企业经营沙盘推演实验报告-世纪e行有限责任公司_[全文]

山西财经大学ERP综合实训中心企业经营沙盘推演实验报告企业名称世纪E行有限责任公司ERP班级T1班指导教师温雅丽目录1企业建立企业成员4第一年经营5第二年经营9第三年经营13第四年经营17第五年经营21第六年经营26总评31企业建立企业名称世纪E行有限责任公司企业理念诚信立诚守信，言真行实。创新与时俱进，开拓创新。业绩业绩至上，创造卓越。和谐团结协作，营造和谐。安全以人为本，安全第一。企业目标立足本地市场，占领区域市场，力争国内国际有利市场。设计你的企业标识企业成员职位姓名班级联系方式岗位职责CEO李亮市场113994223261制定发展战略；全面预算管理；管理团队协同；企业绩效分析；管理授权与总结CFO张倩倩财管213466877927日常财务记账和登账；提供财务报表成本费用控制；财务分析与协助决策COO牛彦入质品研发管理；管理体系认证；编制生产计划；生产车间管理；成品库存管理CRO范冬梅经济113754890826编制采购计划；供应商谈判；签订采购合同；仓储管理；与财务部协调；与生产部协同CMO肖璐遥保场调查分析；市场进入策略；品种发展策略；广告宣传策略争取定单与谈判；销售绩效分析CIO了解行业信息；分析竞争对手信息，为企业决策提供依据第一年经营年初会议纪要会议主题企业第一年及以后发展的方向决策讨论内容一、企业第一年经营发展方向，二、是否开发新产品，增加或改进生产设备，所需贷款问题具体讨论。三、预算第一年产量及生产所需费用。四、计划广告投入量多少为益。主要决策目标市场本地目标产品P1利润目标目标拓展市场区域，净盈利不为负即可。生产决策生产P1为主，开发以P2为主投资决策以区域开发为主。筹资决策第三季度末短期借款20财务决策适量借贷，满足公司需要。市场开拓决策区域市场，国内市场，亚洲市场产品研发决策P2和P3认证决策ISO9000ISO14000计划及预算（一）年度市场分析各个厂家目前均为手工和半自动生产线，年终全部生产产品为P1，各个厂家生产能力相差无几，竞争应该相当激烈。二产能估计生产线类型期初状态计划产出年度合计1季度2季度3季度4季度手工11手工11半自动112（三）采购计划材料名称期初库存采购计划年度合计1季度2季度3季度4季度R11214（四）现金预算现金预算表1234期初库存现金4223144支付上年应交税1市场广告投入9贴现费用000利息（短期贷款）000支付到期短期贷款000原料采购支付现金1121转产费用000生产线投资4444工人工资000产品研发投资3333收到现金前的所有支出18898应收款到期000支付管理费用1111利息（长期贷款）支付到期长期贷款设备维护费用租金购买新建筑市场开拓投资ISO认证投资其他00库存现金余额231445招标会招标纪要本地P1广告投入，投入量为91标王投入为22。订单登记订单登记表订单号2P148合计市场本地产品P1数量3账期2销售额15成本6毛利9未售季末回顾一季度正常运营，投入开发新市场及新产品二季度正常运营，继续投入开发新市场及新产品三季度正常运营四季度正常运营经营成果综合管理费用明细表单位百万项目金额备注管理费4广告费9保养费4租金0转产费0市场准入开拓3区域国内亚洲国际ISO资格认证2ISO90001SO14000产品研发12P2（）P3（）P4（）其他1合计34利润表项目上年数本年数销售收入3215直接成本126毛利209综合费用934折旧前利润1125折旧44支付利息前利润729财务收入/支出44其他收入/支出0税前利润333所得税1净利润233资产负债表资产期初数期末数负债和所有者权益期初数期末数流动资产负债现金4241长期负债4070应收款00短期负债020在制品88应付账款00成品612应交税金10原料21一年内到期的长期负债00流动资产合计5862负债合计4190固定资产所有者权益土地和建筑4040股东资本5050机器与设备921利润留存1416在建工程00年度净利233固定资产合计4961所有者权益合计6633资产总计107123负债和所有者权益总计107123年度总结市场地位P1市场竞争异常激烈，各企业当年生产均为P1，本企业所占市场分额居中。财务状况企业流动资金转化为固定资产，固定资产明显增加，流动资金额为负。竞争态势趋于中等，优势不太明显，劣势也不明显。团队表现各个成员处于协调状态，趋于团队的融合状态中。总评企业处于转型期。各项工作不太协调，主要原因是资金周转不便，年初贷款规划考虑不够长远，希望各位同事携手共渡难关，共创辉煌第二年经营年初会议纪要会议主题企业第二年及以后发展的方向决策讨论内容一、企业第二经营发展方向，二、继续开发新产品，增加或改进生产设备，具体讨论流动资金短缺问题解决方案。三、预算第二年产量及生产所需费用。四、计划广告投入量多少为益。主要决策目标市场本地、区域目标产品P1利润目标目标拓展市场区域，净盈利不为负即可。生产决策生产P1为主，开发以P2为主投资决策以区域开发为主。筹资决策短期借款和长期借款相配合。财务决策适量借贷，满足公司今年发展需要市场开拓决策国内市场，亚洲市场产品研发决策P2和P3认证决策ISO9000ISO14000计划及预算（一）年度市场分析各个厂家正处于生产设备转型期，产品仍旧为P1，且由于上年度产品积压，产品处于求的状态，但是市场价格比去年相比，有走高趋势。二产能估计生产线类型期初状态计划产出年度合计1季度2季度3季度4季度手工11手工11半自动112（三）采购计划材料名称期初库存采购计划年度合计1季度2季度3季度4季度P1141410（四）现金预算现金预算表1234期初库存现金41支付上年应交税0市场广告投入10贴现费用0010利息（短期贷款）00200支付到期短期贷款0000原料采购支付现金122120转产费用0000生产线投资6622工人工资0000产品研发投资3300收到现金前的所有支出应收款到期支付管理费用11110利息（长期贷款）4支付到期长期贷款0设备维护费用4租金0购买新建筑0市场开拓投资2ISO认证投资2其他库存现金余额招标会招标纪要广告投入量幅度大规模下降，仍以P1为主订单登记订单登记表订单号LP18/8RP11/4合计市场本地区域产品P1P1数量22账期33销售额99成本44毛利55未售季末回顾一季度正常运营二季度正常运营三季度正常运营四季度正常运营经营成果综合管理费用明细表单位百万项目金额备注管理费4广告费10保养费5租金转产费市场准入开拓2区域国内亚洲国际ISO资格认证2ISO90001SO14000产品研发6P2（）P3（）P4（）其他合计29利润表项目上年数本年数销售收入1518直接成本68毛利910综合费用3429折旧前利润2519折旧41支付利息前利润2920财务收入/支出4其他收入/支出5税前利润3325所得税0净利润3325资产负债表资产期初数期末数负债和所有者权益期初数期末数流动资产负债现金4119长期负债7070应收款短期负债2060在制品87应付账款成品1217应交税金原料11一年内到期的长期负债90130流动资产合计6244负债合计固定资产所有者权益土地和建筑4040股东资本5050机器与设备2142利润留存1617在建工程012年度净利3325固定资产合计6182所有者权益合计338资产总计123138负债和所有者权益总计123138年度总结市场地位P1市场竞争激烈，包括本地、区域市场，各企业当年生产均为P1为主，本企业所占市场分额居中。财务状况企业流动资金转化为固定资产，固定资产仍旧增加。竞争态势趋于中等，优势不太明显，劣势也不明显。团队表现各个成员处于协调状态，团队进一步融合。总评企业处于转型期。各项工作尽量协调，资金周转不便，贷款数额，希望各位同事携手共渡难关，共创辉煌第三年经营年初会议纪要会议主题企业第三年发展的方向决策讨论内容一、企业第三年经营发展方向，二、是否增加或改进生产设备，所需贷款问题具体讨论。三、预算第三年产量及生产所需费用。四、计划广告投入量多少为益。主要决策目标市场本地、区域、国内目标产品P1，P2，P3利润目标目标拓展市场区域，净盈利转负为正。生产决策生产P1，P2为主。投资决策以亚洲市场开发为主筹资决策短期借款和长期借款相配合，必要时候借用高利贷财务决策适量借贷，满足公司今年发展需要市场开拓决策亚洲市场产品研发决策无认证决策ISO14000计划及预算（一）年度市场分析各个厂家设备转型期处于末期。年度中期可生产P2，年终可以生产P3时常竞争一P1，P2为主。本地竞争激烈，区域市场开发完毕，也是竞争焦点。二产能估计生产线类型期初状态计划产出年度合计1季度2季度3季度4季度手工11半自动222（三）采购计划材料名称期初库存采购计划年度合计1季度2季度3季度4季度P1224P211P3112（四）现金预算现金预算表1234期初库存现金支付上年应交税19市场广告投入0贴现费用15000利息（短期贷款）021支付到期短期贷款04020原料采购支付现金4834转产费用0生产线投资0工人工资0产品研发投资收到现金前的所有支出应收款到期支付管理费用1111利息（长期贷款）支付到期长期贷款设备维护费用4租金5购买新建筑0市场开拓投资1ISO认证投资1其他库存现金余额招标会招标纪要本地投入广告3，区域投入7。各家投入广告较去年大幅度下降。订单登记订单登记表订单号RP15/7RP23/6RP11/3RP23/5DP11/6DP23/6合计市场本地本地区域区域国内国内产品P1P2P1P2P1P2数量322331账期41231加急销售额1514923149成本664963毛利9851486未售季末回顾一季度正常运营二季度正常运营三季度正常运营四季度正常运营经营成果综合管理费用明细表单位百万项目金额备注管理费4广告费15保养费4租金5转产费0市场准入开拓1区域国内亚洲国际ISO资格认证1ISO90001SO14000产品研发0P2（）P3（）P4（）其他0合计30利润表项目上年数本年数销售收入1584直接成本634毛利950综合费用3430折旧前利润2520折旧45支付利息前利润2915财务收入/支出410其他收入/支出7税前利润332所得税净利润332资产负债表资产期初数期末数负债和所有者权益期初数期末数流动资产负债现金1912长期负债5030应收款6短期负债2030（高）在制品79应付账款成品1711应交税金原料1一年内到期的长期负债2020流动资产合计4438负债合计9080固定资产所有者权益土地和建筑400股东资本5050机器与设备4236利润留存1742在建工程1212年度净利252固定资产合计8248所有者权益合计86资产总计13886负债和所有者权益总计13886年度总结市场地位P1、P2市场竞争激烈，各企业当年生产均为P2为主，P3为辅，P1供不应求。本企业所占市场分额有所上升，净盈利额负值减少。财务状况企业流动资金转化为固定资产，固定资产明显增加，流动资金额为负，但是略显流畅。竞争态势趋于中等，优势不不突出，劣势也不明显。团队表现各个成员处于协调状态，趋于团队的融合状态中。总评企业处于转型末期。各项工作之间逐渐协调，资金周转渐显流畅，希望各位同事携手再接再厉，共创辉煌第四年经营年初会议纪要会议主题企业第四年生产发展决策讨论内容一、企业第四年经营发展方向，二、增加或改进生产设备，所需贷款问题具体讨论。三、预算第四年产量及生产所需费用。四、计划广告投入量多少为益。主要决策目标市场本地、区域、国内、亚洲目标产品P1，P2，P3利润目标目标拓展市场区域，净盈利转负为正。生产决策生产P2、P3为主。P1为辅投资决策无开发项目，作好广告投入筹资决策短期借款和长期借款相配合，财务决策适量借贷，满足公司今年发展需要市场开拓决策无产品研发决策无认证决策无计划及预算（一）年度市场分析国内市场开发完毕，将是各个厂家竞争的重点。本企业9K开发完毕，将和部分开完完毕的企业竞争。其中P1价格区域、本地最高，P2国内、本地最高P3区域最高，本企业广告投入以以上价格最高地区为主，二产能估计生产线类型期初状态计划产出年度合计1季度2季度3季度4季度手工112半自动112全自动11114（三）采购计划材料名称期初库存采购计划年度合计1季度2季度3季度4季度P11112P21113P3112（四）现金预算现金预算表1234期初库存现金12支付上年应交税0市场广告投入0贴现费用0000利息（短期贷款）0000支付到期短期贷款00036原料采购支付现金6666转产费用0000生产线投资4000工人工资0000产品研发投资0000收到现金前的所有支出0000应收款到期6000支付管理费用1111利息（长期贷款）0支付到期长期贷款25设备维护费用4租金3购买新建筑0市场开拓投资0ISO认证投资0其他库存现金余额招标会招标纪要由于市场分析正确，但资金不组争夺不到标王。可以得到大量定单。订单登记订单登记表订单号LP16/8LP24/7LP33/4RP25/6DP27/7LP32/4合计市场本地本地本地区域国内亚洲产品P1P2P3P2P2P3数量212321账期323212销售额991622159成本438964毛利5681395未售季末回顾一季度正常运营二季度正常运营三季度正常运营四季度正常运营经营成果综合管理费用明细表单位百万项目金额备注管理费4广告费9保养费4租金3转产费0市场准入开拓0区域国内亚洲国际ISO资格认证0ISO90001SO14000产品研发0P2（）P3（）P4（）其他0合计20利润表项目上年数本年数销售收入8480直接成本3434毛利5046综合费用3020折旧前利润2026折旧511支付利息前利润1515财务收入/支出1011其他收入/支出713税前利润217所得税净利润217资产负债表资产期初数期末数负债和所有者权益期初数期末数流动资产负债现金1216长期负债3030应收款6短期负债3020在制品912应付账款成品113应交税金原料1一年内到期的长期负债20流动资产合计3832负债合计8050固定资产所有者权益土地和建筑股东资本5050机器与设备3641利润留存4244在建工程12年度净利217固定资产合计4841所有者权益合计623资产总计8673负债和所有者权益总计8673年度总结市场地位P2市场竞争激烈，各企业当年生产均为P2、P3为主，仅一家企业生产P4，本企业所占市场分额下降。财务状况企业流动资金转化为固定资产，固定资不再增加，企业盈利为正。竞争态势优势不太明显，处于劣势。团队表现团队日渐融合，处于协调状态。总评企业转型结束。各项工作日益协调，资金周转逐渐便利，年初贷款规划趋于完善，各位同事再接再厉，打造我们共同的品牌第五年经营年初会议纪要会议主题企业第五年生产发展的方向决策讨论内容一、企业第五年经营发展方向，二、增加或改进生产设备，所需贷款问题具体讨论。三、预算第五年产量及生产所需费用。四、计划广告投入量多少为益。主要决策目标市场本地、区域、国内、亚洲目标产品PP2，P3利润目标净盈利上升。生产决策生产P2、P3。投资决策无开发项目，作好广告投入筹资决策短期借款和长期借款相配合，财务决策适量借贷，满足公司发展需要。市场开拓决策无产品研发决策无认证决策无计划及预算（一）年度市场分析由于本企业最初规划不生产P4，而且其他大多厂家也做同样安排，所以P4仅有一家生产。大多厂家放弃争夺本地市场但是P1价格仍以本地最高。P2、P3价格区域最高，大多厂家瞄准国内及亚洲市场，区域竞争估计不象去年激烈。广告投资以本地区域为主，力争扩大销售额。二产能估计生产线类型期初状态计划产出年度合计1季度2季度3季度4季度（三）采购计划材料名称期初库存采购计划年度合计1季度2季度3季度4季度（四）现金预算现金预算表1234期初库存现金16支付上年应交税市场广告投入10贴现费用利息（短期贷款）支付到期短期贷款24原料采购支付现金8686转产费用生产线投资工人工资产品研发投资收到现金前的所有支出应收款到期支付管理费用1111利息（长期贷款）3支付到期长期贷款设备维护费用4租金3购买新建筑市场开拓投资0ISO认证投资0其他379库存现金余额招标会招标纪要14K仅本厂在亚洲投入，得到唯一14K定单。本地9K出现一次。国内9K出现一次。订单登记订单登记表订单号DP22/6RP37/7RP25/5LP37/7LP27/8LP12/7LP22/6合计市场国内区域区域本地本地本地亚洲产品P2P3P2P3P2P1P2数量1122313账期1112223销售额88121722521成本3468929毛利546913312未售季末回顾一季度正常运营二季度正常运营三季度正常运营四季度正常运营经营成果综合管理费用明细表单位百万项目金额备注管理费4广告费10保养费4租金3转产费1市场准入开拓0区域国内亚洲国际ISO资格认证0ISO90001SO14000产品研发0P2（）P3（）P4（）其他0合计22利润表项目上年数本年数销售收入8093直接成本3441毛利4653综合费用2022折旧前利润2630折旧1112支付利息前利润1518财务收入/支出117其他收入/支出130税前利润1711所得税00净利润1711资产负债表资产期初数期末数负债和所有者权益期初数期末数流动资产负债现金169长期负债3010应收款038短期负债20（高）20在制品1213应付账款00成品33应交税金00原料12一年内到期的长期负债030流动资产合计3265负债合计5060固定资产所有者权益土地和建筑00股东资本5050机器与设备4129利润留存4427在建工程00年度净利1711固定资产合计4129所有者权益合计2335资产总计7394负债和所有者权益总计7394年度总结市场地位市场竞争激烈，各企业当年生产均为P2、P3为主，仅一家企业生产P4，本企业所占市场分额大幅度上升。财务状况企业流动资金转化为固定资产，固定资不再增加，企业盈利为正，且增长迅速。竞争态势优势趋于明显，广告规划完善。团队表现团队更加，工作更加协调。总评各项工作日益协调，资金周转便利，年初贷款规划趋于完善，各位同事再接再厉，打造我们共同的品牌第六年经营年初会议纪要会议主题企业第六年扩大生产发展的决策讨论内容一、企业第六年经营发展方向，二、是否购买厂房，扩大再生产所需费用、所需贷款问题具体讨论。三、预算第六年产量及生产所需费用。四、计划广告投入量多少为益。主要决策目标市场本地、区域、国内、亚洲目标产品PP2，P3利润目标净盈利大幅度上升。生产决策生产P2、P3。投资决策无开发项目，作好广告投入筹资决策短期借款和长期借款相配合，财务决策适量借贷，购得小厂房，满足公司发展需要。市场开拓决策无产品研发决策无认证决策无计划及预算（一）年度市场分析目前所有厂家不在生产P1，且大多竞争国内及亚洲市场。P2需求量本地最高，其余各个市场需求相差不大，但区域价格最高，另外3个市场价格几乎相同。P3亚洲价格最高，其余各个市场相差无几，本地市场大多数厂家放弃。广告投入以以上标准为要。二产能估计生产线类型期初状态计划产出年度合计1季度2季度3季度4季度（三）采购计划材料名称期初库存采购计划年度合计1季度2季度3季度4季度（四）现金预算现金预算表1234期初库存现金支付上年应交税市场广告投入9贴现费用利息（短期贷款）支付到期短期贷款原料采购支付现金8113转产费用生产线投资工人工资产品研发投资收到现金前的所有支出应收款到期支付管理费用1111利息（长期贷款）支付到期长期贷款设备维护费用4租金0购买新建筑30市场开拓投资0ISO认证投资0其他库存现金余额招标会招标纪要竞争激烈，各个厂家投入量不大，以争夺销售额为主要目的。订单登记订单登记表订单号DP24/6RP25/5LP33/7LP23/6LP25/7合计市场国内区域本地亚洲本地产品P2P2P3P2P2数量22443账期22232销售额1215362719成本6616129毛利69201510未售季末回顾一季度正常运营二季度正常运营三季度正常运营四季度正常运营经营成果综合管理费用明细表单位百万项目金额备注管理费4广告费9保养费4租金转产费市场准入开拓区域国内亚洲国际ISO资格认证ISO90001SO14000产品研发P2（）P3（）P4（）其他合计17利润表项目上年数本年数销售收入93109直接成本4149毛利5360综合费用2217折旧前利润3043折旧128支付利息前利润1835财务收入/支出75其他收入/支出税前利润1130所得税4净利润1126资产负债表资产期初数期末数负债和所有者权益期初数期末数流动资产负债现金9长期负债1030应收款3882短期负债1040在制品13应付账款成品3应交税金4原料21一年内到期的长期负债30流动资产合计6583负债合计6074固定资产所有者权益土地和建筑030股东资本5050机器与设备2921利润留存2716在建工程年度净利1126固定资产合计2951所有者权益合计3560资产总计94134负债和所有者权益总计94134年度总结市场地位市场竞争激烈，各企业当年生产均为P2、P3为主，仅一家企业生产P4，本企业所占市场分额下降财务状况企业流动资金转化为固定资产，固定资不再增加，企业盈利为正，且增长迅速。竞争态势优势趋于明显，广告规划完善。团队表现团队更加默契协调。总评各项工作日益协调，资金周转便利，年初贷款规划完善，相信在以后的工作中，我们的企业会更加辉煌，成功打造我们共同的品牌总评企业经营总体分析报告现实企业经营中，企业中最重要的方面主要由财务、生产、市场三大主要要素贯穿始终，其主要原因是企业的流动资金是在三要素之间流动，任何一个环节出现流动资金断流将导致企业的破产。要想一个企业生存发展下去就必须做好有关的各个方面的计划和预算规划。财务方面主要要求做好现金流量的预算，进而控制现金流的流动方向，并且通过借贷的手段维持企业的生存，进而促进企业的生产发展及壮大。这方面由CFO控制，CFO穿插在金融市场操作和公司内部财务管理之间，应做好这方面的工作。生产方面要做好年度生产量的估算，每年度生产多少产品，需要多少原料要做出具体的统计量，以使得财务与市场方面做出更好的安排。COO进行管理的过程也就是“内部控制”的过程，要有对成本、业务流程以及风险的控制能力，流程通常会跨部门，包括产品、客户服务、销售、供应、财务等活动，因为她是财务与市场之间的中间环节。市场方面要做好市场调研及预测，做好投标的预算，尽量减少不必要的损失，更要避免市场投资的失误。而且要做好市场信息的搜集，以便为将来的使用提供方便。作为市场部分就要做好预算，不能有丝毫错误。所谓一步错，满盘输这是第一年的广告产出比，投入虽然不是最高，但是相对还是高的，没有做到标王的必定决心就不应该投入过高，而增大成本。而且选择定单也没有选择销售额最高的，知识选择了成本比例最小的那分定单。导致了市场占有率份额不高。而CEO更需要做好信息的利用，根据企业的公司财务报表，预测表及所搜集的信息做出判断，以决策企业新产品的开发、市场的拓展的发展方向、投资方向，以便总体把握公司的发展。CEO的主要任务包括制定发展战略、竞争格局分析、经营指标确定、业务策略确定、全面预算管理、管理团队协同、企业绩效分析、业绩考评管理、管理授权与总结。而在此次ERP模拟中，厂房生产线以及生产材料都是模拟状态，一览无余。可以从再线的生产情况以及库存就可以判断年产量是多少，不存在现实中的各种不利因素，在企业经营不下去的时候还可以借高利贷以维持自身企业的生命。在E组的生产经营方面有优点有有缺陷，各种情况不一而足。作为CEO就有责任与去业各个方面的负责人协同经营好企业，虽然说对公司所有重大事务和人事任免进行决策后，权力就下放给具体主管，CEO具体干预的较少，但是在企业启动之初CEO完全放手让自己的队友去做的时候，那么这个CEO就不是一个称职的CEO。作为一名CEO，他要对所有的事情负责，特别是在公司的启动阶段。作为一名CEO，他要对公司的成败负责。所以公司运作、市场、战略、财务、企业文化的创立、人力资源、雇用、解聘及遵守安全法规、销售、公共关系等等，这一切都落到了CEO的肩上。作为企业的掌舵者，必须在企业启动之初制定企业最终的发展目标及当年企业战略和目标，当年企业战略和目标必须可以是企业可以正常经营下去，甚至是赢利。例如公司的目标市场是哪些要面临怎样的竞争对手具体建立什么生产线又怎样树立特有的企业品牌呢CEO来做出决策、制定预算、组织合作伙伴，当然还要团结队伍去带领着全公司向着既定的战略目标前进。由于经营六年，所以E组的最初决策是不开发P4，不开发国际市场，因为开发时间太长，投资也较大，作为一个整体要经营六年的企业来说是没必须的，如果模拟的是经营10年或者更久的话，那么P4以及国际市场是必须开发的。在资金分配方面CEO要负责做出公司内部预算，拨款给能够支持战略发展的项目，同时也将赔钱的或对公司战略发展不利的项目拉下马。要细心考虑公司的主要开支，要力争使公司的投资者的每一美元增值。CEO虽然不是财务人员，但是最终，决定公司财政命运的重大决策主要还是参考CEO的意见的。而在E组的最初决策时，作为E组的CEO并没有过多的发表自己的意见，使得企业第一年的库存增多，而似的设备更新没有以嘴快的速度完成，造成企业的连续三年的净赢利额为负，并使得企业在经营过程中借助高利贷来维持企业的发展。企业信息化对决策起着至关重要的作用，头两年的信息没做好，才导致了产品大量积压，忙的手忙脚乱结果也没有什么意义。从第三年开始自己来做分析市场预测表，可惜由于前两年没做好信息分析导致后来的资金短缺，无法进行大规模的广告投资来争夺标王，只能力求花最少的资金来追求最大的销售额了，导致最后几年的投资完全按照这样的广告投资方案，但是公司得以生存下去，产品可以最大量的销售出去。虽说是在ERP模拟中，老师为了各个组可以经营下去，加大定单的投放量，但是信息的作用不可低估，作为CEO对信息的分析使用好的话会使得企业投入产出比得到更优化的效果。下图就是我们E组的销售变化图作为企业的CEO来人来说，必须是复合型专业人才，做为CEO要了解甚至精通企业的财务、生产、市场等生产环节。CEO必须具有领导企业的独特能力远见、眼光、魄力与魅力，这才是最重要的，才是做为企业的领航者必备的素质。财务分析报告以下是我们小组财务的一些情况一、首先对六年的财务状况、经营成果、现金流量做出总结和分析，主要分为三个阶段（一）第一阶段混乱阶段（第12年）第一年研发P2、P3产品，进行国内、亚洲、区域市场的开拓，ISO资格认证及一条全自动生产线的投资共计33M，直接成本11M，广告投入9M，维护费、税费、管理费、利息共计13M，借入短期借款20M、长期借款30M。销售收入15M，利润33M。第二年P2、P3产品，进行国内、亚洲市场的开拓，ISO资格认证，一条全自动生产线及柔性生产线的投资共计20M，直接成本18M，广告投入10M，维护费、税费、管理费、利息共计15M，借入短期借款60M、归还短期借款20M。销售收入18M，利润25M。之所以说前两年比较混乱是因为刚开始并没有进行长期决策、现金预算、成本控制、风险预防的意识，只是走一步看一步，对市场预期收益、投入产出等应该说没有概念，不知道如何用，以至于刚开始两年对产品、生产线、市场等投资过多，加上费用支出等，销售收入过少，只能通过借贷来增加现金来源。由于第一年所有者权益较少，按规则长期借款已经不能借入所以只能大量借人短贷，在这里给第三年的危机埋下种子。（现在看来第一年投入确实过大，但如果第一年末结合第二年的市场预期做一个大概的预算那可能会考虑延迟产品、生产线等的开发或提前做出融资决策，但是当时仍然没有这些意识。）（二）第二阶段危机阶段（第3年）第三初卖掉厂房加上其他应收款到期和提前贴现111M，直接成本29M，广告投入15M，维护费、税费、管理费、利息、租金共计30M，归还短期借款60M、长期借款20M，年末借入高利贷30M。销售收入84M，利润2M。第三年资产负债表资产期初数期末数负债和所有者权益期初数期末数流动资产负债现金1912长期负债5030应收款6短期负债2030（高）在制品79应付账款成品1711应交税金原料1一年内到期的长期负债2020流动资产合计4438负债合计9080固定资产所有者权益土地和建筑400股东资本5050机器与设备4236利润留存1742在建工程1212年度净利252固定资产合计8248所有者权益合计86资产总计13886负债和所有者权益总计13886这一年真的是危机之年，再这之前，在课本上接触过“财务危机”，老师上课也说起过，但是那个时候并没有感到有多“危机”，应该说“财务危机”只是个概念，但现在是确实体会到“危机”的涵义。由于第二年所有者权益更少，长、短期贷款君不能借入，为了还贷卖掉厂房并把应收款提前贴现（事后发现卖厂加应收款贴现的成本比借入高利贷还要高，应该说又是一个决策失误，应该之前进行准确的预算来选取）。到第四季度借入高利贷30，这样过了“惊心动魄”的一年，暂时脱离险境。（三）第三阶段平稳阶段（第46年）第四年新生产线投资4M，应收款到期97M，直接成本29M，广告投入9M，维护费、税费、管理费、利息、租金共计22M，归还高利贷30M、长期借款20M，借入高利贷20M。销售收入80M，利润17M。第五年应收款到期55M，直接成本43M，广告投入10M，维护费、税费、管理费、利息、租金共计18M，归还高利贷20M，借入长期借款10M、短期借款20M。销售收入93M，利润11M。第六年应收款到期85M，直接成本32M，买入小厂房30M，广告投入10M，维护费、税费、管理费、利息、共计13M，归还短期借款20M，借入长期借款30M、短期借款20M。销售收入109M，利润26M。第六年资产负债表资产期初数期末数负债和所有者权益期初数期末数流动资产负债现金9长期负债1030应收款3882短期负债1040在制品13应付账款成品3应交税金4原料21一年内到期的长期负债30流动资产合计6583负债合计6074固定资产所有者权益土地和建筑030股东资本5050机器与设备2921利润留存2716在建工程年度净利1126固定资产合计2951所有者权益合计3560资产总计94134负债和所有者权益总计94134第四年起基本上没有再进行新项目的投资，第四年虽然利润转正，但是所有者权益较小不能借入短期和长期贷款所以仍借20M高利贷，最后两年基本上短期借款一年一借一还实现良性循环，长期借款也在增加，企业处于平稳发展阶段。二、通过六年的模拟经营对于财务工作也有了更深层的认识（一）做任何事情的时候，决策先行，不仅要有短期决策也要有长期决策。具体到财务工作中应该就是结合未来的生产、市场销售预测及各项可能的费用情况，对未来期间的现金流量做出预算，对各投融资方案做出成本预算。并且在决策实施期间对现金流进行控制，对各方案进行比较筛选及时地做出调整，在保证企业正常经营运做的情况下尽量减少企业的融资成本（真的体会到“在企业需要的时候以最低的成本融到最适合的资金”的含义）。还有在融资的时候需要注意的是长短期资金和长短期资产的相匹配，以避免财务危机。（二）这次模拟经营也让我认识到团队合作的重要性，在做出财务决策前要与市场、生产等部门合作取得未来期间预期销售额及原料工资等资料，结合可融资情况协助CEO等做出投资决策。（三）熟悉游戏规则（比如说贷款条件，应收款提前贴现，投资条件和限制，市场情况等）虽然这只是模拟经营，在这个模拟的环境中有许多规则，在真正的企业环境中规则应该会更复杂更灵活，而只有在熟悉以后才能更准确更及时更灵活地进行运用达到更好的效果，也会避免在决策的时候出现大的失误。（四）除了信息与数据之外，我觉得还有一点对决策也很重要那就是经验，这里的经验具体到财务上就是风险意识和成本费用控制意识，这种意识只有在亲自经历、体验之后才能够成为自己决策习惯的一部分，它应该是一个培养积累的过程。市场营销分析报告之前就听说过ERP这一词，我也模糊地知道这是一套比较先进科学的财务软件。但对其具体操作和其精髓的地方只是一知半解。而在经历了20个课时的ERP沙盘实验之后，ERP在脑海里已经形成了一套完整的体系，诠释着其先进的模式，并能结合实际将其发挥到极致。ERP实施的是以客户为中心的经营战略，将企业的业务流程看作是包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等在内的紧密连接的供需链；将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。在这次的沙盘实验中，我担任的是市场总监一职。下面对我们组情况就市场在企业资源优化的地位进行分析。开始第一年经营之前，老师进行了一些理论分析，大家似乎都跃跃欲试，忽视了老师提到的很多应该注意的问题。在老师的引导下，我们8个企业都站在同一个起跑线上开始第一年的经营。从接订单应投放的广告量到新产品的研发及市场准入的开拓，所有人都是凭自己的想当然。一开始我们的理念就是保持中庸之道，争取稳中求胜，这点可以在广告的投放中可以显著的反映，我们当时投了9M广告费，在公布所有企业的结果时，不免有些吃惊，记得B企业投了22M的广告费。当时心里有些小小的波澜，他们在决定之前有做过预算吗投放如此高的广告费，他们的生产线，产品研发，市场准入等等这方面的资金该如何解决呢当然，这也是自己的想法。丝毫没有意识到这其实是一种一劳永逸的办法，第一年的高投入奠定了其今后在某一市场不可撼动的“老大”地位。由于是第一次接触这样的“实战”，大家都是摸着石头过河，没有正确的发挥好生产、采购、市场及其财务的作用，因此在第一年经营过后，8个组的利润几乎都是负数。在总结了第一年的教训之后，我们意识到团队精神是不可缺少的，在整个生产、销售的的过程中，应该做到各司其职。作为市场，应该做到稳抓销售。在对我们这组的情况分析后，我认为要使企业获得利润，还是应该抓销售额。举个例子来说，无论是世界500强的评选还是其他的企业排名，销售额及其增长率都是最为关键的一个指标。销售额及其增长率可以反映一个企业的生命周期，如连续23年销售额增长率超过10，就可被视为处于高速增长期。行业增长趋势与企业的市场份额决定着企业销售额的规模及其增长率。销售额及其增长速度是表明企业整体实力的重要标志；销售额的增长速度可以衡量企业抵御风险的能力；销售额及其增长速度决定着企业的流动性；销售额的大小对企业成本水平有着重大影响；根据销售额增长率，可以确定企业的发展区间，这对于采取相应的财务策略是至关重要的。首先，关于市场细分，即把一个大市场分成若干个小市场。其目的是把大市场分开以后，发现某个特定的消费群体具有的类似或相同的消费特征（购买的心态、购买的方式、购买的过程），从而有针对性地向这个消费群体提供产品和服务。例如房地产行业就可以分为好多种有刚刚买得起房子的经济实用房；有为白领阶层即有点钱但又不太富有准备的小康型；还有为企业的老板等比较富裕的人准备的别墅。这些人的需求和购买的心态及过程都是不一样的，这就需要分别去了解每个市场的属性及特点，然后才能确定我这个企业应当提供什么样的产品给哪一个目标消费群体。也只有找出目标市场，才能发现谁是你的竞争对手，才能制定正确的战略与战术。一般增加销售量，降低成本，增加企业的竞争力。市场细分在企业规划和市场营销的过程中一直扮演着至关重要的角色1）对于企业规划来说它是判断公司专长与市场机会是否匹配的前提条件，即解决实力与机会的平衡企业通过市场调查与分析可能发现许多机会，但还需要分析自己有没有实力。机会大而实力不够会出现什么情况呢你吃不下；如果发现机会很小而企业实力很大，你吃不饱，可能会饿死。所以为什么世界上大型企业、中型企业、小型企业各有各的活法，就是它要把握这个机会和实力的平衡。各有各的战场各有各的地盘，大企业不能做小市场，同样小企业也不能做大市场。是决定进入一个新市场或退出一个老市场的依据没有市场细分，为什么要进入这个市场，看看今天中国的很多情况，新一轮各种各样的“保暖内衣”都纷纷加入竞争，很多不同的牌子都开始做广告，我们问一问，你究竟做市场细分了吗你的客户是哪一类的客户否则又会进入象VCD一样的重复建设、恶性竞争，交了20多年的学费，还没有交够，还要继续交。是分析市场优先级与重要性的有效工具只有把市场分成若干个小市场后才能发现哪个市场对你来说相对吸引力更大，排排队。是确切地描述竞争对手战略战术的先决条件如何判断谁是你的竞争对手，只有市场细分后，才知道谁在和你争夺相同的目标客户群。2）对于企业的市场营销运作来说它是确定产品特征、定价、宣传、销售渠道的依据市场营销的4P是在市场细分的基础上设计的，没有市场细分无论你做哪个P都是没有根基的。是指引销售队伍主攻方向的有力工具市场营销人员把战略设计好以后，销售人员才有目标往哪打、往哪攻市场细分后就能引导销售队伍，确定主攻方向，而不会轻易地乱打，否则就会浪费你的资源。是分配人力资源、技术资源和资金的参考标准市场细分后就知道把哪些资源放到什么样的市场上，包括第一战场、第二战场、第三战场。是量化市场与用户、进行市场调查、把握市场趋势的关键。市场细分后就可以判断市场的大小及用户的满意度，指导市场调查。但很少有人把市场份额当作他的一个目标，更没有人把用户的满意度当作下一个更高层次的目标。所以，可以不夸张地说,市场细分做好了,市场营销就成功了一半。因此,不管是国有企业民营企业,都应当高度重视市场细分,真正做到有所为,有所不为。这样才能建立起企业的竞争优势,找准方向,突出特色,把握机会,使我国有限的资源利用达到最佳状态,使企业能健康发展。总的来说，这次的实验让我收获不小，虽然我们没有取得骄人的成绩，但我想，这样的经历对我今后影响颇深。物流及供应链分析报告采购报告采购部门是一个公司运转中不可或缺的一部分，在我们这次的ERP沙盘演示中，我有幸担任了采购经理这个职务，主要责任是负责公司原材料的下订单和购买原材料并入库，虽然从表面看来只是对原材料的采购，但它却与财务部、生产部紧密相关，并对公司的正常运转起着决定性的作用。我们E公司在原材料的使用上遵循的原则是“按需索取”，因为新公司的成立和运转，流动资金对企业的正常运转起着至关重要的作用，而原材料的积压会造成资金的占用，另一方面原材料短缺会造成生产部门出现问题，而使企业的正常运转出现问题，接踵而至的就是企业的订单无法完成等一系列问题。所以我们才使用“按需索取”的原则。在第一年的生产上，由于我们只生产P1，所以我们的原材料订单的采购上也只是针对R1，由于此时我们只有三条手工生产线和一条半自动生产线，所以在一年的生产中我们也仅仅吱用了三个R1，所以此时原材料的重要性还不是很明显。在第二年的生产中由于我们新建了一条全自动生产线和一条柔型生产线，而这两条生产线也主要用于生产P2，所以此时我们的原材料使用又增加了R2，在这期间我们就更重视原材料的采购上了。在第三年的生产上我们又引进了一条全自动生产线，同时我们又变卖了两条手工生产线，这样我们的生产就主要是生产P2,这是在原材料的使用上主要还是R1和R2，这是我们主要还是根据每年年初的订单数和企业的生产能力来对原材料进行下一季度的订单进行预算和购买本季度生产所要用的原材料，在这期间我也和财务经理沟通的很好，每笔账目也都进行了记录，是年末的财务可以进行核算。在第四年的生产上我们主要生产P2和P3，这时就又涉及到原材料R3的采购，根据ERP沙盘演示的规则,R3订单必须提前两季度定，所以我们就必须根据的生产对R4进行提前预定，由于第一期我没有考虑到R3的订购，而使我们少生产了一个P3幸运的是我们没有违约。在第五年和第六年的生产中