天津泰丰工业园投资（集团）有限公司 内部管理诊断报告

天津泰丰工业园投资（集团）有限公司内部管理诊断报告天津泰丰工业园投资（集团）有限公司内部管理诊断报告北大纵横管理咨询公司2004年8月天津泰丰集团内部诊断报告项目总体内容介绍企业文化泰丰对下属投资企业的监督系统如何建立企业内部如何管理权责分配公司战略企业愿景母子公司监管体系组织结构流程人力资源未来泰丰是个什么样的公司泰丰未来的业务选择应是什么如何进行选择泰丰母公司运营模式是什么管理体系和组织结构如何设计如何改善流程以提高工作效率如何改善薪酬制度和用人机制财务管理如何改善资金控制与运用如何培育优秀的企业文化天津泰丰集团内部诊断报告项目总体计划安排访谈内部诊断报告撰写共50天时间节点8月25日71问题揭示12战略管理分析13组织结构分析14人力资源分析15企业文化分析3总体战略规划31使命和愿景32经营战略竞争领域（何地）成长阶段（何时）价值实现如何33职能战略34预测及评估2业务战略研究21行业环境分析宏观环境分析行业吸引力分析行业价值链分析关键成功因素分析22内部资源能力分析现有资源分析竞争能力分析23业务组合与定位分析天津泰丰集团内部诊断报告内部管理诊断报告重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论本报告旨在对天津泰丰集团公司的管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人，仅供泰丰公司决策层和经营层参考天津泰丰集团内部诊断报告导读【问题揭示问题揭示】问题揭示组织结构人力资源企业文化天津泰丰集团内部诊断报告天津泰丰在泰达开发区起步较早，拥有丰富的土地资源及公共关系优势，因此，在前十年的成长中得到一定的发展壮大，也在开发区拥有一定品牌知名度泰丰成立10年以来，主营业务收入后期连年上升从泰丰成立至2000年,公司收入主要来源于地产转让，2000年之后通过及时调整发展方向，公司收入由地产转让逐步转为房产销售经过10年的发展，公司在房地产开发方面积累了较为丰富的经验，并积累了与此相关的资源整合能力天津泰丰集团内部诊断报告随着泰丰三期房产业务的完成交付和四期的规划启动泰丰集团一直赖以生存发展的资源优势正在逐渐消失殆尽，企业何去何从问题却刚刚引起员工的重视问您认为泰丰集团的发展目前处在什么阶段问您认为公司发展到目前规模的最主要原因是什么烟台海南20922405平方米生活区54万平米天津达成可开发意向的土地2215001平方米（尚未补偿）共七块分散在区内被政府征用或转让的土地29658平方米工业区现有剩余可转让土地问与直接竞争对手比较，泰丰集团的优势在于新领导人近期意向业务土地资源优势没有了，我们应该怎么做663的员工都认为土地成本低是泰丰的最大优势泰丰的发展最主要在于土地资源泰丰处在转变时期天津泰丰集团内部诊断报告加之现阶段日益激烈的市场竞争，而泰丰现有组织架构及企业文化不适合企业持续发展需要，使泰丰的内部管理暴露出极大的不适应和迫切变革的客观需要企业发展企业文化支持组织支持政府机关色彩的组织体系、运作流程和制度安排不能对产业发展形成有力的支持公务员式的官本位文化不能使组织按照既定流程和制度运行市场竞争、危机意识淡薄的企业氛围更不能使产业发展得到支持土地出让转变外部竞争者进入宏观调控加强需求层次转变创新变革才是企业改变现状寻求再发展的唯一出路泰丰现状问您认为制约未来公司发展的外部因素最主要是员工认为制约公司发展的外部因素主要是激烈的市场竞争天津泰丰集团内部诊断报告主要根源在于泰丰集团目前的非企业化运作模式不能适应市场竞争的需要，但这是体制问题，需要通过改制来解决主要特征非企业化运作政府干预土地资源攫取资金和土地行政指示任命总经理成本低价值高占地多升官发财的跳板朝令夕改的根源灰心冷漠的原因企业无法也不必考虑长期发展的问题思想观念守旧市场意识淡薄官本位思想严重部门割裂、人员配备不适合企业发展需要当外部环境或内部资源发生变化时企业出现生存危机董事会治理结构作用弱化天津泰丰集团内部诊断报告从内部管理分析，我们认为执行力不足是泰丰人面对外部竞争力不从心的问题所在，也是企业领导人事必躬亲的根源企业文化公司战略企业愿景母子公司监管体系组织结构流程人力资源财务管理执行方法流程不清晰不规范，员工缺乏正确的执行方法，造成日常工作中出现管理混乱、效率低下执行力度大锅饭式的薪酬体系直接影响到员工的积极性和工作效果执行方向无考核使员工失去指引，造成员工日常工作失去方向执行基础人员素质与岗位不匹配，失去了执行的基础执行尺度财务信息严重不对称，使管控尺度发挥不了作用执行目标过于简单，表述模糊，天津泰丰内部尚未达成统一认识，日常工作中也没有起到指导工作的目的执行保障母公司和子公司中都存在着大量的职责缺失现象，及母子监控不利的情况执行环境缺少一致、积极、创新的文化环境，缺乏竞争意识和市场意识没有清晰描绘天津泰丰集团内部诊断报告导读【组织结构执行目标】执行目标问题揭示组织结构人力资源执行保障执行方法企业文化初步建议天津泰丰集团内部诊断报告首先，泰丰历任总经理所设想的战略规划过于简单，缺少具体规划，不能满足市场竞争的需要泰丰发展历史中，个人意志曾在较长时间内代替了企业目标在发挥着指导作用，直接导致长期以来，泰丰自身并未形成应对外部市场竞争的核心能力泰丰现有组织架构中没有专门的战略研究和决策机构战略不等于目标和业务规划，目前泰丰没有高于集团经营目标和业务规划的公司战略的清晰描述公司愿景、使命，战略目标是我们决策和执行的前提、指导和检验依据，脱离了统一战略思想的执行过程也就失去了核心和基准，结果也就得不到保证首任立足工业园，多元化投资二任战略收缩，集中精力做房地产现任跨区域、超常规发展战略描绘问题凸现天津泰丰集团内部诊断报告其次，泰丰集团一般管理者对领导人战略思想认识不清，因而很难对日常工作有指导作用问您认为公司未来的发展方向应该是泰丰的管理者在工作中更多的扮演的是下达命令的角色，而非教练式的讲解角色，员工对此难以形成明确统一的目标感和凝聚力问您认为天津泰丰的管理者在工作中常表现为哪种角色205253458721205101520253035404550教练家长工作分配者监工绊脚石53下达指令型对于泰丰未来的发展方向，相同意见最多的只有41，不到一半，说明员工对公司的未来发展认知度非常不统一天津泰丰集团内部诊断报告因此，面对激烈的市场环境，天津泰丰战略不清晰，前景规划模糊，在客观上严重影响了员工对公司的信心天津泰丰的战略规划实际完全取决于总经理或其他领导的意志，到目前并未建立自己的战略规划体系仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持，导致战略的盲目性同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁问题由于主要领导人的变更，而导致公司战略发生重大变化，失去了战略的稳定性从机制上看，天津泰丰的总经理是由开发区管委会任命的，在天津泰丰内部没有制约，总经理个人的想法可以完全贯彻下去；从内部组织上来看，天津泰丰没有形成一套决策支持体系，单凭总经理个人的分析判断势必导致战略的盲目性；从管理机制上来看，天津泰丰没有一套战略延续保证体系，导致总经理变更时泰丰集团战略规划也发生了重大变化，缺乏战略的稳定性天津泰丰集团内部诊断报告导读【组织结构执行保障】执行目标问题揭示组织结构人力资源执行保障执行方法企业文化初步建议组织保障制度保障天津泰丰集团内部诊断报告现有组织架构不能很好的为企业经营管理服务企划部营造部销售部人力资源部总经理办公室总经理总经理助理/企划部经理资财部万洁物业置业公司酒店组织机构不合理，一些重要职能部门缺失没有完全实现从地产经营向房产经营的转型，已不适应房地产公司发展经营的需要。职能职责分工体系有待清晰明确部分职责集中于一个部门或一个岗位，不能形成相互牵制和制约。如预算决算职责由同一人完成，无法形成有效监控。没有建立起信息共享机制部门间的人员缺乏沟通意识，导致信息不能共享，沟通成本较高。新成立部门天津泰丰集团内部诊断报告泰丰现有组织架构设置与市场成熟房地产公司相比，一些关键职能及部门严重缺失，难以应对激烈的市场竞争房地产行业成熟企业组织架构泰丰现有组织架构总经理总经理助理企划部营造部销售部人力资源部总经理办公室资财部研究发展部市场部法律部网络管理部经营管理部技术部工程管理部房管部总经办人力资源部计划管理部财务部资金结算中心客户服务中心招标采购中心销售代理公司物业管理公司俱乐部管理公司总经理（子公司，二级法人）万洁物业置业公司酒店天津泰丰集团内部诊断报告导读【组织结构执行保障组织保障决策层】执行目标问题揭示组织结构人力资源执行保障执行方法企业文化初步建议组织保障制度保障决策层职能部门母子公司沟通系统天津泰丰集团内部诊断报告泰丰的现有决策机制缺少科学性，使决策失去了在日常管理中的重要作用和意义股东会董事会监事会经理层委托委托代理代理委托监督法人治理结构决定了企业内部的权利结构和决策机制，既要避免“橡皮图章”董事会，经理层“内部人控制”，又要避免过于强大的董事会对日常经营过度干预，影响经理层的积极性企业高管人员必须在合理、充分的激励机制下才会带领企业去实现战略目标。如果对经理人的激励机制欠缺，再美好、再可行的战略蓝图，都将在得过且过的心态下变得遥不可期代理岗位股权激励岗位目标激励合理的产权结构确定重大业务决策，泰丰现有总经理由政府下派，给经理层决策带来非企业化影响企业经营管理人员在职责范围内进行业务决策，泰丰现有高层激励机制不能很好的促进决策层决策天津泰丰集团内部诊断报告首先，泰丰现有架构并未给决策层的决策方法提供科学规范的组织保障访谈记录（一）做什么经常是老板拍板。（二）开会的时候，你一言我一语，没什么程序一般。（三）大家也常一起开会,但基本没什么结果泰丰现在的决策方式经理办公会泰丰现有经理办公会虽有明确参加人员，却没有例会制度、详细的工作规范、决策办法、权责界定和责任追究等保障机制，使现有的经理办公会未能完全发挥其应有的作用明确的决策机制，保证责任到人、各负其责，决策高效快速的产生；但是泰丰目前没有明确的决策机制、公司决策层的决策处于一种相对集权的状态天津泰丰集团内部诊断报告其次，决策流程不规范、不合理，一方面决策效率效果得不到保证，另一方面还易导致决策风险的产生科学规范的决策流程决策的及时与否、正确与否，对企业的发展至关重要、规范科学的决策流程是决策快速、高效的有力保证，明确各个流程环节的责任人、主要工作内容、工作权限和时间限制是至关重要的；针对不同的决策内容，应该有不同的、明确的决策流程去规范，如年度经营计划的制定流程、预算的制定流程、发展战略的制定流程、重大合同的签订审批流程等等；泰丰现有决策流程目前，泰丰的多数决策没有明确的流程去规范，随意性比较大。员工对流程不清楚，导致对决策的结果的不信任。如发展战略的制定流程、年度经营计划制定流程等天津泰丰集团内部诊断报告同样，决策监控机构缺失，使决策失去组织保障，监控体系更无从体现，给企业经营带来重大风险隐患决策决策分解监控机构监控改进完善总经理营造部资财部总经办人力资源部企划部销售部监控机构决策监控机构是对公司重大决策正确可行的有机保障，决策监控机构缺失，监控体系无从体现和建立泰丰目前决策方式泰丰现有决策机构和方法导致决策监控的弱化天津泰丰集团内部诊断报告各相关部门没有提供有力有效的支持和参谋作用，使管理者的决策缺乏充分的依据，造成决策效率不高，容易导致重大决策失误财务分析泰丰的盈利能力分析、财务可行性评价、财务风险分析、资金运用情况分析、资产运用情况分析等；经营分析经营计划的制定、执行情况、问题分析、解决措施、经营过程中的资源共享和调配、经营风险等；市场分析泰丰现有的各业务的行业发展情况、市场竞争情况、进入其他市场的可能性和方式方法、竞争者的状况、市场资源的整合共享等；内部管理情况分析泰丰内部管理存在的主要问题及原因分析，改善方案的制定、优化建议的采纳等等。人力资源分析现有的人力资源状况、人力资源需求分析、现有水平和各业务的匹配程度分析、人力资源成本分析、人力资源整合分析等；严重不足造成这种现状的原因一方面是因为泰丰长期的非企业化运作所致各种目标的实现只是在已有资源上的逐步开发和完成，对内部决策支持没有过多需求；另一方面也是从事这方面工作的人员没有积累相应的知识和能力，人员素质偏低。在缺乏数据支持和充分论证的前提下，高层领导做出的决策难免有所偏颇现有分析只是财务总结和公司费用预算决策支持泰丰现状现有销售部门市场分析职能缺失人力资源部门刚刚成立，人力资源分析还未开展现有经营分析仅限于工作汇报及总结缺失天津泰丰集团内部诊断报告加之现有体制所反映出的权、责、利不对等，极大地影响了大多数中高层管理者参与决策的积极性目前在人员管理授权方面存在着很大的问题引入薪酬高层任命人员调整非企业化运作模式及原有岗位和工作内容使人才的引入存在较大阻力，人力资源部刚刚建立，授权还无从体现奖金发放基本属于逐级分解，50由总经理拍板决定，20由部门领导分解到个人，授权不足又缺少相关依据给分配带来较大偏颇泰丰员工可从市场自由招聘，但是泰丰集团的最高领导只能由政府下派，领导人决策受到较大约束，对企业发展是不利因素泰丰领导人的任免伴随着的是一批人员的更换，带有政治色彩的人员流动对员工的稳定和人才培养极为不利对本岗位的工作任务、工作成果负责一般员工公司高层收入与公司平均收入仅相差3倍左右。对公司的整个经营结果或某一方面的经营结果基本不负责任中高层管理者享受到的利益承担的责任承担的责任和利益从上述的对比我们可以看出高层决策者承担的责任和授予的权利不对等，同时，承担的责任和享受的利益也不成比例，这必然会造成决策者积极性的降低天津泰丰集团内部诊断报告决策方法、决策监控和决策支持的严重不足造成泰丰目前决策效果不佳、经营风险加大，进而易导致企业生存发展的危机决策方法决策支持泰丰决策领导能力决策监控虽然新任领导人在企业重大决策上具有优秀企业家的魄力和精神，给泰丰的新一轮发展注入强大的生命力。但是，企业面对纷繁复杂的外部竞争环境和日益发展变化的内部业务，单靠最高领导人的个人决策能力是远远不够的，团队决策力必须全面提升没有方法，决策效果不佳没有监控，决策没有保障没有支持，决策失去基础天津泰丰集团内部诊断报告导读【组织结构执行保障组织保障职能部门】执行目标问题揭示组织结构人力资源执行保障执行方法企业文化初步建议组织保障制度保障决策层职能部门母子公司沟通系统天津泰丰集团内部诊断报告泰丰现有各职能部门职责的缺失、模糊和交叉导致执行效果不佳647人认为现有部门职责界定不清晰总经理总经理助理企划部营造部销售部人力资源部总经理办公室资财部万洁物业置业公司酒店更多的是管理职能而非服务职能访谈三期交房，结果是由人力资源部牵的头，职能部门人员都参与，没有相应的工作程序还缺乏沟通，最后大家很辛苦，给别人感觉却非常不专业问在需要相关部门/子公司合作的事务中，您认为各部门间的责任界定是否清晰天津泰丰集团内部诊断报告销售部的客户分析及营销职能缺失，营造部售后职能只关注质量问题，而且部门间支持作用发挥的不理想导致客户信息不能准确及时传递总经理营造部资财部总经办销售部销售员岗位设置企划部人力资源部后期产权办理销控员合同管理员总经理销售部资财部总经办营造部绿化管理工程师岗位设置企划部人力资源部土建工程师资料员现场管理工程师市场分析、售后问题分析职能缺失，信息壁垒导致关注部分有限，工作难以提升改进电气工程师推广策划员售后市场营销天津泰丰集团内部诊断报告人力资源职能是现代企业人力资本竞争的重要规划管理部门，泰丰现有人力资源工作还存在严重职能缺失职业生涯设计职能缺失现在的主要工作绩效考核薪酬与激励设计招聘培训人事档案职称评定工资管理劳动合同管理人力资源战略规划职能欠缺传统的人事劳资工作现代的人力资源工作总经理营造部资财部总经办人力资源部劳资专员员工关系与发展岗位设置企划部销售部严重缺失天津泰丰集团内部诊断报告部分职能部门职能缺失，权责不明、交叉等问题严重，导致部门整体作用不能很好发挥问您认为公司哪些职能部门没有很好地发挥作用权责不清是职能部门没有很好发挥作用的最主要原因问您认为这些职能部门没有很好发挥作用的最主要原因是什么总经理人力资源部资财部总经办营造部销售部企划部总经理助理总经理助理兼任企划部经理，使公司层决策及部门决策互相渗透影响问您认为公司哪些职能部门没有很好地发挥作用天津泰丰集团内部诊断报告资财部目前只是简单的会计核算和资金核算职能，财务管理职能有待加强；预算限于事后总结，事前分析职能欠缺计划分解过程预算是计划的数量表示，一个完整的预算包括营业预算和财务预算营业预算包括销售预算、采购预算、销货成本预算、营业费用预算、预算捐赠益表财务预算包括资本预算、现金预算、预算资产负债表预算提供了一个确定的预期，这是评判以后业绩的最好框架预算通过明确经理们在计划中所负的责任，使他们思想超前预算帮助经理们协调行动，以使组织的整体目标与部分目标相一致泰丰现有业务为单项目运作，财务预算相对较简单，因此预算过程较少参考市场情况，较少考虑企业发展需求，从而使预算数据在合理性分析方面比较欠缺工程预决算同一岗位，无法形成有效监控制约天津泰丰集团内部诊断报告财务、投资、预算等职能模块均存在部分职责缺失问题财务管理职能具体职责企业经营运作财务税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测经营分析调度资金资金需要量计划利润计划费用计划汇总报表计帐职能对帐职能考核经济效益税法分析掌握交税纳税税务事项处理注财务部现有职责成本计划税务效益分析调查投资环境制定投资报告投资事项处理分析投资效益资金筹措计划资金使用分析天津泰丰集团内部诊断报告综上所述，泰丰目前各职能部门执行力不强，不能为泰丰的主营业务发展提供良好的支持总结发现职能缺失、对决策起不到支持，人员没有充分行使职能，执行不到位职能部门职能缺失职责不清职责交叉工作紊乱推诿效率低下服务意识欠缺职能部门割裂，各自为政，不能充分发挥其服务职能，客观上影响了员工工作效率和积极性天津泰丰集团内部诊断报告导读【组织结构执行保障组织保障母子公司】执行目标问题揭示组织结构人力资源执行保障执行方法企业文化初步建议组织保障制度保障决策层职能部门母子公司沟通系统天津泰丰集团内部诊断报告泰丰集团公司应该对下属子公司在战略、人员、资产等方面进行管理和监控，而泰丰集团在这方面还没有专门的部门负责管理集团在总体发展战略上欠缺考虑，因此有的子公司的设立没有基于公司战略角度的考虑，在其未来的发展方向和资源整合方面考虑不多，缺乏对下属公司的战略指导对子公司的经理缺少有效的经济考核指标，也缺乏相应的激励；造成下属公司缺乏发展的压力与动力集团与子公司资产不是完全清晰，将导致在对子公司进行考核时缺乏可行的依据123战略管理人员管理资产管理如置业初期投资24亿天津泰丰集团内部诊断报告泰丰集团协助子公司制订发展计划的职能缺失，不能实现适时的检查和反馈，计划流于形式，管理控制力度严重不足原有水平上升到新水平计划行动检查反馈计划行动检查反馈各子公司的目标、计划各子公司正进行的业绩泰丰集团定期检查计划完成情况和问题发现的监督流程正确的衡量标准和泰丰集团总部的支持帮助子公司取得的最终业绩最终检查和业绩的考评新的计划管理过程一定要形成一个闭环，上一个循环为下一个循环提供基础和指导管理的PDCA系统严重不足访谈记录“对下属子公司管理的深度不够。很多东西在会上定下来之后，没有人落实。督办、检查效果不明显。”泰丰集团年度经营计划制定流程天津泰丰集团内部诊断报告目前对子公司经理层的激励与考核措施不到位，亦难以保证子公司有充分发展的动力来源和约束机制最初制定的关键业绩指标阶梯式关键业绩指标一般员工职能中心（子公司）集团经营层按照自身业绩合同分解成员工的关键业绩指标反馈对关键业绩指标的意见，制定下一级的框架现状描述正确做法上述措施，泰丰部分也采用过，但由于激励制度不健全或不透明，实施随意性强，员工不知道怎样做才能满足自己的需要，因此难以起到有效的激励效果主要激励手段内在激励外在激励更大决策权承担更大的责任升迁机会涉外活动直接间接工资奖金期权股权住房休假交通保险激励考核关键业绩指标没有分解到基层，致使公司、部门与个人之间无法统一行动，导致公司压力不能很好的传递天津泰丰集团内部诊断报告集团公司与下属子公司之间、下属子公司相互之间缺乏有效沟通协调机制集团职能部门需要下属子公司协作时往往得不到支持下属子公司之间沟通交流少，相互协作差规模效应不能充分发挥横向交叉沟通协调差，即没有直接隶属关系的成员之间的沟通渠道不畅员工对自己的所属部门都有浓厚的归属感和认同感，会为了自己部门或团队的利益而忽略组织整体的利益，或不愿意与其他部门妥协利益保障通过实行内部转移价格方式企业文化统一通过企业文化建设，塑造良好氛围，增强凝聚力缺乏导致结果表现制度保障完善各项规章制度，如管理工作标准化制度、例会制度、业务服从制度天津泰丰集团内部诊断报告泰丰集团对子公司从人事、财务、信息和权限的管理均处于不同程度的不规范和失控状态总结集团公司对置业公司管理不到位，导致经营恶化，不能对集团产生支撑，使其成为包袱（资产、人员）；对物业公司监控形式不利于物业公司积极性提高，容易导致员工满足于现有业务，因而对集团公司很难形成规模及品牌支持；安居更是完全失控。建议可以采用授权型管理模式，以对集团产生支持作用为目的，否则难以对集团整体发展起到积极作用集团对子公司人、事、财及信息的控制比较有作用最多认同只达到494，不足一半天津泰丰集团内部诊断报告导读【组织结构执行保障组织保障沟通系统】执行目标问题揭示组织结构人力资源执行保障执行方法企业文化初步建议组织保障制度保障决策层职能部门母子公司沟通系统天津泰丰集团内部诊断报告泰丰目前纵向沟通反馈渠道明显不畅，员工被动接受任务，却不能很好的了解到和工作相关的有效信息问您一般如何了解公司和本部门相关信息问您能及时、全面地了解工作所需的公司和本部门相关信息吗从上级得到的消息不足50管理者更多的是单向下达指令，员工无法了解到企业的经营层面信息，对管理层的认同感降低，执行得不到很好的反馈和完善，执行效果便得不到体现超过七成员工表示不能及时全面了解对工作有用的相关信息天津泰丰集团内部诊断报告部门间的横向沟通非常不顺畅，很难满足客户关系管理的要求供应市场土地获取建筑设计建造质量控制市场销售企业内部业务系统流程集团最高领导层企划部人力资源部资财部总经办营造部企业内部管理支持系统流程核心用户需求信息的横向流动信息的纵向流动销售部怎能满足客户需求天津泰丰集团内部诊断报告这种横向沟通的不顺畅久而久之使企业在管理控制、人力资源管理等诸多方面出现问题各部门本位主义思想严重，更多的关注本部门的利益而忽略集团的整体利益职能化的组织结构造成职能部门之间缺乏横向沟通、协调，各种信息缺乏横向流动管理制度与流程问题企业文化问题人力资源管理问题各部门权力过大，决策层控制、协调能力不足，形成了诸侯割据的局面集/分权问题管理层的管理能力有限，影响了内外部资源整合的可行性天津泰丰集团内部诊断报告导读【组织结构执行保障制度保障】执行目标问题揭示组织结构人力资源执行保障执行方法企业文化初步建议组织保障制度保障天津泰丰集团内部诊断报告泰丰现有管理制度不完整不规范，是造成内部管理和业务流程随意性较大的重要原因制度的制定制度的执行制度执行的监督检查制度的修订与调整泰丰现有的制度不规范，制定时对行业标准情况了解不够，导致原则性弱、针对性差，实际的指导意义不大。目前制度的执行力度不够，随意性比较大；对制度的宣传不够。如没有明确责任人负责对制度的执行情况进行监督检查。没有良好的制度执行情况的反馈机制和渠道。泰丰现有制度中仅有个别制度（如合同管理制度）在领导人更换事做了修订严重不足泰丰本身制度管理建设也没有形成这样一个规范的管理流程问题现象物业公司是全资子公司，至今仍沿用集团管理制度，没有制定自己的内部管理制度薪酬及管理职系晋升制度，执行效果非常欠缺现有制度的相应监督检查制度非常欠缺泰丰已经完成三期房建工程，而一份工程建设管理办法从2000年8月制定到现在没有修订完善过严重不足天津泰丰集团内部诊断报告而各项规章制度一方面不健全，另一方面执行力度不够，使已有的管理制度在执行过程中因为缺少了相应的监督和检查，执行力无从保证执行力难以保证执行过程没有控制问您认为公司的管理制度健全吗问您认为公司的管理制度是否能得到严格执行871的人认为管理制度不能很好执行制度本身不科学完善问如果您认为制度的执行不严，其原因主要是什么制度本身的合理性或操作性存在问题、制度宣贯不够，知者甚少宣贯不够员工天津泰丰集团内部诊断报告导读【组织结构执行方法】执行目标问题揭示组织结构人力资源执行保障执行方法企业文化初步建议天津泰丰集团内部诊断报告泰丰现有业务流程、方法等不能很好地为员工提供规范有力的程序保证，反而造成工作中的混乱和茫然问您是如何看待公司部门的办事效率67的人感觉各部门办事效率不高问您是如何评价公司里日常事务处理的有序性有计划却做事混乱无序、效率不高，除计划本身的合理性，其次就是程序方法问题计划性较强事务处理较混乱天津泰丰集团内部诊断报告以经营计划流程为例，由于流程本身存在着不合理性，导致可操性差，容易流于形式子公司总经办总经理资财部工作审核与子公司协商，形成经营计划初稿上报年度经营计划总经理助理总经办对工作内容的审核尚未有明确依据，多数是经验判断审核形成年度经营计划在集团年会时一并下达资金审核审核资财部主要是对资金费用预算进行审核，而各子公司的资金定额依据今年的预计收入与去年的比较所得。由于信息不对称和监控的不健全，此处的审核难以发挥作用以经营计划流程为例天津泰丰集团内部诊断报告导读【组织结构初步建议】执行目标问题揭示组织结构人力资源执行保障执行方法企业文化初步建议天津泰丰集团内部诊断报告组织结构变革建议应该加强执行力的组织保障随着外部环境，业务的重新定位组合，战略的制定和完善，组织结构随之应做出相应改变，以适应进一步发展的需要应完善天津泰丰对各子公司的管理机制，以有利于加强子公司自身业务的开发，但子公司应该符合集团发展战略需要，管控模式应根据这种需要进行设计，如果不能满足泰丰集团整体利益的需要则就失去了存在的必要应建立能够保障战略更好实施的制度与流程天津泰丰集团内部诊断报告导读【人力资源】问题揭示组织结构人力资源企业文化执行基础人岗匹配执行力度薪酬体系执行方向考核体系初步建议天津泰丰集团内部诊断报告执行能力不足，基于人力资源的原因在于以下三方面人员配置、薪酬体系、考核体系执行力执行基础执行力度执行方向执行方法执行保障人力资源管理薪酬体系考核体系人员配置执行尺度执行环境泰丰目前主要管理问题缺乏好的人才激励机制，员工缺乏积极性天津泰丰集团内部诊断报告导读【人力资源执行基础人员配备】问题揭示组织结构人力资源企业文化执行基础人岗匹配执行力度薪酬体系执行方向考核体系初步建议天津泰丰集团内部诊断报告目前天津泰丰人员配置的现状不容乐观，各层面员工在工作中具体操作能力不强，无法充分贯彻执行现有的决策财务分析经营分析市场分析内部管理情况分析人力资源分析决策依据决策执行执行效果形成决策制定计划组织实施监督检查修订完善利润实现资金利用市场份额员工进步客户满意结果泰丰现有各种分析能力欠缺，使决策缺少科学依据；而决策的执行随意性较大，缺少监控环节，从而导致执行效果不佳。对外整体反映出缺少能用的人，缺少能用人的人天津泰丰集团内部诊断报告尤其是中基层管理人员在管理决策中的相关知识及能力不足，泰丰现有经营及管理思路不能得到充分宣贯执行问您认为现任天津泰丰中层管理人员存在哪方面的劣势问您认为现任天津泰丰中层管理人员的优势是什么衡量中层管理人员工作能力的重要因素占到很小比重高层中基层管理者一般员工下达上传中基层管理人员是保证决策有效贯彻执行的关键角色，中层领导能否将每个有效关键的决策充分理解并具体落实下去是企业是否能够按照既定目标经营目标不断发展的前提和有力支持。泰丰现有中层管理人员与岗位匹配程度不高，人员素质及能力偏低，难以保证决策的效率和效果决策力不高是现有中层的最大劣势天津泰丰集团内部诊断报告并且，泰丰现有核心业务对于专业性人员的需求非常迫切，但是缺少对这些人员需求的合理分析和规划问您认为人与岗位的匹配度上，存在偏差的原因是什么缺乏合理的用人机制人力资源需求如何人力资源现状如何如何补足这一差距需要考虑的问题是否合理利用了现有的员工是否有合适的员工是否需要开发现有的员工技能现状如何泰丰目前有涉及相关行业领域的不同子公司，各个业务模块需要的人员类型相似度不高，人员专业背景也涉及较多专业。由于缺乏人力资源管理基础，没有也无法对人员需求作出合理的分析，这在一定程度上造成了人员配置针对性不强。小贴士人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程天津泰丰集团内部诊断报告而人力资源规划缺失，直接导致目前关键岗位对人才的需求无法得到满足基层技术及管理人员中层管理人员集团领导核心受政府干预，经常更叠人才储备明显不足，不能满足泰丰集团战略转型的需要某些岗位无人可用，或临时选用能力不足的人泰丰现有核心业务若想获得进一步发展首先面临着人才危机人才需求现状天津泰丰集团内部诊断报告由于人员配置不合理导致的人力浪费，也是造成人员与岗位匹配状况不佳的原因之一工作岗位人员设置岗位配置人员不称职，工作质量差、效率低正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排人力成本配置不合理，导致人力资源未得到合理使用和充分发挥人手不足只是一种表象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在；人才缺乏的同时也在浪费人才如果技能不对口，即使人力资本的质量很高，也会影响人力资本总体能量的有效发挥人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展，员工工作积极性受损问您是否希望接受对您难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战随意性大访谈及问卷中，多数员工均表示有热心和激情，也认为自己有能力接受更大的挑战天津泰丰集团内部诊断报告人员匹配的另一大问题反映在员工淘汰机制缺失，导致目前部分不能适应岗位工作能力要求的员工继续留在岗位上问您认为公司里用人制度的最大问题是什么问您如何看待公司各岗位职责与现有人员素质、能力间的匹配度缺乏明确的岗位能力要求缺乏有效的考核方法缺乏有效的考核结果没有淘汰的标准没有淘汰的手段没有淘汰的依据缺乏合理的人员安置办法没有淘汰的保障缺乏竞争氛围没有淘汰的环境缺乏淘汰机制，无法形成“庸者下，能者上”的良性竞争局面，致使效率不高，影响企业的执行能力超过五成员工认为公司岗位与人员匹配情况不佳公司用人制度问题最大为不能人尽其才，其次就是缺乏合理的淘汰机制天津泰丰集团内部诊断报告培训体系基本未发挥作用，进一步加剧了员工与岗位匹配不佳的局面问你认为目前培训存在哪些问题现有培训内容1、具体工作中所需技能培训2、入职培训3、岗位培训4、业务、管理技能培训5、职称、学历培训现有培训方式1、在职学历攻读2、外送脱产培训（历史中）3、交流研讨员工培训需求调查临时性强、指导性弱公司组织培训比较少以具体工作中所需知识、技能培训为主对员工技能提升方面的培训针对性较少培训效果的反馈与跟踪缺失培训的缺位，导致无法弥补岗位需求与现存人员能力的差距培训内容太简单，不能满足工作需要问题体现访谈公司要舍得花本钱去培训，房地产公司对人员的协调管理能力要求很强，不仅是内部，还要和外部建筑商等，总的感觉是我们的人员做什么事都非常乱，急需要加强沟通协调等技能的培训天津泰丰集团内部诊断报告因此，多方面的原因共同作用，造成现有泰丰人员与岗位的不匹配，执行力缺乏坚实的基础员工与岗位匹配不佳培训不健全人员需求分析缺失固有用人观念招聘程序不完善缺乏淘汰机制选拔任用不合理执行力基础天津泰丰集团内部诊断报告导读【人力资源执行力度薪酬体系】问题揭示组织结构人力资源企业文化执行基础人岗匹配执行力度薪酬体系执行方向考核体系初步建议天津泰丰集团内部诊断报告泰丰执行力不足的另一个重要原因是执行力度不够，具体表现在员工普遍被动工作，积极性不高，而薪酬体系不健全正是导致这种状况的主要原因薪酬主要依赖职务和工龄不同岗位之间的薪酬差距不能体现岗位价值大锅饭意识比较严重意识偏差，用平均代替公平薪酬结构中各个组成部分几乎都是固定的，无法通过薪酬的升降激励或约束员工薪酬没有体现个人的工作绩效，薪酬没有如实体现员工贡献不公平感使员工缺乏内在的动力稳定的薪酬使员工缺乏外在动力员工被动工作，普遍缺乏工作积极性问您认为您对公司的贡献与您得到的收入匹配吗问卷反映的意见中，对泰丰收入回报与个人贡献匹配问题表示不满意或很不满意的超过八成天津泰丰集团内部诊断报告同时，由于薪酬体系不健全存在人才流失的潜在危机，如何留住关键岗位的关键人员，成为泰丰加强执行力的关键因素之一待遇事业不能为员工提供持续性的激励保障公司前景不清晰，业务处在转折阶段感情目前员工对公司中层管理人员满意度较低，甚至冷眼旁观访谈记录一奖惩不明，工作干不好二有些人对公司的判断，认为前景不好，自己想寻求更大的发展，有的认为没有上升的空间了三泰丰反正待遇不错，大家就等着看其他机会了留住人才的保障水平天津泰丰集团内部诊断报告泰丰目前的薪酬分配机制近似于“大锅饭”，工作表现对收入影响不大，薪酬水平与实际工作难度、强度不匹配，这种内部不公平影响员工的执行力度问您认为工作努力一点/松懈一点对收入会有影响吗如果不能当“官”，无论工作业绩、工作技能如何提高，工资水平的提高都有限各岗位之间的相对价值没有体现出来。各岗位对企业的贡献程度是不同的，却没有相应的认同工资级别的确定更多的是根据工作年限，这种年功序列的直接影响就是鼓励员工“熬年头”，提高技能显得并不重要官本位的思想缺乏发展的动力薪酬大锅饭一般员工工资水平管理职务工作努力程度对收入影响不大天津泰丰集团内部诊断报告其中岗位间对职责与能力的要求差别如果不能在薪酬上体现出来必将对内部的工作效率产生极大的负面影响但是薪酬差距小不同岗位、不同级别权责差距大薪酬差距职责差距能力差距不同岗位需要的人员能力差距较大薪酬体现员工个人能力岗位职责工作完成情况问与公司其他人相比，您对目前的收入水平满意吗86的人和内部人比觉得薪酬不太满意如现有业务部门和职能部门如事务性岗位和创新性岗位天津泰丰集团内部诊断报告奖金的分配及发放随意性较强，没有合理规范的依据，是造成目前员工对薪酬总体水平表现不满的主要原因所在，由于这种随意性使奖金不能起到激励的作用目前的薪酬结构但是由于工资中固定成分比较大，奖金相对较少，而且绩效考核奖金主要是考虑公司整体经营情况，实际上就是利润分成。而同个人的工作完成情况基本无关，因此无法对员工的行为进行激励和约束。绩效考核奖金工龄工资岗位职级工资基本工资奖金工资员工薪酬超过三分之二为“旱涝保收”的固定部分仅有不到三分之一为浮动部分，比例较小同时，该部分浮动仅与公司绩效有关，与个人绩效无关按绩效4/季度510/年按岗位职级（实质仍按学历/职称）按照学历天津泰丰集团内部诊断报告而泰丰目前晋升通道非常模糊不清，员工薪酬的提升基本没有明确可操作的依据，这就无法有效对专业技能人员和关键岗位人员进行充分的激励管理职系研发人员行政人员其他职系不到管理岗位，薪酬及待遇提升余地不大，职位晋升是提高收入的主要途径懂专业的人不一定懂管理，并不是所有专业技术优秀的人员都适合管理岗位，专业人员到了管理岗位上变成了一个“高级”的技术人员，而没有发挥管理者应有的作用往往少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理者管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要，必然出现“堵车”主管技术职员普通职员管理职员天津泰丰集团内部诊断报告薪酬不能与贡献相匹配，岗位价值无法体现，对员工的激励效果不佳，员工责任心、积极性受挫，从而导致执行力度不足天津泰丰集团内部诊断报告导读【人力资源执行方向考核体系】问题揭示组织结构人力资源企业文化执行基础人岗匹配执行力度薪酬体系执行方向考核体系初步建议天津泰丰集团内部诊断报告执行力不强的另外一个体现就是执行导向性不强，其原因是缺乏完善的考核体系公司绩效大幅度提高公司绩效无明显变化公司绩效有所提高公司绩效降低员工工作努力程度企业成功高高低低跑错方向努力程度与公司绩效之间，有一个关键的中间变量努力程度与企业目标的一致性，而这种一致性需要依靠考核体系来实现。以奖惩为手段的考核其意义不在于奖惩本身，而是通过考核和奖惩将员工个人行为引导到企业行为的大方向上。努力方向与企业目标的一致性天津泰丰集团内部诊断报告考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，并借助有效的激励手段使员工产生满意感，并使组织中的人员具有明确的发展方向和目标，增加前进的驱动力量员工工作绩效考核内在激励满意度态度能力自我公平激励效用绩效改进计划人力资源的综合激励理论模型内部公平外部公平外在激励缺失绩效考评的准确与否是衡量员工满意度的重要因素之一使绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素天津泰丰集团内部诊断报告而且绩效考核对企业管理，尤其是人力资源管理中的其他工作有指导作用员工有效性保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致人事决策为员工加薪、晋升和奖励提供依据员工发展使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向培训有利于针对员工的不足开展针对性培训组织诊断发现组织中存在的问题考核缺失天津泰丰集团内部诊断报告泰丰目前的工作分析和岗位描述执行不利，导致考核的指向性不明确工作分析员工培训发展规划工资和奖金制度工作绩效评价招聘选拔决策影响无法根据工作的内容有针对性地进行考核制订考核目标时没有可以明确参照的标准无法针对员工的工作重点设置关键考核指标无法将工作成果有效的应用于薪酬工作内容认识不清工作重点分析不清工作责任分拆不清工作成果界定不清工作标准说明不清天津泰丰集团内部诊断报告问卷中发现泰丰现有考核方法及考核结果无法真实的评价员工的绩效，也就不能正确引导员工的执行方向，对工作的改善及促进作用不大问您认为目前考核的结果是否公正问现有考核对您的工作有改善、促进作用吗问您认为目前考核的方法是否合理问如果您认为部门工作效率不高，其主要原因是什么776的人认为目前考核方法不合理干好干坏无人考核监督是导致部门工作效率不高的主要原因七成员工认为现有考核结果不太公正86的员工认为现有考核对工作改善没有促进作用天津泰丰集团内部诊断报告进而，由于缺乏考核反馈机制导致考核无法对员工的薪酬、晋升等方面的工作进行指导，同时无法使员工清晰了解个人优劣，考核实际上失去意义设定考核指标制定考核计划监督业绩完成情况业绩评价业绩管理的基本流程业绩报偿评估结果应用考核结果的运用不显著有考核无反馈考核的配套机制没有完善，不利于优秀员工的脱颖而出，不利于进一步调动企业员工的积极性、主动性和创造性导致无法调整个人目标、不能针对个人特点展开培训不能正确主动的引导员工导致管理的PDCA循环计划实施改进检查考核失效干好干坏干多干少一个样工作效率不高；被动工作；努力方向和企业的需求不一致；员工工作积极性不高；泰丰现状天津泰丰集团内部诊断报告人力资源方面存在的三大问题是导致执行力不足的重要原因薪酬和贡献不匹配考核和目标不匹配人员与岗位不匹配执行力不足天津泰丰集团内部诊断报告导读【人力资源初步建议】问题揭示组织结构人力资源企业文化执行基础人岗匹配执行力度薪酬体系执行方向考核体系初步建议天津泰丰集团内部诊断报告人力资源建议以工作分析为基础，以岗位说明书为标准，在明确的岗位职责、权限、任职资格的规范下推进竞聘上岗等内部竞争机制，强化人员配置并妥善进行人员安置。建立以岗位价值为核心，以考核为发放依据，与个人业绩吻合，兼顾公平与效率的薪酬体系。以岗位职责为出发点，以公司整体业绩为导向，针对不同类型的岗位设立关键业绩指标，并基于此建立完善的考核体系，并在此基础上，建立内部不同职系的晋升体系。天津泰丰集团内部诊断报告导读【企业文化环境现状】问题揭示组织结构文化现状初步建议人力资源企业文化天津泰丰集团内部诊断报告企业文化是企业管理发展的一个新阶段，它影响战略目标与各项经营政策,同时也受经营中诸因素的影响公司年度经营举措、业绩指标及其目标值部门年度工作计划、考核指标及其目标值个人年度工作计划、考核指标及其目标值回答“天津泰丰为什么要存在”回答“天津泰丰打算成为什么样”为了完成使命，实现愿景制定的三年或五年的经营方略3年国内房地产大户；5年相关多元化领域领先房地产商转向资本运营商；自我中心转向客户中心；强调质量取胜服务取胜品牌取胜整合天津市场拓展国内市场经营政策战略定位愿景使命战略目标（业务、时间、区域）战略措施核心价值观使命愿景公司精神制度、行为准则战略经营理念资源能力外部环境核心理念企业文化精神层面天津泰丰集团内部诊断报告泰丰现有企业文化的形成受到天津地区文化，开发区文化及前任领导领导风格的极大影响性格特征知足常乐、保守、节俭、现实容易自满，进取心不强，做事瞻前顾后对生活的要求不高，满足于小康生活勤劳简朴，做事心细；怕竞争，不愿担风险重亲情薄利益，把生活质量看的很重地域文化的影响泰丰历史的沿革企业家风格企业文化亚文化亚文化核心文化亚文化泰丰的主要外部环境性格特征吃苦耐劳，不拘小节，兼容积极进取，勃勃生机创立世界名牌，实现产业报国以人为本，安全至上优势互补，提倡创业的精神天津文化特点泰达开发区文化特点第一任文化推动型管理第二任压迫式管理现任平民化管理天津泰丰集团内部诊断报告文化倡导者的频繁更替，促使文化导向不明，造成人才潜在流失的危机，也成为创建有生命力的良好文化的绊脚石问如果您打算离开公司，其中的原因会是什么访谈记录一从第二任总经理来了后，就不重视文化。压迫式的管理，只让员工干活、干活、干活。员工看不见，摸不着自己的方向，不能自发自己去做，公司刚建立时的激情没有了，员工的积极性没有了。二工作作风停留在国企那一套，计划有但执行不利，由于组织架构不合理，管理松，比较人性化，奖罚不明，就打击积极性三不知道公司有什么口号，对我们的要求也不知道。有了计划不按照执行，监控只是经理监控，若是做的不好，部门经理只能喊两句自己做，非常宽容，没什么好处天津泰丰集团内部诊断报告对于泰丰而言，原有的企业文化不明确，但在人们行事与思维中却根深蒂固；现在新