中国移动云南公司固定资产管理问题

中国移动云南公司固定资产管理问题3云南移动固定资产管理现状31中国移动云南公司简介中国移动通信集团云南有限公司是中国移动有限公司在云南设立的全资子公司，隶属于中国移动通信集团公司，云南移动正式成立于1999年8月，在全省拥有16个州市分公司、129个县（区）分公司。后又相继成立了云南TD分公司和云南通信服务公司，共三个法人主体。截止2014年底，收入规模己超过200亿，资产原值接近400亿。云南移动实行省、市、县三级管理，为客户提供清晰的语音服务、点对点短信、彩信、彩铃、互联网接入等基本业务和包括手机报、飞信、139邮箱、视频电话等3G业务在内的50多项多样化的移动信息服务，以及目前省内覆盖最广、速率最高的4G。拥有客户品牌“全球通”、“动感地带”、“神州行“和最新的4G“AND和”，以及为企业和政府等集团客户服务的”动力100“品牌。已经成为云南本土推动移动通信事业发展的中坚力量。中国移动云南公司围绕“标本兼治、打造一流网络“的要求，不断推动网络向宽带化、智能化、数字化、个性化和安全化方向发展。在全省范围内建成基站超4万个，网络信号实现对所有州市、县区、乡镇和行政村的100覆盖；加强WLAN规划建设发展，提升WLAN的数据承载能力，大力覆盖校园、写字楼等区域，提高业务使用便利性；配合2G无线网和TD网络建设，综合考虑LTE网络建设需求，积极跟踪LTE技术发展、产业链成熟情况，随着工信部4G牌照的发放，率先完成LTE建设部署。32固定资产结构中国移动云南公司固定资产根据企业会计准则的规定，严格执行固定资产的确认原则，以固定资产目录的形式分门别类进行管理管理，根据实际情况按需不定期进行更新维护，结合自身管理的需要，将所有资产按照应用领域进行了大类区分。为了适应移动通信技术发展,更好地满足资产管理工作需求，结合中国移动技术发展路标和集团公司统一的15位物料编码等，固定资产目录经过了包括对资产大类的重新划分、新增部分新技术与新业务设备、对部分资产按网络层次或用途进行细分等的调整，形成目前使用的2011版固定资产目录。每一条固定资产均有唯一的资产标签号，同时每一条资产也有对应的三段式类别编码（应用领域、目录分类和名称）。类别编码首先按照“营业用、营销用、管理用”的应用领域描述区分资产的业务属性；然后把固定资产以“类、项、目、节”四个维度的目录进行逐层分类；最后对资产的特殊属性（如固定资产中的软件资产等）以“名“代码的形式进行体现。当固定资产的类别编码确定后，其计量单位、折旧年限就已按照集团总部统一的规范标准确定。从当前使用的固定资产目录分类情况来看，云南移动固定资产总共分为了10类，具体分类明细如下321核心网设备。包括电路域设备、分组域设备、TDLTE核心网设备、IMS核心网设备、数据通信网设备和数据通信网设备。322无线及介入设备。包括2G无线设备、TDSCDMA无线设备、TDLTE无线设备、综合通信铁塔、其他无线设备、应急通信及测试设备和有线接入设备。323互联网及业务平台。包括互联网设备、数据业务平台、语音业务平台、IMS专用业务平台、集团客户业务平台、TD增值业务平台和有线会议平台。324传输网设备。包括光传输设备、其他传输及配套设备、同步网设备、通信光缆、电缆、管道、杆路以及线路监控及其他设备。325支撑网设备。包括网络设备、计算机主设备、存储设备、客服及营业设备和其他支撑网设备。326动力空调设备。包括发电设备、配电设备、变压、稳压设备、变流设备、蓄电池组、空气调节设备和动力及环境监控系统设备。327办公设备和家具。包括办公设备和家具。328物业及配套设施。包括房屋、建筑物、建筑物附属设施、配套设备和土地。329运输起重设备。包括车辆、其他专用汽车、摩托车、起重设备、升降设备、其他传动运输机械以及其他交通运输设备。3210其他设备。包括其他生产加工设备和其他企业辅助设备。33现行固定资产管理模式中国移动云南公司画定资产管理根据集团统一部署，固定资产管理实行集团公司、省公司两级审批，集团公司、省公司、州市分公司和县公司四级管理体制，省公司在集团公司的统一规划指导下，对全省固定资产增减使用进行全面管理。331管理审批分工省公司负责全省固定资产的管理，制定公司固定资产管理办法；对全省固定资产的使用、增减变动等实施有效管理；组织全省固定资产的采购、建设、维护、清理清查、修理及改造更新；负责固定资产的增减变动的审批办理；按照集团公司规划推进资产管理系统运用，综合分析全省的资产使用效益和利用效率等。分公司、县公司作为固定资产管理的实施单位，不具有固定资产核算、增减等事项的审批和决定权限。分公司和县公司的职责分工如下分公司负责根据省公司固定资产管理的有关规定，制定本单位固定资产管理流程和制度；落实省公司固定资产增加计划，组织本单位固定资产减少的上报工作；落实省公司固定资产的釆购、建设、维护、清理清查、大修和更新改造措施；按集团公司和省公司的有关要求组织落实资产减值和报废工作，及时向省公司汇报本单位固定资产重大异常变动情况，综合分析本单位的资产使用效益和利用效率等。县公司主要职责是进行固定资产的实物管理，负责本单位固定资产实物的使用、管理、维护，及时向分公司汇报本单位固定资产实物管理情况，确保资产账实相符。332部门职责分工按照资产管理、归属、使用情况，云南移动划分了资产管理的三个部门职责角色，即财务管理部门、实物管理部门和实物使用部门，由至少一个以上具体部门在固定资产日常业务活动中担任。财务部门是固定资产牵头管理部门，承担固定资产的牵头管理和财务管理职责；实物管理部门基于专业技术审接把关负责实物管理工作；实物的使用部门具体落实资产管理办法要求的各项管理措施和责任。财务部门牵头负责固定资产财务核算和整体协调工作，组织和协调相关部门实现资产实物管理和财务管理的衔接，具体职责包括负责固定资产的记录和核算；参与公司关于固定资产重要事项决策；负责牵头审批固定资产相关的盘盈、盘亏、报废、毁损、转移等的事项；牵头固定资产清查盘点的组织工作；牵头开展固定资产经济效益分析等。省公司、分公司的财务部门设置固定资产管理专岗，县公司设置固定资产管理员，按照工作需要配置足够的人员。实物管理部门负责从专业、技术审核判断的角度进行资产的实物管理，其职责包括掌握公司资产使用的实际情况和行业技术发展现状，分析所分管技术专业范围内固定资产使用的效果，对涉及画定资产的使用寿命、报废、减值、出售、拆除等事项出具专业建议；为财务部门在固定资产的盘盈、盘亏、减值、毁损、报废、转移等事项处理提供技术鉴定及审查支撑工作；配合根据最新行业和技术情况进行固定资产目录的维护和更新。每个事物管理部门至少有一人牵头办理固定资产管理的相关工作。实物使用部门具体负责落实所使用的固定资产实物管理职责和工作要求，负责接收确认固定资产名称、规格型号、存放地点、管理责任人、使用人和保管人等多维度信息；配合执行固定资产盘点清查；根据资产使用情况，负责判断并提出资产报废申请；负责报废资产的后续清理工作等。实物使用部门对固定资产的保存完整负有直接责任。34固定资产管理现状及特点341固定资产规模电信运营商是典型的重资产运营企业，云南移动经过十多年的发展和网络建设，积累了上百万项资产数量，总价值约400亿资产。规模庞大、数量多、价值大，如此庞大的资产如何管理、如何发挥出每项资产的最大价值，创造出最优经济效益，是对云南移动资产管理和公司治理的考验。342固定资产结构特点移动通信行业的固定资产与通常企业的固定资产不同，作为生产设备的网络类资产并不生产出新产品，其主要功能是转换传递移动通信信号，进而形成通信服务产品提供给客户。通常运营商为提高网络覆盖率，提供更好的产品体验，都会将大量投资集中在网络建设。云南移动的资产毫无例外的也具有一般行业特点，从公司资产结构来看在非流动资产和流动资产组成的整体资产中，固定资产占比超过60，是最主要的部分。从截止2014年固定资产内部的结构来看，包含无线及接入设备（占比3438、传输网设备（占比2916、动力空调设备（占比931、核心网设备（占比573在内的网络类资产占比接近80，是云南移动公司资产的绝对核心部分。无线及接入设备和传输网设备是云南移动资产构成中远远高于其他资产的两类，占比分别为3438和2916，两类资产合计占比超过60。具体情况如表1所示。343固定资产分布情况云南移动的固定资产分布情况也不同于其他行业，其他行业资产相对集中，而云南移动的主要网络设备都分布在全省各个地点，从资产应用领域来看，资产的地点涉及营业厅、办公楼、基站机房等，从资产的实际位置来看，有广泛遍布市、县、乡、村的营业厅；有位于各地办公综合楼的；最多的网络资产则分布在云南广大的山区和高原。由于云南地处西南边陲，城市化水平较沿海及中部发达水平低，农村人口比重较大，为实现全部覆盖的网络建设目标，大量网络资产分布在县级以下行政区域，较多基站位于人迹罕至的山区，恶劣的地理环境给日常的资产管理工作带来较大的困难。344固定资产使用情况云南移动的固定资产主体分为上市公司、TD公司和通信服务公司，在网络建设过程中，存在三个公司主体基站共享的情况，同一个基站机房内可能同时存在分别来自上市公司、TD公司和通信服务公司的资产。在资产的使用过程中，存在大量频繁的资产调拨情况，如省公司和地市公司，地市公司与地市公司间设备的正常交换调拨。云南是自然灾害频发的地区，当自然灾害发生的时候，为保障通信，抢险救灾时会动用其他设备，替换受损设备，这时就会出现资产紧急调拨的情况。345固定资产管理相关系统目前云南移动在资产管理方面釆用的信息化系统主要是ERP系统和资产管理系统。ERP系统从2004年上线运营，针对资产的价值管理，支撑日常的在建工程转入资产，运行折旧等财务核算。资产管理系统（ENTERPRISEASSETMANAGEMENTSYSTEM是近些年才引入到资产管理工作中，其功能除了支持财务价值统计，还能对资产的物理信息进行统计和管理，更注重扩展资产的多维度信息（如网络层次、保管人等。346固定资产管理人员配置目前云南移动财务资产管理人员实际配置情况为17人，即省公司和16个地市分公司各1人，县公司无专职财务线条资产管理员。实物管理部门未配置专岗，对管理范_内的资产根据项目责任人确定对于管理人。实物使用部门目前在省公司本部层面己完成所有部门配备资产管理员，但在分公司层面，仍按照项目经理临时确定管理人员。4云南移动固定资产管理问题原因分析41固定资产管理存在的问题411固定资产增加环节固定资产主要来源为在建工程转入和零星固定资产购置。云南移动资产增加主要是在建工程转入，每年均有大量的资产通过在建工程进入资产模块，从2012年至2014年连续三年的情况来看，资产转资金额均超过了50亿元。在转资方面存在以下的问题1转资时间与实际不符的问题。大多数情况下，资产己经达到预定可使用状态，但仍未进行”资在账面形成准确反应资产的使用情况；随着近年来集团公司和省公司对于转资工作考核力度的加大，分公司为了完成考核指标，催生出了新的问题，即未经核实即组织集中转资，出现将在建状态的资产提前进行了转资。2转资信息质量较差的问题。项目转资工作是由釆购部门、网络建设部门和财务部门共同协作完成的，项目信息经过颗粒度不尽相同的系统进行传递，难免出现匹配不一致，加上转资确认的过程部门间沟通不足，转资工作的质量一直以来都处于较低的水平，资产账实不符的情况甚至在资产产生之前就已经存在了。在零购固定资产来源方面，主要是办公用品等使用调拨频繁，更新换代较快相对较小的资产容易出现问题，由于供应商供货时间和报账入账周期的时间间隔较长通常都在几个月以上），导致入账时资产信息缺失或批次误差导致账实不符。412固定资产使用环节1管理人员问题。在资产使用环节，资产管理责任人的问题是最为突出的。全省范围内除17个财务线条专岗资产管理员外，其余资产管理人员均为兼职或不定。虽在固定资产管理办法中已经明确规定资产的使用部门应设立专职员，但于工作量大人员配备不足原因，基本上实物使用部门的资产管理员都是身兼职或是由项目经理临时担任。首先他们对固定资产管理流程掌握的不彻底，对资产使用过程各关键节点的控制要求不熟悉；其次由于是兼职或临时任职，未工作引起足够的重视，责任心不足。再次资产管理人员的流动性较大，经常出培训一批熟练一批离岗一批的情况，在工作交接时也未能将账实交接清楚，这都给固定资产在使用过程中埋下了隐患。2资产频繁调拨出现的问题。固定资产在公司内部的流转频率很高，无论是型的网络资产还是轻便的办公用品，均会按需进行调拨，有些资产调拨甚至不次。资产的基数大，涉及的部门和经办的人员多，而资产调拨的程序须经层确认，虽然目前摆脱手工台账，通过资产管理系统中的资产调拨工单完成调拨，调动部门管控意识薄弱，流程较长等原因，资产调拨工单发起较为滞后，不能调拨资产的信息及时反馈给财务部，出现长期在途的资产，管理粗放不到位。3在固定资产的日常运行维护过程中，所发生的相关资本开支及费用支出跟不及时，未在第一时间将资产价值的变化反馈至财务部。当进行年度资产盘点发现资产的实际价值与账面价值不符时，又很难追查发生时的运维成本，无法溯调整资产的账面价值。4信息化系统管理存在薄弱环节。云南公司网络管理部门于2012年成立资管理室，通过全国统一建设的资源管理系统监管全省网络资源。目前，公司资管理体系初步建立，梳理了网络资源录入、调度操作流程，并完成系统固化，由于系统功能缺失，管理流程仍需进一步完善健全，导致公司网络资源监管中要存在以下几方面的问题1资管系统功能缺失，部份管线资源未纳入系统监管。2008年启动资源理工作，目前全国建有统一的资源管理系统、统一的管理模板，但支撑全业务管线资源管理系统缺失。2资管流程不完善，未能实现闭环监管。公司现行的资源管理流程仅有源信息录入和调配流程，无法展示传输管线资源自规划设计到资源退出的全过闭环监管情况，如规划设计资源、投入使用资源、实际使用资源、空闲资源和源退出等情况。3资源信息质量不高，有较大的提升空间。2013年11月公司组织全省源数据质量现场检查，全省资源数据准确率仅为76，资源数据缺失、录入不确完整、无效数据等的情况较为突出。5资产使用效率有待提升。百元固定资产收入是反应企业固定资产使用效率指标，其公式为百元固定资产收入运营收入/固定资产原值，该指标越高资产利用效率越高，反之则效率越低。云南移动连年的资本开支居高不下，固定资产持续保持快速增长,2013年末固定资产原值与2009年末相比，四年累计增幅高达69。且随着4G建设工作铺开，LTE投资的大幅增长，未来两年固定资产增幅仍会维持较高水平。由于资产增速快于收入增幅，公司的百元固定资产收入总体呈不断下降趋势，2013年全年与2009年相比下降超过四分之一。从上述指标情况来看，公司的资产使用效率较低。413固定资产退出环节资产的退出环节主要是指资产达到预定使用年限，无维修更新价值后进行报废、转让或由于资产在使用过程中因出现毁损、遗失而进行的盘亏、报废处理。在完成资产的报废以后，须对按照管理办法要求，对报废资产评估后由釆购部门组织出售事宜，最后由财务部门根据固定资产清理收入和费用情况结转损益。1资产报废环节问题在资产报废环节，最突出的问题是报废申请严重滞后。一方面在实际的工作中，很多分公司将己无法继续使用的资产拆除后就堆放在仓库，无人问津，再也没有进行后续跟进将报废信息传递至财务部，导致财务账面存在账实不符的情况日趋严重。日积月累，一方面是有账无实的资产停留在财务账面，降低了财务信息的准确可靠性，可能会公司管理层决策带来误导；另一方面是采购管理部门日趋紧张的库存仓储压力，大量的废旧物资占用的仓储费用甚至己超过该资产本身剩余的价值。2报废资产处置环节问题因涉及国有资产处置，公司管理办法对相关的处置环节做了具体的要求，但在实际过程中存在执行要求不严格或跳过必要环节直接进行报废资产处置的情况，既不符合公司内部控制的制度，也不符合国有资产管理的要求。42问题原因分析对照以上从资产全生命周期各个环节中发现的资产管理问题，通过对管理人员进行访谈以及和其他省公司的横向交流对比，分析总结了造成问题出现的几个主要原因。421管理流程瑕庇资产管理流程存在瑕戒，只提出或部分提出了相关环节的管理描述，未明确规定详细的管理要求。在执行层面看来，即有无据可依的困难，也有投机取巧空间。在建工程转入固定资产的环节，省公司重考核而轻指导，只下达了完成资率一个指标，即缺少转资完成的质量和结果的要求，又缺少中间过程关键信的把控。421部门职责不清公司的资产管理办法及内控制度均规定，资产的调拨、报废环节均应经过关部门的审批才能进行。由于业务发展的变化和部门职责的转变，原先的管理门分工己不适应新的业务需要。在实际的操作过程中，因管理部门职责划分不相互推诿的问题屡有发生，严重影响资产正常流程的进展。423管理人员因素实物资产管理人员主观管理意识薄弱、业务能力有待提高，整个资产管理员队伍的建设存在较大的问题。资产管理，归根到底是由管理人员主导的行为，如果缺少了执行，公司管理制度再多再健全也不过是一纸空文。目前资产管理员队伍流动性很大，兼职和临时人员占绝大多数，在资产管理办法的实践中，务能力水平参差不齐，很难做到有效执行。424事务处理时滞资产管理方面的问题很多来自于时效性，即达不到“及时处理”的要求。究其源，和资产分布广泛，现场办公存在很多不便。例如进行抢险救灾时，工作人更为注重资产实物的调换，但却容易忽略记录资产标签信息以便后期调拨，有时候甚至是因为记录信息过于麻烦而有意忽略。也存在现场收集了资产信息后未能及时发起调拨工单，导致调拨资产账实不符。425系统支撑不足资产系统覆盖范围存在真空地带的原因，一方面是在系统建设之初功能缺导致未将传输管线资源纳入系统数据，另一方面是因为传输管线资源本身较其地面以上明显资产更加难以清查，多年建设积累的问题，难以在短时间内清理毕。426固定资产使用效率较低从百元固定资产收入指标公式来看，影响百元固定资产收入下降无外乎收减少和资产增大两个原因，而对这两个原因进行细化，发现主要因素是网元总量增长和资费下降。横向对比其他百元固定资产收入增加的省公司，其主要原因就是业务量增长和综合网元利用率提升。以此判断，目前阶段影响资产使用效率的除市场因素以外的因素就是网元的使用率高低。43新的行业形势影响分析431新的行业形势随着4G时代的正式来临，三大运营商已开启了全面建设4G的步伐，基站和铁塔对运营商来说变得越来越重要。据有关报道，“因为4G具有高频的特点，只有达到超过2G/3G基站2倍以上的站址密度才能实现良好的覆盖。”在4G时代，随着对基站需求的增大，超过千亿的新增投资将被运营商运投入到基础建设中。单基站的成本以及后期数百万的维护费用，又面临互联网OTT业务冲击通话和信息基础服务的运营商而言，同时面对利润率下降，又需要更新设备的压力将会是巨大的。“网业一体”是传统电信业典型运营特，通信网络和业务产品都是同一个供应商提供，这样的模式在某些特定的时期有其优势，即可以保证安全性、又可以保证服务质量。“网业分离”是此次铁塔公司成立，行业变革最终的结果，将涉及庞大资金供给、又与国家安全相关的基站建设、骨干网、接入网等具有公共性质的基础网络交由政府企业垄断经营，数据业务、电信运营等竞争性业务由社会企业运营，实行自由竞争，从而实现提升服务、降低资源，同时业务运营商向网络经营者支付接入费用。这被认为是促进外资、民资进入运营商业务的重要利好条件。铁塔公司成立以后，三大运营商不再自建基站，而是以租赁的方式获得相关基站资源，从而导致一度是三大运营商战火集中地的网络覆盖率不复存在，而三家运营商在市场业务方面的竞争将变得更加激励。在没有了网络质量差别和网络覆盖率差别的情况下，客户选择运营商的注意力将更加集中与价格和服务质量。从资产管理的角度来看，云南移动将要移交给铁塔公司的资产涉及以下资产范围102类04项的综合通信铁塔，具体指用于架设天线等通信设备的装置，含地面及楼面的塔状铁架、增高架、抱杆等设施，按照塔的架构分为角钢铁塔、钢管铁塔、桅杆铁塔、拉线铁塔、单管铁塔、H杆、特型塔、一体化塔、美化天线等。206类动力空调设备，具体包括柴油发电机组、汽油发电机组、燃气轮机发电机组、风力发电机组、太阳能发电设备、燃油箱、发电设备控制柜、储油罐、高压配电设备、低压配电设备、交直流配电设备、变压稳压设备、整流设备、组合开关电源、变换设备、UPS电源、蓄电池组和空调等。308类物业及配套设备，具体指放置基站设备的机房，包括相对独立的基站机房、以移网设备为主的机房、以固网设备为主的机房、一体化基站等。4还有其他类别的部分资产也属于清查移交范围。从移交范围的资产价值情况来看，铁塔相关资产完成移交之后，固定资产在整个企业资产占比将会有所下降，铁塔、基站机房、电源开关、空调等资产将会大量减少，资产的结构发生巨大的变化。432新形势下SWOT分析结合当前行业竞争环境，依托于SWOT分析模型对云南移动的战略选择进行分析。优势（STRENGTHS方面，铁塔资产的剥离可以降低资产数量及占比，为提升资产盈利能力留下了空间。此次铁塔公司成立，对移动而言，由于失去了业内领先网络质量和网络覆盖优势，面临的挑战比较大，很多曾经的优势现己成为了劣势。铁塔资产的剥离，可能会起到放下重资产包衹，奔向新的经营模式的作用。劣势（WEAKNESSES方面，服务产品同质化后，中国移动的套餐报价较另外两家运营商高，面临着巨大的降价以及收入减少的压力。机会OPPORTUNITIES方面，资产结构的变化，OTT业务的启示，提供了中国移动向互联网公司运营模式转变的机会。威胁（THREATS方面竞争对手电信和联通利用共建共享铁塔拥有同质化的服务产品及更低的价格，在市场上获得巨大的优势，给移动带来很大的冲击。结合上述的分析情况，将各项指标整理得到下表行业重组以后，云南移动在网络质量和网络覆盖率方面的优势将不复存在，较高的产品服务资费的价格已经成为了竞争劣势；外部环境中除了将要面对来自联通和电信的强大威胁，还有诸多的虚拟运营商即将借助铁塔公司进入行业竞争，进一步加剧市场上的威胁因素。5固定资产管理问题解决方案中国移动集团公司的一位领导曾经在财务管理座谈会上提出“我们每年上千亿的投资，这些投资是否及时形成了资产，形成的资产都在支撑哪些业务，部署在哪些地区（城市、乡镇、农村，对业务的支撑情况如何，效益怎么样我们掌握这些数据和情况吗”问题直接指向资产管理的精细化水平。资产管理是一系列系统的、协调的活动和方法，公司藉此能够优化管理其资产，并且实现资产生命周期内绩效、风险和成本的综合最优，以便最终实现公司整体战略目标。面对资产管理过程中出现的问题，要围绕立足制度化、标准化、信息化的三个建设目标，以资产管理系统优化和推广应用为抓手，夯实基础、挖潜增效，不断提升资产管理价值，助力公司可持续健康发展。从系统建设和标准化的思路出发，锁定提升资产管理价值的中心，在管理体系建设过程中解决种种难题。51梳理管理流程资产管理的流程设计应当由原来的重结果轻过程，重考核轻指导方式向把控过程细节转变，注重资产管理过程中的每项标准，即实现资产管理的制度化和标准化。在建工程转入固定资产的流程，是公司资产入账过程中问题最大，也是给后续资产精细化管理留下很多障碍的环节，作为资产来源的最前端，重新梳理在建工程的流程的意义和作用十分重大。在建工程转资流程控制的目标是要转资及时和信息准确可用。在建工程的转资环节可以细分为转资准备、财务转资、竣工验收和竣工决算四个部分。在转资准备阶段，把控物料与资产的对应关系，提升转资类别精准度是控制资产信息源头的关键。由于釆购部门所使用的物料及编码与资产类别编码并不是完全的对应关系，这样转资容易出现数据在传递过程中的错误。在进行转资准备前，要求必须对物料与资产按照最新的编码规则进行匹配对应。具体的方法分为四个步骤1定期对釆购物料编码进行梳理，如有变化时及时更新；2按照集团公司对资产类别的最新定义进行修正省公司资产类别；3根据釆购部门提供的新增物料及编码，及时按规范确认财务部门的资产类别，建立对应关系；4对总部未定义的物料对应关系，会同釆购部门和相关专业部门共同定义资产类别，确保物料编码与资产类别对应关系的完整性。通过以上的信息提前核对，可以在转资准备的阶段将转资数据标准化，确保准确性。在财务转资阶段，要严格根据集团规定的资产颗粒度转资，但实际操作中仍存在不需单独转列资产的物料，如基站建设中的光缆、馈线等，要求一般不单独转为固定资产，而是分摊到相关主设备。对于不需单独转列资产的物料明确转资规范，以便粘贴资产标签，方便资产盘点，提高后续资产管理效率。计对资产转资阶段费用分摊工作量巨大，且容易出现人为错误的情况，引入了系统工具支撑以达到提高信息标准化的目的。目前的费用分摊方式是当要把单个任务中单项费用分摊至单项资产、单个任务单项费用分摊至多项资产等情况，如设备安装费，补偿费等，需财务人员手工逐条挑选对应数据进行分摊，工作量大，操作繁琐。将费用分摊模板填列完毕后，再次进行审核，利用针对ORACLE系统开发的数据录入工具DATALOAD进行自动分摊操作，减少财务人员在建工程转资过程中的手工机械劳动量和出错率，提高转资工作的效率和准确性。照控制点要求，当单项或单位工程资产达到预定可使用状态时，应在1个月内完成暂估转资工作。当资产己达到预定可使用状态并已转资，就须对竣工验收资料的提交规定时限1建设项目整体完成时，应汇总编制初步梭工决算（5日内）。应于启用曰期后3个月内，组织初验；2般于初验完成后10日内提交结算审计；3确认项目成本（10日内），完成续转资，编制正式梭工决算。应于初验后6个月内组织终验；4终验审批完成后10日内提交决算审计；5收到终验报告10日内完成决算审计后调整决算；6梭工决算批复要求在收到申请15日内，PMS批复完成。当项目整体完成时，再汇总编制整个项目的梭工决算。最后对转资情况进行抽样检查，发现分公司转资过程中违反原则只追求完成转资指标考核的情况发现一起严肃处理一起。52厘清管理部门职责随着公司业务发展和组织机构调整，资产专业管理部门的职责和权限都在发生变化，而资产管理办法中对各部门的职责范围划分相对陈旧，难以支撑新的业务开展。根据最新的公司组织架构，重新对专业管理部门的职责分工进行调整。把原来的三大资产专业管理部门（省公司网络部、市场部和综合部）调整为省公司网络部、信息技术中心、数据部（互联网公司）和综合部，由以上四个部门负责全省范围内固定资产实物的专业管理，按照固定资产目录的分类归口管理公司实物资产，具体管理分工范围如下1网络部负责01类核心网设备、02类无线及接入设备、04类传输网设备、06类动力空调设备（不含“中央空调机组”和“中央空调附属设备“；2信息技术中心负责03类互联网及业务平台（不含营业厅IT设备、05类支撑网设备（不含营业厅IT设备、07类办公设备和家具中的01项“办公设备”；3数据部（互联网公司）负责03类互联网及业务平台和05类支撑网设备中的营业厅IT设备；4综合部负责06类动力空调设备的“中央空调机组”和“中央空调附属设备“；07类办公设备和家具中的02项“家具”、08类物业及配套设备、09类运输起重设备和10类其他设备。省公司实物管理部门按照以上分类归口负责相应资产管理及报废的技术鉴定工作。分公司实物管理部门参照省公司实物管理部门职责，明确分公司固定资产实物管理部门。将各部门的职责“制度化“，有助于减少资产调拨、盘点过程中出现的职责交叉相互推矮导致工作进度滞后的问题。53加强管理队伍建设随着资产精细化管理水平的不断提高，对资产管理人员综合能力的要求也在不断提高，在资产管理和工程财务管理岗位上配备具有相应能力的工作人员是提升资产管理水平的基本要求。加强管理队伍的建设，须从以下几个方面入手531提禹主观认识固定资产的管理是一项系统工程，与公司的每个人和部门都紧密相关。这个系统当中传递怎么的一种价值信息，对其他的人和部门均有深刻的影响，提高资产管理人员对该项工作的重要性认识十分必要。有一个很形象的例子，当公司出现原值10万元资产设备盘亏时，由于不够重视，简单的出具报告甚至不查找原因，往往最后变成难以追责、不了了之的遗留问题；当营业厅的1000元现金遗失时，整个团队上下高度重视，査原因，梳理管理流程查缺补漏；追究保管人的相关责任，除补齐资金外还可能会面临更加严厉的惩罚。从上面的例子我们可以看出，资产金额的大小在管理人员心目中不尽相同，很多时候管理人员被资产巨大的数量和高额的价值所蒙蔽，认为家大业大，损失一点点资产算不得什么问题。恰恰是这样的心态，导致了资产管理工作不认真不负责的工作作风，不难想象这样的管理员会给企业资产管理带来怎么的结局。532注重人员素质培养注重资产管理人员素质的培养，为资产管理人员提供必要的学习和培训，省公司要将对分公司人员的培训纳入工作计划，促进相关人员踏实钻研业务，强化分析能力，打造过硬的岗位能力，提升资产管理价值。州市分公司要完成对县区分公司人员的培训，上级机构为下级机构人员的资产培训要落实到基层，最接近资产的人员。确保做到资产管理和工程管理岗位的工作人员均具备上述的岗位能力。532保持人员相对稳定实物使用部门和实物管理部门中，省公司很大一部分的资产管理人员都是由综合员兼任，分公司资产管理人员除财务会计外基本上都属于劳务派遣制用工，劳务派遣制员工本身工作流动性较大。为保证资产管理人员的相对稳定，可在专业管理部门设置专职固定资产管理员，一方面符合管理办法的要求，另一方面能够激发广大员工参与的积极性。533建立考核奖惩制度除对资产管理人员进行主观宣贯和业务能力提升培训，还应该建立相应的考核奖惩制度，对资产管理人员的工作成效进行约束和考核。构建固定资产管理的考核制度，首先要明确资产管理工作过程中的责、权、利，考核方法一目了然，考核结果清晰明确。通过定期幵展个人评比活动，制定评分方法，对在固定资产管理工作中有突出表现的单位或个人颁发相应的奖励。奖励宜采用物质奖励和精神奖励结合的方式。对于未按公司相关管理规定开展工作的公司和个人按照事先制定的方式进行处罚，特别是那些给公司资产造成损失的责任人，一定要严格执行追宄责任的政策，如果确有必要甚至可以考虑调离资产管理岗位。定期最考核情况进行通报，考核奖惩的评比过程和结果和处罚结果都予以通报，以加强管理人员的责任意识和风险意识，提高固定资产管理水平。54提高固定资产管理信息化水平541推广手机APP运用目前信息技术发展迅猛，移动4G网络速率惊人，智能手机占据市场半壁以上江山，越来越多的优秀的手机APP运用正深刻的改变着我们的生活。借助智能手机，开发APP应用程序，辅助完成资产转资、调拨、巡检、盘点等核心工作，普及资产管理系统操作终端，降低数据釆集设备成本，提高现场工作的效率和及时性，更好地推动资产全员管理。利用智能手机作为资产管理系统的手机接入端，配合开发的APP业务，就可以实现随时随地登陆系统进行事物处理。改变电脑或手持PDA盘点习惯，重点推广手机APP应用，确保盘点真实、有效；全员参与盘点，提高员工责任意识。推广手机APP应用，可安排在每年固定资产盘点过程中，通过手机下载的资产管理系统APP，既可以完成系统接入和资产盘点处理。在日常巡检过程中也可利用手机APP完成资产的调拨工作。很大程度上节省了现场到办公桌前的这段时间和劳动，同时可以给资产及时调拨创造了非常不同于以往的方式。为了促进全员使用手机APP进行资产管理，促进员工全员参与盘点，可增加类似于“我的资产选项，通过手机盘点自己名下的资产，了解个人负责的资产的使用情况。这样的使用体验有助于使管理人员和使用人员的心态由被动执行变成主动感受，对开展全员资产管理具有一定的意义。542开发系统分析工具资产管理的工作需要有后评估的检验，资产分析就是一项很好的工具，通过年末资产盘点的相关数据分析，可对一年中资产实物管理工作的状况做出一定评价。例如拼销前资产账实相符率，其计算公式为拼销前资产账实相符率拼销前账实相符资产/全量盘点资产总额100，这一指标体现的就是在清查盘点阶段，收集数据后尚未进行拼销前资产实物信息与账务信息相符的程度。类似这样的分析指标还有百元固定资产收入，长期资产收益率等，目前均需通过人工取数手工计算的方式的来统计。资产管理系统，不应只是资产记录系统，它还应具备通过实时更新的数据库产出分析数据以供使用的功能。在资产管理系统中集成资产分析功能时还应考虑到业务发展的需求，资产分析工作要符合公司运营的以下要求优化简化资产分析模型。结合公司全资产运营需求，将分析模型由上市公司资产角度转换到全公司资产角度，分析资产范围增加TD固定资产、通服资产和铁通城域网资产；同时，将结合业务发展，优化简化模型内部分摊逻辑，对模型结构性数据、产出报表进行更新，便于分析人员更好掌握分析模型，促进分析应用，提升分析质量。推广分析应用。进一步加大对资产管理系统分析数据的应用，聚焦资产本身，深入开展资产分布和使用效益分析，査找问题，弥补不足，产出效益，不断提升资产管理价值。为进一步加大分析成果应用推广力度，省公司将把分析成果的应用情况纳入给分公司的资产综合打分体系，促进推广分析应用。55传输管线类资产专项提升传输管线是公司最重要的一项基础资源，各公司目前管理状况普遍存在不足，传输管线资源能力和使用情况缺少记录，导致出现重复建设或局部闲置等现象，传输管线精细化管理水平亟需提升。在资产管理系统内，仅对传输管线的价值进行了记录而缺少地点实物信息；网络部门的资源管理系统因上线初期的原因未能完成将传输管线纳入系统管理。同时，资产管理系统和资源管理系统之间还存在统计口径不一致，侧重点不同，颗粒度不一样的问题，两个系统的数据很难直接匹配使用。为此，在各省各公司范围内全面开展传输管线精细化管理提升工作具有很重要的意义。传输管线类资产专项提升的工作内容主要包括四个方面，一是组织资源清查，针对己交维的和未交维传输管线资源，通过全面清查核实并补充记录资源情况，形成完整准确的传输管线资源图；二是梳理传输管线建设使用全流程，优化管理机制和流程衔接，确保资源有效利用，确保新增能力清晰记录；三是建立完善系统支撑，固化管理手段，精细化记录展示传输管线情况；四是研宄传输管线利用率提升措施，不断优化传输管线资源效益。为全面摸清现网传输管线资源分布和使用情况，进一步完善传输管线基础管理，结合公司传输管线管理现状，制定了精细化管理方案，以进一步提高传输管线资源使用效益。按照传输管线精细化管理的要求，公司需不断完善传输管线基础管理，建立传输管线常态化管理机制，优化流程和系统监管，确保资源的新增、变动和退网情况得到及时准确的记录，为资源配置提供准确的信息，提升对传输管线总体统筹的能力。551工作部门分工省公司要成立传输管线精细化管理项目领导小组，负责项目实施的督促指导和决策，领导小组下设工作组，领导小组和工作组下设办公室，负责统一部署传输管线精细化管理实施方案；负责各部门的协调工作，督促各部门按计划推进各阶段工作并确保按时按质完成；负责与集团及时沟通和汇报；负责项目实施过程中的相关汇报材料的起草。办公室由财务部、网络部（包括网管中心及客户响应中心）、计划建设部、工程建设中心人员组成。各部门的职责分工如下1财务部牵头项目组织和协调工作，督促项目各项工作的开展进度；组织讨论资源监管流程，负责汇总、整理项目实施材料并上报总部。2网络部（包括网管中心及客户响应中心负责组织传输管线专项清查和资源管理达标竞赛活动，督促完成资源信息准确录入和检查工作；负责提出资管系统优化需求，梳理、固化资源监管流程；负责提出传输管线资源分配方案并组织实施；负责制定传输管线精细化管理的相关规定和规范；负责量化传输管线使用效率指标，并对指标进行分析。3计划建设部负责制定传输管线全流程管理规范；负责梳理传输设计批复模版，并将规划设计资源录入资管系统；组织传输管线规划设计资源与实际投入使用资源一致性审核。4工程建设中心负责一干二干传输管线在建工程部分的清查、流程管理及执行。552实施方案主要内容1开展资源清查，查实传输管线实物分布和资源状况。传输管线资源清査将采用普查和专项清查相结合的方式开展，普查工作由财务部牵头纳入2014年资产清查范围；专项清查由网络部牵头组织开展。2开展全省资源管理达标竞赛活动和传输网络整治劳动竞赛，有效提升资源清査质量。通过开展竞赛活动，设定指标能有效调动资源清查的积极性和主动性，是提高资源清查准确性和质量的有效手段。3梳理优化管理流程，确保传输管线资源真实完整。规范传输线路资源规划设计、建设、新增、分配和退网相关流程，才能准确反映资源应用状态。4优化完善支撑系统，建立传输管线资源地图。建立传输线路资源地图能直观反映全省资源利用情况，对资源调配、统筹建设提供决策依据。5探讨系统间数据共享，提升传输管线价值与资源管理粘度。资管系统侧重于网络资源和空间的动态管理，资产管理系统侧重于实物和价值的静态管理，传输管线资源和价值难以关联，将探讨通过地点信息关联和资产颗粒度关联，加强系统间的动态监管，提升传输管线价值与资源管理粘度。553工作机制及推动举措1定期如开项目工作沟通会。每月召开传输管线精细化管理工作沟通会，跟进项目开展进度讨论热点难点问题，协调配合需求，并发布会议纪要。2项目进展通报。财务部每两个月汇总专项工作开展情况、实施进度、阶段性成果、存在困难以及下一步工作计划，以通报方式发布，并向集团报告。3竞赛评优。网络部组织全省资源管理达标竞赛活动和传输网络整治劳动竞赛评优工作。554传输管线资源的新意义铁塔公司已于2014年7月成立，按照国资委及工信部的要求，中国移动、中国电信和中国联通三大运营商将把与铁塔相关的固定资产移交铁塔公司。从移交的范围来看，主要是基站机房、铁塔、电源设备、空调设备以及外电引入，没有涉及传输管线类的资产，换言之，未来铁塔公司成立运作的背景下，云南移动所持有的传输管线资产就将成为与其他运营商竞争的主要资源。在铁塔公司网络覆盖无差异的情况下，传输管线资产运营使用的效率和管理的水平，又成为企业在新时期最重要的战略资产之一。56开展挖潜增效项目近年来，公司固定资产持续保持高速增长。在市场竞争日趋激烈、收入增长放缓、利润空间逐步缩小的情况下，盘活存量资产，提升资产效益，己成为公司内部挖潜的有效手段。为全面加强固定资产管理，盘活存量资产，提升资产使用效益，云南移动应通过开展资产挖潜增效专项行动561组织架构资产挖潜增效专项行动涉及的部门多，关系复杂，首先要确定领导小组、工作小组及办公室。省公司成立资产挖潜增效专项行动领导小组，由公司领导担任组长职务，负责专项行动督促指导、决策。成员包括市场经营部、网络部、财务部、计划建设部、综合部、网管中心、数据部、信息技术中心、政企客户部、采购中心、网优中心、客户响应中心的第一责任人领导小组下设办公室，负责统一部署资产挖潜增效专项行动的实施方案；负责各部门的协调工作，督促各部门按计划推进专项行动，保证专项行动的质量和效率；负责与集团及时沟通和汇报；负责专项行动中的相关汇报材料的起草。办公室由财务部、市场经营部、网络部、计划建设部、综合部、网管中心、数据部、信息技术中心、政企客户部、采购中心、工程建设中心、网优中心及客户响应中心人员组成。办公室下设网络组、计划组和综合组三个专业工作小组，负责按照资产挖潜增效专项行动的实施方案及计划，落实各项措施。具体成员如下网络组主要责任部门网络部（牵头）、网管中心、网优中心、客户响应中心。主要配合部门市场经营部、数据部、政企客户中心、信息技术中心。计划组主要责任部门计划建设部。主要配合部门采购中心、工程建设中心、信息技术中心。综合组主要责任部门财务部、计划建设部、网络部、综合部、市场部。主要配合部门所有涉及部门。562职责分工专项行动职责分工须按照不同部门不同专业职责进行区分财务部的职责为总体牵头专项工作的组织和开展，督促各专业工作小组完成工作进展，组织梳理资产使用现状和对实施成果进行评价；组织盘查利旧闲置资产；牵头研宄通用类资产定额管理，建立标准配置体系。网络部、网管中心、网优中心及客户响应中心的职责为由网络部牵头负责在保障网络安全的前提下，对己纳入维护范围的网络设备进行资源优化配置，负责提升网元利用率，提高资产使用效率。计划建设部的职责是负责牵头从规划建设角度，优化造价管理，协助提升网络资源配置的合理性；负责加强网元单位造价管理；协同做好通用类资产定额管理工作。工程建设中心、采购中心须协同做好工程物资、库存设备的清査、盘活；协同做好资产利旧调拨和网元综合造价管理等挖潜增效工作。市场经营部、综合部、数据部、信息技术中心、政企客户部主要负责研究业务策略优化、合理调整业务布局，从业务层面推动资产使用效益的提升；协同做好通用类资产定额管理工作；配合提供分析数据。各州、市分公司严格落实提升网元利用率的各项措施；落实闲置资产盘査利旧工作；严格执行单位造价管理措施及网络资源配置方案；协同做好通用类资产定额管理工作；配合梳理资产使用现状。563专项行动进度安排专项行动启动后，须于30天内召幵各部门沟通会，讨论确定各业务工作小组牵头部门、配合部门及人员构成，成立跨部门项目工作组，明确职责分工；完成公司资产使用现状的全面梳理；制订资产挖潜增效专项行动实施方案。第二阶段，召开资产挖潜增效专项行动启动会，全面启动专项行动；各牵头部门制订具体行动目标、行动计划、行动措施，根据项目计划开展分专项分析，持续开展资产挖潜增效专项行动，计划用时一个月。第三阶段，按照具体行动计划，开展专项行动，计划用时2个月。1根据专项行动实施方案和行动计划，各部门对前期工作进行阶段性总结，包括工作进展情况、实施经验和阶段成效等，由财务部汇总后上报集团。2根据前阶段工作总结经验、与其他省公司分享经验后，调整优化工作计划，并继续幵展专项行动。3全面总结公司资产挖潜增效专项行动工作成果，根据项目完成情况开展资产挖潜增效专项分析，并上报公司领导小组。4财务部组织相关部门迎接对专项工作实施成果的现场验收。564专项行动主要方向1提升网元利用率。梳理重点专业，确定关键指标确保行动落地。在无线网（2G/3G专业的方案包括精准载频扩容减容方案，对全省现网运行的无线载频资源进行摸底，对其利用率进行评估，根据业务发展情况及业务需求明确扩减容方案；和动态调配无线载频关注话务变化情况，做好载频资源的效益分析，根据话务模型变化，动态调整无线载频资源，开展无线载频的拆闲补忙工作，在确保网络安全的前提下，最大限度的提升载频利用率，平衡承载能力，均衡分担业务量；利用动态资源调度系统等技术手段，实时监控载频负荷，及时依据系统信息，优化资源配置，使拆闲补忙工作常态化。2WLAN的专项整治工作。对高投诉、干扰严重、关联成功率低、退服率高的高流量