电子行业-绩效考核制度

电子行业绩效考核制度第一章总则第二章考核组织管理第三章考核方法第四章季度考核第五章年度考核第六章申诉及其处理第七章附则附录一考核指标定义表附录二考核交叉表附录三考核评分表设计及填表说明总则适用范围本办法适用于XX股份有限公司（以下简称“股份公司”）总部除总经理以外的所有人员，印制板事业部、显示器子公司、覆铜板分公司、仪器分公司（以下简称各业务单元）部门经理、副总经理及总工程师，印制板事业部下属子公司部门经理以上人员。股份公司总经理、各业务单元总经理的考核参见XX股份有限公司业绩合同管理办法。考核目的通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升股份公司整体绩效。考核原则以提高员工绩效为导向。定性与定量考核相结合。多角度考核。公平、公正、公开。考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训考核组织管理股份公司董事会职责董事会负责制订股份公司总经理、副总经理、董事会秘书及各业务单元总经理的考核管理办法。审批股份公司总经理、副总经理、董事会秘书，印制板事业部总经理，显示器子公司总经理的年度考核结果；高层管理人员考核等级的综合评定；对部门经理以上人员考核申诉的最终处理权。股份公司人力资源部职责作为股份公司考核工作具体组织执行机构，主要负责制订股份公司总部员工（股份公司高层管理人员除外）和各业务单元副总经理、总工程师考核管理办法；对各项考核工作进行培训与指导，并为各业务单元提供相关咨询；对考核过程进行监督与检查；对季度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；协调、处理考核申诉的具体工作；组织实施考核，统计汇总股份公司总部所有人员以及各业务单元副总经理以上人员考核评分结果，并严格保密；为上述第7款中的人员，建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。各业务单元人力资源管理部门职责作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责对各项考核工作进行培训与指导；对考核过程进行监督与检查；对月度、季度、年度考核工作情况进行通报；对考核中不规范行为进行纠正与处罚；协调、处理本单位考核申诉的具体工作；统计汇总本业务单元部门经理及以下员工考核评分结果；印制板事业部人力资源部统计汇总其下属子公司副总经理以上人员考核评分结果。分别为上述人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。各业务单元总经理的职责负责本单位考核工作的整体组织及监督管理；负责处理本单位关于考核工作的申诉；负责帮助副总经理、总工程师、分管的部门经理制定考核指标；负责副总经理、总工程师、分管的部门经理的考核评分；负责部门经理以上人员的考核等级的综合评定；负责对直接下属的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划。考核方法考核周期考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。表1考核关系表考核对象考核关系副总经理、董秘、总工程师直接上级、相关人员、下级考核部门经理直接上级、同级、下级考核部门一般人员直接上级、同级考核考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核任务绩效体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见XX股份有限公司任务绩效考核指标。周边绩效体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录一表11。管理绩效体现管理人员对岗位管理职能的发挥。能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象、考核主体，能力指标不同。能力考核分为团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表12。态度指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表13。任务绩效指标设立的要求可控性指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；重要性指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；挑战性目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；一致性各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；民主性所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。任务绩效指标的设立期初直接上级根据公司战略要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑意时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。指标评分定量考核指标评分任务绩效指标评分根据被考核人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。定性考核指标评分除任务绩效指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表2。表2评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标综合评定等级通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表3。表3综合评定等级定义表等级优良中基本合格不合格定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误考核得分与评定等级对应，如表4所示。表4考核得分与评定等级对应表比例限制在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见表5。根据该比例限制，确定最终评定等级。表5综合评定等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优良中基本合格不合格副总级人员不大于20不低于10总经理部门经理不大于15不低于15总经理部门一般人员不大于10不低于15部门经理综合评定等级与得分系数的对应关系表6个人综合评定等级与得分系数对应表综合评定等级优良中基本合格不合格得分系数1512100603表7部门评定等级与得分系数对应表部门评定等级优良中基本合格不合格得分系数1512100603季度考核季度考核对象为各级部门经理、股份公司部门一般人员。季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。部门经理表8部门经理考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩效任务绩效直接上级80周边绩效相关部门经理10管理绩效直接上级10部门一般人员表9一般人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级80态度直接上级20季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤启动考核人力资源管理部门在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。确定任务绩效目标在季度初五日以内，直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核直接上级评分表中任务绩效部分。从岗位可选考核指标（参见XX股份有限公司考核指标）中选择35个指标，确定要求达到的指标值，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核直接上级评分表。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。收集资料，考核任务绩效季度结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写绩效考核直接上级评分表中评分部分。考核管理绩效、周边绩效或态度直接上级对被考核人的管理绩效或态度提出评价意见，填写绩效考核直接上级评分表。有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见，填写绩效考核同级评分表和绩效考核直接下级评分表。统计汇总考核结果各级人力资源管理部门收集被考核人的评分资料，填写考核统计表，汇总考核结果。审批考核结果股份公司部门经理的考核结果由股份公司总经理质询、审批；股份公司部门一般人员的考核结果由主管副总质询、审批。事业部部门经理由事业部总经理质询、审批；事业部下属子公司部门经理考核结果由子公司总经理质询、审批。子/分公司部门经理由子/分公司总经理质询、审批。考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。部门经理的考核评分表设计及填表说明见附录三第（二）部分。部门一般人员的考核评分表设计及填表说明见附录三第（三）部分。季度考核结果的用途季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见XX股份有限公司薪酬设计方案。年度考核年度考核范围年度考核对象为副总经理、董秘、总工程师、各级部门经理及股份公司部门一般人员。对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。个人年度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。副总经理表10副总经理考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重任务绩效直接上级80能力直接上级、相关人员、下级20部门经理表11A部门经理考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重季度考核得分的平均值80能力直接上级、下级20股份公司部门一般人员表11B股份公司部门一般人员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重季度考核得分的平均值80能力直接上级10周边绩效相关人员10个人年度考核流程直接上级在每年元月110日对被考核人能力指标评分。各总经理对下属副总经理的任务绩效指标评分。各级人力资源管理部门在每年元月115日汇总被考核人的评分。人力资源管理部门在每年元月20日前把部门经理、副总经理及总工程师的考核结果报所在单位总经理，总部部门一般人员的考核结果报主管副总质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。各级人力资源管理部门于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。副总经理的考核评分表设计及填表说明见附录三第（一）部分。部门经理的考核评分表设计及填表说明见附录三第（二）部分。部门一般人员的考核评分表设计及填表说明见附录三第（三）部分。个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见XX股份有限公司薪酬设计方案。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选；多次考核为“优”的员工，列为职务晋升对象。年度考核为“不合格”的员工给予行政降级处理。连续两年考核为“不合格”的员工或连续三年考核为“基本合格”的员工进行待岗处理甚至解除劳动合同。工资等级升降年度考核为“优”的员工，岗位工资等级在本职称内晋升一档。年度考核为“不合格”的员工下降一档工资。考核调整仅限于本职称内进行。年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。职称聘任年度考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“不合格”的员工，由人力资源管理部门结合部门经理对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。部门考核部门考核方式部门考核不单独设立指标进行。部门经理四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分确定部门考核系数，见表6。表12部门考核得分与考核系数对应表考核得分考核系数151210603部门考核结果的用途部门考核结果直接决定部门内部人员年度奖金分配方案。具体参见XX股份有限公司薪酬设计方案。申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向所在单位人力资源管理部门申诉。股份公司薪酬考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源管理部门是薪酬考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源管理部门负责调查协调，提出建议。提交申诉员工以书面形式向人力资源管理部门提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理人力资源管理部门接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由所在单位人力资源管理部门对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在单位总经理进行协调、沟通。不能协调的，上报股份公司人力资源部进行协调。仍不能协调的，上报薪酬考核委员会处理。申诉处理答复人力资源管理部门应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源管理部门不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细流程见图1，申诉表格见表13及表14。图1考核申诉流程图员工不满考核结果表13员工申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容接待人申诉日期表14员工申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述调查情况建议解决方案协调结果经办人备注附则考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源管理部门严格保密，考核结果只直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。本办法由人力资源部提出制订、修改建议，股份公司董事会审批。股份公司人力资源部负责解释。本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。本办法自颁布之日起实施。需要更多的管理制度，请到MANAREN4FF66FF附录一考核指标定义表表11周边绩效指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标协助及时性ABCD其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应,解决问题远低于预期时间,协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应,解决问题在预期时间内,协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应,解决问题超出预期时间,协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应,对于需协助解决的问题根本不处理,协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量ABCD其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意表12员工能力指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标团队合作ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行团队发展ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据院要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调应变能力ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据院要求，认可院变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对院的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力ABCD能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力员工评估ABCD能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按要求对他人作评估无法正确评估他人员工辅导ABCD善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励ABCD了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示口头沟通ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明书面沟通ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改战略思考能力ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意院的前景和对策等问题对院的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力ABCD工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策分析决策能力ABCD对所做决策有良好的权衡和判断评估，善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当大致能作出正确的判断和评估，善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信，能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人对日常工作经常判断失误，耽误工作进程，遇事优柔寡断，缺乏主见工作效率ABCD时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织能力ABCD具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力专业能力ABCD系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展表13一般员工态度指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附录二考核交叉表总部中层管理人员周边考核交叉表考核人被考核人办公室人力资源部信息管理中心计划财务部技术开发中心内审部证券部战略发展部办公室人力资源部信息管理中心计划财务部技术开发中心内审部证券部战略发展部下属公司中层管理人员周边考核交叉表考核人被考核人人事行政部（财务部）计划财务部市场部制造部（品质部）质量部计划采购部技术开发部信息部CAM部人事行政部计划财务部（财务部）市场部制造部质量部（品质部）计划采购部技术开发部信息部CAM部附录三考核评分表设计及填表说明副总经理及总工程师只进行年度考核考核维度包括任务绩效、管理绩效、能力。不考核态度维度，态度维度在部门经理以上都不予考核。考核周期元月110日完成任务绩效、管理绩效、能力考核。元月115日完成数据的收集整理工作。元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。考核主体直接上级总经理，对任务绩效、能力进行考核。下级直接管理的部门经理，对能力进行考核。相关人员总部副总下属单位总经理、对口副总经理，对能力进行考核，考核关系见下表。总部发展副总总部行政副总业务单元总经理业务单元主管行政的副总经理业务单元主管技术的副总经理总工程师下属单位副总或总工副总级人员互评。考核组织各级人力资源管理部门负责季度考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。考核表格表311副总经理、总工程师任务绩效、管理绩效考核总经理评分表（年度）考核期间年月至年月姓名单位岗位任务绩效80序号指标权重目标实际得分12345得分合计80考核人签字年月日表312副总经理、总工程师能力考核总经理评分表年度考核期间年月至年月姓名单位岗位能力10指标权重A1B07C05D02团队发展1战略思考1分析和决策能力1计划和组织能力1解决问题能力1创新能力1口头及书面沟通1员工评估1激励1工作效率1得分合计10考核人签字年月日表313副总经理、总工程师能力考核直接下级评分表年度考核期间年月至年月姓名单位岗位能力5指标权重A05B04C03D02团队发展05战略思考05分析和决策能力05计划和组织能力05解决问题能力05创新能力05口头及书面沟通05员工评估05激励05工作效率05得分合计5考核人签字年月日表314副总经理、总工程师能力考核相关人员评分表年度考核期间年月至年月姓名单位岗位能力5指标权重A1B07C05D02战略思考1分析和决策能力1计划和组织能力1创新能力1口头及书面沟通1得分合计5考核人签字年月日年度考核评分统计表表315副总经理、总工程师考核统计表考核期间年月至年月考核项上级评分下级评分相关人员评分本项得分任务绩效801（）2（）3（）4（）5（）合计A1F1A1能力20团队发展2战略思考2分析和决策能力2计划和组织能力2解决问题能力2创新能力2口头及书面沟通2员工评估2激励2工作效率2合计A2B2C2F2A2B2C2年度总分F1F2备注部门经理分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。季度考核考核维度包括任务绩效、管理绩效、周边绩效。不考核态度维度。不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核。考核周期季度考核在每个季度结束后10日内完成。考核主体直接上级总经理或主管副总经理，对任务绩效、管理绩效进行考核。同级其他部门经理，参与相互间的周边绩效考核。考核组织各级人力资源管理部门负责季度考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。考核表格表321部门经理任务绩效、管理绩效考核直接上级评分表（季度）考核期间年月至年月姓名部门岗位绩效90任务绩效80序号指标权重目标实际得分12345管理绩效10A25B2C15D11沟通效果252工作分配253下属发展254管理力度25得分合计90考核人签字年月日表322部门经理周边绩效同级考核评分表（季度）考核期间年月至年月考核人姓名考核人部门岗位周边绩效10序号指标部门一部门二部门三部门四A5B4C3D2ABCDABCDABCD1协助及时性52服务质量5考核人签字年月日备注1周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人；2部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称。季度考核统计表表323部门经理考核统计表（季度）考核期间年月至年月考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效801（）2（）3（）4（）5（）合计A1F1A1管理绩效101（25）2（25）3（25）4（25）合计A2F2A2周边绩效101（5）2（5）合计C3F3C3季度总分F1F2F3备注年度考核考核维度年终不重复考核任务、管理及周边绩效，用季度考核的平均值表示，以80的权重进入年度考核中。不考核态度维度。年终对作为长期指标的能力进行考核，以20的权重进入年度考核中。考核周期元月110日完成能力考核。元月115日完成季度、年终数据的收集整理工作。元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。考核主体直接上级总经理或主管副总经理，对能力进行考核。直接下级部门经理直接管理的一般员工，对能力进行考核。考核组织人力资源部负责年度能力考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。需要更多的管理制度，请到MANARENFF66FF表324部门经理能力考核直接上级评分表年度考核期间年月至年月姓名部门岗位能力15指标权重A1B07C05D02团队合作1团队发展1战略思考1分析和决策能力1计划和组织能力1解决问题能力1创新能力1影响能力1口头沟通1书面沟通1员工评估1员工辅导1激励1授权1工作效率1得分合计15考核人签字年月日表325部门经理能力考核直接下级评分表年度考核期间年月至年月姓名部门岗位能力5指标权重A1B07C05D02团队发展1分析和决策能力1计划和组织能力1创新能力1员工辅导1得分合计5考核人签字年月日年终考核统计表表326部门经理考核统计表（年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效（季度平均）64A1F1A1管理绩效（季度平均）8A2F2A2B2周边