当一部分同事对战略的认识程度、关注程度以及对战略意义的认同度并不高3战略管理体系的实施战略管理体系是公司运作的基本框架，但我们认为，金隅嘉业有好的战略规划，但在“战略落地及动态管理方面”执行方面还有较多待改进的环节，尤其是“战略计划预算绩效”管理闭环的形成战略计划预算绩效272008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用目前公司在战略落地（实施确认）和战略控制环节需做较多改进战略规划战略实施确认分析和评估战略规划计划体系预算体系公司战略评估/控制战略资源盘点目标检讨目标管理体系战略评估调整内外驱战略规划经营/管目标分解动因素财务模拟理目标计划体系经营计划财务模拟/战略编制资金匹配计划执行战略目标/指标/规划计划确认年度预算计划评估绩效体系目标达成的总体目标行动方案及责任目标持续改进评估282008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用管理诊断要点汇报A现状理解B战略管理分析C组织管理体系诊断（概述，详细分析论证在运营体系诊断及组织架构优化建议中阐述）D运营管理体系诊断292008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用调查问卷显示的结果8、您对组织架构存在问题的看法部门职责不清5688责权利不匹配422部门职责交叉3394部门人员编制不合理2844多头管理25691927管理层级过多1835管理幅度过宽826关键职能缺失，请填写734其它主观答题275组织结构与企业战略不匹配2750102030405060302008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用9、您认为目前公司各部门之间的配合如何183367配合非常好，能够高效率地协商解决各种问题2844配合很差，基本是各管各的事情配合不太理想，缺乏有效的统一6606调度配合比较好，但需要进一步提升效率10、您认为公司各部门之间的沟通与协作是否顺畅较差很顺畅092367较差很顺畅不是很好3303不是很好比较顺畅6239比较顺畅312008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用11、你认为公司对项目管理的模式属于55项目制917职能制4312弱矩阵（强职能弱矩阵）422矩阵制322008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用26、影响您工作进展的主要原因是什么工作推进难度大，协调部门太多6972绩效管理没发挥作用，干好干坏一个样2752上级领导给与的支持力度不够1651发展前景不大156工作是否与兴趣不一致1468收入水平低1193与同事关系不好处理36701020304050607080332008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用组织管理体系诊断主要结论我们认为，金隅嘉业目前的组织架构，建制相对完整，符合公司“管理专业化”、“管理一致性”、“管理可复制性”等设计初衷；在现有架构的基础上，我们认为概述可在以下四个方面做深入研究和深化1目前公司在“总部”、“项目部”和“外埠公司”的定位方面，认识尚不组织定位研究统一项目部如何体现是“项目的责任主体”，但究竟对哪些管理指标负责外埠公司是利润中心还是成本中心2目前公司的项目管理模式也存在认识不很清晰、不统一的问题项目管理模式研究矩阵制管理下项目部和总部部门如何分工项目部/外埠公司，究竟要对哪些指标负责与项目管理模式相关的汇报、决策体系是什么样的与项目管理模式相关的人员管理方式3部分职能缺失或事实上未充分发挥职能设计优化部分职能设置不合理尚未从房地产价值链的角度，对决策做有效分级，并以此规范公司的汇报4决策体系分析决策体系公司的关键决策机构存在重复专业论证和决策未能有效区分342008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用详尽论述，将在运营体系诊断、组织架构设计部分展开352008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用管理诊断要点汇报A现状理解B战略管理分析C组织管理体系诊断D运营管理体系诊断D1范围及诊断模型简介D2业务管理模块诊断分析报告D3管理支持模块若干要点诊断分析362008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用从价值链的角度来看，房地产运营管理研究，是对独立运行、又彼此关联的几类工作流程的分析我们常常把房地产运营管理，分为“业务管理模块”（10）和“管理支持模块”（5），本次诊断报告以“业务管理模块”为重点优化规范化专业化项目定位设计营销工程客户关开标杆对比拓展策划管理管理管理系管理发业务成本管理模供应链管理（采购/供应商）块报批报建管理项目计划管理梳理文件策划模式建议公司深度参与战略管理及公司计划管理管理财务管理（预算/资金/核算）支运营管理（行政流程信息）持模人力资源管理块风险管理372008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用运营体系诊断模型体系/流程战略要求专业化人职力能资划源分标准化382008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用项目拓展定位策划设计管理营销管理工程管理业务模块诊断客服管理成本管理供应链管理报批报建管理项目计划管理管理模块诊断392008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用项目拓展诊断结论1体系/流程行业经验年度项目投资方向和策略建立城市投资明确公司区规划等级评价体系域投资原则项目信息收集战略（总经理）、项目项目初判及可研立项审批发展、市场、设计、成本、工程、财务编制可研报告（七对眼睛）项目投资决策（含竞标策略或项目取得方案）项目取得及新项目启动项目投资策划402008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用投资方向规划（我们给首创的建议）城市等级战略城市群潜力城市群机会城市群建立城市投资6核心城市等级评价体系5核心城市4重点城市3核心城市2重点城市机会城市1重点城市A各战略城市群投资比例之和不低于总投资额的70，核心城市不低于所在城市群投资比例的明确公司区域投资原则50,机会城市群一般不专门列入年度计划中；B当可供投资决策的项目信息较集中时，同等条件下应优先考虑等级更高的城市；C未列入公司投资评价等级体系内的城市，原则上不考虑进行项目投资，特别情况，需在项目立项申请审批阶段完成城市评价并报总裁办公会审批，以避免投资随意性。明确年度投资方向和目标项目投资及土地储备滚动计划表412008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用基础工具城市投资等级评价体系422008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用1体系/流程诊断中发现的问题建立城市投年度项目投资方向和策略投资规划尚未从公司战略的高度予以重视并完善资等级评价规划体系项目投资计划的编制缺少战略、财务等部门的参与，与集项目信息收集团的沟通也不是很充分，“计划与执行偏差比较大”习惯于集团资源支持，土地市场信息的收集和分析工作相项目初判及可研立项审批明确公司区对一般公司尚缺乏主动性、积极性域投资原则编制可研报告（七对眼睛）项目投资决策（含竞标策流程有待完善点略或项目取得方案）明确年度投流程比较完善（但目前没看到按此要求形成的可研资方向和目项目取得及新项目启动标报告）目前的流程设计非常有利于前期深入挖掘项目价值，项目投资策划也利于快速开发、降低财务费用，但比较适合于时间比较充裕的情况，尤其是系统内拿地；系统外需考虑适用性如时间允许，应做好竞标策略（对手分析、报价时基础研究体系尚不健全机、递价策略、竞标气势等）没有建立规范的城市评价体系，对城市的发展状况、消决策机制目前流程规定是由战略发展委员会、经费状况、竞争态势及与战略符合性尚缺少深入分析并以理办公会、党委会审批（金隅嘉业内部），实际执之确定发展区域行已与流程规定不符合（基本不通过战略委员会）432008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用1周边市场状况及1挂牌项目强排指标表1项目成本测算表1项目初步可行性报告销售价格预期2招标项目强排指标表结束N规划设计部Y项目发展委员会项目拓展部项目拓展部市场营销部决策合同预算部财务资金部项目拓展部工程管理部1项目基本情况表1项目发展委员会1规划意见书1项目市政测算表1项目静态测算表会议纪要2订桩成果通知单3市政情况/咨询方案4项目拓展工作任务单（项目拓展工作进度一览表XX项目）5项目策划定位3初步可行性研究阶段1收集土地信息2决策阶段阶段442008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用1深化规划方案1深化成本测算表1项目可行性报告规划设计部合同预算部公司/集团Y财务资金部项目拓展部投标/摘牌决策工程管理部市场营销部N结束1项目进度安排表1销售方案1项目动态测算表2根据市政咨询/市政综合及现场踏勘情况深化市政成本测算4决策阶段5深入可行性研究阶段6投标/摘牌阶段返回452008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用2专业化/标准化诊断中发现的问题关键模板有/无问题/关注点1城市投资等级评价体系2土地储备滚动计划3项目信息收集跟踪表4项目立项报告模板建议根据“系统内项目”和“系统外项目”分别确定可研模5项目可研报告模板（含项目经济测板和深度要求，前者较后者在定位、概念、规划等方面可更算套表、项目获取风险评估表等）为深入。462008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用3组织架构/决策体系一级开发项目（系统内的储备项目）的跟踪管理问题目前涉及到三个部门，是基于人员配置的任务型分工规划设计部控规调整一级开发部实施方案、征地、拆迁项目拓展部上市交易手续办理我们认为，系统内土地一级开发阶段的若干事务型和外联型工作，容易分散和影响项目拓展部和规划设计部的专业研发型职能因此我们建议一级开发项目的主导部门为一级开发部，规划设计部、项目拓展部给予技术支持（内部），外部事务办理统一由一级开发部负责472008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用调查问卷显示结果14、您认为公司在项目获取环节存在的主要问题是什么产品和设计没有及时跟上5138前期论证阶段不深入，后期变化很大5046缺乏系统的投资方向规划3211风险评估不足3119市场分析不足2844成本估算没有跟上2844工程专业意见没有跟上2569应变机制没有跟上，决策慢、贻误时机2294项目取得策略不明确1743其它主观答题3660102030405060482008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用项目拓展定位策划设计管理营销管理工程管理业务模块诊断客服管理成本管理供应链管理报批报建管理项目计划管理管理模块诊断492008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用定位策划诊断结论1体系/流程行业经验定位策划，是项目定位和产品策划的简称，是房地产开发价值链中极其重要的环节，对项目的投资进度、项目收益及资金流、产品方案等起着决定性影响。市场/客户角度产品技术角度项目投资角度客户细分研究产品系列标准市场研究建议产品策划建议户型配比经验场地/密度指标分析开发节奏和开发进度楼型配比楼型配比规划方案户型配比规划强排方案成本测算方案竞品分析范本调研产品需求深化（含项概念设计项目投资策划目客户模型研究）502008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用示例产品的起点客户模型研究512008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用522008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用1体系/流程诊断中发现的问题市场/客户角度产品技术角度项目投资角度客户细分研究产品系列标准市场研究建议产品策划建议产品需求深化概念设计项目投资策划流程有待完善点规划设计部（产品技术角度）、管理部（项目投资线）、市场营销部（后期项目营销操作部基础研究体系距离标杆企业尚有较大差距门）、包括销售代理公司资源（我们认为定位目标客户群研究和客户模型研究尚未开展；对金隅而策划和销售代理公司最好分离，以实现专业评言，提升产品策划能力是公司的关键战略举措之一，审机制）在此阶段跟进不够深入需高度重视客户和市场的基础研究此阶段的成本测算尚未跟进产品标准化体系目前开始启动，产品系列尚不明确，定位策划阶段，应与概念设计、项目投资策划需要提示的是产品系列标准不仅仅是技术标准化复同步进行，不建议截然分离制，品牌和项目内涵、客户模型、产品配置标准、成流程输出成果未形成标准化，输出方向不明确本标准等都属于产品标准化的范畴（是产品需求清单、概念设计、项目投资指导目前过多依靠策划公司，有其存在合理性；但从长期书、营销策划总案的前期输入）来看，定位策划是价值链高附加值产生的关键点，应建议对“系统内项目”，此阶段工作可前置于逐步成为公司的核心竞争力之一可研阶段532008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用2专业化/标准化诊断中发现的问题关键模板有/无问题/关注点1客户细分及研究2定位策划输入信息标准（市场部分/技术部分）3楼盘市调研究要点标准4项目定位策划报告模板偏重市场部分，与产品和项目计划的结合不是很密切542008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用调查问卷显示结果15、您认为公司在项目策划管理环节存在的主要问题是什么缺乏高水平的专业人才4679缺少资金准备计划4312缺乏系统的方法3486创新不够3303市场分析不足3303成本分析粗放3028开发建设计划粗放2477各部门协作不力211各部门分工不清211随意决策造成仓促策划1651其它主观答题27501020304050552008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用项目拓展定位策划设计管理营销管理工程管理业务模块诊断客服管理成本管理供应链管理报批报建管理项目计划管理管理模块诊断562008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用设计管理诊断结论1体系/流程行业经验研发体系项目设计阶段项目实施阶段概念性规划设计产品系列标准草案报批报建概念规划设计设计标准化实施技术库管理（含实施途径）方案设计的五个规设计变更管理范化初设/施工图设计招标采购配合日常研发目录设计交底参与产品交付572008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用1体系/流程行业经验设计管理，需要做到“三个关注产品领先、成本优化、细节把握”和“五个规范化管理设计节点规划、设计任务书管理、成本指导意见管理、设计评审管理、设计供方管理”产品领先成本优化五个标准化管理细节把握设计流程/节点设计任务书成本指导要点设计评审设计供方管理582008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用示例设计节点规划金地认为为加快项目设计进度，缩短项目开发周期，将部品研究、材料选型、景观设计和装修设计工作进行前置，使设计周期缩短30以上。工程论证阶段策划阶段设计管理阶段管理方案设计扩初设计施工图设计结构设计部品概念规概念规建筑、设扩备初选设型计施工图设计设计及划方案规划方案划草案定板建筑平面实施方案设计阶段建筑、规划方案概念规概念规施工图土建扩初划方案结构、设备划草案初步方案产品配置建议施工图设计指引模型研究部品材料调研部品材料清单部品材料定板封样销售配合资料产品、技术创新研发景观概念方案设计景观方案设计景观施工图设计销售示范区设计592008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用示例设计评审标准化设计评审管理，包括任务书评审和设计成果评审；任何产品决策，都要综合考虑产品、市场、成本、工程实施、设计限制条件等多方面的因素规划设计评审要点总部一线公司专业和设计阶段评审职责结论确认产品研品牌营成本管招标采运营管经营开设计管合约采工程管其他管理层项目营销客服发销理购理发理购理总裁概念方案投资总裁建筑方案设计评审招标方案投资前期要点总裁规划方案公司领导规划报建图总裁方案单体平面公司领导初步设计评审要点单体立面公司领导一线总经理初步设计建筑一线总经理施工条件图基础施工图一线总经理施工图一线总经理公司领导施工图评审要点材料部品公司领导方案一线总经理景观初步设计一线主管施工图一线总经理方案电气部分评审要点一线主管方案深化装修一线主管施工图一线总经理材料部品一线总经理方案给排水部分评审要一线主管点方案深化卖场样板间一线主管施工图一线主管材料部品602008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用设计变更管理，从投资收益的角度看未必是敏感因素，但是从内部管理的角度看却极其重要设计变更管理的基本原则由我们项目部直接联系设计院，不是更归口管理原则所有变更的主导快更直接吗部门是设计管理部门（但跟踪主导工程进度那么紧，搞那么复杂有必要部门为需求发起部门）吗综合评审原则综合考虑产品影设计变更管理主要是成本控制，变更审响、客户承诺、成本影响、规划报批表填那么多内容有必要吗批、项目进度等曾经的教训持续改善原则对设计变更发生项目做完了，发现和当初的产品预想偏差很大，尤其是一些的原因及频次进行统计，进行知识产品细节，产品功能受影响，规划验收也是磕磕绊绊经验总结（另一个重要渠道是客户给客户承诺的（首层）附赠花园少了10几个平方投诉信息分析）北京尝试了防水新材料和新工艺，结果成了当时很大的质量问题、受到大量投诉；但是就隔了半年，西安就出现了相同的问题，很让人无奈市场部没有项目管理意识，项目管理有四个要素呢，不能随时想怎么变就怎么变612008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用1体系/流程诊断中发现的问题研发体系项目设计阶段项目实施阶段产品研发体系初步建立，有待进一步完善尚未形成产品系列设计标准年度产品研发计划相对不够细（成果不很明确）产品标准化实施管理流程没有，缺少落地和实施验证流程有待完善点的制度保障设计阶段的流程管理基本完善，可在规范化管理方面需进一步明确（见规范化管理的有关论述）设计阶段的成本管理未有效跟进，包括设计限额方式、各阶段的成本测算结果、设计方案的经济性比设计管理的五个规范化管理还尚未达到较等没有明确的设计节点规划，尤其是部品策划部分，前项目部参与设计评审，但实际效果没有达到预控的期营销和成本专业介入不深，对后续的招标采购、目目标，基本流于形式，可考虑借助施工单位、监理标成本的锁定有一定的制约单位的力量设计阶段的成本控制机制不到位，尚未通过流程的形设计变更控制不够严格目前还有项目部直接对式予以规范化接设计院的情况；设计变更单比较粗放，对设计变更未能做有效的分类统计，还没有达到通过总结、设计评审机制和参与部门不规范，执行效果一般反馈实现提升设计能力的目的设计供方的管理不力，其中有体制因素，但可控的设计供方的履约评价和资格评定方面也尚未开展起来622008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用2专业化/标准化行业经验业内优秀企业在设计阶段的重要控制文件1产品标准化实施验证表2主要设计阶段的输入条件3各类计任务书（含输出成果）4主要设计成果评审要点5部品策划/深化/实施控制表6完整且适用的设计变更审批表632008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用2专业化/标准化行业经验示例产品标准化实施验证表642008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用2专业化/标准化行业经验示例各阶段设计输入输出条件652008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用2专业化/标准化行业经验示例设计变更审批表662008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用2专业化/标准化诊断中发现的问题关键模板有/无问题/关注点1产品标准化实施管理流程2概念设计任务书模板3方案/初步设计/施工图设计任务书模板4其他专项设计任务书模板部分未看到景观、室内装修、售楼处设计5各阶段设计输入输出条件输出成果比较明确，但输入条件界定不全6设计阶段成本控制要点7各阶段设计审图模板8材料设备分类明细表9设计变更表粗放672008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用调查问卷显示结果16、您认为公司在设计管理方面急需完善的环节是什么设计的输入和输出标准化不够详细明确5872设计不合理问题较多5046设计评审和交底的效果差422设计院水平偏低3303人员能力不够3303各部门协调性差3119成本限额控制不严2936时间偏紧2936人员配置不足1743没有设计成本限额1560102030405060682008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用项目拓展定位策划设计管理营销管理工程管理业务模块诊断客服管理成本管理供应链管理报批报建管理项目计划管理管理模块诊断692008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用营销管理诊断结论1体系/流程行业经验项目营销管理系统控制体系实施程序资源管理拓展阶段市场调研工作项目全期经年度预算营计划参与定位策划评审项目营销总案客户信息管理进度管理销售代理公司选定资源控制价格管理营销供方资源项目开盘前准备费用管理销售过程管理忠诚客户销售后期服务工作702008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用1体系/流程诊断中发现的问题项目营销管理系统控制体系实施程序资源管理项目年度计划预算对销售代理公司的监管尚不理想“人员比较紧张。所以对代理公司的管理，并没有很细”进度“我们给代理公司的钱可能和别的同行差不多，不过代理管理资源价格公司给我们的服务却不一定多”控制管理对销售代理公司的管理规范可进一步完善（如岗前培训、费用管理现场环境秩序管理、已签业主专员负责制等）对销售代理公司的日常抽检、考核、履约评价目前没看到相关文件销售控制体系尚显不足项目销售计划的偏差比较大，包括销售的节点工作进对于客户资源的挖掘的关注还有待改进度计划和销售任务指标二次再开发系统，如客户会、客户刊物、客户项目收益最大化的驱动机制和约束机制没有，主要靠联谊活动等均未启动营销部门的经验和主动判断客户群体的系统分类和需求识别，为定位策划营销过程分析与总结要求不明确（周报、月报等）和产品研发提供方向和基础材料进度管理、销控管理、价格管理目前无成熟的规范，日常的研究偏整体市场运行分析，针对各项目在北京区域内暂时不会有明显的问题，但长期看、且的客群需求分析上需深入考虑到外埠公司管理，将是重要的研究课题712008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用2专业化/标准化诊断中发现的问题关键模板有/无问题/关注点1、销售进度计划及销控指导方案（月度）节点计划、销售资源控制，尚不细致2、各阶段项目营销报告（总案年度销售月报）3、销售管理格式化表单开盘工作清单、销售风部分有险检查表、客户信息管理规范4、销售代理公司管理规范（岗前培训、现场秩序性有待完善环境管理、客户信息管理规范、签约管理规规范范）5、销售代理公司日常考核表、履约评价表6、销售价格审批表（涉及销售指标主责部门、销售管理部门、财务管理部门、成本部门等）7、CRM系统正在规划之中722008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用3组织架构/决策体系关于市场和客户研究功能问题目前市场研究的功能，拓展部和市场部都有，两者衔接在流程设计中需关注不建议定位策划公司与销售代理公司是一家，为避免定位策划脱节的情况，建议营销部负责日常的市场研究，拓展部负责专项策划，增加相互关联和评审机制732008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用调查问卷显示结果19、您认为公司在营销管理方面急需完善的环节是什么缺乏完整的全程营销策划5229市场推广力度不足3578没有建立对销售价格管理的流程3028缺少有效的销控管理2477销售服务不够规范2477销售政策调整灵活性低2385营销策划的效果较差2018销售人员培训不足1743销售人员积极性未得到充分调动13760102030405060742008赛普版权（深圳），仅供金隅嘉业内部使用项目拓展定位策划设计管理营销管理工程管理业务模块诊断客服管理成本管理供应链管理报批报建管理项目计划管理管理模块诊断752008赛普版权