班组长管理技能提升实战训练及精益生产管理培训

班组长管理技能提升实战训练及精益生产管理培训班组长管理技能提升实战训练及精益生产管理班组长在企业管理中的作用班组的职责按车间下达的生产任务或承包任务，有效地组织生产经营活动，保证按质、按量、按期，全面而均衡地完成班组作业计划；加强班组的各项管理，建立健全以岗位经济责任制为核心的班组管理制度，不断提高班组科学管理和民主管理的水平；改善劳动组织，合理调配劳动力，保证安全文明生产，不断提高劳动生产率；积极组织职工学习文化、技术、管理、业务，不断提高职工的素质；搞好班组文明建设和团队建设班组的权利按照劳动法工会法企业法的要求，班组应有以下一些权利为有利于生产或工作，可以合理分配本班组职工的工作和调整本班组的劳动组织；生产条件不齐备时，有权拒绝生产加工，有权建议有关部门满足生产条件修改有关技术工艺文件；对违犯操作规程和工艺规程的指挥，有权拒绝；设备运转不正常，有影响产品质量、易造成设备损坏或威胁工人安全时，有权暂停使用，并要求有关部门及时处理；对本班组工人在生产或工作中取得突出成绩时，有权进行表扬和奖励或建议上级给予奖励；对本班组工人发生事故、违法乱纪和不遵守规章制度的，有权进行批评、处罚或建议上级给予处罚。5、对在生产或工作中严重失职的各级行政管理人员，有权提出批评和反映情况；对上级制定的不符合实际情况的制度、规定和指令，有权建议取消或修改；6、有组织本班组职工学习政治、文化和业务、技术的权利；对本班组工人的技术业务考核、晋级等，有组织评议和建议的权利；7、有承包工程项目的权利；有按照承包协议或班组经济责任制的规定分配劳动报酬的权利。班组长的重要作用影响着决策的实施；是承上启下的桥梁；是生产的直接组织者和参加者。生产现场管理的目标目标（2）C成本（3）D交期（4）S安全（5）M士气运用“5M2）材料（3）设备（4）信息（5）方法2200分05分镀槽镀4400分200分05分折弯机压弯2400分264/254/244/234/224/2204/23日当天，A刚好按计划完成，因为实际进度与当今的日期一致，而抛光机是空闲的。与图2显示，三项工作都将超期才能完成，但需要A的公司其装配线却不必停工。这样，生产管理这能很容易地从甘特机器图中看到错综复杂的计划的结果。CBA磨床抛光机4/294/284/274/264/254/244/234/22机器CAB图2机器图生产计划随着订单变化而修订质量管理质量管理质量策划质量保证质量控制质量改进产品品质设计品质原料品质制造品质我无法使用它哦喔2防止原料变异着手3做好制程条件管理4在制程中发现缺点3、品质观念高标准,精致化,零缺陷优秀的产品是优秀的人做出来的（2）员工在现场生产过程中要做到“确认上道工序零部件的加工质量”“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”“确认交付到下道工序的完成品质量4、“三三制”品质管理三全全员、全过程、全企业的管理三检制自检、抽检、全检（产品是生产出来的而不是检验出来的）三按要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准；要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场指导）；要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验。质量管理的常用方法如何运用数据统计的原理将质量问题分析出来，可以通过图表的形式进行分析，实现预防为主。统计法分层法排列图因果分析图散布图控制图直方图范例某部门将上个月生产的产品作出统计，总计不良数为409个，其中不良项目依次为22472）分层原则按时间分层按操作者分层按使用设备分层按原材料分层2、分层法按操作方法分层按测量工具分层其他分类热处理为什么曲轴轴颈尺寸小硬度不一致操作者3、因果分析图教育没进行没记住机床未及时修正砂轮工艺纪律松弛平衡块松动震动大控制机构的灵敏性电器失灵材料材质不合规格量具校正无标准轴测量方法环境测量器具配置操作者未用读数量具测头不干净测量仪器精度操作规格无作业标准加工件温度高进给量大有杂质切削液浓度低4、散布图法（2）散布图类型强正相关弱正相关不相关曲线相关弱负相关强负相关温度硬度YABX5、控制图判断制造过程、数据是否正常的图。生产现场管理成本控制研究表明，制造业中产品成本的5080是在制造现场发生，因此现场管理水平的高低直接影响着工厂的利润和竞争力。生产现场常见的八大浪费在工厂中最为常见的浪费主要有八大类，分别是不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费。下面具体分析各类浪费现象。ECRS改进四原则EELIMINATE排除,取消CCOMBINE合并RREARRANGE重排SSIMPLITY简化发掘问题的五个“为什么”方法发掘原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么”直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”因为问了5次为什么，就很有发掘问题原因的机会。遇事学会问“5W2、安全隐患和危险源清查3、制订预案，进行必要的演练4、落实安全责任制5、定期不定期的安全检查6、警钟长鸣，开展反违章教育7、落实奖惩措施班组长如何激励下属什么是激励指人受到外力作用，能够满足人需要的期望，从而产生一种内在的动力，去追求目标的心里活动过程。内在激励和外在激励内在激励直接满足需要，在工作同时得到满足，如工作环境、人际关系等；外在激励简接满足需要，离开工作岗位后得到的满足，如奖金、工资等。激励因素内部激励因素外部激励因素从内心影响我们行为的因素从外部影响我们的动机的因素金钱、权力、地位、荣誉工作本身有意义工作的完整性技能多样性工作的重要性工作的自主性绩效反馈的及时性（使人知道工作的目的意义，感觉到工作的挑战、看到自己工作的价值）2、可以提高自己的能力学习和发展机会3、价值观的统一为心目中的正义而战4、自身价值的体现自豪、自尊、荣誉报酬、福利职位晋升表扬、认可嘉奖、荣誉称号竞争表率尊敬、信任实际上，真正影响人的是内部动机，外部动机只是一种刺激，通过刺激内部动机而起到激励作用激励因素影响我们动机的因素当事人A结果O投入I当事人B结果O投入IA同B比较OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIB增加结果减少投入减少结果增加投入满足（心理平衡）激励的原理亚当斯的公平理论激励力量F效价X期望值）效价个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。期望值个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结果和满足需要的可能性（概率）。个人努力个人成绩组织奖励个人需要反馈激励的原理佛隆姆的期望理论士气低落的原因2、控制过严象个监工、讨厌有些事情我可以做好我没有办法进行工作什么都不放，能做好吗你的就一定对吗你也有第一次和干错的时候不看着就不好好干活没有我你们干不好我是班组长我有经验，你懂什么我不管行吗一点也不让人放心下属工作时时受到监视下属工作事事都要请示下属没有自主权你要这样那样下属的工作都不遂上司的意下属处处有问题下属的想法班组长的想法控制过严的表现3、经常挨批评自信心逐渐丧失大概我不行，彻底失去工作的热情感到难堪不会接受、辩解和不服自有理由加以抗拒、抵触和不满愤怒怨恨、反感、情绪极端化总是批评下属能力不行当着同事的面批评下属没有事实根据的批评习惯性的偏向主观的批评下属的反应常见的批评4、不公平在所有影响员工工作积极性的因素中，员工的直接上司的表现是最重要的、最关键的因素如果员工的直接上司对你寄予厚望，了解你，信任你，并对你进行感情投资，那么，公司在政策和待遇方面的不足并不会导致员工的彻底不满；但是，如果员工与直接上司的关系不睦，那么无论多高的待遇都不足以使员工安心的、积极的工作，甚至不能使员工留下来关键提示世界上最伟大的管理原则就是人们会去做受到奖励的事情。当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。米契尔拉伯福沟通什么是沟通一个人将事实、意见、意图传达给他人就称为沟通。不管是陈述事实、表达意见、明示意图等都在影响对方的思考。因此沟通的原点是思考的互动，是意见的交流。沟通交换双方共通的东西。听、说、写、看是沟通最常用的手段。沟通的主要方法（2）反馈（3）交谈沟通的要领沟通要从心开始沟通要心心相印为什么要沟通是为了达到某种目标或完成头脑中的一些想法。沟通出于很多理由，我们想借此来影响他人的态度和感觉，并最终影响他人的行为。对个人来讲沟通决定人生对企业来讲沟通决定绩效人际沟通原则2、人际沟通白金法则用他人希望被对待的方式对待他人上对下沟通的要领2、不要急着说，先听听看3、多用问句，少用叙述句4、不说长短，不伤和气5、利用每次机会，激励士气6、广开言路，接纳意见下对上沟通的要领2、要用上司能接受的方式表达3、看法一致时要热烈响应4、提交解决方案时，说明自己将如何处理5、已经决定的事情，不能因为自己有不同的观点而不执行6、对所有的承诺要有结果的回馈7、要掌握好工作汇报的程序和原则（越级报告要处理好）8、请求指示时，准备好充分理由得到他的批准平行沟通的要领2、不要越职越权3、工作取得成效时要强调兄弟部门的协作和支持4、工作遇到挫折时不要推卸责任5、日常要主动多与兄弟部门交流精益生产的产生（2）七十年代至八十年代注重质量的时代。特征78年日本第一书问世，掀起全面质量管理热（3）九十年代以来精益生产时代。特征掀起以丰田为代表的精益生产热。精益生产带来的变革人力资源减至2；产品开发周期减至22；成品库存减至2）加快了资金周转的速度带来新的问题（2）共用设备的切换问题2、改变生产方式JIT拉动式生产方式传统生产方式的生产指令流程完成实际产量生产计划生产顺序表工序2工序3工序4库存2库存3库存4精益企业的生产指令流程生产指导计划均衡化生产顺序表工序2工序3工序4看板看板看板完成实际生产量生产指令看板系统使用讯号装置来控制及时生产流量KANBAN指讯号或指示卡容器可用来代替卡片员工依排程生产但执行时根据看板看板的种类20发行张数2/5箱内数管理号3前工序本工序热处理机加2333670（联接机芯辅助芯）工序名称（零部件示意图）看板生产组织入口存放处入口存放处出口存放出口传送看板盒传送看板盒生产看板盒生产看板盒传送看板盒WC2WC3出口存放处生产看板盒零件零件产品零件零件看板的种类典型的工序间看板使用工序总装2入口位置号（4）零部件号2326085（上盖板）箱型3型（绿色）标准箱内数2个/箱看板编号2/5张前工序部件22）看板操作的六个使用规则平准化生产2、解决步骤（2）决定优先顺序A类产品贡献度高，优先改善B类产品贡献度次高，次优先改善C类产品贡献度低，暂不理会3、平准化生产的实现过程（2）建立成品的缓存库存（3）将月需求总量平均分配给每一个工作天（4）按每日需求量计算出节拍时间案例25个工作日计算，每天生产400辆。每天有效生产时间400分钟，则每辆汽车的生产节拍时间是2减少“内变换操作”。SMED法要求尽可能把内变换操作转变为外变换操作，这是SMED法的核心。正是内变换操作占用停机时间，所以要缩短整个装换调整时间，最关键的是把。内变换操作减少到最低限度。3缩短“内变换操作”时间。如上所述，内变换操作”占用停机时间。为此，SMED法要求采用必要的技术手段，尽可能缩短“内变换操作”时间。同时要简化“外变换操作”，并一定要在设备运行过程中完成全部“外变换操作”。这样，就可能在设备停机后的很短时间内迅速完成设备装换与调整。SMED的步骤第一步观察当前的流程目的应该采集目前有关换线的数据确保观测人员的人数和工具放置人员的人数相同观测整个换线过程从换线前最后一件产品直至换线后第一件产品包括时间在内,记录下所有的动作发现任何问题或是任何机会必要的地方通过录像记录活动第二步区分内部和外部的要素目的将内部的换线时间与外部换线时间区分开来,可以大大缩短换线时间分析第一步收集到的当前数据确定在停机前后有哪些事情可以做制作工具更换流程记录,供每个参与的人员使用第三步将内部作业转移到外部目的将内部作业转移到外部可以进一步缩短换线时间对内部的活动进行严格的检查分析考察第一步发现的机会集思广益地讨论新的办法和创意工具标准化工具预热确保每件物品在正确的时间摆放在正确的位置工具、流程记录表、原材料、人力、固件、垫片和规尺第四步减少内部工作目的换线步骤做到标准化之后，下一步是发现并排除换线过程中的浪费常规的方法是利用如下手段排除换线中的浪费平行作业旋转式一次锁定方法触摸式夹钳系统工具放置的方法/位置统一工具的尺寸统一螺钉头尺寸统一详细的工具更换表改良设置，避免调试第五步减少外部作业目的缩短了内部换线时间之后，还应该想办法减少机器运行期间支持人员的工作量通过如下手段改良外部工作构成把工具存放在机器旁边在机器旁边设手工工具台把规尺存放在机器旁边备好工具更换准备的核查清单提供详细的工具更换流程记录单快速切换区分内部和外部的操作2优化各操作3快速切换模法（SMED的推动进程如何减少搬运的浪费集群技术基本思路缩短搬运的距离将机器群组在一起代替工作要在不同部门的专业员工间转移消除不同作业间的搬运及等候时间降低库存及所需的员工数员工必须弹性地操做数种机器及制程多能工的培养离岛式车间/工段/工序集结成流水线精益生产的基础工作2、用刀消除垃圾、颗粒的方法保持刀的角度为52、用刀消除流挂的方法保持的角数，对流挂凸出的部分象搔一样，分次慢慢消取刀尖的切面向上角度52S整顿将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态。3S_清扫保持机器及工作环境的干净。4S_清洁将上述3个步骤标准化。5S教养建立自律以及养成从事5