姜们供电分公司绩效管理体系优化设计

姜们供电分公司绩效管理体系优化设计摘要随着经济全球化和电力管理悴制改革的不断深入，加强战略管理，提高企业管理水平正成为电网公司和供电分公司关注的重点。绩效管理作为现代企业曰常管理不可缺少的重要组成环节，是企业战略目标得以实现的重要保障手段。如何将企业战略和绩效管理有效结合，构建符合供电分公司内外部环境需要的绩效管理体系，提高供电分公司整体运营的效率和管理水平，为企业的战略实现提高有力保障，正成为绩效管理相关理论研究和实践应用的中心。本文从绩效评价体系产生的背景、意义入手，阐述了绩效及绩效评价的含义；介绍了企业绩效评价理论的演变历程。将平衡计分卡和KPI理论应用到姜们供电分公司（以下简称L供电分公司）绩效管理中，从财务、顾客、内部运作程序、学习与成长四个方面探讨了电网企业绩效评价指标体系的构建问题本文以L供电分公司为例研究如何构建完善的绩效管理体系。借助关键成功要素法，对公司各项目标进行逐级分解，研究如何建立合理高效的绩效管理指标体系。本文结合绩效管理指标体系，基于计划、组织、控制、调节的管理学原理，构建了与绩效管理指标体系相配套的包括绩效计划、KPI变更、绩效考核，应用和反馈的绩效动态管理流程，实现了绩效管理指标体系和管理体系的有效融合，保证了绩效管理体系的实施效果，进一步提升了L供电分公司的管理水平和运营效率，从而为企业完成战略目标提供有力保证。本文最后，通过对绩效管理体系在L供电公司的实际应用效果分析，验证了基于平衡计分卡和关键绩效指标下绩效管理体系的适用性和先进性。本文又根据作者的实际工作经验从财务、顾客、内部运作程序、学习与成长四个方面对该绩效体系的进一步优化提出了建议，为企业提高绩效管理水平，提升内部管理的效率，实现长远战略目标提供了重要的技术支持。关键词绩效管理；关键绩效指标；平衡计分卡ABSTRACTWITHECONOMICGLOBALIZATIONANDTHEDEEPENINGREFORMOFPOWERMANAGEMENTSYSTEM,STRENGTHENSTRATEGICMANAGEMENT,IMPROVEENTERPRISEMANAGEMENTLEVELAREBECOMINGTHEFOCUSOFTHEPOWERGRIDCOMPANIESPERFOIMANCEMANAGEMENT,ONEOFTHEMODEMENTERPRISESDAILYMANAGEMENTINDISPENSABLECOMPONENTPART,ISONEVINDFIMPORTANTMEANSSUPPORTINGTHEENTERPRISESTRATEGICGOALSTOBEACHIEVEDHOWTOBUILDACONSISTENTPERFORMANCEMANAGEMENTSYSTEMOFPOWERSUPPLYBRANCHTOADJUSTINTERNALANDEXTERNALENVIRONMENTANDIMPROVEOVERALLOPERATIONALEFFICIENCYANDMANAGEMENTLEVELFORENTERPRISESTOACHIEVETHEADVANCEMENTISBECOMINGATHEORETICALSTUDYANDPRACTICALAPPLICATIONOFTHERELEVANTCENTRALINTHISPAPER,THEBACKGROUNDOFTHEPERFORMANCEEVALUATIONSYSTEM,MEANINGPAPEREXPOUNDSTHEMEANINGOFPERFORMANCEANDPERFORMANCEEVALUATIONINTRODUCEDTHETHEORYOFTHEEVOLUTIONOFENTERPRISEPERFORMANCEEVALUATIONPROCESSTHEBALANCEDSCORECARDANDKPITHEORYAPPLIEDTOTHEJIANGMENGGRIDCOMPANYSHORTTITLEDLGRIDCOMPANYPERFORMANCEMANAGEMENT,FROMFINANCIAL,CUSTOMER,INTERNALOPERATINGPROCEDURES,LEARNINGANDGROWTHASPECTSOFENTERPRISEPERFORMANCEEVALUATIONOFTHEGRIDINDEXSYSTEMPROBLEIMSTHISPAPER,LGRIDCOMPANYEXAMPLEOFHOWTOBUILDASOUNDPERFORMANCEMANAGEMENTSYSTEMWITHCRITICALSUCCESSFACTORMETHODANDTHEFISHBONEDIAGRAMMETHOD,THEOBJECTIVESOFTHECOMPANYSTEPBYSTEPBREAKDOWNONHOWTOESTABLISHARATIONALANDEFFICIENTSYSTEMOFPERFORMANCEMANAGEMENTINDICATORSSPECIFICPERFORMANCEMANAGEMENTTHROUGHSTANDARDIZEDPROCESSES,PERFORMANCEAPPRAISAL,PERFORMANCEFEEDBACKANDPERFORMANCERESULTSOFTHEAPPLICATIONOTHERASPECTSOFHOWTOESTABLISH汪SOUNDPERFORMANCEMANAGEMENTANDOPERATIONSYSTEM，ANDFIIRTHERIMPROVETHEMANAGEMENTLEVEL,REGULATEEMPLOYEEBEHAVIOR,COMPLETIONOFSTRATEGICGOALSFORTHEBUSINESSTOPROVIDESTRONGGUARANTEECOMBININGPERFORMANCEMANAGEMENTINDICATORSYSTEM,BASEDONTHEMANAGEMENTPRINCIPLESLIKEPLANNING,ORGANIZING,CONTROLLING,REGULATING,CONSTRUCTEADYNAMICMANAGEMENTPROCESSESFORTHEPERFORMANCEMANAGEMENTINDICATORSYSTEM,INCLUDINGPERFORMANCEPLANSTOMATCH,KPICHANGE,PERFORMANCECHANGEMENT,APPLICATIONANDPERFORMANCEFEEDBACK,TOACHIEVETHEEFFECTIVEINTEGRATIONBETWEENTHEPERFORMANCEMANAGEMENINDICATORSYSTEMANDMANAGEMENTSYSTEMSTHATENSURINGTHEEFFECTIVEIMPLEMENTATIONOFPERFORMANCEMANAGEMENTSYSTEM,ENHANCINGTHELEVELOFLGRIDCOMPANYMANAGEMENTANDOPERATIONALEFFICIENCY,ANDTOPROVIDESTRONGGUARANTEEFORTHEENTERPRISECOMPLETIONOFSTRATEGICGOALSTHEENDOFTHISARTICLE,THROUGHTOTHEPERFORMANCEMANAGEMENTSYSTEMINTHELPOWERSUPPLYCOMPANYPRACTICALAPPLICATIONEFFECTANALYSISVERIFIED,BASEDONTHEBALANCEDSCORECARDANDKEYPERFORMANCEINDEXTHEAPPLICABILITYOFTHEPERFORMANCEMANAGEMENTSYSTEMANDADVANCEDTHISPAPERANDBASEDONTHEAUTHORPRACTICALWORKEXPERIENCEFROMFINANCIAL,CUSTOMER,INTERNALOPERATIONPROCEDURE,LEARNINGANDGROWTHFOURASPECTSTOTHEPERFORMANCEOFTHESYSTEM,PUTFORWARDSOMESUGGESTIONSONTHEFURTHEROPTIMIZATIONFORENTERPRISESTOIMPROVETHEPERFORMANCEMANAGEMENTLEVEL,ENHANCETHEEFFICIENCYOFINTERNALMANAGEMENT,LONGTERMSTRATEGICTARGETREALIZATIONPROVIDESANIMPORTANTTECHNICALSUPPORTKEYWORDSPERFORMANCEMANAGEMENTKPIBSC华北电力大学硕学位论文第1章引言11选题背景及意义随着经济的全球化和信息时代的到来，市场竞争日益激烈，企业组织扁平化、散化成为当代组织变革的主流趋势，许多企业正不断提高自身的竞争能力来适应环境的要求。现代企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，人力资源作为企业发展的重要资源，正成为企业实现战略目标的重要支撑。一切知识、科技、信息无不以人为载体，企业的成败主要取决于能否发挥员工现有才能和发掘员工潜在才能，而这正是人力资源管理的重点。绩效管理作为企业人力资源管理手段是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理把企业战略目标分解，即把企业总体发展目标具体分解并落实到部门，各部门再将部门目标分解落实到每个岗位，通过统一企业、部门和个人的发展目标，做到财务、顾客、员工的平衡，形成一个以绩效为导向的企业文化，从而提高了员工的工作效率和企业资源整体配置效率，为企业战略目标的实现提供保障。供电企业在我国国民经济中占据着十分重要的地位。供电企业的绩效管理具有巨大的社会和经济意义。怎样建立一套适应供电企业战略发展的绩效管理体系是近年来绩效管理研究的重点。随着我国电力体制改革的不断深入和市场经济稳步发展，国资委、电监会和其他利益相关方对供电企业经济利益和管理水平的要求也越来越高。而面对这些情况，供电企业惟有从提高自身管理水平出发，加强绩效管理，提高供电企业的核心竞争力。因此，而建立一套科学高效的绩效管理体是提高供电企业管理水平的重要方法。长期以来我国电网企业普遍缺乏科学的绩效管理体系，依然依靠传统的人事管理制度维持日常工作。企业在实际市场环境中往往由于外压不够，导致企业经济资源利用效率较低，许多资源出现闲置；员工作风散漫、业务素质不高等问题屡见不鲜。这些负面问题不但是浪费了国家宝贵资源，严重损害了电网公司的社会公众形象；还可能会直接影响到电网的正常运行，增加了企业的安全风险，本文通过对L供电分公司绩效管理体系优化，使得企业的绩效管理体系优化，以更高的管理水平参与市场竞争。12国内外研究动态121国外对绩效管理的研究绩效管理相关研究已有近一个世纪的历史，国外机构和研究机构取得了较为丰富的理论成果。本文在文献梳理并结合最新研究动向，本文对绩效管理的相关理论研究和演进历史作系统性论述。绩效管理始于绩效考核。早在1813年美国军队于开始采用绩效考核，随后1842年美国政府将绩效考核应用于政府公务员日常管理中。绩效管理离不开绩效评价，专业化绩效评价开始于19世纪末期的美国铁路的财务报表分析和20世纪初期美国银行的企业信用分析。20世纪20年代“杜邦财务分析法，的确立标志着财务性绩效管理的开始并随后多年占据了绩效评价的主流地位。其后，陆续有非财务因素被纳入到该评价体系中来，企业绩效评价逐渐形成为以财务指标为主、非财务指标为补充的业绩评价体系。直至二十世纪九十年代，信息技术等的发展使得企业的经营环境发生了巨大变化，欧美的许多公司发现原有的传统性绩效考核体系已经不能有效地解决企业在新经济时期进步与成长中的种种问题，有必要建立一套新的绩效管理体系，而对评价体系的改进则首当其冲，斯图尔特STEWART在1991年提出了经济增加值EVA指标,杰弗里JEFFIEY1997年提出了修正经济增加值指标,卡普兰KAP丨_和诺顿NORTON1992年提出了平衡记分卡BALANCEDSCORECARD,BSC体系，把战略管理和企业绩效评价有效的连接起来，标志着绩效管理进入了战略性绩效管理阶段。而随着绩效研究的不断深入，许多学者也提出了相应的绩效理论。1990年左右，坎贝尔等人提出了基于陈述性知识、程序性知识和技能及动机的绩效模型，并以此为依据进一步分解出职务特定任务绩效、职务非特定任务绩效、方案和口头沟通、努力、遵守纪律、为团队和同事提供便利、监督与领导、管理8种绩效成分；任务绩效和关系绩效的概念是博尔曼BORNMN和曼托威多MOTOWIDLO等人在总结前人及自己研究的基础之上于在1993年提出的，任务绩效是组织所规定、与特定工作核心技术活动相关的行为，关系绩效则是一组在社会关系中完成组织工作的人际和意志行为；2000年康威将任务绩效和关系绩效的研究拓展到管理行为之中，把管理者的任务绩效细分为技术一一行政管理和领导能力，前者包括了所有非领导倾向的管理者工作的任务绩效，而后者包括了领导倾向的行为，诸如指挥、激励和反馈等等。122国内对绩效管理的研究绩效管理在我国自古有之，据史料考证，我国至少在公元前三世纪已开始应用正式的绩效考核，在周礼大司徒中有关于“乡里教化察举制度，的绩效管理制度是最早见诸文献的“制度性考核”。但由于种种历史原因，我国现代绩效管理起步较晚。计划经济体制下，军事化管理方式一直是企业管理的主流，绩效考核管理的内容也带有浓重的军事和政治色彩；改革开放初期，经济体制从计划经济向市场经济过渡阶段，企业的人事考核基本上采用的是行政管理模式；90年代以后，随着市场经济的逐步发展和国家人事制度的不断改革，国有企业的公司性质和市场化程度也曰渐提髙，利益相关方也逐渐关注对企业的盈利能力和成长性。企业管理层也逐渐认识到绩效管理现代化改造的重要性和紧迫性，国内绩效管理理的研究也逐步起步，对岗位员工绩效管理研究也不断发展。随着BSC平衡积分卡）和KPI关键绩效管理）等战略性绩效管理方法的不断发展，这些先进的绩效管理方法也被引入到我国绩效管理研究中来，平衡计分卡理论和关键绩效管理理论等著作陆续出版。与此同时，我国企业和组织也开始尝试应用平衡计分卡法和关键绩效管理，但应用的案例较少，战略性绩效管理方法在我国管理实务界目前仍处于试探性应用阶段。此外，在供电企业绩效管理研究方面，国内也有不少学者开始这方面的研究。王瑞（2004通过对经营者管理劳动的作用机理及相关绩效评价体系理论的研究，提出了电网经营企业绩效评价的主要指标体系。【8杨娜（2008把平衡计分卡与绩效棱柱相结合，引入了全面利益相关者的理念来提炼关键绩效指标，构建出电力企业三级KPI指标体系。9】。季瑶（2009绩效评价和全面预算相结合，基于平衡计分卡研究绩效评价对电网企业全面预算管理的影响11】党兴华（2009运用战略效绩评价系统支撑理论，通过全面分析电网企业的宏观环境、行业环境和内部因素，构建电网企业绩效评价体系，并将效绩评价纳入省级电网企业整体战略管理的全过程12林雅璟（2009，从企业实际出发分析了当前我国电网企业绩效管理中存在的问题，从组织模式与体系方面给出应对措施建议。【14】何琬等（2011将层次分析与模糊综合评价相结合，建立了电网企业投资综合绩效评价模型，并以某电网企业为例证实了该评价模型方法的可行性。15J13主要研究内容和基本框架本论文对企业绩效评价理论和方法进行了整理和剖析，阐述了绩效评价的一般要点和重要流程；针对L供电分公司绩效管理目前存在的问题，为实现绩效管理体系的改进，建立更完整、科学的绩效管理体系。本文研究的理论基础是关键业绩指标绩效管理体系、平衡记分卡绩效管理体系、基于过程导向的绩效管理。本文通过将这些理论与L供电分公司绩效管理有机结合，设计出兼顾财务、客户和学习与成长，基于过程与行为的KPI绩效管理体系。本文研究的内容是第一章的主要内容是介绍了论文研究的背景意义及国内外研究状况。第二章的主要内容是介绍了绩效管理的基本理论及其发展情况，详细介绍了绩效评价方法中的平衡积分卡理论，并对平衡积分卡理论的优点进行了分析。第三章的主要内容是结合具体理论对L供电分公司绩效管理体系的进行了具体分析，并对平衡计分卡理论在L供电分公司绩效管理体系的应用进行了可行性研究。第四章的主要内容是针对企业绩效评价体系中存在的问题，再结合平衡积分卡理论构建出L供电分公司的绩效管理体系。第五章的主要内容是将绩效评价体系应用在L供电分公司绩效管理中，并设计了相关配套的绩效管理制度保障企业绩效评价体系的高效实施。分析了改进后的企业绩效评价方案在实施过程中可能遇到的问题，并提出具体的建议。第六章是形成结论与展望。本文的研究框架如下图所示。14本章小结本章的主要内容是介绍了论文的选题背景及其意义，对绩效管理的国内外研究现状做了概述，并介绍了文章的主要内容和基本框架。第2章企业绩效管理的理论基础21绩效管理概述211绩效管理的概念绩效管理是指企业为了达到特定的组织目标，管理层通过持续不断地沟通和控制手段，推动部门和员工达成各自目标，进而形成企业所期的利益和产出的过程。绩效管理是通过持续的沟通，运用规范化、制定化的管理手段促进组织和员工绩效图11本文的研究框架图的提升、促进员工能力和素质提升的管理过程。绩效管理也是一个动态往复的管理循环，企业各层次的管理者和岗位员工为了达到企业既定的战略目标共同参与到企业绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效反馈调整、绩效结果应用，进一步实现企业、部门和员工绩效持续、全面提升的持续管理循环。绩效管理包含绩效计划、绩效辅导沟通、绩效考核和绩效结果应用等环节。绩效计划的制定是企业绩效管理的基础环节，企业通过绩效计划确定绩效管理的目标、内容和绩效考核的标准绩效辅导沟通也是绩效管理的重要环节，企业通过绩效辅导沟通，传达绩效管理的有关措施，了解岗位绩效管理存在的问题；绩效考核是绩效管理的核心环节，绩效考核体现了绩效管理的实质，对企业的绩效进行全面考评；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，绩效结果应用既包括本周期内绩效管理的激励，还有对下一周期绩效管理的改进和调整。绩效管理强调企业组织目标与员工个人目标的相互统一，强调企业组织和员工个人同步成长，进而保证企业长期战略目标的实现的“多贏”局面；绩效管理在企业各个环节中注重考虑人的因素，希望实现企业各层级管理者和员工的共同参与。绩效管理是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过平等沟通，协商下一管理周期内的工作目标和任务重点，明确奖惩机制和保障措施，在周期结束时，管理者和员工共同总结本周期内管理的得失，改进和调整下一周期的绩效管理。212绩效管理的内涵绩效管理的过程通常被看做包含绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈四个环节的管理循环。绩效管理按管理主题来划分又可分为激励型绩效管理、管控型绩效管理两大类。激励型绩效管理侧重于激发员工的工作积极性，激励型绩效管理适用于在处于成长期的企业；管控型绩效管理侧重于规范员工的工作行为，管控型绩效管理比较适用于处于成熟期的企业。绩效管理与企业的人才招聘、选拔土作密切相关，绩效管理的关键是对人的管理，员工的工作能力、业务水平和管理素质对绩效管理影响很大，因此，招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行；绩效管理通过薪酬激励机制激发企业组织和员工的积极性，通过对员工进行业务培训和继续教育，提高员工的工作能力和业务素质，从而促进组织和员工绩效的整体提升，进而保证企业战略目标的实现。绩效管理使企业的战略与内部管理联系起来。企业的战略目标是从长远角度制定的，更加关注企业价值的提升；而企业的内部管理侧重于通过短期内资源配置产生的经济利益。因此，在企业战略目标和内部管理间缺乏有效的转化机制，实现短期管理目标和长期战略目标的统一。绩效管理则通过将企业的战略细化为绩效管理指标，从短期管理角度对企业提出了基于长远战略的管理要求，使企业的战略与内部管理联系起来。21J绩效管理的特点在这个意义上，所谓绩管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业评价与业绩分析，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工绩效持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种管理活动，其最终目的是要通过企业内部绩效的不断改善与提升，促进外部绩效不断提高的过程。绩效理也不是一项专门的制度，而是由一系列管理制度与方法组织而成的一个机体系。它有以下几个方面的特征首先，绩效管理是企业有效预防员工绩效较差和提高员工工作绩效的有力工具，这也是绩效管理最核心所在，并体现在企业绩效管理的各个环节。因此，企业通过绩效管理不仅要发现和改正存在绩效问题的员工，还应该要着眼于提高企业的整体绩效水平，从而促进组织战略目标的顺利实现。其次，绩效管理非常注重绩效沟通、绩效辅导及员工能力的整体提高。绩效管理通过绩效沟通、绩效辅导实现绩效管理的开发目的，绩效管理并不是迫使企业员工工作的棍棒，更不是管理权力的一种炫耀。而事实上，各种方式的沟通辅导贯穿于整个绩效管理系统之中。因此，绩效管理非常强调各级管理者的人力资源管理责任。为了实现有效的绩效管理，人力资源管理部门必须使他们的绩效管理系统得到从各级管理者到普通员工的所有人的认同与支持。再次，绩效管理是一个动态过程，绩效管理是一个包括若干个环节的综合系统，通过在一定周期中的运行这个系统，从而实现绩效管理的各个目的。绩效管理不仅强调绩效的结果，而且注重达到绩效目标的过程。绩效管理不是一年一次的填表工作，也不仅仅是最后的评价，而是强调通过控制整个绩效周期中的员工的绩效情况来达到绩效管理的目的。必须注意的是，绩效管理不是简单的任务管理。任务管理的目的只是围绕着实现当期的某个任务目标，而绩效管理则是根据整个组织的战略目标，为了实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理，绩效管理具有重要的战略意义。22绩效管理基础理论221目标管理理论2211目标管理的内涵1954年彼得德鲁克首先提出了目标管理MANAGEMENTBYOBJECTIVE,MBO的。目标管理是一种以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳绩效的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制，是指在企业职工的积极参与下，企业根据自身的实际情况，自上而下地制定企业整体工作目标，并在企业实际工作中实行“自我控制”，自下而上地确保企业各项工作目标得以顺利实现的一种战略管理方法。目标管理用“自我控制的管理”代替了传统的“压制性的管理”，加大了企业员工的自主性，拓展了管理人员的管理空间。这种自我控制可以成为推动员工尽自己所能把工作做好的强大动力。通过企业实行目标管理，建立了一套完善的目标考核体系，把员工的贡献度作为企业评价标准，实现了企业整体目标与员工个人目标紧密统一，大大增强了员工的工作满足感，进一步调动了企业员工的积极性，增强企业的整体凝聚力，为企业战略的实现提供有力保障。目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。我国80年代初开始在企业中推广，目前采取的干部任期目标制、企业层层承包等，都是目标管理方法的具体运用。目标管理源于Y理论，认为企业员工在目标明确的基础上能够对自己的行为负责目标管理是对泰勒科学管理理论的一次重要改进。相比于传统管理方法，目标管理有着鲜明的特征1目标管理注重人的因素目标管理作为一种全员参与的、开放民主的、注重员工自我控制的绩效管理方法，通过把员工个人需求和企业组织目标有效结合。从而实现企业上、下级关系的开放平等、相互尊重、彼此依赖、共同支持的重要目标。此外，目标管理认为下企业级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。2通过目标锁链建立目标体系目标管理通过将企业组织的整体战略目标逐级、逐层分解，转换为各职能部门的运营目标，并继续分解为各岗位员工的分目标，各层级目标间环环相扣，相互配合，形成企业组织协调统一的目标体系，实现权、责、利三者的合理配置。3目标管理注重成果目标管理是从制定目标开始到目标完成情况的考核结束的管理闭环。目标管理特别注重成果的评定，员工工作成果是对员工目标完成情况考核的基础，作为绩效管理的唯一标志，是企业人事安排和绩效奖惩的重要依据。而目标管理并不关注员工完成目标的具体过程、员工为完成目标采取的途径和方法。因此，目标管理对保证目标实现具有很强的控制力。2212目标管理的程序目标管理通常包括三个步骤第一步设置目标；第二步过程管理；第三部为目标考核。1设置目标目标的设置又包含以下四个阶段1由企业组织的战略管理层结合企业的使命和长远战略制定企业组织的工作计划目标预案，并采用自下而上和自上而下等多种方式在企业各个层级结合公司各层级的实际情况对该预案进行修订和调整。2组织结构和职能分工调整。目标管理要求一个完善的组织机构相匹配，目标管理的每一个分目标都需要确定的责任主体相支持。因此企业在确定公司的整体目标计划后，需要对企业的组织结构和职能定位进行调整，明确目标管理的责任者和职能关系93分解产生下一级目标。在组织结构和职能定位调整后，各层级相关责任中心根据公司整体目标管理计划，结合本层级的实际情况，分解产生本层级的目标计划，并报上一层级审议。4上一层级和下一层级就目标管理计划实施的条件、目标和考核等相关内容进行协商，待协商一致后签订目标管理协议。协议要注重权责利的统一，每一层级的目标都要授予相匹配的资源配置的权力。由下一层级起草目标管理的相关协议，编制目标记录卡，逐层汇总并绘制整个组织的目标图。2过程管理虽然目标管理注重管理结果，强调员工的自觉管理和自我控制。但不等于对目标实现过程可以完全放任不管，与此相反由于目标管理形成了一套完整的目标体系，一旦在某一层级有所失误，就会影响整个目标管理体系。因此必要的过程管理是必不可少的。首先企业管理层完善监督机制，对目标管理工作实施定期检査；其次保持整个绩效管理体系的信息沟通顺畅；再次要建立应急预案，对于出现的意外、不可抗力因素严重影响企业目标实现时，通过一定的步骤对原定的目标进行修改。3目标考核在绩效周期结束后，下一层级首先就本周期内本层级目标的完成情况进行自我评估并向上一层级提交相应的总结报告；然后目标管理体系整体各个层级一起对企业、部门和岗位员工的目标计划的完成情况进行考核；再次，企业根据考核结果决定各层级的奖惩；同时对本阶段的目标管理进行总结，扬长补短，并根据下阶段的实际情况调整目标。2213目标管理的特点1目标管理的优点实行目标管理有助于企业责任、任务明确目标的量化管理，提高管理绩效。实行目标管理有助于改善企业的组织职能。由于目标管理强调权责统一，实现了组织职能与企业目标的配比，大大的改善了企业的组织职能，提高了企业运营的效率。实行目标管理有助于提高企业组织的自学习能力。目标管理启发了员工的自觉性，目标管理调动员工的主动性和创造性。通过强调自我控制，自我调节，实现个人利益与组织利益有机结合，提高企业组织的自学习能力。进行目标管理有助于促进了企业各层级的交流和相互了解，大大改善了人际关系。目标管理强调企业各层级的相互沟通，只有相互沟通增进交流才能提高目标管理的效果，为企业整体目标的实现提供保障。2目标管理的缺点目标管理中目标难以制定，在企业组织内的有许多目标很难对其量化，目标管理的目标难以制定和衡量,进而影响了目标管理的实施效果。目标管理的哲学基础存在争议。目标管理的哲学基础是Y理论，而Y理论中相关人性动机的假设过于乐观，在哲学上关于人性理论还存在很多争议，且在实践中也无法得到完全印证。目标管理中目标商定增加了管理成本。目标商定需要企业各层级间相互沟通共同协作的复杂过程，并不是一场会议、一次座谈所能达到的，往往需要耗费时间、物力、财力，大大增加了企业组织的管理成本。目标管理由于只注重结果，忽略了对过程的监控，目标管理的结果可能存在偶然性，很难保证目标管理的客观、公正性，严重影响了目标管理的效果。通过上述分析，在目标管理实践中应当注意区分工作的性质，分析其能被量化的可能性；努力提高企业员工的职业水平，加强沟通，完善企业的各项规章制度，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；逐步推行，长期坚持，从而使目标管理发挥预期的作用。222关键绩效指标理论2321关键绩效指标的内涵KPIKEYPERFORMANCEINDICATORS,即关键业绩指标，是指企业的战略目标经层层分解而产生的具有可操作性和重要性的战术目标。与MBO法相似，KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，通过建立一种针对KPI的管控机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。KPI是按一定方式分解建立的指标体系，从总目标开始，先_定构成总目标的一级KPI，再从一级KP工分解到二级、三级KPI，这样一级一级地分解，构成了一个KPI体系。具体来说，KPI就是企业根据自己的战略目标找出管理工作重点方面，即关键绩效指标，制定达到这些指标的工作计划，并对指标的完成情况定期进行评估。如果未达到预期的指标应及时分析和査找原因，并制定、执行整改措施。KPI的管理原理源于“二八法则”在价值创造的过程中企业20的业务骨干创80的价值。这样的法则应用于员工也非常实用，即80/0的工作任务是由20的关键行为完成的。因此，员工这20的行为是企业绩效管理的关键，对其进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。2322关键绩效指标的程序KPI绩效管理的执行程序如下图所示明确战略目标。企业必须首先确定公司的战略目标，才能进一步分解确定企业短期内的具体经营目标。确定部门KPI。结合各职能部门的实际情况，对影响企业具体的经营目标的因素进行逐层细化分解，形成部门KPI。确定员工KPI。员工根据岗位需求对本部门的KPI进行分解细化构成员工的KPI。制订绩效计划。管理层和员工通过制定绩效计划，签订绩效承诺书，共同确定绩效考核的周期、目标和考核标准。绩效辅导。管理者要通过绩效辅导对员工的工作进行监督和指导，及时发现解决员工在工作中存在的问题，根据绩效管理中员工的反馈情况对绩效计划进行调整。绩效评价。在绩效周期结束的时候，绩效管理相关考核部门依据绩效计划中制定的绩效考核标准，对员工的绩效目标完成情况进行评价。绩效反馈。绩效反馈一般以管理者和员工面谈为主，员工通过面谈了解到主管对员工岗位的期望和实际绩效，主管也通过面谈了解到员工的实际情况和完成绩效中遇到的问题。通过构建这样的沟通机制，使得双方在绩效评价结果和改进错失方面达成共识，为下一轮的绩效管理顺利实施提供保障。评价结果的应用。绩效考核的结果被公司管理层应用于为企业决定对员工的薪酬、奖惩和福利分配提供依据。2323关键绩效指标的特点KPI由于其优越性在现代企业中得到普遍重视和推广，KPI明确了部门的主要责任，并在此基础上明确了岗位员工的业绩衡量指标，实现了绩效考核的量化。作为绩效管理的有效手段和推动公司价值创造的驱动因素，KPI法的作用主要表现在以下几个方面1明确性。随着对KPI逐层分解，高层领导可以清晰地了解对创造公司价值最关键的情况。2及时性。KPI能及时地反映出影响企业关键业绩的驱动因素的变动情况，方便企业管理者及时发现管理中存在的问题，从而及时加以更正3相关性。KPI定性指标和定量指标相结合，互为补充，弥补单一性质指标在绩效评价时的不足。4可接受性。指标经高层领导与考核双方共同讨论并认可，为上下级在后续考核过程中的沟通交流与反馈提供基础。223平衡计分卡理论为了解决新环境下的绩效评价问题，著名管理会计学家罗伯特S卡普兰和RENAISSANCEWORLDWIDE公司CEO大卫P诺顿分析和研究了十二家企业的绩效管理体系成功案例的基础上，提出平衡计分卡（BSC这一划时代的战略性业绩管理工具。卡普兰和诺顿（1992在哈佛商业评论杂志上发表了题为“平衡计分卡良好绩效的测评体系”的文章，平衡计分卡的概念首次进入人们的视野。卡普兰和图21绩效评价流程图诺顿声称“平衡计分卡就像飞机座舱中的标度盘它使管理者一眼就能发现复杂的信息”。在该文章中，卡普兰和诺顿主要为企业内部管理者提供了个全面地、系统地把企业战略转化为绩效管理体系的框架。帮助企业管理层从财务、客户、内部经营、学习和成长四个方面观察企业的整体运营状况。随后，卡普兰和诺顿（1993，1996发表了平衡计分卡的实际应用、把平衡计分卡作为战略管理体系的基石系列文章，结合成功案例，介绍把企的愿景和战略与企业的业绩评价相结合的思路和具体操作方法。平衡计分卡系列文章的相继发表，越来越多企业、人员开始加入到平衡计分卡实际应用和理论探索中来，真正标志着以平衡积分卡为代表的战略性绩效评价时代的到来。国外应用BSC的范围非常广泛深入，既苞拮工业企业也包括政府实体等非盈利组织根据调査数据显示，98年财富1家公司中有超过600家企业采用了BSC的绩效评价体系。诸如银行、保险等资本服务业，这样现象尤为突出。2321平衡计分卡的内涵平衡计分卡以战略为导向，以管理为核心，相互影响、相互渗透，以综合、平衡为原则，从财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个维度出发，将企业的战略目标逐层分解、细化为相互平衡、完整周密的具体绩效考核指标，企业通过在不同时段对这些指标的完成情况进行考核，建立起为战略实现提供重要保障的战略性绩效评价体系。平衡记分卡的核心思想就是通过财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个维度之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效评价以及促进战略实施的目标。平衡记分卡一方面保留了传统的财务指标，保持企业对短期业绩的关注。另一方面，平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。通过增加顾客维度，内部流程维度，学习与成长等维度的非财务指标，平衡积分卡加强了对企业投资于客户、供应商、员工、生产程序、技术和创新等创造未来的价值的关注。I财务维度财务维度是平衡计分卡的基础，财务指标可以检测出企业的财务健康水平，直观、量化地反映组织战略及其实施对企业利润的贡献情况。是其他三个维度作用和企业整体运营状况的最终体现。此外，完善的财务控制体系还能够促进组织的管理决策水平和资源配置能力的提高。组织可以从财务维度来衡量战略细化目标对企业价值提升的贡献，验证企业战略实施是否成功。指标设计通常考虑盈利能力、营运水平、偿债能力和成长性等方面的指标，具体包括盈利能力指标净资产收益率、总资产回报率、销售利润率、成本费用利润率等。营运水平指标总资产周转率、流动资产周转率存货周转率应收账款周转率等。偿债能力指标资产负债率、流动比率现金流动负债率、长期资产适合率等。成长性指标销售增长率、人均销售增长率、人均利润增长率、总资产增长率等。其他财务指标有投资回报率、资本保值率、社会贡献率、总资产贡献率、全员劳动生产率、产品销售率、附加价值率等。2客户维度客户维度考虑的是客户如何看待企业的问题，反映了企业获取客户，保留客户和提高客户价值方面的能力。顾客是企业生存发展的动力。企业将顾客关心的问题作进一步分类，如为顾客服务所花费时间，服务的质量等等。平衡计分卡将这些工作目标转换成具体的衡量指标，这样平衡计分卡可以围绕顾客关心的问题有效的指导日常的运营工作。指标设计通常考虑市场占有率、客户维持率、偿债能力和产品和服务的属性等方面的指标，具体包括市场占有率指标特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率；第一级顾客占该特定产品业务量的百分比。客户维持率指标旧顾客的人数增减情况；进一步了解顾客的忠诚度，即衡量既有客户的业务成长率；新客户的开发率；顾客满意度等。产品和服务的属性指标反应时间；供货品质；产品价格；公司的形象和商誉等。3内部流程维度内部流程维度所考虑的是企业的核心竞争力，反映了企业内部所掌握的经济资源和资源的配置效率。在客户维度确定以满足客户需求绩效指标的基础上，内部流程维度就必须找出企业为了持续增加顾客和股东价值最具核心竞争力的业务流程。为了提升客服质量，对照顾客维度中所确立的具体目标，都要求企业在内部业务流程维度设置相对应的具体支持目标。指标设计通常考虑新产品缉出的能力、设计能力、技术水准、制造效率、安全性和售后服务指标等方面的指标，具体包括新产品推出的能力，如新产品占总销售额比例、新产品推出速度、五年来总营业净利对研发费用的比例。设计能力，如设计水准，工程水准，一年内设计修改次数。技术水准。制造效率，如产品及原料损耗率、订单交货速度、准时交货次数、单位成本、品质标准、生产力。安全性，如意外发生次数、受伤次数。售后服务指标，如客户满意度，成本，品质，速度等。4学习和成长维度学习与成长维度反映了企业的价值成长性。这个维度目的就是要尽量避免企业的短期行为，强调对未来投资的价值成长性。价值成长的手段和方法多样，企业并不能只局限于传统的设备改造和升级上，而更忽视对员工系统和业务流程进行投资。平衡计分卡分析了客户层面的需求和企业的差距，将注意力集中在内部流程维度核心竞争力的培养和发展上，在学习和成长维度通过员工培训、技术改造、产品服务等措施来弥补这些差距9学习与成长维度的相关指标主要包括员工能力、企业信息的获取能力等。具体包括员工能力，如员工满意度、员工流动性、员工生产力、劳动效率、员工培训次数、激励与员工士气。信息系统状况，如信息覆盖率、信息系统的灵敏度、信息系统的更新程度。员工提案改善建议次数、因员工所提建议而节省成本的金额、对员工分权和授权程度。员工创新意识，如新产品数量、新产品推出速度、新产品销售额占总销售额的比例。制造改善情况、废料降低情况。尽管有这样一些常见的指标可供参考，但是不同的企业在具体各类目标及测评指标的选择上，需要考虑其所处行业，企业竞争的内、外部环境，以及企业发展战略的特殊性。不同的企业有不同的特性，因而有不同的战略；不同的目标，因而需要不同的指标体系。所以说，每个公司的平衡计分卡都应该是度身定做、独一无二的。平衡积分卡不仅是简单的指标评价体系，而且还是企业战略管理体系的重要组成。平衡计分卡绩效评价体系体系的四个战略层面是相互影响、互为因果的，企业价值最大化是战略规划的最终目标，企业价值成长的直接源泉是销售业绩的增长和客户满意度的提高。此外，硬件水平和员工能力的提高促进了企业内部管理制定的不断完善，能更好地满足客户的需求，市场占有率因此得到提高，最终直接导致企业利润增加和价值成长。2322平衡计分卡的程序平衡计分卡法的一般程序和KPR法比较类似，不同点在于KPI指标体系的选择和构建上，其步骤如下第一步，利用平衡记分卡原理建立适合企业整体绩效管理评价指标体系，确定企业整体战略层指标在财务、顾客、过程运作、学习成长四个方面的关系框架。第二步，建立绩效评价体系的操作层指标。根据企业各职能部门组成、功能、运作和企业的战略目标，分析影响战略层指标绩效的主要因素，与有关专家进行深度访谈，采用德尔非法，确立控制层指标体系。第三步，评价指标项目甄选。分析评价控制层管理指标，找出影响绩效评价控制层指标绩效的关键因素，结合绩效评价对象特征以及权变因素，得出关键指标并对进行取值解释，再进行量化。由此得到基于平衡计分卡的企业管理绩效评价的三层指标体系。2323平衡计分卡的特点相比于传统的绩效评价体系，平衡计分卡理论有以下几方面的特点_1有效地实现了五大平衡平衡计分卡弥补了传统的评价方法导致的以偏概全、以局部代整体的情况，综合考虑企业的各个方面，从整体上对企业进行评价，因而被称为“平衡”。相比于传统方法，平衡计分卡在以下几个方面发挥了“平衡”作用第一，实现了财务指标和非财务指标的平衡。传统的绩效评价方法一般只涉及财务性指标，仅能从短期财务业绩角度反映的企业过去的绩效水平，并不能从战略角度全方位地对企业的绩效进行综合评价。然而，为了适应企业经营环境的改变，企业绩效评价指标除了要能系统反映企业财务因素外，还应考虑到一些非财务因素的影响（如客户满意度、市场占有率、技术创新等。而传统的财务性绩效评价体系己无法满足绩效管理的需要。平衡计分卡从财务方面、客户方面、内部经营过程方面以及学习与成长方面将财务指标与非财务指标有机地结合起来，实现了财务指标和非财务指标的平衡，较为综合、全面地评价企业的绩效第二，实现了企业外部、内部的平衡。传统绩效评价体系侧重于对企业内部运作能力的考核，往往忽视了与企业相关的外部因素。平衡计分卡则将绩效评价的视线范围由企业内部扩大到外部的股东、客户等；同时平衡计分卡重新定位企业内部资源，平衡计分卡在注重企业内部运作结果的同时，加强了对内部流程、员工学习和成长方面的评价。第三，实现了成果评价和动因评价的平衡。企业应当所追求成果并寻找产生这些成果的动因只有在这些动因被正确识别的基础上，企业才能找到能有效地获取所要成果的途径。平衡计分卡就是从战略角度分析能产生成果的因素，进而寻找产生这些成果的真实动因，通过设立能反映动因的绩效考核指标建立了动因与成果间的驱动关系。第四，实现了定量评价和定性评价的平衡。传统绩效评价体系以定量指标为主,特点是易操作、绩效评价较为准确。但随着经济的不断发展，市场环境的不断变化，特别是人的因素在管理中的作用越来越凸显目前这些因素不易量化，往往以定性分析为主，因此传统绩效评价的定量分析指标已然不具有很好的受用性。平衡计分卡正是引入定性指标以弥补定量指标的缺陷，使绩效评价体系具有新的实际应用价值。第五，实现了短期评价和长期评价的平衡。传统的绩效评价体系是以财务性指标为主，侧重于企业内部的短期评价。随着市场经济的不断发展，企业不能仅仅关注短期目标，更需要从长远角度考虑的企业的发展，这就要求企业的绩效评价体系顺应企业战略发展要求体系价值管理。平衡计分卡正是基于这一需求产生的，能够在兼顾短期目标的同时，更加全面的体现企业长远的发展战略。2能使企业把预算管理与战略目标联系起来在传统的财务性绩效管理体制下，大多数企业的长远战略目标的制订、执行和短期预算的制订、执行缺乏联系，结果导致企业在实际运营中很少考虑到长期战略，长期战略很多时候被束之高阁，有甚者为了完成短期预算目标，不惜舍弃长远利益，杀鸡取卵得不偿失，严重损害了企业的长远利益。企业通过建立平衡计分卡，将长期的战略因素引入绩效管理体系，促使企业把战略规划程序和预算程序有机结合，有助于确保预算对战略的有效支撑。平衡计分卡从财务、客户、内部运作和学习成长四个方面选择绩效评价指标并塞实到具体目标，然后，从财务、客户、内部运作和学习成长四个方面找出可以推动企业发展实现战略的指标，并进一步分解落实到短期目标，用以评价企业在战略实现过程中的得失。在运用平衡计分卡建立短期目标的过程中，管理者们对传统的预算管理进行了拓展，实现了企业战略目标和短期财务目标的有机结合。财务评价目标仍然在平衡计分卡体系中占据重要位置，而与此同时平衡计分卡体系通过把客户、内部经营过程以及学习与成长3方面的评价指标引入短期预算目标，构建了短期预算与长期战略目标相结合的绩效管理体系。23本章小结本章的主要内容是介绍了绩效管理的基本概念和理论，并对目标管理理论、关键绩效指标理论和平衡计分卡理论相应的内容、程序和特点进行了系统阐述。第3章L供电分公司绩效管理体系的现状分析31L供电分公司的基本情况L