基于风险与价值创造的商业银行发展战略研究

锯IR研宪考考2010年第22期总第2294期基于风险与价值创造的商业银纤发展战略研究水中国建设银行股份有限公司嘉兴分行张仿龙内容摘要在金融国际化和银行业全面开放的条件下，我国商业银行的改革正处于转型的关键阶段，银行为获得未来的竞争优势正在投入越来越多的资源，彼此间的竞争日趋激烈。本文针对当前我国商业银行相对于外资银行的低效和治理缺陷，立足我国银行业全面开放的现实背景，从风险管理和银行价值创造诸角度，以经济资本管理在银行战略中的应用为重点，借鉴银行再造的先进理念，着重研究商业银行内涵武的专业化发展战略和外延式的综合化发展趋向，将成本管理作为银行业的主流战略思想，关注银行业的效率、技术变革和业绩增长的可竞争性，探索商业银行服务与发展之道；在此基础上通过十字式思维，结合当前实际加以分析研究。商业银行发展战略是对商业银行发展中整地；根据管理学的观点，战略和环境的变化在更体性、长期性、基本性问题的计谋。商业银行的大程度上影响银行的生存和发展。基于内外部战略管理，不仅要对战略的核心问题“经营方环境，银行的战略思维与战略管理能力亟待加向”进行选择，进行以直接改变相对于竞争对手强。如果发展战略错了，管理理念和管理技术层实力为目的的规划活动，还需进行商业银行运行面的任何努力，也只能带来南辕北辙的效果。机制和体制的改造。在任何情况下，商业银行都1科学技术的进步和知识更新速度的加必须根据自己的资源优势调整经营的指导思想、快，为商业银行管理的现代化提供了难舍的契市场定位和发展目标等；任何一种商业银行经营机。现代金融业是未来科技活动最活跃的部门，发展模式的成功，都需要正确的经营发展战略相需要智力型人员和信息技术来支撑。随着现代配合。金融业务的日益综合化和国际化，银行人才结构一、发展战略商业银行立于不败也发生了很大的变化，各类工程技术、金融法律、之地的关键资金交易、财务管理、国际金融人员所占比例越随着金融服务全球化趋势的不断加强，我国来越大；即使是会计、出纳和信贷人员的知识结商业银行面对激烈的竞争环境必须实施合理的构也有根本性的变化。同时电子化日益成为银战略管理，以使企业在未来的竞争中立于不败之行发展的极其重要的支撑点，离开计算机系统，此文获中国投资学会20082009年度科研课题三等奖。万方数据锯所研宪毒考2010年第22期总第2294期金融业无法向前发展。客户。2金融全球化和国内经济发展的需要。二、商业银行战略目标的选择与市场金融全球化的趋势将促使我国商业银行加快适定位应这一潮流。商业银行应凭借自身优势，加快正确的业务定位是事业成功的基础。企业融人国际金融体系中去，在此过程中，对其职能成功源于创造竞争优势，而竞争优势取决于可维和经营管理水平提出了新的要求，我国商业银持的、合适的、独具的潜能。没有战略性规划，就行应合理制定自己的战略，缩小与国际先进的不可能确定我们的位置以应付市场的竞争；没有大银行的差距。改革开放以来，我国经济得到管理方法的变化，我们就不可能很快适应以维持了很好的发展，经济实现由“数量型增长”向有效的定位。“质量型增长”的转变，这些改变产生新的环境1商业银行的市场定位是指银行对其核和规则。面对新的商业环境、新的游戏规则，商心业务或产品、主要客户群以及主要竞争地的业银行作为经营货币和从事风险管理的特殊企认定或确定。国外通常用“CAP模型”加业，必须重新审视已有的经营模式和熟悉的管以阐述。“CAP模型”形象地描述了银行理方法。所具有的潜在市场定位及市场定位战略，并揭3伴随着我国资本市场的快速发展和金融示了市场定位及市场定位战略的三维要素决定市场放开后外资银行的大量进入，市场竞争环境论。构成定位决策系统的三维要素分别是客户加剧，商业银行的竞争进一步升级并不断深化。取CLIENT之首字母C表示、竞争地取ARENA一方面国有商业银行除农行外已实现股改上市之首字母A表示和产品取PRODUCT之首字母并增资扩容、地方性商业银行的改制上市和农村P表示。“CAP模型”由此得名。商业银行的纷纷组建、资本市场和保险市场的快一个“CAP”组合就是金融机构的一个速发展，使金融业务和产品多样化，从而造成金“定位单元”，每个“定位单元”都标识着金融机融环境竞争加剧；另一方面，外资银行凭借自身构在既定经济政策环境中形成的一个具有鲜明的综合经营优势、全球化分销网络、多元化增值自身特点的竞争架构或市场定位。因此，一个服务产品以及先进的管理经验和风险控制能“CAP”的组合即可视为银行的一种市场定力，通过设立分支机构、参股中小银行、与国内位。一般而言，金融机构的市场定位和重新定位银行建立战略联盟等多种途径，与国内商业银机会，将会随着科技进步和金融管制的放松而逐行全面争夺高端客户市场。可以说优质客户的步增加。由于金融创新和公共政策的变化，金融流失、优秀人才的跳槽和本外币存款市场的竞机构所提供的产品P、客户C和主要竞争地争将日趋白热化；一旦允许展开价格竞争，外资A都存在理论上无限细分的可能性，因而，从银行可能会采取较低的贷款利率来争夺优质理论上讲，无限个不同的“CAP”组合可以为表1银行市场定位CAP组合的例子潜在的银行市场定位战略个数个产品P客户C主要竞争地AL零售银行业务大众国内2私人银行业务高收入阶层国内或国际万方数据伍所硒宪考考2010年第22期总第2294期匿银行提供无限个银行市场定位机会或银行市场面，根据自身的比较优势，做到“人无我有、人有定位；但在竞争日趋激烈的市场经济环境中，几我新、人新我特”，才能赢得客户、赢得市场、赢得乎没有一家银行能仅靠一项核心业务取得竞争竞争，才能实现稳健快速发展。优势地位。为了在不断变动的银行经营环境下3商业银行的经营管理是一种合作和共生更好地生存，一家银行通常都有若干个核心业系统，从竞争的性质看，竞争的程度遵循着由弱务。一般而言，资本实力越强，银行拥有的专有到强，直至对抗，然后再到合作乃至共生。目前行业技术资源就越多，银行就能拥有越多的核心我国商业银行的市场定位基本相同，主要与我国业务。商业银行的考核指标体系和经营环境有关；目前2商业银行的市场定位战略是银行根据自商业银行综合考核指标过于强调商业银行的利身特点，扬长避短，选择、确定客户一产品一竞争润指标考核，而相对忽视了成本指标考核，从而地CAP最佳组合的系统步骤和方法，以达造成了中国商业银行较为注重短期利益，缺乏长到银行资源的最优配置和最佳利用。由于商业远发展战略和规划。我国社会主义市场经济体银行市场定位战略是银行用来与竞争对手抗衡、制得以确立和逐步完善，传统的封闭经济逐步被吸引消费者以及充分有效利用资源的大方针、大开放经济所替代，国民收入分配格局、资金配置原则，因而它是商业银行最基本和最重要的战渠道、社会投融资结构发生根本性变革，社会财略。按金融机构总体竞争框架的异同来划分，金富结构、居民收入水平和消费结构发生了巨大变融机构的市场定位战略有两类跟随型市场定位化，政府职能不断转变，都为以按市场经济原则战略和求异型市场定位战略。跟随型市场定位和现代企业制度建立的商业银行提供了有利的战略的核心内容是商业银行在相当长时期内，选激励制度空间。中国经济的高速增长、经济结构择并不断努力维护一种与其竞争对手相同或相性调整、金融改革的深化都对我国商业银行外部似的竞争框架体系。如果某一银行采取市场跟发展环境形成巨大影响，挑战和机遇并存。从竞随战略，就会在金融产品或服务提供上，在目标争的空间性看，竞争战略的谋划将不再局限于既客户选择上以及主要竞争地确定上，显示出强烈定的市场份额的竞争、产品或服务的竞争，而更的与竞争对手相同或相似的现象。求异型市场多的是在无边界的范围内对机会的竞争。由于定位战略的要点是商业银行在相当长时期内遵竞争已不在某一特定的地理区域或范围内进行，循并维护与其竞争对手相异的竞争框架体系。商业银行必须从全球的角度、从跨行业的角度来按照金融机构总体竞争框架体系相异的程度划考虑配置自身的资源，以获得最佳的管理整合效分，求异型市场定位战略又可分为两种类型显果。各家银行要根据区域经济发展格局，逐步将性的和隐性的求异型市场定位战略。前者是指业务调整为“以客户为中心，以技术为手段，以人商业银行在金融产品提供金融服务方式、目标客才为支撑”的矩阵式管理模式；逐步对资金运作、户选择和主要竞争地确定上都显示出与众不同授权授信、会计核算、财务管理、产品研发、稽核的特性，后者是指商业银行将自己的专有技术资审计、干部任免和劳动用工等实行集中管理及流源注入与竞争对手相同或相似的产品、客户或者程控制。在业务体系定位上，国内商业银行要突竞争地域，从而形成相异的竞争框架体系。国内出个人理财业务、网上银行、私人银行、信用卡商业银行在业务发展方面必须摈弃同质化的局等整合各种服务渠道办出自己的特色形成核万方数据心竞争力。场潜力时，如果没有必要的利润和业绩信息，就三、优秀银行成功的关键因素和业绩很难激励这些分支机构去展开交叉销售或开拓增长可竞争性目标市场；七是强有力的信贷平衡程序。1989将银行经营成为一个有价值的银行，必须年，戴维斯修正了1984年的观点，更加强调以下面对现实检视自身状况，找出那些攸关自身生四个因素最为关键的是必须拥有核心业务基础存和发展的关键性问题作出因应，提出对的问不管通过收购或自身培育来获取、战略方向题、抢占对的位置、找准对的时间、做好对的事的选择、通过有效控制来管理多元化经营能力以情，并对事关银行成长、竞争成功起关键和主导及建立精英管理制度，因为随着产品差异的增作用的资源、核心能力和竞争力进行必要的战强，人的因素越来越成为银行的差异性因素。笔略管理。者认为目标是商业银行战略执行的首要因素，没1优秀银行标准理论。各国学者对优秀银有目标，战略将无法执行，更无法坚定执行；毅力行的成功因素做了大量研究，这实际上是汤姆是战略执行成功与否的重要因素，大量的实践案皮特寻找优秀企业和柯林斯基业长青中基例证明，有很多银行都有很好的思路、周密的计本理论在银行领域的实际应用；这方面的研究首划、优秀的思维方式，甚至有一套非常全面的设推英国学者戴维斯DAVI。提出的优秀银行标准计，但是唯一欠缺的就是这些银行让自己优秀的理论。根据戴维斯通过对花旗等16家1984年战略悬浮于空中，无法踏实地进行落实，因而导。度优秀银行的分析，组织结构、环境因素与管理致战略的失败，重要的原因就是这些银行缺乏将风格似乎不是优秀银行成功的关键因素，而另外战略坚持落实的毅力；而跟进是必不可少的，制一些特征才是优秀银行成功的关键因素。一是定发展战略后，必须根据战略制定出与之配套的开放的企业文化，通常指银行在日常经营中广泛实施策略，才能有计划、有步骤的执行好、落的横向和纵向沟通；二是管理层共同的价值观，实好。这包括开放的企业文化和优秀的文化传统，并着2商业银行必须对人力技能敏感，认真观重强调员工质量，要求员工以业绩为导向，认同察底线风险与成本。技术、风险管理和人才银行战略目标；三是以利润为主导的经营目标；是商业银行赢得市场竞争的关键因素，人才是关四是以客户需要为主导的市场定位，优秀银行往键的关键。西方商业银行非常重视人才培养和往以客户需要为中心细分市场，重塑组织机构和员工培训。一方面，每年从大学挑选优秀的毕业营销系统以满足目标客户的需要；五是对新产品生，上岗前至少进行为期半年的全面系统培训；投资表现出极大的兴趣，所有的优秀银行都采用另一方面，花费大量的时间和财力对员工进行各相当成功的电子支付系统、技术革新的信用卡支种继续培训。我们说，没有定期的培训，银行的票设备和利率掉期技术，这反映了产品创新的需经验会过时，银行家会失去面对客户需求的能求，尽管一些银行在这些领域处于领先地位，但力。美国某银行从一项研究中发现，一位5年中一旦产品创新取得成功。其他竞争对手就争相复没有受到稳定培训的银行从业者失去了一半的制这些金融创新；六是矩阵管理信息系统，优秀技能。由于银行实际上是服务性企业，作为商业银行通常发展以产品和客户为中心的矩阵管理银行机构必须认真观察底线风险与成本。信自暮熔组符血老坊钵古加舷IJI，缔和IR“艟性市风险J执衙管理伯掌全消除县不可能的对缸个万方数据锯衙碍宅考考2010年第22期总第2294期酽”人来说风险都是很重要的概念，巴林银行因为没与更新这五个相互独立而又紧密联系的管理措有管理风险而破产。银行规模越大，风险控制就施来建立并检验所提假设的牢固基础。越复杂；金融创新伴随着风险。金融创新是金融四、经济资本在商业银行战略中的组织为了创造或组合一种新的、高效率的资金、应用技术营运体系所显示出来的一系列经济行为，也经济资本管理是现代商业银行的“核心技是金融组织在其融资过程中由内部矛盾运动及术”，它广泛运用于商业银行经营管理的各个层外部经济、金融环境诱导和刺激的必然结果。金面和诸多方面。从宏观层面看，商业银行可以根融创新既给商业银行带来发展契机，又极易引致据不同产品组合的风险调整收益率、资本收益率金融风险。因此商业银行在经营管理中，不能只决定银行的业务发展战略；同时银行可计算不同看收益，不看风险；也不能只看风险，不看收益，地区和行业贷款组合的资本收益率，从而判断不关键要研究和找到风险与收益的平衡点，努力实同行业或地区的风险程度，调整业务发展战略。现二者的合理匹配，从而真正实现商业银行的可1资本充足率对商业银行发展战略的制持续发展。约商业银行发展规模与风险控制。资本约3商业银行的效率、技术变革和业绩增长束是银行体制创新和完善的内在动力，是优化银的可竞争性。近年来，我国银行业开放步伐不断行业务结构的科学依据。近年来，我国银行业的加快，从理论上说如果一家新银行不能达到最低数量和规模发生了惊人的变化，如此数量众多的效率规模，那么规模经济就是一种进人障碍。在银行依靠着同质业务模式和相对单一的收入结某种程度上，进入障碍的出现或缺乏也许取决于构越来越感到生计维艰。竞争环境在很大程度整个市场的规模是否在增长。如果存在自由进上决定着银行进行业务转型和收入结构优化的入的话，那么迅速的市场增长有可能吸引进入动力。随着利率市场化进程的推进，银行业存贷者，加强竞争并减少集中度，最终导致核心银行款利差的缩小已成必然之势。在利润主要来源群的出现。业绩增长的可竞争性要求一家银行于存贷款利差的情况下，要实现长期稳定的盈利必须选择一个一般战略来增加价值，并获得超过增长，需要不断地补充银行资本。商业银行作为竞争对手的一种竞争优势。一般性战略包括成企业，其股东有其价值的特殊要求；作为从事金本领导、差异化和焦点。成本领导暗示一家银行融服务的特殊企业，由于金融服务带有很大的公试图保持其成本低于竞争的成本；差异化要求一共产品特征，因而也具有较高的社会福利和公共些与银行产品相关联的特点，从而获得相对于竞利益方面的要求；商业银行作为高负债的经营企争者的更高的毛利和利润；最后焦点既能被应用业，财务杠杆比率较高，外部债权人对商业银行于成本领导也能应用于差异化。如果我们实行业务经营过程中的谨慎性要求较高，这就要求商一般战略将增加银行价值，并获得超过竞争对手业银行在业务扩张过程中要谨慎从事，小心进的竞争优势。此外市场成功战略所依赖的内部行，不能盲目扩张，要努力克服盲目扩张的市场指导体系，必须达到两个一致一是其假设或前冲动。事实上商业银行组织相关利益各方的这提应该与外部竞争环境的实际情况相一致；二是些要求，与作为内部经理人的高层管理团队的内内部相互之间应该保持协调一致。并通过促进在要求都存在着冲突之处；高层管理团队出于扩枷鲤旆宦倚靠性舱酴一研蚀干IN昌布漆和监簪十白身幻酌和楷耍朗、II，府甘成的霉彝往律对幺日万方数据锯所研宪考考2010年第22期总第2294期织规模有着进行扩张的内在冲动；由于组织内外的经营战略和企图。高层管理团队收益最大化部成员之间的信息不对称，高层管理团队的这种的价值取向，受商业银行组织管理机制的影响十规模扩大冲动，往往能够得以实现，因而在高层分密切。管理团队的战略指向中就表现出规模最大化的3战略成本管理银行业的主流战略思价值取向来。因此我国必须尽早实施新巴塞尔想。国外一些已有的实证研究表明成本效率对协议，让规模扩张受制于经济资本，提高银行经商业银行的经营效率和竞争力有重要影响，虽然营的安全性。从成本收入比营业费用营业收入指标看，与2价值创造股东价值最大化的追求。国际领先银行相近，但考虑到我国目前金融管制商业银行进行战略管理的最终目标是提升企业环境下，国内银行的利差水平远高于国外，人员的价值，是企业发展种种因素的一种综合的平薪酬水平与设备水平明显不如国际领先银行；因衡，最终反映在企业的可持续发展能力上。从战此，与国际领先银行相近的费用水平并不能说明略管理理论的发展历程上可以看出，战略管理要我们的成本控制能力强。事实上传统成本管理通过关注商业银行内部，强调战略是一个计划、模式难以适应现代商业银行价值创造的管理要分析的过程；关注商业银行外部，强调结构的分求，成本管理未与作业过程分析相结合，成本核析；关注商业银行内部，强调核心能力的构建、维算系统难以准确进行成本分摊。商业银行的成护与环境分析相结合；关注商业银行外部，强调本领先战略是指商业银行通过提高生产率与效商业银行间的合作，创建优势互补的商业银行有率，消除浪费和严格控制成本来实现比竞争对手机群体这个轨迹进行管理。商业银行组织相关更低的成本，从而在竞争中赢得竞争优势。成本利益各方的价值取向是不同的。组织中高层管领先战略的有效实施必须借助于“价值链分理团队往往作为代理人而受托经营商业银行。析”，价值链分析就是把商业银行的经营活动看组织激励机制和绩效考核机制的选择，对商业银做是由一个个连接不断的作业构成的作业链，价行高层管理团队的行为和价值取向有很大影响，值是由作业创造的，作业的推移必然伴随价值的因而高层管理团队谋求收益最大化也就有不同运动。实施成本领先战略，需要塑造一种注重细的表现形式。如果高层管理团队的收益与股东节。严格管理，以“降低成本、增加价值”为核心价值的利益最大化标准比较一致，即能够做到激的企业文化，银行的一切经营行为和内部管理流励相容，那么高层管理团队在日常经营行为中就程都应围绕这个核心。会比较注重组织的可持续发展，往往会注重市场五、商业银行再造商业银行服务份额的扩大和商业银行核心竞争力的实质提高。与发展的战略选择如果高层管理团队的收益与组织债权人比较一在选择战略管理模式时，银行通常考虑三大致，那么高层管理团队经营行为中的谨慎性成分要素高层管理者的价值取向、外部环境和内部就会增加，对过快扩张的行为就会有所克制。组资源约束。高层管理者的价值取向是追求规模织中高层管理团队的任期如果期限比较短，那么还是质量，是短期收益还是长期价值，都直接决高层管理团队对提高自身声望的冲动就会减少，定着银行战略管理模式的选择。外部环境主要会转而寻求企业短期利润的最大化，为此可能采包括国内外经济金融运行态势、政策和法律框架用一些无助于企业长期发展和核心竞争力提高变化、信息技术发展与应用、同业竞争策略等。万方数据资源约束包括有形资源人力、财力和物力和在全球金融管制普遍放松和混业经营的发展趋无形资源管理、信息和品牌，银行通常根据自势下，综合化战略发展模式正被越来越多的商业已所处的发展阶段、自身规模和实力来选择相应银行所采用。全能经营是世界金融发展的潮流，的战略管理模式。银行战略管理呈现非中介化、国内商业银行要加强对商业银行综合化经营的社会化、全能化与专业化并存的特点。研究，关注国内金融政策走向，适时通过购并、合1内涵式专业化发展模式。专业化作、设立等手段渗透保险、投资银行、基金管理等经营的第一个模式是特定地理区域的专门化。金融服务领域，加快金融创新步伐，丰富金融产许多地区性商业银行倾向于选择这一战略。地品与服务体系，形成全能经营的架构。从国外大区性商业银行往往规模较小，通常是中小型商银行的发展历程看，购并是银行整体重组策略的业银行，其金融资源相对有限，但具有熟悉本地一个重要环节，国内商业银行必须给予足够重市场的优势。中小商业银行发展与地方经济发视。站在银行经营战略的层次上审视购并活动，展之间往往具有密切的“互动”关系。专业化确定购并战略。实施购并时，细致研究购并对象发展的第二个模式是针对特定客户或特定产品的信息，侧重金融资源重组和突破行业进人壁和服务的专门化。有些商业银行由于资源和实垒，拟订合适的购并方案。重视购并后的整合工力有限，或受到政策管制方面的限制，难以实行作，特别要注意培养一致的“企业文化”和“风险多元化的经营模式，因而往往致力于某一专门文化”。领域以取得专业化优势和规模经济的效率。实3服务转型与银行再造。随着金融竞争日行这类专业化战略发展模式的商业银行，并不益激烈，国际商业银行纷纷以变革求生存，掀起希求在多种领域展开经营活动，而是致力于单了一场银行再造运动。银行再造REENGINEERING一商品型或一种高附加值型的产品和服务，如THEBANK是对银行原有的经营管理方式和业务邮政储蓄银行。流程进行改造和重建，将组织内部的非增值活动2外延式综合化发展模式。为了适应压缩到最少，寻求以最直接、最便捷的方式及时商业银行业务多样性发展的需要，有些商业银行满足不同客户个性化、多样化的需求。究其实实行综合化的战略发展模式。实行此战略发展质，是一种银行经营战略的再适应。一般而言，模式的商业银行都参与广泛的业务领域。除了成功的银行再造一般包括重新设计和改造业务业务领域的广泛性之外，这类商业银行的业务经流程、管理再造和信息技术的充分利用等核心内营地域也相当广泛。它们多半在全球范围内开容。业务流程的差异化已成为实现竞争优势的展经营活动，向各行各业提供多种类型的金融产强有力手段之一，因为业务效率的差异必然导致品和服务。综合化战略发展模式要求金融机构服务效率的差异，服务效率的差异必然导致客户服务于所有有潜力的客户群，并在所有的市场上满意度和客户忠诚度的差异，客户满意度和忠诚开展服务。无论是批发业务市场还是零售业务市度的差异必然导致银行竞争力的差异。目前我场。实行综合化战略发展模式的商业银行一般国绝大多数商业银行仍实行垂直化管理体制，经通过提供更为多元化的服务和产品来防止竞争营活动按部门设立，形成职能群体，完整的业务对手的侵入，进行更大的投资以增加市场占有流程常常被人为的分割开来，不能满足客户的需蛊右名不蠢劬栅弱I维持对铛售提谱的柠制喜对围内商、II，银行各拳、II，4R流；陧讲行分GI可万方数据饶所碍宪考考2010年第22期总第2294期以发现，从简单业务到复杂业务，从前台到后台，4英里兹克劳馥、安诺顿、伊恩怀特著，从柜面到支持保障环节，行业务流程不合理的地王琴译金融服务业管理变革中的致胜之道，上方随处可见，业务流程再造的潜力颇大。为了更海财经大学出版社2004年1月第L版。好地服务客户，必须建立扁平化的组织机构或5王琳、林鸿、郑孝和主编西方银行战略计中心辐射式的组织机构，压缩管理环节、缩短管划银行计划管理的新领域和新方法，企业管理出理