职位评估培训教材

职位评估培训教材培训的目的我们期待着通过这次培训您能了解并掌握有关职位及职位评估方面的知识您能较为客观的对所选定的职位进行评估本次培训大纲职位评估与职位分析职位评估的方法职位评估的过程职位评估各要素介绍职位评估练习第一节、职位评估与职位分析本节内容为什么要对职位进行评估职位评估的概念人力资源管理3P模式职位分析的作用职位分析可以决计的问题请思考以下问题在一个企业里，究竟哪一个职位对企业的价值更大哪一个职位应该获得更好的报酬究竟如何确定某个职位在企业里的地位对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢支撑部门与生产单位人员的待遇如何平衡销售人员与技术人员的待遇应如何平衡同一行政级别，如部长的待遇都应该是一样的吗其本质上都是在企业中职位的相对价值不清晰，造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织凝聚力。职位评估的概念职位评估是在职位分析和职位设计的基础上跟进的后继环节，它的意图直指企业的薪酬设计，是企业薪酬体系赖以生存的基础职位评估是一种职位定级的方法，它把各个职位按某一约定的共同标准进行衡量或比较，合理确定职位对一个组织的相对价值。搜集信息选择方法分析判断职位大小分析职位等级基本的评估过程与步骤搜集信息选择方法分析判断职位大小分析职位等级职位评估就是要解决企业内部报酬公平性的问题五步法人力资源管理3P模式任职资格职位说明绩效目标资格考察绩效考核职位评估外部薪酬内部财务薪酬福利政策及制度人力资源开发PERSONPOSITIONPERFORMANCE职位分析是进行职位评估的基础职位分析的作用职位职位说明招聘/调配职位评估绩效管理薪酬回报职业发展任职资格干部培养职位培训选择怎样的人如何选建立怎样的队伍如何建培训什么如何培训怎样评估关键绩效怎样考核怎样达成任职标准员工何去何从怎样报酬员工职位分析解决的问题通过职位评估，解决不同职位的价值大小问题通过任职考察，解决职位与人员的匹配问题通过绩效考核，解决不同任职者的价值分配问题职位评估对职位不对人任职考察对人绩效考核对事也对人三者的结合，完成薪酬的工作第二节职位评估的方法本节内容常用的职位评估方法要素记点法介绍职位评估的要求与理解职位评估方法的选择职位评估的方法有很多种，使用较多的有职位排序法、职位分类法、记分排名法、要素记点法。其中职位排序法和职位分类法属于非分析方法，记分排名法要素记点法属于分析方法每种方法各有利弊，需要根据企业的不同情况选取最适合的方法考虑的因素有企业规模、职位多少、管理基础、管理要求、外部环境等通用的选择由于非分析方法的过于简单，且主观性很大，目前比较通用的方法是采用要素记点法。通常的做法选取典型职位先用要素记点法评估典型职位再用穿插法将其它职位归入职级表对于有一百个以上的职位的企业，要素记点法是首要的选择要素记点法的理解1、工作量大，高成本缺点1、选取若干关键性的付酬要素2、对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予相应的分值3、按付酬要素，对职位进行评估，得到职位对每个付酬要素的“分值”，以及职位的“总分数”84、按“总分数”对职位进行排序和分类描述1、可适应较大规模的组织；2、量化的，能准确知道不同职位之间的价值差异；3、还可知道每个职位的价值构成要素及比例关系；4、客观与主观的统一，标准是客观的，过程中的判断是主观的。优点1、将职位与特定的标准进行比较2、依据职位的付酬要素进行评估特点职位评估的总体要求与公司的价值观念和导向保持一致真实反映职位之间相对级差客观地定位职位的要求和贡献工作职责发生变化时，在评估分数上作出反应评估的重点、评估的结果与人力资源管理的其它内容相匹配职位评估的进一步理解是对比性的判断性的层次分明的以工作为中心的不是绝对的科学的无层次的以人为中心的第三节职位评估的步骤本节内容信息选择分析判断职位大小职位等级信息选择职位说明书是职位评估的主要信息来源评估小组成员对职位的了解、理解及专业知识任职者、上司、下属提出的补充意见分析判断分析判断理解评估标准对照标准逐要素进行定位评分对不明确的信息进行分析和判断注意事项评估的是职位而不是任职者本人对职位的产出只看正常情况，不能估计过高或过低严格按职位说明书描述的当前情况不受现在的任职者的职务高低、工资级别及身份地位的影响小组内部对标准的理解、解释要始终如一边评估、边了解、边沟通，掌握职位的本质特征边评估、边了解、边沟通，发生争议是很正常的职位大小与职位等级职位大小将各要素的评分相加，即为该职位的总分；总分高的原则上职位较“大”职位等级每一个分数段对应一个职位等级，在同一等级内，分数也存在一定的差距检验职位的大小，等级是否合理需要检验和核实集体判断法（对照标准）专家诊断法（按经验和方法论）直觉法（企业的价值观）职位评估模型职位评估的六大要素及其相互关系企业规模职责范围解决问题责任与贡献管理幅度任职资格投入产出过程职位评估六要素对投入产出的理解投入这类要素寻求界定什么样的从业者必须根据他们的技能和知识来工作。这些技能和知识包括教育、培训和正式的从业资格，以及通过经验和从别人那儿获得的技能过程这些要素与将投入转换为产出的要求有关，如复杂性、创新的范围，以及规积极性和判断的需要产出集中在某项工作对组织的最终结果的贡献的要素，如在某些资源（财务、人事、资产）上的特权和责任第四节职位评估方法各要素讲解本节内容企业规模管理幅度与沟通任职资格知识的深度与广度职责范围广度与自由度解决问题复杂性与创造性责任与贡献关键业务、主要业务、支撑业务企业规模企业性质及销售规模企业人数规模0综合人数与销售额，确定企业规模。企业人数、性质与规模表500003800008000050000200001021250500001600003800003400080000212505000085002000098750212507600016000014000340008750212503500850083750875034000760006000140003750875015003500713703750110003400022006000137037505501500637013703600110006002200370137015055051203701000360020060012037050150460120260100010020060120255037606026012100760325276012731保险收入总资产销售额销售额销售额（较低）（一般）（高附加值）保险公司银行金融一般销售或服务销售或特殊服务生产销售级别150601502560102541011540041500100400250010002510987654321人数与规模（表11）性质与规模（表12）规模与分数对应表规模与分数对应表（13）3836343230282624222010363432302826242220189343230282624222018168323028262422201816147282624222018161412624222018161412105201816141210841614121086312108642642110987654321人员规模销售规模综合企业人数、销售规模以及企业性质，确定企业规模。企业性质不同，相应的关键价值链也不同；不同企业的类似岗位的价值也不同。对于晶石无锡科技企业，企业总人数、销售额规模和企业性质，定位于人数4销售规模3，企业性质为“一般销售或服务”，该项得分为12，公司所有职位均一致。要素详解企业规模销售规模及企业性质企业人数规模0下属类别下属人数0不同类别的下属管理难度不同；不同的下属人数管理难度不同；沟通在工作中的运用程度不同也影响管理难度。管理沟通管理幅度管理幅度（表21）13512011010090500001012511010090801000150000911510090807050011000081059080706020015000795807060505012000685706050401015005756050403031100465504030209303554030201018210501最高管理层含中层管理者含专业人员及管理者含专业人员一般员工人数级别54321下属类别下属人数要素讲解管理幅度同等条件下，下属类别差别越大，职位难度越大，分值越高专业人员对于无锡科技，指目前的管理岗位与技术业务岗位这里“管理者”指有直接下属的管理人员，如科长、工段长是最基层的“管理者”公司的中层管理者指部门正职与副职。部门正职对应列4，副级正职对应3下属人数为直接下属和间接下属的总和，管理幅度强调的是对人的管理。同等条件下，下属人数越多，管理难度越大，分值越高下属类别下属人数管理沟通0沟通（表22）1007030805520经常3755020604015一般2503015403010偶尔1建立关系专业化、技术性简单人际协调专业化、技术性简单654321外部内部难度频度要素讲解沟通难度难度首先判断是内部沟通还是外部沟通，内部或外部是相对整个企业而言，整个集团都属于内部；然后进一步判断类别简单沟通指一般的正常交往和上传下达，只需具备基本的礼貌和常识；专业、技术沟通指沟通双方都须具备相应的业务、技术知识才能完成的沟通，如内外部的业务、技术指导与交流；“专业”不仅指技术，也指营销、财务等。人际协调在公司内解决部门内外的人际问题，促进成员之间（可能是跨部门的）协作，所有有下属的管理者都需具备该能力，但频度有较大差别；建立关系指为了工作目标的顺利实现，需要与外部单位（不含本系统）或个人建立、维持和巩固关系和友谊。频度经常指该项沟通在工作中经常发生（如每天或每周多次），工作目标的实现在很大程度上取决于沟通的成败。如大客户经理，“建立关系”是“经常”的；一般指该项沟通在工作中时有发生（如每周），沟通的成功有助于工作目标的顺利实现偶尔指该项沟通不是工作目标实现的先决条件，正常情况下很少发生。一个岗位可能需要在不同时候发生不同难度和频度的沟通，需综合比较，按“就高不就低”的原则选择最高分3、任职资格知识（学历）的深度知识（经验）的广度0担任该职位的要求越高，职位越难。深度需要具备的技术（管理）知识广度经验的广泛性，互通性。四、SJD职位评估方法讲解四、SJD职位评估方法讲解4、职责范围广度自由度0广度同时在多个领域、工作、活动中承担角色自由度工作时受到限制或指导的程度。四、SJD职位评估方法讲解四、SJD职位评估方法讲解5、解决问题复杂性创造性0复杂性是否明确问题是什么，怎样定位问题。创造性是否有现成的方法或思路。四、SJD职位评估方法讲解四、SJD职位评估方法讲解6、责任与贡献贡献的大小贡献的性质0贡献的大小对公司最终目标的贡献大小区分贡献的性质在哪个领域内作出贡献贡献的程度对所作贡献的支持程度贡献的程度四、SJD职位评估方法讲解四、SJD职位评估方法讲解四、SJD职位评估方法讲解1、制定薪酬框架2、进行薪酬分配和调整3、进行组织管理及评价例0313233343536等级工资五、职位评估的结果及运用六、职位评