人力资源三级《绩效管理》培训课件

人力资源三级绩效管理培训课件绩效管理主讲李建TELEMAILTONNY1168163绩效的概念业绩、成效,组织所追求的效率和效果绩效的内容层次上区分个人绩效组织所追求的成果成果、行为、能力、素质等组织绩效组织目标实现程度利润、市场占有率、核心竞争力等等内容上区分任务绩效周边绩效完成非本职工作、热情、合作、积极、纪律、维护组织声誉等等注不同发展阶段的企业,组织所追求的和所定义的绩效不同,绩效具有动态性和多维性。绩效管理的概念1、绩效管理是一种管理思想,是关于绩效管理活动的系统思考系统包括经营成本、经营利润、产品或服务质量、客户满意度、业务流程、核心竞争力等等2、绩效管理是组织持续改进,循环上升的过程绩效管理的概念绩效管理概念的三种观点管理个人绩效的体系管理组织绩效的体系个人和组织绩效的综合思考你支持哪一种观点绩效管理系统构成绩效指标体系考评者考评程序考评方法被考评者横向分工纵向分解结果应用战略导向、过程滥测、问题诊断、人员激励绩效管理的实施程序注绩效管理和目标管理的关系绩效管理和绩效考评的关系绩效考评是绩效管理活动的重要支撑点绩效目标与计划绩效辅导与控制绩效考核激励与发展绩效管理指标体系目标体系的构建基于关键绩效指标KPI的绩效评价指标体系基于平衡计分卡BSC的绩效评价指标体系基于标杆基准法的绩效评价指标体系基于经济增加值EVA的绩效评价指标体系基于360度考评的绩效评价指标体系绩效评价指标体系的发展演变以战略为核心BSC平衡记分卡以质量为核心的六西格玛、以市场为核心的客户关系管理、以业务流程为核心的流程再造、以核心竞争力获取的绩效评价体系全球化和经济一体化20世纪90年代企业长期获利能力补充非财务指标财务指标、非财务指标日本和欧洲企业崛起20世纪80年代规模效益、利润最大化杜邦财务评价体系利润率、投资回报率垄断竞争、跨行业多元经营20世纪初成本管理、事前预算事中控制泰勒科学管理原理标准成本绩效评价竞争意识加强19世纪末以本逐利单位成本成本绩效评价纺织、铁路、钢铁、商业19世纪初/企业规模小19世纪前经营思想典型案例或指标绩效评价指标体系背景时间绩效评价指标体系的特征1、绩效指标和标准体系体现经营思想和目标2、企业所处行业特征3、外部运营环境4、企业发展的阶段密切相关5、绩效指示体系应建立在战略导向的牵引上,层层分解,成为战略执行的手段绩效指标体系构建方法应用举例衰退期成熟期成长期创立期组织发展阶段管理规范、注重收益战略明确、管理规范战略逐步明确、管理逐步规范战略不明确、管理不规范管理特点个人绩效为主组织个人绩效组织个人绩效个人绩效为主指标构成EVA、CSF、MBO、鱼骨图BSC、EVA、CSF、MBO、鱼骨图职能职责体系、MBO、CSF、BSC、鱼骨图职能职责体系、鱼骨图、MBO常用指标提取方法和工具思考您的感悟是什么绩效管理的角色承担各级管理者是绩效管理第一责任人人力资源部门是绩效管理制度设计、工具与方法提供者,是合作伙伴、咨询顾问角色组织推行全面绩效管理的基础组织价值观的确定组织战略的明确有发动变革的领导力各级管理人员对绩效管理思想和理念的理解人力资源管理制度健全,包括培训、职业发展通道和淘汰晋升机制、薪酬福利制度等第一节绩效管理系统的设计、运行与开发绩效管理系统的设计绩效管理制度设计绩效管理程序的设计绩效管理制度实施绩效管理的准则和行为规范,以企业规章规则的形式对开展绩效管理的目的、意义、性质和特点,以及实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求的规定绩效管理程序的设计根据工作对象和内容不同绩效管理总流程设计企业宏观角度具体考评程序设计部门和科室员工考评绩效管理总流程设计准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段准备阶段绩效管理活动的前提和基础,正确解决四个问题1、明确绩效管理的对象,以及管理层级的关系明确“谁考评、考评谁”2、根据绩效考评的对象,选择考评方法回答“采用什么样的方法”3、根据绩效考评方法,提出各类人员的绩效考评要素指标和标准体系回答“考评什么,如何衡量和评价”4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求说明“如何组织绩效管理,在什么时间做什么事”绩效管理的对象考评者各级管理人员主管、人力资源部门专职人员、同事、下级、企业客户、供应商等相关外部人员被考评者企业、部门、全体员工根据考评目的,选择不同的人参与考评。各类考评者优势比较考评分数权重10左右客观公正,但由于了解受限,考评结果信度和效度较差供应商、分销商、客户外部客户考评分数权重10左右调动个人积极性,但容易受个人因素的影响自我考评考评分数权重10左右了解工作作风、行为方式、实际成果,但可能存在顾虑和压力被考评者下级下级考评考评分数权重10左右了解和熟悉被考评者潜质、能力、态度、业绩,但人际关系可能影响考评结果公正被考评者同事同级考评考评分数权重6070了解和熟悉绩效目标完成情况被考评者的上级主管上级考评考评者的选择考评者选择的决定因素被考评者的类型考评的目的考评指标和标准例操作工人的绩效提高考评,以上级考评为主开发为目的的技能提升考评,以上级、自我、同事考评为主专业技术人员的绩效考评,由主管主持,自己、下级、同事考评人文环境良好的组织,以自我考评和同事考评为主、上级考评为辅考评者应具备条件考评者是绩效管理运行和工作质量的主体,应具备条件作风正派,办事公道有事业心和责任感有主见,善于独立思考坚持原则,大公无私有实际工作经验,熟悉被考评对象情况绩效考评者的培训与开发培训内容绩效管理的目的、意义、内容、要求,考评者的职责和任务,考评双方角色扮演绩效管理的基本理论和基本方法绩效考评指标和标准的设计原理绩效管理的程序、步骤,实施要点绩效考评误差与偏误的杜绝和防止绩效管理的有效运行,冲突管理和绩效面谈绩效考评方法自20世纪30年代以来,国外各管理学派提出20余种,各自具有不同的特点和适用范围,适合不同类别岗位人员的考评方法。绩效考评方法的确定确定考评方法的考虑因素管理成本考评研发成本、执行前的预付成本、实施应用成本、以及方法不得当,因员工抵触冲突产生劳动争议的隐性成本工作实用性满足组织需要和推广应用工作适用性考评方法与工作的性质和特点具有对应性、一致性绩效考评方法的设计原则1、有成果产出的工作,采用结果导向的考评方法2、有机会、有时间观察被考评者行为,采用行为导向的考评方法3、两者都存在,兼顾两类考评或择一考评4、两者都不存在,采用品质导向的考评方法,如图解式量表评价法、合成考评法、以及评价中心等方法绩效考评要素指标和标准体系绩效管理不但要考察、衡量员工的劳动成果,还要考察劳动态度、行为和表现,以及员工的潜质,即心理品质和能力素质。绩效管理的运行程序、实施步骤确定考评时间取决于绩效考评的目的、企业人力资源和其他相关管理制度,分定期和不定期的绩效考评确定工作程序绩效管理系统构建程序P175图41绩效考评具体工作流程P175图42绩效管理的思想和意识准备获得高层领导的全面支持获得员工的理解与认同寻求中间各层管理人员的全心投入实施阶段绩效管理实施的注意工作1、实现持续改进、提高绩效、增强核心竞争力。要求目标第一,依次是计划、监督、指导、评估等工作2、信息资料的收集积累要求建立原始记录的登记制度绩效管理信息原始记录的登记制度1、以文字的形式证明所有的行为,包括有利的和不利的记录2、资料的来源是考评者直接观察的第一手资料,还是间接由他人观察的结果3、记录事件发生的时间、地点、参与者4、描述员工行为,而且应该对行为过程、环境和结果作出说明5、以文字描述记录为依据,确保考评质量考评阶段工作重点考评的准确性考评的公正性考评结果的反馈方式考评使用表格的再检验考评方法的再审核考评的准确性考评偏误与误差的原因考评标准缺乏客观性和准确性考评者不能坚持原则,亲宽远严观察不全面,记录不准确行政程序不合理、不完善信息不对称,资料数据不准确考评的公正性确立两个保障系统1、员工绩效评审系统主要功能监督组织开展有效的绩效考评问题专题研究考评结果复审考评争议处理2、员工申诉系统主要功能提供员工考评异议给考评者的压力减少矛盾和冲突考评使用表格的再检验考评指标相关性检验考评标准准确性检验考评表格复杂简易程度检验总结阶段1、总结的内容绩效管理系统的全面诊断2、总结的责任和方式绩效单元主管承担的责任,召开月度、季度、年度绩效总结会3、总结的手段绩效面谈绩效管理系统的全面诊断诊断内容包括绩效管理制度制度不合理或落实不到位绩效管理体系系统的健全与协调配合指标和标准体系完整、合理考评者与被考评者全面、全过程素质、技能、业绩的改变企业组织绩效个人原因、组织系统原因组织绩效诊断组织总体绩效低下的原因个体原因能力不足,努力程度不够组织系统原因目标设置不科学,工作流程不合理,组织领导不得力,规章制度不健全步骤先组织后个人总结阶段的工作成果形成考评结果分析报告绩效诊断分析报告制定绩效考评结果应用开发计划对绩效管理体系、制度、指标及标准体系、考评表格等内容的调整与修改计划应用开发阶段1、重视考评者绩效管理能力的开发绩效管理的意识和管理技能2、被考评者的绩效开发3、绩效管理系统开发4、企业组织的绩效开发绩效管理系统运行的障碍系统本身障碍,如考评方法、工作流程不合理考评者和被考评者对系统认知和理解障碍绩效管理系统的运行运行障碍解决的基本方法提高绩效面谈质量的方法绩效改进的策略与方法绩效管理中矛盾冲突的解决方法绩效面谈的种类从具体内容区分绩效计划面谈绩效指导面谈绩效考评面谈绩效总结面谈注重视绩效指导面谈,即主管与下属在思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等内容的面谈绩效面谈的种类从具体过程及特点区分1、单向劝导式面谈单向指导型面谈是对员工的工作行为和表现剖析,说服员工提升绩效的面谈优点改进员工行为和表现,尤其针对参与意识不强的员工缺点缺乏双向交流与沟通,难以给员工申诉机会要求主管具备劝服员工改变自我的能力,能够熟练运用各种员工激励的模式和方法适用评估绩效目标的实现程度绩效面谈的种类2、双向倾听式面谈优点为下属提供参与考评,与上级主管交流的机会缺点难以向被考评者提出工作改进具体目标要求有较强的沟通能力适用员工受到挫折,减少或消除员工的不良情绪。绩效面谈的种类3、解决问题式面谈优点促进员工成长缺点对考评者要求高如专业人员适用员工潜能开发和全面发展4、综合式绩效面谈优点效率高,有利多重目标的实现缺点考评者必须经过专门的管理技能培训提高绩效面谈质量的方法一绩效面谈的准备工作1、拟定面谈计划,明确面谈的主题,预先告知被考评者面谈时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料考评者应在面谈的12周之前,以文字通知的形式预先告知考评者还必须以口头形式,亲自通知每个被考评者,再次确认,在面谈通知中给被考评者提供各种信息2、收集各种与绩效相关的信息资料反映成果的数据记录行为的背景过程提高绩效面谈质量的方法二提高绩效面谈有效性的具体措施提高信息反馈方式有效性1、针对性针对行为,而且这种行为应当可以改进克服2、真实性要求真实、明确、具体、详细3、及时性4、主动性考评者与被考评者5、适用性因人而异,根据被考评者采用不同的反馈方法,沟通与反馈的内容是绩效的信息,信息反馈应集中于重要关键的事项绩效改进的方法与策略1、分析工作绩效的差距具体方法目标比较法水平比较法本期与上期纵向比较横向比较法部门、员工之间比较2、查明产生差距的原因企业外部环境企业内部因素组织因素、管理因素、劳动环境、劳动条件、员工个人因素等P190鱼刺图绩效改进的策略预防性策略与制止性策略正向激励策略与负向激励策略组织变革策略与人事调整策略预防性策略与制止性策略预防性策略事前控制,由上级制定详细的绩效考评标准,明确对与错、是与非,避免重复性差错。制止性策略事中控制,侧重工作过程的控制与引导。正向激励策略正向激励策略是通过制定一系列行为标准,以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等鼓励员工更加积极主动工作的策略。前提制定精度高的工作行为表现指标和标准体系内容激励包括物质性、精神性、荣誉性、货币、非货币性等手段奖励、晋级、升职、提拔等鼓励手段负向激励策略负向激励策略反向激励策略采用惩罚手段,防止和克服下属员工绩效低下的行为。具体手段包括扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除对轻微过错以口头责备、非语言暗示等主要功能和作用对工作表现差的员工是一种激励对组织其他员工起到警示作用有利于健全和完善激励与约束机制,营造积极努力的企业文化氛围激励策略的实施原则及时性原则同一性原则尺度相同预告性原则开发性原则激励体系的构建利益激励薪酬福利制度,如工资、奖金、股票期权荣誉激励福利制度,如会所会员、地位、权力、出国理想激励人力资源规划、个人职业生涯规划,如组织战略、愿景、人员配置目标激励岗位设计、绩效管理制度,如挑战性工作任务激励人员配置,如更重要的任务、晋升榜样激励企业文化,如典型人物、事例关怀激励企业文化,如人性化管理、教练型管理环境激励福利制度、企业文化,如良好的作业环境培训激励培训制度、福利制度,企业文化组织变革策略与人事调整策略组织变革策略组织制度、运行机制的调整人事调整策略劳动组织的调整岗位人员的调动解雇、除名、开除等非常措施绩效管理的矛盾冲突与解决方法矛盾的存在1、员工自我矛盾客观的考评信息和主管特别关照,个人需求目标双重性2、主管自我矛盾绩效考评宽严尺度3、组织目标矛盾组织绩效目标和个人利益目标组织开发目标和个人自我保护要求的矛盾绩效管理的矛盾冲突与解决方法解决方法1、以行为事实为依据,以制度为准绳,组织实施绩效面谈2、将过去、当前、今后的目标适当分开,将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分,根据考评目的实施绩效考评3、适当放权,鼓励下属参与绩效管理系统的开发绩效管理系统功能人事决策和人力资源开发绩效管理系统再开发提高系统有效性和可靠性绩效管理系统的检查与评估座谈法问卷调查法节约时间、成本、减少员工之间干扰,了解全面工作记录法评估考评方法的适用性和可行性总体评价法系统总体评价包括功能、结构、方法、信息、结果等五个方面的总体分析评估第二节绩效管理的考评方法与应用员工绩效特征多因性、多维性和动态性绩效考评的校标分类特征性、行为性和结果性三大类第二节绩效管理的考评方法与应用根据校标的不同,绩效考评分为品质主导型行为主导型效果主导型品质主导型采用特征性效标,以考评员工的潜质为主,着眼”他这个人怎么样”如忠诚,主动、自信、合作精神,计划能力,沟通能力等特点考评操作性及信度和效度较差行为主导型采用行为性效标,以考评员工的工作行为主,着眼于“干什么,怎么干”。特点适合于管理性、事务性工作,特别是人际接触和交往频繁岗位的考评。效果主导型采用结果性效标,以考评员工工作效果为主,着眼于“干出了什么“。特点具有滞后性、短期性和表现性,适合于生产性、操作性及工作成果可以计量的,对事务性工作岗位的考评不太适合。第一单元行为导向型主观考评方法排列法选择排列法成对比较法强制分布法由上级主管根据员工工作的整体表现或适当分解,按照优劣顺序依次进行排列,作为薪金奖金或一般性人事变动的依据。排列法排列法优点简单易行,花费时间少,减少考评结果和趋中误差。缺点不能用于不同部门的员工比较个人业绩相近时很难排列员工不能得到自己优点或缺点的反馈。选择排列法是根据人们容易发现极端,不容易发现中间的心理,在所有员工中,挑出最好,最差的,然后以此类推,最后完成排序。优点适用上级、自我、同事、下级等不同维度的考评者成对比较法两者对比较,两两经较根据考评要素,将所有被考评进行两两对比后排序,以此类推最后提出被考评者所有要素的平均排序数值,得到考评结果的考评方法。成对比较法优点能够发现员工出色和明显不足的方面。适用被考评人员范围不大、数目不多的情况强制分布法强制分配法、硬制分布性按照一定的百分比例,将被考评的员工强制分配到各类别中,类别一般分为5,20,50,20,510,20,40,20,10前提员工工作行为和结果呈正态分布,好、中、差存在一定的比例关系,呈现橄榄型强制分布法优点克服考评者过宽、过严,平均主义趋中趋势的考评偏误缺点员工能力分布呈偏态不适合难以具体比较员工差别以及诊断员工问题第二单元行为导向型客观考评方法关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法加权选择量表法关键事件法重要事件法考评者把员工在完成工作任务过程中最好或最差的典型工作行为作为考评内容和标准的考评方法。关键事件法优点能提供客观的事实依据,贯穿考评期的始终时间跨度大,以年度为周期,保持动态关键事件记录,可以改进和提高绩效。缺点观察、纪录费时费力,只能定性分析,不能区分工作行为的重要程度,不能在员工之间进行比较。适用和其他考评配合使用,弥补其他考评方法的不足行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为定位等级法、行为决定性等级量表法,是将关键事件和等级考评结合,通过行为等级评价表,对同一绩效维度的行为按等级量化进行评估的考评方法。P201202行为锚定等级评价法步骤1、工作岗位分析,获岗位关键事件2、建立绩效评价等级,一般为59级,将关键事件合并为若干绩效指标并给出确切定义。3、确定绩效考核指标体系4、审查绩效指标及等级划分5、建立行为锚定法的考评体系行为锚定等级评价法优点对员工绩效的考量更加精确,绩效考评标准更加明确具有良好的反馈功能具有良好的连贯性和较高的信度考评维度清晰,各绩效要素的相对独立,有利于综合评价。缺点设计费用高,费时费力。行为观察法也称观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法,考评者通过员工出现某一工作行为发生频率或次数的多少来对被考评者打分。P203行为观察法优点量化准确,能够对员工进行比较,及区分工作行为的重要性。缺点费时费力,成本高,考评双方容易忽略行为追求的结果。加权选择量表法用一系列的形容性或描述性的语句,说明员工的各种具体的工作行为和表现,并赋于评价项目的加权平均数,作为项目等级分值,进行考评。优点打分容易,核算简单,便于反馈缺点适用范围较小,需要对具体岗位设计不同的加权选择考评量表。第三单元结果导向型考评方法目标管理法绩效标准法直接指标法成绩纪录法目标管理法员工与主管共同协商制定个人目标,个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定,该方法用可观察、可测量的工作结果行为衡量员工工作绩效的标准,以制定的目标作为对员工考评的依据。目标管理法步骤战略目标设定组织规划目标实施控制优点结果易于观测,评价准确可以提供反馈、建议、辅导等过程控制增强员工责任心和事业心缺点部门和员工的工作绩效不能横向比较不能为晋升提供依据绩效标准法用直接反映绩效要求的衡量指标进行考评。优点明确的工作导向和激励作用。缺点管理成本高,占用较多的人、财、物力适用非管理岗位的员工直接指标法采用可监测,可核算的指标构成考评要素作为对下属工作绩效考评依据。对非管理人员可以使用生产率、工作数量、工作质量等指标对管理人员可以使用员工缺勤率、流动率等指标。优点简单易行,节省人力物力等管理成本要求强化企业基础管理,健全各种原始记录成绩记录法针对科研教学工作的人员适用,如高教、律师等,由考评者自己进行成绩记录,由上级主管核实真实准确性,由外部专家评估其绩效大小。缺点人力、物力、时间耗费高。克服考评偏误的方法与措施1、制立科学合理,具体明确,切实可行的评价要素指标和标准体系。2、选择恰当的考评工具和方法。3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上,建立以行为和成果为导向的考评体系。4、避免个人偏见等错误,可以采用360度的考评方式,5、应选择与被考评者组织联系紧密,层次距离近的考评者。6、重视对考评者的培养训练,定期总结经验及系统培训7、重视绩效考评过程各个环节的管理考试真题一某公司又到了年终绩效考核的时候,从主管人员到员工每个人都很紧张,大家议论纷纷。公司采用强制分