基于财务报表分析的家电企业竞争战略gree电器案例分析

基于财务报表分析的家电企业竞争战略GREE电器案例分析、GREE电器简介GREE电器成立于年，由原有的两家小空调厂合并而成，成立之初条件非常艰苦。彼时的市场上，春兰空调己经发展的风声水起，年产量居空调业第一，后来的强敌美的电器也己经进入了空调行业。相比于运些竞争对手，GREE电器似乎在硬件和软件上都比较落后，但GREE的起步速度非常快，在GREE第一代管理人员朱江洪的带领下，GREE很快就开发出了一系列专利产品，抢占了一部分市场份额。在初创时期，GREE电器的重必主要是进行产品的销售和推广，此时，扩大销路是GREE内部的第一要务，GREE想尽各种办法提高市场知名度，提高市场份额。年后，GREE在一手抓销量的同时，另一只手主抓产品质量，提出出精品、创名牌等一系列质量方针，出台了总经理十二条禁令等举措建立和完善管理体系，为产品质量提升提供保障。这一阶段GREE在营销模式上也进行大胆革新，当时的营销主管董明珠带领GREE独创区域性销售公司，在每个省选定几家实力较强的经销商，共同出资组建区域性销售公司，让经销商持股，共同占有区域市场。这种创新式的经销模式成了GREE在销售方面的杀手铜，实现了公司、供应商和客户三方共赢，也保证了GREE空调自此之后稳居行业领头地位。GREE空调的销量不断増长，并于年首次成为空调销售的冠军。这一年，GREE电器进步向资本市场发起冲击，成功在深交所上市，上市之初就募集万元，迎来了新的发展。GREE的年终返利政策也源于年，那年空调市场竞争很激烈，经销商亏损很大，GREE拿出巨额资金返还给经销商，巩固经销商关系并得到他们的信赖和追随。发展壮大时期的GREE凭借着其独特的销售模式，抓市场、抓成本、抓质量的经营理念，逐渐和国内其他空调产商拉开了差距。进入世纪后，GREE电器迎来海外扩展和发展的辉煌期。年，公司提出了争创世界第一的发展目标，将目标瞄准到国外市场，当年月GREE电器投资万美元在己西建设首个海外生产基地，同年还相继在重庆，珠海总部投建生产基地，扩张生产能力。年月，国美单方面降价的措施逼迫GREE做出了退出国美的决定。格力开始自建销售渠道，建立GREE电器专卖店，至今GREE拥有专卖店近万多家，遍布与城市的大街小巷之中。也在这一年，GREE电器在完善了产业链的同时继续充实营销网络，成功收购多家公司的股权，使之配套完善，提高核屯、竞争力，形成产业优势。在管理方法也上不断创新，引入先进的六西格玛管理方法，严格管理生产过程中的每个流程，对业务流程进行精益化管理。年后，GREE电器进入了自主研发，追求技术创新的阶段。GREE自主创新之路可说是被逼上梁山，早在年，GREE的管理人员为获得核也技术曾赴日本打算直接购买技术，然而，遭到了日本工程师的拒绝。这种没有核屯、技术的屈辱激发了GREE研发的斗志，此后几年内，GREE工程师潜屯、研究，攻克难关。到年，全球首台超低温热累多联机组的问世标志着GREE自主创新的开端。GREE电器维续海外扩展之路，年月又在己基斯坦设立第二个海外生产基地，与当地专业空调生产商合作并大获成功。在董明珠的带领下，GREE人不断追求技术的革新和超越，努力实现打造百年企业、创立国际品牌的愿景。GREE不遗余力地将资金投入到产品的研发和设计中，对研发投入费用不设上限，每年投入研发的资金超过了销售收入总额的，属业内研发投入之最。研发的高投入获得了高产出，目前GREE的产品在节能、质量等方面都有突出的优势。首创光伏技术，磁悬浮技术，项国际领先自主创新成果，一系列创新和专利技术使格力电器充分发挥着空调生产中的工匠精神，不断把产品做精做细。GREE电器成立来的发展历程如图所示，GREE在各阶段都有一定的发展侧重点，且GREE是一家非常注重创新的企业，GREE的创新融入到了营销模式、产品和质量管理等方方面面。GREE电器目前在空调方面主要涵盖了家用空调，中央空调及少部分特种空调，产品品种多样化。表整理了GREE电器在家用空调和中央空调方面的主要产品及其特色，由表可见，GREE非常注重研发新品，并且产品的计对性很强，研发专口针对新婚市场的高端空调，及卦室，书房特色的空调产品，在中央空调方面，针对大型场所和家庭用的空调各具特色。GREE的光伏空调首次将光伏技术居用到空调生产么中，利用太阳能发电补给空调运行中的电能消耗，节能节电效果大大増强。综合来看，GREE的空调产品种类非常丰富，产品线齐全，产品中高端居多，非常注重产品在人性化，舒适度上的改善。二、GREE电器财务指标分析格为电器近年的财务报表为基础，利用各个财务指标来分析GREE电器的经营状况和财务能力，并将GREE电器财务指标与主要竞争对手海尔电器、美的电器进行对比，来揭示GREE电器的财务状况在行业内所处的位置。（）偿债能力分析短期偿债能力如表所示，综合来看，家公司中海尔电器的流动比率最商，接近。海尔的速冻比率和现金比率也最高，且没有出现数值过高的情况，说明海尔电器的短期偿债能力最好。从流动比率的数值来看，海尔电器的流动比率高于，格为和美的流动比率都低于，说明这两家公司的短期偿债风险都比较高。GREE的速冻比率和现金比率居中，近年都在呈逐年増长的趋势，格为电器管理层可能意识到了短期偿债风险较大的问题，这两年在不断提高各项短期偿债比率。长期偿债能力资产负债率是长期偿债能力的首要指标，由表的资产负债率指标来看，三家公司的资产负债率都比较高，都在上，GREE电器的资产负债率最商，美的电器的资产负债率在家公司中最低，但数值也超过。GREE电器的负债总额虽高，但其向银行的借款并不，其大量负债主要来源于应付账款和预收账款。由表可知，GREE电器的应付票据、应付账款和预收款项在负债总额中的比率较高，远高于长期借款和短期借款。究其原因，主要在于GREE电器使用了财务策略，送种策略主要通过延迟支付原材料的价款和预收产成品货款来减少企业自身资金的使用，从而提升净收益率。其实这家公司都存在延迟支付原材料的价款和预收产成品货款的现象，只是GREE电器的应付账款和预收款项最多。由表中产权比率的数据可见，GREE电器近年的产权比率均高于美的和海尔，说明其长期资本的稳定性相对其他两家公司略差。但GREE电器的产权比率由年的降低到了年的，说明其长期偿债能力有所増强。在这家公司中，海尔电器的资产负债率和产权比率都最低，其长期资本结构比较稳定，使用财务杠杆的程度相对较低，而GREE电器使用财务杠杆的程度最大，财务风险最高。由表中的长期资本负债率来看，GREE电器的长期资本负债率近年在逐年增加。家家电巨头中，海尔电器的长期资本负债率最高，主要原因在于其非流动负债比较高。（二）营运能力分析应收账款周转率如图所示，格为电器的应收账款周转次数在家公司中最高，GREE电器年的应收账款周转次数接近于海尔和美的倍。相应的，GREE电器的应收账款周转天数在家单位中最低，近年的平均周转天数为天，说明GREE电器的应收账款回收速度与竞争对手相比最快，应收账款的运用效率比较高。事实上，GREE电器应收账款数额少的原因主要在于GREE电器对供应商采用先预收货款，后发货的形式，从而导致产品的騰销很少。另外两家电器巨头美的电器和海尔电器的应收账款周转次数非常相似，都在次下且远低于GREE电器，美的的应收账款周转次数最低。由图中的数据可见，海尔电器的存货周转率最高且非常稳定，其存货周转次数平均在次左右，说明海尔电器的存货周转能力最强。GREE电器年的存货周转次数低于其他两家企业，但这两年正在不断升高，年存货周转次数已经超过了美的。GREE存货周转次数増加的原因是GREE电器近年存货数量在不断减少，说明GREE在不断进行产品去库存化，因此其存货管理效率近两年呈上升趋势。流动资产周转率由表所示，GREE电器的流动资产周转次数在家公司中最低，主要因为流动资产平均余额较高。海尔电器的流动资产周转率虽然高于GREE电器但却呈逐年下降趋势，在年，美的电器和海尔电器的流动资产周转率己经很接近。美的电器的流动资产周转次数在家公司中最高，且其年的流动资产周转次数远高于美的和海尔电器。由图所示，海尔电器和美的电器的总资产周转天数短，总资产周转率相对比较高，而GREE电器的总资产周转天数最长并逐年上升，其总资产周转率在家公司中最低，总资产周转率在下降。GREE电器总资产周转率下降的主要原因在于其总资产平均余额每年在增长，且增长幅度高于收入的増长幅度。GREE将大量资金投入到厂房的扩建中，来增加产能，并花费巨资进行产品研发和供应链整合，因此，与竞争对手相比，GREE电器的总资产平均余额最高，但由于总资产数额众多，可能对现有资产的使用率可能还不够，对总资产的管理效率有待增强。（）盈利能力分析销售毛利率如图所示，GREE电器的销售毛利率从年开始便高于同行业另外两家竞争对手，说明GREE电器的产品附加值比较高，产品与竞争对手相比更有竞争力。美的电器的销售毛利率近三年在下降，海尔电器的销售毛利率近年几乎没有变化。整体来看，电器巧业的销售毛利率仍呈缓慢上升趋势，说明家电企业都在进行有效的成本控制及不断扩大销售收入。对GREE电器历史数据进行纵向比对发现，GREE电器的销售毛利率近年也呈逐年上升趋势，说明GREE电器的获利能力在不断提高，这与GREE电器不断强调自主创新，掌握核屯、技术的发展理念分不开，较高的技术优势使得GREE在产品定价方面有更多主导性。销售净利率由图的销售净利率分析情况来看，GREE电器的销售净利率在大家电巨头中也居首，与GREE电器销售毛利率最高相一致。说明GREE电器在营业收入和成本费用的控制上都高于其他两家企业。美的电器的销售净利率略低于GREE电器，海尔电器的销售净利率在家企业中最差，但与美的电器差距不大。家企业的销售净利率都呈逐年上升趋势，说明这家家电企业的获利能力都在增长，但増速比较缓慢。总产净率由图的销售收入增长率指标来看，近三年除美的电器外，GREE电器和海尔电器销售收入增长率都在逐年降低，说明家电行业的收入増速在放缓。相比之下，GREE电器和美的电器的销售收入增长率都高于海尔电器，奠定了GREE和美的家电第一阵列的地位，而老牌的海尔电器销售收增长率近三年很低，其在发展能力上弱于GREE电器和美的电器。总资产增长率电器的总资产増长率降低速度更快，其总资产増长速度在减缓。美的电器的总资产增长率变化较大，年比较低，年又有所增长。整体来看，海尔电器的总资产增长率相对稳定，而GREE的总资产增长率在家公司中较低，说明GREE电器正在控制资产的增长，近王年越来越注重避免资产的盲目扩张。利润增长率利润增长率是最直接反映企业利润增长情况的比率，由图可见，格为电器的利润增长率在年和年都在第一位，年美的公司的销售增长率比较高，超过了GREE电器。在家电行业内，GREE电器的利润增长率属于前列，较有优势，但GREE电器利润增长率降低的情形也值得管理层关注。海尔电器的利润增长率在家电器中最弱，虽然在年有轻微上升，但年又有所下降，且近年海尔电器的利润增长率始终没有超过GREE和美的，说明海尔电器在利润上不占优势。由图可见，GREE电器近年的每股收益远高于另外两家企业，其年的每股收益增长率最高，接近了，其余两年都在左右。美的电器和海尔电器的每股收益相差不大，但美的电器的每股收益増长率近两年比较快，但每股收益仍適低于GREE电器。（五）综合分析杜邦分析由图可见，GREE电器的权益净利率每年都达到了上，整体高于其他两家企业。海尔电器的权益净利率在年和年基本没变，到年却有所下降；美的电器的权益净利率与海尔相反，年下降，年上升，但值仍未超过GREE电器。进一步分析权益净利率的内在指标可发现，GREE电器权益净利率高的原因主要是权益乘数最高，销售净利率也较高，而总资产周转率没有优势，甚至还比其他竞争对手略低。（六）GREE电器财务状况小结从上各项财务比例的分析来看，GREE电器各项能力基本处于行业领先地位，是行业中名副其实的领头羊，也是一家发展进步比较大的企业。从偿债能力的分析结果来看，GREE电器的财务政策大胆激进，其运用财务杠杆的程度最大，但资本结构的稳定性略差，面临的财务风险相对较高。通过文中的分析可见，GREE电器的流动比率和速动比率呈逐年上涨趋势，GREE电器的管理层也意识到了财务杠杆较高的问题，近两年正在逐渐降低资产负债率，提高资本结构的稳定性。从营运能力的分析结果来看，各项指标差异比较大，GREE电器的应收账款周转率接近于美的和海尔的倍，在应收账款周转方面具有很强的竞争力。但其存货周转率没有明显优势，流动资产周转率和总资产周转率略低于其他两家竞争对手，其资产的总量最大，但总资产管理效率还有待提高。从盈利能力的分析结果来看，GREE电器的盈利情况非常不错，其销售毛利率和销售净利率都高于其他竞争对手，处于行业内领先水平，且这两个比率近年还在不断增加。虽然家电行业整体竞争激烈，但GREE电器在盈利方面的优势比较明显，其对成本的控制及自主研发的实力增强了GREE的盈利能力。从发展能为的分析结果来看，GREE电器的发展速度有所减缓，但未来的发展潜力仍比较乐观。其销售收入增长率、总资产増值率和利润增长率虽然在放缓，但近年都成正值，说明企业的销售规模（及资产规模仍在不断扩大，企业的利润水平也在不断提升。GREE电器的每股收益在家公司中最高，且每股收益持续増加，对投资者来说投资回报率比较高。从杜邦分析的分析结果来看，GREE电器的权益净利率是行业内最高的，近年稳定在左右，其财务状况和经营结果的综合能力比较强，股东的投资回报率最高。GREE电器权益净利率高的主要原因是GREE的财务杠杆最高，其总资产周转率还低于其他两家竞争对手，但其销售净利率较高，产品的获利能力强。、GREE电器人力资源状况GREE近年人员情况如表所示，GREE电器近几年在人员总数上似乎在不断瘦身，员工总数由年的万多人缩减到了年的人，大幅减少的是生产人员和行政人员，而科研人员和营销人员每年仍在增长，且科研人员在GREE内部所占比例较高，接近于，远高于营销人员。可见随着自动化水平在逐年升高，GREE内部的生产人员在不断减少，但GREE非常重视科研人员的引进，每年仍在不断扩张科研人员队伍。格为营销人员较少的原因主要得益于早前成立的股份制销售公司，使得GREE总部可大量减少营销人员。在员工教育程度上，如表所示，GREE员工中大专及下的教育程度占上，生产人员中大部分是大专和离中水平。员工中本科及硕上的人员相对较少，两者之和不足，虽然GREE员工整体的教育程度并不是很高，但并不影响GREE对生产品质的卓越追求，GREE非常注重对员工在生产实践中的培训。在薪酬方面，GREE建立了管理职位和专业职位双轨道发展的薪酬体系，设置五险一金，并设多项特别奖项，如管理创新奖、合理化建议奖、先进个人奖等来激发员工的工作积极性和热情。在员工培训上，GREE专口设置了员工培训中屯、对不同类别的员工进行培训，设置多间综合性培训室，挖掘内部讲师队伍，开设精益生产、技术研发、质量管理等多方面的精品课，方便员工进行经验和技术的分享。针对不同层级的员工，对大学生、中基层干部和高级技能人才实施不同的训练计划，开发专项的培训项目。对技能人才设置实操训练基地，结合产品质量意识和售后技术方面的培训，增强他们的实际动手能力；对新入职的一些大学生设置标准化训练，结合一些必智训练，标杆学习；对一些市场销售人员，GREE从总部、销售公司和一线网点骨干人员中组建讲师队伍，通过移动授课，现场授课多种形式进行销售服务培训。可说，GREE内部的培训资源是非常丰富的，且形式也非常多样化。在员王生活上，为未婚员工提供集体公寓，为已婚员工提供平方左右的家庭过渡房，建设含篮球场、健身房、阅览室等在内的活动中屯、，安排上下班接送班车。GREE从衣食住行各个方面为员工提供便利，正逐渐向世界一流企业靠近。四、GREE电器的分析（）优势空调产品种类多、销量好，盈利能力强GREE空调的产品种类非常多样化，针对不同的客户群体，不同的房间如书房、客厅推出具有不同侧重点的产品。GREE电器在中央空调的市场份额连续年居中国市场第一，总营业收入这亿元，且中央空调领域销售额持续上升。从财务指标上来看，格力空调的销售毛利率和销售净利率在行业内都最商，盈利能力局于其他竞争对手。技术领先，创新能力强，敢于创新GREE将光伏技术成功应用在家用中央空调上，提离了节能环保效果；将磁悬浮技术运用到轴承生产过程，最高效率达。在专利申请方面，GREE也是行业内的领跑者，在年就申请专利近项，且GREE多次荣获国家级科技奖励，拥有项国际领先的自主创新科技成果，其强大的创新能力是格为空调竞争的核屯、优势。运用财务杠杆能力强，成本控制能力强从财务状况来看，GREE电器的多项财务指标在行业内都具有较强的优势，GREE电器的权益净利率较高，权益乘数较高，并利用政策延迟支付原材料价款，预收产成品货款，其利用财务杠杆的能力非常强。在成本的控制上，公司采用集中采购模式，能有效地降低采购成本，实行全过程成本管控，积极开展降成本的工艺设计竞赛，将降低成本纳入相关部口考核指标之中，通过多种途径有效降低公司成本。自创独特营销模式，营销能力强GREE的营销模式是业界内的标杆，通过设立区域性销售公司，开设独立专卖店，自建渠道的营销模式使GREE的营销能力异军突起。与其他家电公司设置多级分销商相比，GREE在渠道供应过程中能更多地占据主导地位，并且也能节约营销成本。GREE对所有供应商都是预收取全部费用，再发货，通过年终返利使经销商收益有保障，可见GREE的营销模式时GREE电器与供应商之间的信任程度大大増高，建立了稳定的联盟关系。产品质量高，售后服务好GREE电器对产品制定的质量标准非常严格，远高于行业标准和国家标准，严格的标准是把好产品质量的第一道关。GREE对原材料的选择也很严格，原材料都选择国外稳定的供应商，这也是GREE坚持走精品路线的体现。在产品制造过程中，全面推行八严方针，从产品试制到生产检验过程，产品运输和安装环节均采用严格的质量控制手段。在售后服务方面，GREE自年月起GREE升级其售后服务，首次在业界推出家用中央空调年保修的承诺，是中央空调最长的承诺保修期限。（二）劣势产品主要从空调为主，其他产品相比同行业没有优势根据GREE电器财务报表，GREE电器近四年的主营业务收入中上部分都来源于空调的收入，而小家电在营业收入中的比重不足。由此可见，GREE电器的收入主要依赖于空调，格为在小家电领域的市场占有量还比较小，与美的、海尔相比，小家电方面没有优势。企业资产负债率较高，财务风险较大由GREE电器的资产负债率来看，GREE电器在同行业中的资产负债率最高，达到了。虽然负债中应付账款的比率远島于银行的短期借款和长期借款，但整体来看，格力电器的财务扛杆仍然比较大，财务风险在同行业中较高。资产周转率相对较低，资产利用效率不高从GREE资产的营运能力来看，GREE电器的流动资产周转率和总资产周转率低于其他竞争对手，GREE电器近两年大幅扩建固定资产来扩大生产规模，但大幅增加的固定资产利用程度有限，资产利用效率还不高。在互联网销售方面起步较晚，互联网销售平台还不成熟GREE电器在传统的销售模式上存在独特优势，但其在互联网销售领域却不具备优先地位。其竞争对手海尔美的早就先于GREE电器成立了网上商城，而GREE电器的网上商城在年月才正式上线。而且目前网上商城的界面还比较简单，客户难线上咨询产品相关信息，些产品线上的供货量也不足，因此，在互联网销售方面，其网上销售平台还不成熟。（）机会全球科技革命和我国供给侧改革是重大巧史机遇全球整体面临的新一轮科技革命和产业变革给家电行业提供新的历史机遇，数字化、网络化、智能化是未来变革的核屯、。李克强总理提出的中国制造为行业发展突出了更高的要求，而一带一路依托基础设施的互通，有助于GREE电器更好地走向周边国家。当前我国正大力倡导供给侧改革，从产品生产端提升产品质量，从而刺激需求，这也给GREE提供了新的历史机遇。GREE电器作为家电行业自主创新的领导者，可顺应国家大众创业、万众创新的浪潮，加大研发力度，完成向中高端制造的升级转型，并借一带一路战略加快布局GREE的国际化发展。布局智能环保家居系统提供巨大发展潜力GREE电器利用光伏多联机技术搭建清洁高效的家居能源系统，结合其他节能技术和智能控制手段研发智能家居系统，助力早日实现家庭发用电一体化。此外，GREE手机能直接链接和控制智能家电产品，帮助用户关注家电运营情况，并达到远程可视化控制。可预见，依托GREE手机及光伏等新型技术的智能环保系统是GREE电器未来新的发展机会，家居智能化还有待成熟。中国城镇化的深入发展为空调行业的发展提供不断的潜力逐步加快的城镇化进程为家用空调市场提供了巨大的需求，虽然家用空调在城市的普及率己经很高，但大部分农村市场还未真正普及，也为家用空调在农村地区的销售提供了更多的机会。而在城市地区，城市规模不断扩大，商城和办公楼越来越多，大型公共建筑也不断増加，这使得商用中央空调的发展也蕴含着更多的发展潜力。（四）威胁宏观市场环境及经济増速放缓带来的威胁中国经济进入了高速发展转为中高速发展的阶段，且年国内外宏观经济増速放缓，家电市场需求呈现疲软态势，且消费者需求随之下降。宏观经济环境变化带来的各项生产要素的成本产生波动对GREE电器产品的生产销售带来一系列挑战。竞争对手在智能技术方面带来的威胁国内外家电企业在智能化、产品差异化、新材料和新技术等方面进行综合较量。美的，海尔纷纷推出智能家居产品，而GREE电器在智能家居方面，目前没有明显的优势，因此同行业在智能家居方面对GREE产生巨大威胁。营销模式变革带来的威胁在互联网经济及新的商业模式的冲击下，越来越多的年轻消费者选择在网上购物，他们往往通过网上评价等就完成了购物，这给传统的营销模式产生巨大冲击。随着线上销售系统的逐渐完善，可能会对GREE传统的线下专卖店构成威胁，部分专卖店可能要被迫关闭。而目前GREE电器在线上的销售并不具备特殊优势，线上销售的线下配送也给原本的营销模式带来新的难度，目前线上销售的配送成本较高，GREE很可能要重构原来的配送方式来降低配送成本，获得线上销售优势。国外非关税壁垒对GREE在海外市场销售的威胁根据GREE电器财务报表湿示，GREE年在海外的营业收入达到了亿元，占销售收入总额的，年，GREE电器在海外的营业收入降到了亿元，占当年销售收入总额的，GREE海外营业收入的下降说明其受到了国外竞争者的冲击。GREE电器目前在海外有巴西、越南、己基斯坦个生产基地，除在巴西销售较为成功外，在越南和巴基斯坦市场都业绩平平。GREE此前还与美国一家公司成立合资企业想要进入美国市场，但却因产品瑕疵问题与美国公司产生诉设，且最终败诉并支付了大额赔偿金，使格为进入美国市场的难度増加。西方国家采用非关税壁垒的形式进行本地的贸易保护，通过强制的安全认证、国际标准要求、产品质量体系认证要求提高了中国家电国际竞争的口槛，对GREE在海外的发展构成威胁。第六章GREE电器竞争战略选择与实施、分析基础上的竞争战略（）战略（）依托中国新型城镇化的发展机会，利用GREE电器的质量优势和良好的口碑扩大空调产品在农村的覆盖率，进一步拓宽农村市场的销量。（）在城市市场，加大节能环保及中央空调的推广力度，加快智能空调的研发力度，针对城市用户的个性化需求，打造更多个性化，高品质的产品。（）利用GREE盈利能力强的优势继续加强在技术研发的资金投资力度，提升GREE的品牌价值，并提高GREE在世界的知名度，扩大在海外市场的销售量。（二）战略（）针对竞争对手在智能家居领域的潜在威胁，利用GREE电器创新能力方面的优势，抢占智能家具方面的先机，推出更为环保智能的产品，并利用GREE手机的平台，将GREE手机与智能家居结合，让用户在手机端上及时了解电器的使用情况并加强远程控制。（）在国外市场，加强GREE节能环保产品的推广力度，针对不同国家的实际情况，因地制宜地推出适应当地环境的空调产品。（）加强与政府、企业、大型商城的商业合作，加大中央空调的市场占有率，并推广节能高效的中央空调。（）战略（）利用国家供给侧改革的机会及GREE手机自带的平台优势，改善GREE电器小家电产品方面竞争力不强的劣势，提高GREE小家电方面的研发实力并加大小家电的宣传力度，拓宽GREE电器产品的产业链。（）利用智能环保家电发展的良好前景，减少能耗相对较大的空调的生产，大力推进变频空调和节能型空调的销售，增加利润率，改善企业的资产负债结构，减少负债压力。（）改善互联网平台还不成熟的问题，完善GREE官方商城线上的搭建和推广，优化网上商城的界面，保证线上产品的供货量等。加强农村地区产品物流的配送，方便农村地区的人民网上购物。（四）战略（）加强对国外环境的研究和国际市场的了解，适应国际市场的需求，并向国外家电生产巨头学习海外发展经验，提升在海外的市场竞争为。（）关注企业的财务风险，适当降低企业的资产负债率来降低财务枉巧，适当减少拖欠的供应商原料款，减少预收账款的占用。（）避免资产使用率不商带来的威胁，提高企业的资产使用效率，加强闲置资产的合理使用来进一步提升自身的营运能力，提高与竞争对手之间的竞争优势。二、GREE电器基本竞争战略选择波特的三种基本竞争战略提供了企业战略选择的一般范式，但由于公司所处市场环境变幻莫测，公司的内部特性不同，企业的实际情况往往比较复杂。克利夫鲍曼在波特基本战略基础上提出的战略钟模型，更加详细阐述了企业竞争战略选择的种途径。一个公司的最佳战略是反映公司所处内外部环境的独恃产物，对于GREE电器来说，其竞争战略的选择也要综合考虑GREE电器内外部环境。结合波特和费曼的理论，其竞争战略选择上要适应GREE电器目前的现状。（）成本领先战略已不适用实施成本领先战略，所需要的条件主要有产业容易实现规模经济，产品具有较商的价格弹性，市场中存在大量价格敏感用户，企业中的产品多为标准化产品，难实现差异化，购买者不太注重品牌等。成本领先战略的企业所表现出的财务指标的特征有企业的货币资金和应收账款账面余额较低，应收账款周转次数和存货周转次数比较高，销售价格低，毛利率不高，销售成本比较低，偿债能力和融资能力较好，经营规模比较大。从格为电器的财务指标来看，GREE电器年的营业收入为亿元，净利涧达到亿元，销售毛利率达。营业收入和净利润在家电行业都比较高，虽然营业收入低于美的电器，但净利润却高于美的，销售毛利率在行业内领先。从资产营运能力来看，格为电器的应收账款较少，应收账款周转次数远远高于行业内其他竞争对手，但存货周转次数却比较低，与竞争对手相比没有优势。GREE电器的经营规模虽然很大，但短期偿债能力和长期偿债能力都不是很有优势，流动比率相对竞争对手较低，资产负债率最高，财务风险整体偏商。从销售价格来看，GREE空调的销售价格在巧业内处于中高端地位，其髙端产品比较多，产品附加值也比较高。结合鲍曼的战略钟理论，途径的集中成本领先战略和途径的成本领先战略都不适合GREE电器目前的发展定位，GREE电器的发展过程己经脱离了靠成本取胜的阶段。随着越来越多人群对生活品质的追求，人们对空调价格的敏感程度正在降低，相反，消费者越来越注重产品的品牌与品质及产品所带来的体验和享受。而GREE电器在定价上也不走低价路线，因此，成本领先战略对GREE电器来说不合适。（二）差异化战略可作为重点竞争战略差异化战略在实施时应具备特定的市场条件和资源条件前文己经做了阐述，实行差异化战略的企业其财务指标的特征有企业盈利能力强，可迅速进行短期融资，存货周转率整体较低，现金周转率和应收账款周转率处于行业中等水平，企业固定资产价值更高，固定资产周转率低，产品的平均售价较高，毛利率较高，企业的财务成本会增加，因为产品的差异会带来研发费、工资及培训费的增加。实施差异化战略的企业销售增长速度快，从而未来资金的需求很大，较高的融资需求导致经营风险更高。从反映盈利能力的相关指标来看，GREE电器的销售毛利率，销售净利率很高，盈利能力很强；其存货数量在逐年降低，存货周转率整体不高，资产总额很高，其中固定资产的价值超过了么元，在行业内比较高。从产品价格来看，GREE电器的产品平均售价比较高，GREE电器近年毛利率分别为、化，其毛利率逐年上升，且、年的销售毛利率均高于海尔和美的，但企业的主营业务成本在逐年增加，其研发费、工资总额在增加。GREE电器的销售收入增长率近年分别为、，其销售收入增长率虽然有放缓趋势，但仍处行业内较高水平，与美的电器的销售收入増长率相差不大。作为上市公司，GREE电器对资金的需求量很大，且融资方式比较灵活，能运用股权融资、债券融资等多种融资方式。近年来，GREE电器在国内市场越来越注重创新性和产品的差异性，GREE空调的差异化很高，家用空调区分精品、变频、节能系列，针对不同房间和不同人群配置不同的特点。中央空调方面，推出专口适用于家用小户型、较大户型及适用大型公共场所的不同系列产品。除了产品类别的差异化，GREE电器在节能环保及舒适度上也加强研发力度，其光伏技术、磁悬浮技术的运用有助于进一步提高能效，与竞争对手拉开差距。对于GREE在海外的销售，实行差异化也备具战略意义。GREE进入己西市场的时间最早，针对巴西的独特气候，GREE生产出更符合当地气候和顾客需求的产品。为了能适应世界各地不同的环境特点，GREE应该更好地实行产品的差异化，在己基斯坦、越南的生产基地中推出更多适合不同国家气候特点的空调产品。因此，综合各方面来看，GREE电器目前的财务状况基本符合实行差异化战略的条件，差异化战略可成为GREE目前重点发展战略。目前对大多数城市居民来说，基本性能的空调已基本普及，GREE可在产品质量和产品特色上深耕，抓住智能化空调的良好前景，进一步加强自主创新能力，加大研发实力，尽快推出进一步智能化、环保型的产品，提升品牌效应，也提高顾客对GREE品牌的忠诚度和信赖度，使客户对GREE产品产生粘性。（）混合战略和集中差异化战略可作备选战略在战略钟模型中，途径的混合战略和途径的集中差异化战略都可作为格为的备选战略。混合战略是寻找注重于价格和质量之间的中间范围。对于GREE的中等价位的产品，就可采取这种发展战略。对于中等收入家庭来说，倾向于寻找质量和价格之间的平衡，追求物有所值的产品体验。对这部分目标客户来说，GREE电器可制定相对较低的价位，通过大额销量带来的规模经济和产品生产的累积经验及全面地质量管理来获得成本优势。目前，GREE电器采用集中采购模式，提离了采购议价能力，并且在生产成本的控制方面做得也比较好，GREE在公司很早就实施全过程成本管控制度，将节约每张纸、不浪费一滴水的成本意识渗透到生产销售每一环节。此外，GREE在成本管理的方式上也不断推陈出新定期开展降低成本的工艺设计竞赛，将成本纳入相关单位考核指标等等，通过种种严格而新颖的成本管理方式让全体员工养成节约资源的意识。因此，实行海合战略也可作为GREE电器相对低端产品的竞争战略。途径的集中差异化战略相对来说实施难度比较大，需要GREE电器进一步提高自身的品牌价值。由于价格特别高，只有与之相对应顾客认可价值，才能使这一战略得发展。但随着顾客品牌意识的増强，可预想到，随着未来人们生活水平的继续提升，集中差异化战略会有更大的发展空间。集中差异化战略可针对一些髙收入群体，他们有较强的消费能力，愿意花更多的钱获得更舒适的生活享受，得到更多的身份认同。格为电器可在智能型产品进一步着手，尽快研发出真正智能化的空调产品，通过较高的产品的附加值和品牌价值，来吸引高收入群体，也可对这部分高端产品的服务进行创新，用优质的服务来留住高端客户。、GREE电器竞争战略的实施竞争战略的实施是竞争战略选择之后的实践过程，实践的过程往往难度更加大，因为不仅要考虑沮织内部的结构及内部状况，还要应对复杂多变的环境，而且战略的实施是在不断修正中进行的，不能一徽而就，因此需要管理者具备很强的市场判断能力和管理能力。GREE电器的战略实施过程中，耍结合GREE的特点有的放矢地进行，继续发扬格力电器的核屯、竞争力，并注意防范内外部风险。（）进一步实施纵向一体化战略体化战略主要包括横向一体化和纵向一体化战略，纵向一体化战略主要沿着产业链向前或向后进行延伸，横向一体化战略则主要是企业收购，兼并竞争企业等与企业竞争对手之间的延伸。对于家电行业来说，海信和科龙曾实施了横向一体化战略，通过兼并更好地应对竞争。GREE、美的、海尔之间的足鼎立之势在短时间难改变，而格为电器想横向合并其他企业的可能性不大且资金耗费巨大，但纵向一体化战略是可实施的。纵向一体化主要发生在公司具有优势的产品领域上，沿其经营链条的延伸来扩大业务，是公司的产业链加长和企业经营规模的扩大。具体来说，对于GREE电器来说，实施纵向一体化可发展由空调技术延伸出来的上下游产业。GREE空调的上游目前包含了凌达压缩机、凯邦电化这两块核屯、部件和电容、漆包线等工业制品。下游则可发展再生资源产业链，扩宽由空调技术延伸出的产品。格为电器在年成立了工业制品营业部，助力工业制品的推广，也从年开始在多省成立再生资源子公司处理废弃家电产生的电子垃圾。未来GREE可加强空调产业链的整合，实现全产业链发展，并更好地实现绿色生产，这将成为GREE电器未来发展新的増长点，为竞争増加更多筹码。（二）适度加强多元化战略，理性对待非相关多元化多元化战略根据进入与现有产品领域的不同，包括相关多元化和非相关多元化战略。相关多元化是现有市场为基础进入相关产业或市场，由于产业间关联性较高，某些资源可共享；而非相关多元化则是进入与当前产业和市场均不相关的领域，与原有资源关联性甚少，大部分资源要重新获得。采用多元化战略可分散企业现有的经营风险，能更容易从资本市场获得融资，也能利用未被充分利用的资源，提高盈余资金的使用率。根据GREE电器年中报显不，GREE电器期末现金余额高达亿元，远高于同期美的亿元和海尔的亿元。如此高的盈余资金使GREE电器具备发展多元化战略的资金支持。从目前GREE产品涉足的领域看，GREE实行了相关多元化和非相关多元化战略。相关多元化主要在小家电领域，其小家电品牌独立的品牌销售，己经涵盖了电风扇、电暖器、空气净化器等多种小家电类别，但从销售收入所占比例来看，GREE家用电器所占的比例仅占，远低于空调的销售比例，生产和销售都不占优势。相比之下，其他竞争对手的相关多元化战略方面的竞争优势更为明显美的在小家电领域占领着强大的优势，海尔则在冰箱、洗衣机领域优势明显。GREE可进一步加强相关多元化战略的实施，如加大GREE空气净化器的推广力度。随着空气污染的加重，可有效去除的净化器有着广阔的市场空间，GREE可加强其销售宣传力度。在非相关多元化领域，GREE己经宣布进入了手机领域，还有意进入智能机器人、汽车等领域。GREE手机在年初定下的目标为亿台到后来的台，再到现在还没实现公开销售，GREE手机的发展进程并不太顺利。面对国内外手机品牌的强势竞争，格力手机要想在国产手机中突出重围面临着较大的困难，但GREE手机与GREE家用电器相结合的特点是GREE手机竞争的一个优势。由于企业的资源是有限的，实施多元化战略一方面会削弱企业现有经营产业的资源，另一方面，多元化战略本身也面临着市场的整体风险及进入退出风险。此外，企业在实施多元化战略的过程中，内部经营整合风险的风险比较大，新投资的业务会在财务流、物流、人事流等多方面给企业现有产业经营带来全面影响。因此，GREE电器在实施多元化战略的过程中，要防范原有空调的优势不能持续的风险，而且也要防止产业跨度过大使格为电器之前在空调方面积累的经验在新领域无法发挥作用。春兰空调的例子就是GREE空调可吸取的教训。春兰空调曾经是空调行业的老大，其品牌家喻户晓，然而，春兰空调在年起放弃了对空调产业的扩张，开始进行非相关多元化领域，花费巨额资金进军摩托车、汽车、洗衣机、高能动力银电池等新行业，由于空调产业没有加大投资力度，市场竞争为严重下降，汽车制造业由于处于亏损状态，后来退出汽车制造业，转而重点发展新能源电池。但春兰公司大产业均没有取得明思的竞争优势也造成了现在春兰公司总体竞争力不强的格局。GREE电器应该理性对待非相关多元化，谨慎选择进入的领域，并加强进入之前的市场调研和分析等前期工作。GREE早前己进入了手机领域，但目前GREE手化配置较低，在配置方面与其他国产手机相比没有明显的优势，且原本如元的定价却一直没有真正上线。究其原因，一方面GREE手机的生产线还没有做好准备，另一方面产能也没有跟上。GREE手机未来要想发展，还应在配置上加强研发，建立GREE手机的核也优势，否则很难在手机领域获得竞争优势。因此，在发展多元化的战略过程中，要继续保持GREE空调在空调领域内的竞争优势，利用GREE空调的名牌效应带动GREE其他产品，有效地进行品牌延伸，从而实现GREE整体品牌价值的提升。（）持续创新又加强差异化战略差