浙江步森服饰的供应链中的库存管理研究

浙江步森服饰的供应链中的库存管理研究内容摘要随着市场、经济的全球化，服装行业的竞争异常激烈，而服装的需求变动性大，时效性强，整个服装供应链从制纱到成衣包括诸多环节，供应链比较长且存在诸多问题，因此对供应链的管理要求很高。市场竞争的激烈使得单一服装行业的管理已难以支撑企业的发展，这其中库存管理给企业造成很大的压力，是一个比较突出的难题，在此背景下，运用供应链管理技术与方法来解决服装供应链中存在的诸多问题，是比较有效的措施。本文主要尝试运用供应链管理思想来合理控制库存，寻求解决服装行业库存问题的策略。论文在对服装企业的流程和现状分析的基础上，针对其供应链库存管理现状进行诊断分析，指出当前存在的主要问题在于配货计划、企业间的协调、信息传递等问题。借助现代供应链库存管理理论和方法，探索性地提出构建整个服装行业供应链库存优化控制模式和策略。在对服装业产品数据分析的基础上，提出了相应的移动平均法和延迟生产方法，以寻求解决服装企业库存问题的策略。关键字供应链管理，库存管理，协同预测，延迟生产ABSTRACTWITHTHEGLOBALIZATIONOFMARKETANDECONOMICS,THECOMPETITIONINGARMENTINDUSTRYISGREATLYINTENSE,WHILETHEDEMANDOFGARMENTVARIESDRAMATICALLYANDTIMELINESSISSTRONG,THEWHOLEGARMENTSUPPLYCHAINTHATISDERIVEDFROMPRODUCINGMUSLINTOREADYTOWEARINCLUDECONSIDERABLELINKS,BESIDES,SUPPLYCHAINISEXTREMELYLONGANDEXISTSEVERALISSUES,SINCETHEREQUESTFORSUPPLYCHAINMANAGEMENTISTERRIBLYESSENTIAL4THEFERVENTCOMPETITIONOFCURRENTMARKETHASMADETHEGARMENTINDUSTRYWHICHONCEENGAGEDINSOLEMANAGEMENTSTYLECANNOTSUPPORTTHEDEVELOPMENTOFTHEENTERPRISEONEOFTHEMOSTPROMINENTISSUESISTHESTOCKMANAGEMENTINTHEENTERPRISECAUSEDHUGEPRESSUREUNDERTHISCIRCUMSTANCE,ITISAEFFICIENTMEASURETOEXERTTHETECHNIQUEANDSKILLSINSUPPLYCHAINMANAGEMENTTHATCANRESOLVEABUNDANTISSUESINGARMENTSUPPLYCHAINTHEESSAYPRIMARILYATTEMPTSTHETHOUGHTSOFSUPPLYCHAINMANAGEMENTTOCONTROLSTOCKREASONABLY,SEARCHINGTHEAPPROACHESTOHANDLETHESTOCKOFGARMENTINDUSTRYTHEESSAY,WITHTHEFOUNDATIONOFTHEGARMENTINDUSTRYFLOWANDCURRENTSITUATIONANALYSIS,AIMSTOANALYZETHECURRENTSUPPLYCHAINMANAGEMENTSITUATION,POINTINGOUTTHERECENTEXISTINGPROBLEMSWHICHMAINLYINCLUDEORDERPLANNING,THECOORDINATINGBETWEENENTERPRISES,INFORMATIONDELIVERINGANDSOONPROMOTEMODELSANDSTRATEGIESTENTATIVELYTOCONSTRUCTSTOCKOPTIMIZINGCONTROLAROUNDTHEWHOLEGARMENTINDUSTRYONTHEBASISOFMODERNSUPPLYCHAINSTOCKMANAGEMENTTHEORIESANDMETHODS,ASTHEANALYSISOFPRODUCTDATAOFGARMENTINDUSTRY,PRESENTINGRELEVANTSTOCKCONTROLMODELSINORDERTOSEARCHSOMETACTICSTORESOLVESTOCKPROBLEMSINGARMENTINDUSTRYKEYWORDSSUPPLYCHAINMANAGEMENT,STOCKMANAGEMENT,COORDINATIONPREDICT，DETENTIONPRODUCTION正文目录1第一章引言1第一节选题背景2第二节研究现状2一、国内制造业库存发展现状及存在的问题3二、当今世界两大零库存管理模式派别3三、中国实施零库存应注意的问题84四、总结5第二章供应链库存管理理论5第一节库存管理概述6第二节供应链库存管理方法概述6一、物料需求计划MRP7二、制造资源计划II7三、企业资源计划ERP8四、准时制管理方式JIT9第三章服装行业库存管理现状分析9第一节服装产品特点9第二节服装企业库存管理重要性10第三节服装行业库存管理现状12第四章步森服饰库存管理12第一节步森服饰简介12第二节生产流程13第三节步森服饰库存现状14第四节库存问题根源15第五章步森服饰供应链库存管理优化15第一节协同预测的实际应用15一、移动平均法简介15二、移动平均法的基本理论16三、步森服饰库存预测17第二节延迟生产的实际应用20第三节库存管理优化的可行性22第六章结论23致谢24参考文献第一章引言第一节选题背景随着全球经济一体化进程的进一步加剧，世界市场竞争日趋激烈，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化。在这种大环境下，形成了供应链管理SCM的思想理论，并且受到全球理论界和企业界的广泛重视，进入到20世纪90年代，随着网络信息技术的迅猛发展，在互联网的支持下，供应链管理理论有了更多的实践和应用。被认为是面向二十一世纪的先进管理理论。21世纪的前十年将是供应链管理的十年，在21世纪，谁的供应链管理做得好，谁就会在越来越激烈的竞争中取胜。供应链管理作为一种先进的管理思想，它强调协同、系统功能和整体效应，一般来讲，很多企业对于能源的单一管理能力强，但在整体资源的整合上浪费较大，导致资源不能有效配置。从经济学角度看，供应链管理是非常重要的资源配置思想和战略方法，它强调把相关的业务集成到一条链上，共同运行、共享资源，从而达到112的效应。供应链管理SUPPLYCHAINMANAGEMENT已经成为目前全球工业界与理论界普遍关注的热点问题。面对空前激烈的竞争环境，企业为了赢得竞争优势，将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统，企业之间的竞争由产品之间的竞争转向供应链之间的竞争，供应链管理已经成为各行各业竞相追逐的对象。库存管理就是在保证客户和生产需求的情况下,通过制定正确的采购方法包括采购品种,数量和质量,最大限度地降低库存成本。在现今服装产品必须快速反应市场的现状下，运用供应链管理的思想来合理控制库存已是形势所趋，同时也是适应服装产品季节性、多样性、消费不确定性和短周期性特性，较好解决现今服装企业库存问题的优化管理策略。在服装行业，库存问题一般多集中在服装生产和销售企业，尤其是产销合一的大型服装品牌公司。这是因为大型服装企业多是“全套企业”，如供应、采购、制造、销售样样都做。它除了成品仓库、原材料仓库外，还要加上分公司、办事处的仓库、代理商仓库、经销商仓库、光仓库数量就已经不是小数目了。正是这样，往往造成企业越做越大，仓库也越建越大，销售额翻了几番，账面上的流动资金却没见增长多少因此，供应链中的库存优化是企业适应市场需要，以及提高其竞争能力具有重要的意义。本文就是在此背景下，以浙江步森集团的库存管理为研究对象，通过将各个环节的优化来改善原有的库存模式。通过对现有库存模式的深入了解，运用JIT方法对其进行研究分析并实施，旨在设计出一套更好的方案以求接近零库存。第二节研究现状一、国内制造业库存发展现状及存在的问题长期以来，库存作为企业生产和销售的物资保障服务环节，在企业的经营中占有重要地位，根据中国物流与采购联合会20052007年社会物流统计，2006年我国社会物流总费用中保管费用12331亿元占到社会物流总费用的321，较上年增长16，高于同期运输费用和管理费用的增长，与此同时2006年统计期生产资料流通企业商品库存周转速度仅提高72，库存率也只下降了03的百分点。企业存货费用上升的同时，库存效率却增长缓慢，库存已经成为制约企业发展的障碍之一。库存改革已经势在必行，零库存就是其中的一项高效库存的改进措施，并在近年得到了广泛的企业应用。（一）国内零库存的发展现状及面临的挑战我国企业的物流成本占产品全部成本的30左右，其中库存费用大约要占35，对于众多的制造业和分销商来说，不断增长的库存量已成为一种沉重的负担。企业管理者希望实现他们梦寐以求的“零库存”，保证物料供应和产品分配的顺畅，实现利润最大化。但还是面临许多挑战，如库存造成囤积令生产造成尴尬,因此进行零库存将面临销路问题，产品质量将受到质疑,数量必将影响价格，采购方应该如何选择等。（二）国内零库存可行性分析杨德昌认为零库存是可行的（1）市场经济体制条件下，指令性计划范围逐步缩小，物资经市场调节的范围、数量、品种越来越大，这样就为实施“零库存”战略提供了时代机遇。（2）物资销售多渠道、少环节、开放式的供应模式已经确立，为谋求生存和发展，国有、股份公司、个体及其他非物流机构等多元经济参与物资营销，竞争愈演愈烈，已成趋势，为“零库存”提供了客观条件。（3）产供销一体化管理、一条龙服务走向完善，产品加工企业逐渐向流通领域延伸和渗透，充分显示其优势，为“零库存”提供了现实可能。（4）市场调节的作用将越来越大，供需矛盾逐渐缓和，供大于求日渐明显，供求关系已发生根本变化，卖方市场逐渐向买方市场转化，买方的回旋余地越来越大，为“零库存”提供了物质基础。（5）一般来说，生产型企业通常要用销售额的4070来进行原材料、零部件的采购，企业作为采购单位来说是一个有机联合体，物资消耗品种之多、数量之大，是推行“零库存”的有利条件，可以充分发挥其批量供应整体规模的优势。二、当今世界两大零库存管理模式派别（一）日本式零库存管理模式零库存管理作为产生于日本的先进管理方式在日本企业中有着广泛的应用。如日本丰田汽车公司等。截止1989年经过几十年的发展，零库存管理方式在日本制造业已经被广泛采用。谈到零库存管理在日本的成功应用零库存管理在日本已经拥有了供、产、销的集团化作业团队形成了以零库存管理为核心的供应链体系。（二）美国式零库存管理模式而美国的企业从上世纪8O年代开始逐步了解并认识了零库存管理理论。现在，零库存管理管理已从最初的一种减少库存水平的方法，发展成为内涵丰富，包括特定知识、技术、方法的管理哲学。如DELL计算机公司运用直销模式以实现产成品的零库存，通过“供应商管理库存”的方式，实现原材料的零库存管理。（三）基于两种库存管理模式分析众所周知，丰田是实现了生产环节的零库存，DELL也做到了销售环节的零库存。丰田在生产设备和管理上的大量投入，实现了生产过程中的零库存，但在制品、半成品成本的节约，以及零库存所带来的效率提高的收益一定比这种投入高得多。DELL销售和采购环节的零库存，规避了个人计算机行业技术更新快，成品和原材料降价迅速的风险和损失。不仅如此，通过用户货款和供应商货款中间的时间差取得资金运作的优势和利润等，这些收益当然要高于在复杂的客服系统、供应链管理系统等方面的投入。零库存管理是建立在整个企业信息化管理基础之上的，零库存在应用过程中就是一种信息流的规划，通过这种规划，能够提高企业的资金周转率，很好地降低经营风险。三、中国实施零库存应注意的问题经营环境零库存只适用于相对较稳定的市场环境。小批量多批次的订单趋势、个性化需求、突发事件等因素都将引起需求的波动。此时，零库存虽然降低了库存成本，但却无法满足多变的市场需求，所丧失的潜在利润比零库存所带来的成本节约要多得多。供应商零库存管理要求供应商必须在一定的距离范围之内，才能保证供货及时、准确。这样也便于企业之间互相了解，及时交换各种信息，提供及时的售后服务。如果供应商是国外或省外很远的地方的，供货不稳定，那么，必须要有“安全库存”。供应链管理如果所有供应链成员都实现零库存，库存成本固然减少，但某个供应链环节一旦出现断裂，那就会殃及整条供应链。零库存并不是供应链管理的最终目的，客户满意度或者客户服务水平的提高才是企业生存和发展的根本，而不是一味追求数字意义上的零库存。信息系统现在，市场竞争已不是单个企业和单个企业的竞争，它已经上升到供应链和供应链之间的竞争高度。在整个供应链中零库存的实施，要有一个良好的系统来支持，必须要有一个能够准确、及时反映市场需求的系统包括软件和管理；必须要有一个能根据市场信息进行迅速调节的采购和柔性生产系统；必须要有一个协同一致的物流配送系统，做到信息的透明化。企业通过信息系统做到库存的降低和库存成本节约，从而获得企业竞争优势。四、总结科学的库存管理是公司经营和发展的基础，零库存是当今时代库存管理追求的理想状态，是综合管理实力的体现。实现零库存需要在供应、生产、销售等活动中紧密配合，当然，在实现的过程中，风险必不可少，可行性有待研究。同时，任何管理技术与手段都需要付出代价和成本，所以企业应该选择可取的库存控制策略，从而取得高盈利。总之，构建生产企业的“零库存”战略，必须转变思想观念，打破传统体制的束缚，使采购从简单的购买向“合理采购”转变。即选择合适的产品，以合适的价格，在合适的时间，按合适的质量，并通过合适的供应商获得，使物资供应呈现“及时”趋向，使“零库存”倾向非常明显。“零库存”是每个企业为降低成本所追求的合适的采购管理模式，而且对于库存物资种类较多、数量较大的生产企业更为有效，所以我认为生产企业实施“零库存”意义重大，效益可观。第二章供应链库存管理理论第一节库存管理概述库存是一种无奈的结果，它是由于人们无法预测未来的需求变化，才不得不采用的应付外界变化的结果。从一般意义上来说，库存是为了满足未来的需要而暂时闲置的资源。资源的闲置就是库存，与这种资源是否存放在仓库中没有关系，与资源是否处于运动状态也没有关系。这里说的资源，不仅包括工厂里的各种原材料、毛坯、工具、半成品和成品，还包括银行里的现金，医院里的药品，运输部门的车辆等等。库存既然是资源的闲置，就一定会造成浪费，增加企业的开支。那么，为什么所有的公司包括JIT方式下的公司都要保持一定的库存呢这是因为库存有其特定的作用。归纳起来，库存有以下几个方面的作用（1）增强生产计划的柔性。库存储备能减轻生产系统要尽早生产出产品的压力。就是说，生产提前期宽松了，在制定生产计划时，就可以通过加大生产批量使生产流程更加有条不紊，并降低生产成本。生产准备完成后，若生产批量比较大的话，将能使昂贵的生产成本得以分摊。（2）克服原料交货时间的波动。在向供应商订购原材料时，有许多原因都将导致材料到达延误发运时间的变化，供应商工厂中原材料短缺而导致定单积压，供应商工厂或运输公司发生意外的工人罢工，定单丢失及材料误送或送达的材料有缺陷等。（3）缩短订货提前期。当制造厂维持一定量的成品库存时，顾客就可以很快采购到他们所需的物品，这样缩短了顾客的订货提前期，加快了社会生产的速度，也使供应厂商争取到顾客。（4）稳定作用。在当代出于激烈竞争的社会中，外部需求的不稳定性是正常现象。生产的均衡性又是企业内部组织生产的客观要求。外部需求的不稳定性与内部生产的均衡性是矛盾的。要保证满足需方的要求，又使供方的生产均衡，就需要维持一定量的成品库存。成品库存将外部需求和内部生产分隔开，像水库一样起着稳定的作用。（5）分摊订货费用。需要一件采购一件，可以不需要库存，但不一定经济。订货需要一笔费用，这笔费用若摊在一件物品上将是很高的。如果一次采购一批，分摊在每件物品上的订货费用就少了，但这样会有一些物品一时用不上，造成库存。对生产过程，采取批量加工，可以分摊调整准备费用，但批量生产就会造成库存。（6）防止中断。在生产过程中维持一定量的在制品库存，可以防止生产中断。显然，当某道工序的加工设备发生故障时，如果工序间有在制品库存，其后续工序就不会中断。同样，在运输途中维持一定量的库存，可以保证供应，使生产正常进行。尽管库存有如此重要的作用，但是维持库存需要付出代价，而且高库存一般没有必要。高容量的库存还会引起过长的生产周期。因此企业对待库存的心理一直十分矛盾，一方面库存是财富，必须拥有另一方面库存又是成本和累赘，必须尽可能摆脱。企业因为库存积压苦恼过，因为商品短缺着急过。在供应链成员之间，一会儿排斥库存、一会儿囤积库存，造成巨大浪费。从本质上，库存掩盖了生产经营过程中的各种矛盾，是应该消除的。我们研究库存，就是要在尽可能低的库存水平下满足需求。第二节供应链库存管理方法概述一、物料需求计划MRP物料需求计划MATERIALREQUIREMENTPLANNING，MRP是依据市场需求预测和顾客订单制定产品生产计划，然后基于产品进度计划，组成产品的物料结构表和库存状况，通过计算机计算出所需物料的需求量和需求时间，从而确定物料的加工进度和定货日程的一种实用技术。物料需求计划是一种以计算机为基础的生产计划和库存管理控制系统。它也叫“时间阶段需求计划”。MRP与生产进度安排和库存控制两者密切相关。它既是一种精确的排产优先次序系统，又是一种有效的库存控制系统，并且当情况发生变化而需要修改计划时，它又是重新排产的手段。它保证在需要的时间供应所需的物料，并同时使库存保持在最低水平。MRP系统的三项主要输入是总生产进度计划、库存报表和产品结构记录。总生产计划概括了全部最终物品生产计划的要点；库存报表包含各种库存物品的现存量以及已订未到量的情况产品结构记录包含每一种最终物品需要用的所有料、零件和部件的资料。MRP系统能够向管理者提供相当多的输出信息，通常被分为主报告与二级报告。主报告主要内容是生产计划与控制、存货计划与控制供应链库存管理二级报告的主要内容是业绩控制、计划工作与例外情况。二、制造资源计划II制造资源计划MRP是在20世纪80年代，物料需求计划扩展成了一个范围更广阔的对制造企业资源进行计划与安排的方法，这种扩展方法被称为MRP，即制造资源计划MANUFACTURINGRESOURCESPLANNING，MRP。MRP以生产控制和库存控制为重点，它并没有替换MRP，也不是它的改进版本，而是一个扩展了的生产资源计划系统。其范围包括物料资源、财务职能、营销职能、生产设备、人力资源以及它们的进度计划，其中营销和财务是与制造计划相互影响的两个最引人注目的区域。生产、营销与财务的运作通常都是基于不充分拥有信息或对企业其他部门工作的表面关注的情况下开展的，为了使效率达到最高，企业的所有职能区域都应该关注企业的共同目标。制造资源计划的一个主要目标就是把基本职能与诸如人事、工程、采购、仓储等其他职能在计划过程中聚集在一起，共同关注企业的目标制造资源计划的核心是物料需求计划，从综合各个来源的需求如公司的订单、预测、安全存货的需求等开始，生产、营销与财务人员的工作都按照主生产进度计划进行。尽管制造人员在确定进度计划时是一项重要的输入，在执行时负主要责任，但不能排除营销与财务也是很重要的输入，也负很大的责任，把这些职能区域合并在一起，增加了制定计划并使计划适合于期间每一个人的可能性。另外，由于每一职能区域都涉及计划的明确叙述，他们对计划便有着相当多的了解，从而也就有利于计划的执行。三、企业资源计划ERP随着全球经济一体化市场的逐渐形成，社会的消费水平、消费结构和消费市场发生了深刻的变革，产品呈现多样化、个性化、系统化和国际化的特征，以面向企业内部信息集成为主，强调单纯的离散制造环境和单纯的流程环境的MRP及MRP系统己不能满足企业产品多元化、经营管理全球化的要求。随着网络通信技术的迅速发展和广泛应用，为了实现柔性制造、敏捷生产、快速占领市场以及取得高回报率，制造企业必须转换经营管理模式，改变“面向生产经营”的管理方式，转向“面向顾客化生产”，注重产品的研究开发、质量的控制、市场营销和售后服务等环节，注重把经营过程的所有参与者如供应商、客户、制造工厂、分销商网络纳入一个紧密的供应链中。在这种背景下，企业资源计划ENTERPRISERESOURCESPLAN，ERP就应运而生了。ERP是在MRP的基础上，通过利用前馈的物流、反馈的信息流和资金流，把客户需求、企业内部的生产活动和供应商的制造资源整合在一起，体现完全按用户需求制造的一种供应链管理思想的功能网链结构模式。ERP最初源自生产管理领域，特别是有关装配型产品的生产和库存管理的领域，是基于不断发展的信息技术条件，在MRP和MRP的基础之上发展起来的。MRP作为生产计划和控制模块，是ERP系统不可缺少的核心功能，MRP是ERP的重要组成部分，是ERP的核心之一。ERP的主要特点包括供应链管理的信息集成、最新网络通信技术集成和与业务流程重组集成三个方面。在实际管理活动中，ERP的实施主要通过系统软件的运用来进行，通过高度信息化的系统来实现整合库存管理。四、准时制管理方式JIT准时管理方式JUSTINTIME简称为JIT的基本信念是库存就是浪费，除库存就是消除浪费。其主张系统中的活动只有在需要发生的时候才能发生。具体说，就是系统以反复生产制造系统为例的上一道工序的加工品种、数量和时间由下一道工序的需求确定，零部件供应商的交货品种、数量和交货时间由生产组装线的进度需求来决定，从而做到在生产过程的每一阶段或工序，在制品的移动以及供应商的交货均能符合时间和数量的需求，即在需要的时间及时供应所需求的数量。理论上说，在需要的时间及时供应所需要的数量就意味着生产过程的每一个阶段或工序上不会出现闲置的零部件处于等待或库存状态的材料，从而也就不会产生库存。所以，及时管理方式往往被称为零库存管理方式。传统的库存管理认为库存是一种安全保障是企业的资产及时管理方式认为库存是浪费，对企业来说是负债，因此要求尽量实现“零库存”。虽然JIT系统涉及面很广，但库存管理是它的核心。实际上，与MRP系统是“推动”系统正相反，JIT系统是一个“拉动”系统。首先由供应链最终端的需求“拉动产品进入市场，然后由这些产品的需求决定零部件的需求和生产流程。这表现在生产制造系统上，就是上一道工序加工的品种、数量和时间由下一道工序的需求来决定。近年来，在物流与供应链管理中，特别是由制造企业和零售企业组成的生产销售战略联盟中，极其重视准时和零库存的管理。准时生产要把库存看成是企业的债务，要尽可能地降低库存准时生产不允许有较大的库存，尽量减少库存占用资金、库存场地、仓储设置和管理人员的费用准时生产认为过量的库存掩盖了许多管理不善的问题，通过减少库存发现问题，解决问题，可以提高管理水平。第三章服装行业库存管理现状分析第一节服装产品特点服装产品的特点决定了服装企业库存管理的模式，服装产品特点是（1）服装产品生命周期较短。服装流行的时间越来越短，更新速度越来越快，今年流行的款式，明年可能就不流行了。（2）服装产品销售变动性大，可预测性低。消费者购买服装时感性因素起的作用很大，消费者购买的冲动性高，往往只凭一时兴致。这就带来了服装销售的难以预测性。（3）季节性消费，大多服装穿着的季节性区分很明显。（4）新颖性，这是服装流行最为显著的特点，主要表现在款式、面料和色彩的变化上。（5）个性化需求特征突出。服装产品品种丰富，需求多变等特点，使服装企业必需采取多品种、小批量的生产经营模式。第二节服装企业库存管理重要性由于服装产品的本身特点决定了服装企业必须有一定量的库存，库存可给服装企业带来如下好处1消除或避免各种不确定性带来的影响。由于产品季节性的需求波动，整个运作渠道中生产和运输等波动所造成的不确定性因素的存在，使库存可在供求之间起着缓冲的用，保证生产的计划性、平稳性和经营过程的连续性。2应对服装季节旺季和意外变化的需求。为预防需求的变化或预期某款式服装未来会有大量的需求，可储备一定量的服装成品。3改善客户服务水平。对服装零售商来说，如果服装成品所陈列的颜色、款式、尺码越齐全，越能激发消费者的购买欲望，使服装销售额增加。同时拥有一定量的服装成品库存，可缩短供货周期，保证优质服务，达到提高企业信誉的作用。对于服装企业而言，要想比较充分地满足消费需要，就必须保持一定量的库存。不恰当的库存将会给服装企业带来如下弊端1占用大量资金。库存被认为是一种浪费，耗费了那些可以有更好用途的资本。同时增加了与产品管理相关的不动产投资，使企业的资产收益率降低。2可能产生损耗，或成为滞销商品，带来损失。如果服装不能及时售出，将会面临因过季，款式陈旧而成为积压品，甚至无法销售出去。3掩盖质量和企业管理问题。当质量问题浮现出来，人们为保护所投入的资本，倾向于保护存有的库存，纠正质量问题的努力可能会延缓下来。同时可能掩盖了工人缺勤、管理混乱，供应商交货不及时等问题。4好产品脱销其实也是库存大问题。堆在仓库里的东西没人要，这自然是库存问题。但是，客户想要的东西企业总是来不及供应，这也是一类库存问题。由此可见，库存管理对服装企业具有重要的意义，它关系到服装企业的生存与发展。第三节服装行业库存管理现状在现今服装产品必须快速反应市场的现状下，运用供应链管理的思想来合理控制库存已是形势所趋，同时也是适应服装产品季节性、多样性、消费不确定性和短周期性特性，较好解决现今服装企业库存问题的优化管理策略。然而通过调查发现，目前我国却只有极少数服装企业开始尝试运用供应链库存管理方法，实际的大多数服装企业的库存管理模式中都存在着诸多不适应供应链管理的现状，结果导致目前国内大多数服装企业较大程度地存在较严重的库存问题。1配货计划不合理，不适应新时代要求。服装企业库存策略简单化，没有合理、科学的预测和订货方法；大多数服装企业都是一次性进行面辅料采购和成品生产，运作中存在非常大的风险性。在一个新季度的开始，大部分应季产品即已上市，据调查，大部分服装企业上市产品的数量占到全部预售产品数量的90以上。随之而来的情况是，如果市场没有期望中的反应，比如在冬季，如果天气没有预期的冷，或者设计的款式没有预计的好销，则很大一部分供应到零售店的产品就会滞销。于是，一大批应季但不适销的产品就成了积压品，或者等待减价销售。2缺乏供应链管理思想，企业间缺乏协同合作。传统服装企业的管理者只考虑企业自身的发展，不顾及其它供应链节点企业效益的好坏对企业的影响，因而从面辅料供应商、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间还没有形成一个供应链整体的思想。供应链是每个行业中各节点企业相互关联的一个整体，需要协调各企业的活动，才能取得最佳运作的效果。协调的最终目的就是使消费者的需求得到满足。而在目前国内大多数服装企业中，制造商同供应商和零售商之间却缺乏协同合作，即使有也相当薄弱。3制造商和面辅料供应商对于面料供应的不协调，导致库存增加。（1）面辅料供应商设计面辅料时一般很少会和服装设计师、服装销售人员联系、商讨，只是制造商对面料流行趋势进行自行预测或凭经验设计。而服装设计师要在市场需求和面辅料供应之间进行平衡来设计服装一般是在市场需求的基础上，设计某一款式，并根据此款式挑选相类似风格的面辅料。因此完全满足市场需求的能力受到了很大的限制，影响了服装成品的销售，易形成积压品。有时因为面辅料要求的起定量较大，一些中小品牌常常因此取消原有设计，被迫设计生产可能并不能符合市场的产品，由此也极易造成成品销路不好，成为积压品。（2）有的服装制造公司为了满足市场和设计的需要，被迫采购国外的面辅料，使得采购的提前期增长。采购提前期增长，不确定因素就会增加，易造成生产的波动，同时影响了服装成品快速反应市场的需求，也极易造成成品的积压。由于面辅料订购的困难，使得公司采取一次性大量采购。销售时间增长，库存堆放量增加，影响资金流转，同时也极易成为滞销品。4制造商与分销商之间的不协调，联系不紧密，以至于库存增加。1服装制造商与企业外的分销商之间联系脆弱，特别是服装品牌经营者往往是只签合同，不讲友好的合作，经常将自己的成本降低和利润增加建立在损害代理商的利益基础之上，使得代理商对品牌经营者“又爱又恨”，缺少“双赢”的概念。这种紧张的关系，最终将导致成本转嫁到消费者头上，削弱了品牌的竞争力。2有时服装制造商只从自身的短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任和合作基础。3特别是，服装制造商同百货公司之间也同样存在缺乏合作的问题。以服装品牌销售为例由于销售业绩好的服装企业相对集中在几家大的百货公司内，这些百货公司成了大多数服装公司争相想进的店铺，成了得罪不起的“菩萨”。即使某些百货公司有的条件苛刻，企业也只能承受，紧接而来的是企业服装的价格上升，购买的消费者势必减少。这种缺乏和分销商合作的结果只能是销售成绩的不佳，导致库存的积压。5低效率的信息传递系统。在供应链中的各个节点企业的信息，如销售数据、库存状况、生产计划等都是供应链管理的重要数据，如果信息沟通不畅，企业经营管理者无法实时监控分布在全国各地的分公司、办事处、营销网点的经营状况，不利于总部集中进行商品调配，易造成业务失控、库存状况混乱；服装各营销网点的订货、销售、库存等数据和信息反馈速度慢，商品调货不及时，易造成商品积压或缺货断档等情况。第四章步森服饰库存管理第一节步森服饰简介步森，中国驰名品牌之一，专注于男士衬衫、西服、西裤以及茄克衫、T恤衫、职业装等服装服饰系列产品的生产和销售。自1985年创建，步森持续稳定而快速地发展，奠定了步森服饰在服装领域的主导地位，成为优秀的大众化强势品牌。步森拥有十五家分公司和两家海外国际贸易公司，步森的优秀员工队伍达4000多名，年产各类服装1000多万件/套。步森2700家专卖网络不仅覆盖中国省级、地级和县级城市。步森服饰的良好品质，不仅源于德国、意大利、日本等国的先进制衣、后整理设备及检验检测仪器，还取决于步森的卓越管理机制。步森服饰较早通过ISO9001质量管理体系认证、ISO4001环境管理体系认证及绿色纺织品认证的企业，显示了步森对环境保护的承诺。步森服饰的三级质量保障制度确保了步森的品质完全达到甚至超过国家质量检验标准。步森服饰拥有充满活力的设计师团队，担纲设计师来自世界时尚之都法国巴黎。每周100多款精心设计新品推向市场，确保了步森的时尚与魅力。步森服饰在业界率先倡导舒适男装新概念，将舒适作为步森品牌的核心价值。世界品牌实验室（WBL）认定步森为中国500最具价值品牌。第二节生产流程步森服饰供应链是由面辅料供应商、步森服饰（服装生产商）、服装销售商、物流企业和客户等组成的网络。步森服饰的供应链的总体框架如下图所示。图41步森服饰的供应链的总体框架图从上图中可以看到，该供应链以步森服饰为网络中心，主要负责根据市场信息进行服装设计及服装制造；面辅料供应商提供用于服装生产所需的原材料如布料、毛线、毛皮等；物流企业提供贯通整个供应链的运输及仓库等多种服务；销售商则负责将服装产品销售给最终的用户。服装行业供应链的特点是服装产品具有季节性、流行性、区域性、面料、款式和颜色类型多、生命周期短等特点；上游供应商众多，合作方式多样，容易发生管理漏洞，增加采购成本；销售网点分布广、渠道多样化、促销方式花样繁多，管理难度大。第三节步森服饰库存现状目前步森在成品销售和生产过程中存在的库存问题有一、由于服饰行业是高波动性、季节性、受时尚文化影响很大的行业，所以把握好市场趋势就显得尤为重要。步森是西服生产企业，有时候没有经过市场预测或生产能力评估，会制造出太多的成品而导致库存比较多。HK74T二、步森采用传统的推动式营销和赌博式产品开发的企划模式，使产品难以迎合时代不断变化的消费者口味，而产生库存。C30Z_XB三、传统经营模式的供应链管理环节中，步森在开发、采购、生产、配送、销售等环节的部门间不协调，从采购到产供销计划不全面，从而错失了大量的市场销售机会。四、步森的市场需求预测能力差表现在另一方面就是，不准确的预测导致滞后的补单及生产速度、库存的无序。五、还有一个就是对销售及市场动态的信息采集、分析、归纳、共享处理能力和认识不足，重视不够。第四节库存问题根源1市场需求。长期以来，库存问题一直是服装行业面临的最大问题。步森服饰的商品中，近90的产品供过于求。2008年，步森服饰库存量已占到了产量的15，约为9000件，服装库存的价格总量超过2000万元，每年的增幅还保持在5。这是因为服装产品的特点使得对市场的预测总会有一定程度的偏差，往往难以把握订货和补货的时机。补货不及时，会造成产品脱销，失去一部分市场；备足库存，又可能造成产品滞销，形成大量积压库存。此外，“牛鞭效应”是步森服饰实际库存管理中的一个很明显的现象由于最终用户的实际需求从供应链下游到上游的传递中产生信息失真，需求变动程度沿着供应链上游不断增大，导致在整个供应链中有大量库存，并且上级的库存大于下级的库存。2个性化与低成本的矛盾。随着消费者观念的改变，服装已经成为满足个性化和时尚需求的产品。为了应对这种新的挑战，步森服饰只有生产个性化产品，才能在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟。而在以往的经营模式上，实现个性化生产通常意味着高成本的代价。因此，个性化的产品和低生产成本之间的矛盾成为步森服饰急需解决的问题之一。第五章步森服饰供应链库存管理优化第一节协同预测的实际应用在企业生产经营中经常运用的协同预测方法是移动平均法。一、移动平均法简介移动平均法是一种简单平滑预测技术，它的基本思想是根据时间序列资料、逐项推移，依次计算包含一定项数的序时平均值，以反映长期趋势的方法。因此，当时间序列的数值由于受周期变动和随机波动的影响，起伏较大，不易显示出事件的发展趋势时，使用移动平均法可以消除这些因素的影响，显示出事件的发展方向与趋势（即趋势线），然后依趋势线分析预测序列的长期趋势。二、移动平均法的基本理论1简单移动平均法设有一时间序列EMBEDEQUATION3，则按数据点的顺序逐点推移求出N个数的平均数，即可得到一次移动平均数M,TN式中M为第T周期的一次移动平均数；Y为第T周期的观测值；N为移动平均的项数，即求每一移动平均数使用的观察值的个数。这个公式表明当T向前移动一个时期，就增加一个新近数据，去掉一个远期数据，得到一个新的平均数。由于它不断地“吐故纳新”，逐期向前移动，所以称为移动平均法。由于移动平均可以平滑数据，消除周期变动和不规则变动的影响，使得长期趋势显示出来，因而可以用于预测。其预测公式为即以第T周期的一次移动平均数作为第T1周期的预测值。2趋势移动平均法当时间序列没有明显的趋势变动时，使用一次移动平均就能够准确地反映实际情况，直接用第T周期的一次移动平均数就可预测第T1周期之值。但当时间序列出现线性变动趋势时，用一次移动平均数来预测就会出现滞后偏差。因此，需要进行修正，修正的方法是在一次移动平均的基础上再做二次移动平均，利用移动平均滞后偏差的规律找出曲线的发展方向和发展趋势，然后才建立直线趋势的预测模型。故称为趋势移动平均法。设一次移动平均数为M，则二次移动平均数的计算公式为M再设时间序列Y,Y,Y从某时期开始具有直线趋势，且认为未来时期亦按此直线趋势变化，则可设此直线趋势预测模型为EMBEDEQUATION3ABT式中T为当前时期数；T为由当前时期数T到预测期的时期数，即T以后模型外推的时间；EMBEDEQUATION3为第TT期的预测值；A为截距；B为斜率。A，B又称为平滑系数。根据移动平均值可得截距A和斜率B的计算公式为A2MMB在实际应用移动平均法时，移动平均项数N的选择十分关键，它取决于预测目标和实际数据的变化规律。三、步森服饰库存预测库存主要是根据销售商的订购量来制定的，所以要预测出销售商的订购量。以八个星期为例，一个星期为一个周期。销售商的订购量如下表51销售商订购量周期数订购量（件）1172121678315324147651356613037127881254一次移动平均的计算结果及实际值与一次移动平均值的曲线图如下图51一次移动平均结果及曲线图从上图可以看出订购量有明显的线性减少趋势，因此我们可以再作一次移动。二次移动平均值及实际值与二次移动平均值的拟合曲线如下图52二次移动平均结果及曲线图利用前面所讲的截距A和斜率B计算公式可得A2MM2222233232855211611B2222233232855/210622EMBEDEQUATION3ABT21161110622TEMBEDEQUATION32116111062291160件由此可以看出第九周的订购量为1160件，库存要控制在1160左右。第二节延迟生产的实际应用所谓延迟制造，是指尽量延迟产品的生产和最终产品的组装时间，也就是尽量延长产品的一般性，推迟其个性化实现的时间。延迟制造在整个服装生产流程分为推动阶段通用化过程和拉动阶段定制化过程，图3为延迟制造流程。通用化过程与定制化过程的分界点被称为客户订单分离点CUSTOMERORDERDECOUPLINGPOINT，CODP，它是产品需求特征中共性与个性的分离点，也是供应链中产品的生产从基于预测转向响应客户需求的转换点。在推动阶段，服装生产商对市场需求进行预测，制造相当数量的标准产品或基础产品以实现规模经济化；在拉动阶段，服装生产商根据客户订单，对服装产品进行最后的成型、印染等个性化生产。图53延迟制造流程延迟制造的目标是将客户个性化需求引起的活动延迟到接受客户订单之后。为实现这一目标，必须尽量减少定制量，即在保证满足客户个性化需求的条件下，要尽可能的减少产品中定制的部分，最大程度的采用通用的、标准的或相似的零部件、生产过程或服务等，从而实现大批量和定制的统一。延迟制造有三种应用方法生产延迟、物流延迟和完全延迟，这三种方法将在后文中进行详细的分析。顾客对服装产品的个性化需求，可以大致分为三个属性面料、花色和款式。一般情况下，顾客对面料的个性化需求变化程度较小，可以不考虑其对延迟制造实施的影响。对于不同类型的服装产品，顾客的个性化需求具有不同的特点。根据顾客对服装花色、款式的个性化需求程度，可以将服装产品大致分为四类对花色个性化需求程度小，对款式个性化需求程度大。这类产品有茄克、西服等。对花色个性化需求程度大，对款式个性化需求程度大。这类产品有休闲装、时装等。对花色个性化需求程度小，对款式个性化需求程度小。这类产品有工作服、校服、制服等。对花色个性化需求程度大，对款式个性化需求程度小。这类产品有TSHIRT、内衣、衬衫等。延迟制造技术在服装行业的应用可以分为以下三种生产延迟是把服装产品的定制活动推迟到供应链的下游进行，只有到最接近客户需求的时间和地点才进行某一环节的生产。对于不同类型的服装产品，生产延迟的CODP不同，如下图所示。图54服装产品类型图中横轴代表顾客对服装花色的个性化需求程度，纵轴代表顾客对服装款式的个性化需求程度。将服装产品分为四个象限I象限服装生产的CODP为缝制过程；II象限服装生产的CODP为缝制印染过程；III象限服装生产可以不采用延迟制造方法；IV象限服装生产的CODP为印染过程。步森服饰的延迟生产流程如下图所示图55步森服饰西服、西裤延迟生产流程图图56步森服饰衬衫、T恤延迟生产流程图生产延迟策略针对不同服装类型选择不同的CODP，延迟服装个性化生产，结合推动式生产和拉动式生产的优点，既实现了大规模生产的经济性，同时又满足了顾客的个性化需求。第三节库存管理优化的可行性供应链库存管理是通过对整条供应链上的库存进行计划、组织、控制和协调，将各阶段库存控制在最小限度，从而削减库存管理成本，减少资源闲置与浪费，使供应链上的整体库存降至最低。与传统库存管理相比，供应链管理下的库存管理不再是作为维持生产和销售的措施，而是作为一种供应链的平衡机制。通过供应链管理，消除企业管理中的薄弱环节，实现供应链的总体平衡。步森服饰公司作为一家已经初具规模的大型企业，它的零库存意识方面正越来越受到管理层的重视，上面两种方法从理论上来讲是可行的。虽然只是一种探索性的研究，但随着公司的信息化程度的不断加深，网络化的不断普及，这些方法有其发挥的余地。通过库存管理对于提高生产效率，提高销量具有现实意义。现代生产存在两个极端，一个是在建立库存的环境下把产品存储起来卖给消费者。由于生产是在顾客发出订单之前就已经发生了，这种建立存货的计划完全是建立在预测基础上的。另一个极端是，企业等顾客下订单，然后运用订单的完全特定的信息，启动整个供应链流程来生产和配送产品。这样就不可能生产出不恰当的产品，但是这是以顾客长时间的等待为