公司出巨资培训员工,问题是员工自己怎么心气儿不高呢？【精选-ppt】

公司出巨资培训员工，问题是员工自己怎么心气儿不高呢培训要用效果说话的，问题是效果是怎么评估出来的呢搞培训经常是听时激动，为什么听后没行动呢关于培训，我被频繁问到的问题技术工人一培训完，旁边工厂就出两倍工资挖走了怎么办内容介绍引子绩效考核分数低扣钱还是培训关于培训的一些“杂谈”培训体系的建立U培训需求调查体系U培训预算控制体系U内训师队伍建设体系U培训课程设计、开发与管理体系U培训资格审查与报名体系（略）U培训行政支持体系（略）U培训效果评估与效果跟踪体系U员工职业生涯规划体系U组织发展体系新员工培训经验分享中层管理者如何成为合格的教练培训的使命人力资源管理专家OGLEENSTAHL对新员工的引导INDUCTIONANDORIENTATION改善员工绩效PERFORMANCEIMPROVEMENT提升员工价值BROADENINGSTAFFUSEFULNESS开发高层管理者的领导技能DEVELOPINGTOPLEADINGHUMANRESOURCES人力资源HUMANRESOURCESMANAGEMENT（HRM）人力资源管理HUMANRESOURCESDEVELOPMENT（HRD）人力资源发展HRM（HUMANRESOURCESMANAGEMENT）整体包含如下内容HUMANRESOURCEMANAGEMENT人力资源管理（HRM）STAFFING招聘与选材EHR人力资源电子化管理CB薪酬与福利EMPLOYEERELATIONS员工关系管理PERFORMANCEMANAGEMENT绩效管理HRD（HUMANRESOURCESDEVELOPMENT）整体包含如下内容HUMANRESOURCEDEVELOPMENT人力资源发展（HRD）CAREERDEVELOPMENT员工职业发展TRAINING员工培训ORGANIZATIONDEVELOPMENT组织发展EMPLOYEEEDUCATION员工教育EMPLOYEEDEVELOPMENT员工发展整合企业内培训需求，贯彻培训循环PDCA的运作经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建议在开发课程，教材和讲师方面专业化管理推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效主动提出培训需求与建议激发部属参与培训的兴趣追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会经常实施OJT在岗训练人力资源部的工作部门经理的工作经营决策层经营决策层提出企业未来的愿景与方向提出经营目标，策略，组织要求提出对人才之期待与要求给与行动支持给与预算支持一个完整的培训体系包含如下内容U培训需求调查体系U培训预算控制体系U内训师队伍建设体系U培训课程设计、开发与管理体系U培训资格审查与报名体系（略）U培训行政支持体系（略）U培训效果评估与效果跟踪体系U员工职业生涯规划体系U组织发展体系培训需求调查体系看看某公司的培训需求分析体系战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣学员需求调查P参加公司会议P与高层经理直接面谈P研究会议纪要和通讯P问卷调查P小组访谈P工作跟踪P直接面谈P问卷调查P绩效考评人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训V通过业绩评估，分析造成差距的原因V收集和分析关键事件V进行培训需求调查任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的V考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求V将实际结果与目标进行比较V制定人力资源计划V评价组织环境具体方法举例战略战略未来12年企业是否打算上市重组收购收购裁员迅速扩张组织分析只有依靠“老大”的分析分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的V考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求V将实际结果与目标进行比较V制定人力资源计划V评价组织环境具体方法举例战略战略岗位职责他该干什么所需能力他该会什么能力排序最该会什么目前能力评估现在会什么确定培训需求现在最该学什么任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度分析目的具体方法举例试试看培训专员主要工作职责主要任务可能涉及的能力负责培训方案的设计组织培训需求调查选择受训人员制定培训计划如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查如何制定计划负责培训实施及相关培训行政基础工作确定培训讲师与场地培训讲师服务负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管对培训结果进行评估时间管理如何进行培训评估谈判能力负责新员工培训负责教材开发负责授课如何进行授课演讲能力职业生涯发展方案的设计与实施组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力和特长有效的员工沟通如何进行职业生涯规划管理会议管理管理知识对各项能力进行重要性排序可能涉及的能力重要性（5分制）列出重要的技能项目可能涉及的能力重要性（5分制）对任职人重要的技能项目进行评估可能涉及的能力技能掌握程度（5分制）确认最需要提高的技能可能涉及的能力技能掌握程度（5分制）可能的培训课程工作绩效不佳的原因分析职业发展分析人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训V通过业绩评估，分析造成差距的原因V收集和分析关键事件V进行培训需求调查分析目的具体方法举例员工缺乏技能时设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统员工缺乏意愿时明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接年度培训需求评估常用方法访谈法问卷调查法现场观察法小组研讨法个案研究法标杆分析法专家指导法资料信息分析法自我评估法培训预算控制体系传统预算法传统预算法承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已零基预算法零基预算法先由美国德州仪器公司的彼得菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢定义定义在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。培训预算控制体系培训成本人员成本薪水，培训者和教师的工资管理者/督导消耗在培训上的工资外部的培训提供者的费用外部的顾问的费用内部的课程审定的费用练习生和培训者的差旅费设备成本培训设备培训，建筑物和设备的折旧管理成本薪水/管理的工资，后备人员电话费和邮资办公室消费系统和过程费用（如邮件培训调查表）租用的房间材料成本影片和磁带远程学习工具在练习中使用的材料书籍等培训预算的提留培训预算的提留按照销售额按照销售利润按照员工年平均工资按照以往培训纪录的人均天数和费用，增加或者减少培训预算的使用培训预算的使用如果包括企业内部人员的费用在内30内部有关人员的工资、福利及其其他费用30企业内部培训30派员工参加外训10作为机动如果不包括企业内部人员的费用在内50企业内部培训40派员工参加外训10作为机动内训师队伍建设体系内部培训师培养确定资格标准TTT培训旁听学习参与讲课试讲认证资格证书培训课程设计、开发与管理体系培训的“汉堡”体系核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能岗位技能课程举例销售人员培训阶梯销售/市场专员电话销售技巧专业销售技巧主动行销人际关系行销优质客户服务一线人员的客户服务时间管理沟通技巧呈现技巧销售/市场主管增值型销售技巧大客户管理大单销售技巧全面客户满意销售预测渠道管理客户关系营销销售谈判技巧商务谈判技巧经销商管理技巧媒体管理项目销售销售/市场经理高阶市场管理产品经营管理客户服务策略销售财务管理国际商务沟通区域管理价格策略项目管理销售团队管理策略分析市场调研分析销售/市场总监经营远景与经营理念战略市场营销经营规划解决问题与成功决策卓越领导艺术财务控制摘抄自某知名培训公司员工商业意识与职业行为职业生涯发展规划优质客户服务时间管理商务礼仪沟通技巧呈现技巧团队精神初级管理层人际关系管理新经理管理技巧任务及工作管理项目管理团队管理与领导力员工指导技巧高效率的会议普通心理学非人力资源经理的人力资源管理课程课程举例管理人员培训阶梯摘抄自某知名培训公司高级管理层知识管理情商管理选材技巧领导艺术与风范绩效评估与考核目标管理供应链管理提升领导力授权管理员工激励技巧非财务经理的财务管理非人力资源经理的人力资源管理普通心理学战略管理层全方位战略管理组织策略与组织发展企业资源规划变革管理解决问题与成功对策管理层团队建设人力资源管理长期投资管理企业内部控制培训课程设计、开发与管理体系培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。培训效果评估与转化体系衡量受训者反应反应目标衡量受训者的学习程度学习目标衡量受训者的行为行为目标衡量组织的投资报酬率结果目标唐纳唐纳克帕屈格（克帕屈格（DONALDLKIRKPATRICK）四阶层评估模型（FOURLEVELMODELOFEVALUATION）（1959年）对培训结果的评估通常分为四个层次第5层ROI投资回报分析被KEVINCRUISE,ELEARNING专家加上培训效果评估第一级反映REACTION评估学员对课程及课程实施的计划的反映V收集资料1，问卷；2，课程结束后面谈/电话；3，选定的小组；4，教室里讨论V何时收集1，每个模块结束后；2，每天结束后3，每个课程结束后；4，几周后V只用于根据反馈修改课程培训效果评估二级学习LEARNING评估学员对课程的知识掌握多少V收集资料1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识；V何时收集1，培训前及培训后测试；2，课程中V只用于进一步发展课程目标知识技能的获得是工作表现的重要方面工作中表现欠佳可导致经济损失需要颁发证书确定有多少学到的知识转化到工作中收集资料1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经理3，工作中观察V何时收集1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组学习（比较两组）V只用于培训和行为表现/公司目标相连时客户想确认所学技能转为工作实践培训的结果可由工作中的技能衡量培训费用很高且对组织来说价值很大培训效果评估三级行为BEHAVIOR确定培训对公司运作的影响V收集资料1，问卷；2，操作结果分析V何时收集1，有选择的小组学习；2，费用回报分析V只用于培训和行为表现/公司目标相连时，第三级的评估结果被跟踪操作结果分析出于其他商业目的被跟踪培训费用很高且对组织来说价值很大培训效果评估四级结果RESULT培训效果评估的几项指标1骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。4客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。评估后HR做什么三个循环往复的过程针对反馈表的三天内改进针对行动计划的两个月内的改进针对年底审核的年度改进如何针对反馈表进行改进课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法如何针对行动计划进行改进课程结束后2个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进办法如何针对年底审核进行改进年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训改进办法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，总经理批准。起止时间内容跟进9月28日10月7日初选并确定改善课题对未参训人员进行辅导；收齐需改善的课题XX公司人力资源部9月28日30日收齐参训职员需改善的课题XX公司人力资源部10月8日15日拟定出改善课题,南航统计培训公司题目考察；与陈总沟通培训公司/XX公司管理层/学员管理层与学员沟通,确定每人改善主题10月1520日制定个人改善计划XX公司参训职员写出个人改善计划（以SMART、PDCA为指导思想）培训班学员公司管理层10月22日止陈总对各职员的个人计划进行最终审核某航空公司下属电子商务公司内训后的学员行动计划看个小案例610月25日起改善行动启动会议启动会议第一次全体会议XX公司各部门根据时间安排，培训公司可酌情参加部分会议小组会（选组长）7每三周一次小结交流总结会议组与组会议（各小组间进行改善经验交流会议）组长会议（于三周一次小组会议后，召开各小组长交流会议）8总结大会完成以上全部工作后，所有人员召开总结大会培训后学员改善活动小组及交流增进培训后行为转移的二十种方式挑出至少五种适合您公司的WHY为什么培训WHAT做什么培训WHEN何时培训WHERE哪里培训WHO谁参加HOW怎么做怎么做采用的具体形式具体课程安排讲师或顾问组织工作的分工和标准具体日程资源的具体使用培训支援的落实培训效果的评价实例培训计划的制定计划工作做失败了，就是计划着失败一个具体的培训计划包括项目名称必要性和目的说明培训对象课程大纲培训日期和地点培训使用的器材和使用说明培训完成的标准培训使用的资源说明培训费用预算说明员工职业生涯规划体系职业生涯规划个人职业生涯规划个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要人才梯队计划人才梯队计划确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划职业计划中的术语CAREER职业生涯人一生中从事的工作CAREERPATH职业生涯路径职业的连续性CAREERGOALS职业目标未来要达到的职位；是路径中的里程碑CAREERPLANNING职业生涯计划一步一步达到目标的程序CAREERDEVELOPMENT职业发展通过个人努力向上进取达到职业计划的高峰人才梯队计划人才梯队计划10部曲部曲1组成一个项目小组，组员有HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。2各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。3进行360度反馈4组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等5外聘顾问或HR面谈解释测评及反馈结果，指出长短处6选定候选人，列名单。7项目小组对这些名单讨论审核调配。8针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。9至少半年左右的时间再面谈及测评一次。10替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）人才替换表人才替换表组织发展体系（ORGANIZATIONDEVELOPMENT）以人员优化和组织气氛协调为思路，通过组织层面的长期努力，改进和更新企业组织的过程，实现系统的组织变革。组织发展的技术结构技术有计划地改革组织结构，改变其复杂性，规范性和集权度的技术，它是影响工作内容和员工关系的技术减少垂直分化度合并职能部门简化规章制度工作再设计更新组织文化等等人文技术敏感性训练反馈调查工作咨询团队建设团际发展培训经验分享“入模子”新员工培训“入模子”新员工培训新员工入职计划新员工教室NEWCOMERCLASS入职培训应覆盖入职培训应覆盖的话题的话题组织方面员工福利方面介绍给别人及参观工作职责新员工入职培训陷阱员工被短时间内灌输过多知识以致无法吸收只给新员工极初级的工作使员工不感兴趣过多的表格要填；过多的手册要读匆匆介绍后就被推入工作，相信“实践出真知”新员工培训内容内容新员工培训日（1天）了解我们所处的行业（半天）年轻有为的发展之路（半天）如何成为企业人（半天）HR及财务实务操作（半天）通用安全知识（小时）公司环境介绍（2小时）网络和电脑实务（半天）参观公司产品及厂区（1天）中层管理者如何成为合格的员工教练让员工称你为“教练”鹰是怎样做教练的至少找出20点上不封顶各层经理是员工最好的培训教练COACH直线上司对培训的支持接受教练给机会强化鼓励认识到培训重要，允许员工去培训作为教练全程辅导员工学到新技能后有实践机会培训完与其探讨如何支持其新技能调整工作安排鼓励员工参加培训培训到底能否为企业带来竞争优势员工的能力会不会用会不会用员工的思维模式愿不愿意用愿不愿意用管理者的管理方式允不允许用允不允许用WI3YKVH2XJUG1XITF0WHSEVGSDUFRCTEQBSDPARDO9QCN8PBM8OAL7NZK6NYJ5MH2YJVG1XIUF1WHTE0VGSDUGRCTFQBSEPBRDOARCN9QBM8PAM7OZL6NYK5MXJ4LWI3ZKWH2YJVG2XIUF1WHTE0VHSDUGRCTFQCSEPBSDOARCN9QBN8PAM7OZL6NYK5MXJ4LXI3ZKWH3YJVG2XIUF1WITE0VHSDUGRDTFQCTEPBSDOARCO9QBN8PA6MYJ5LXI4ZLWH3YKVH2XJUG1WITF0WHSEVGRDUFRCTEQBSDPARCO9QCN8PBM7OAL7NZK6MYJ5MXI4ZLWI3YKVH2XJUG1XITF0WHSEVGSDUFRCTEQBSDPARDO9QCN8PBM8OAL7NZK6NYJ5MXI4ZLWI3YKVH2YJUG1XITF0WHTEVGSDUFRCTEQBF0WHTEVGSDUFRCTEQBSEPARDO9QCN9PBM8OAL7OZK6NYK5MXJ4ZLWI3ZKVH2YJUG1XIUF0WHTEVGSDUFRCTFQBSEPARDOAQCN9PBM8PAL7OZL6NYK5MXJ4LWI3ZKVH2YJVG1XIUF0WHTE0VGSDUGRCTFQBSEPBRDOAQCN9QBM8PA5MYJ4LXI4ZKWH3YJVG2XJUF1WITE0VHSEUGRDUFQCTEPBSDPARCO9QBN8PAM7OZL6NZK5MYJ5LXI4ZKWH3YKVG2XJUF1WITF0VHSEVGRDUFQCTEQBSDPARCO9QBN8PAM7OAL6NZK6MYJ5LXI4ZLWH3YKVG2XJUG1WITF0VHSEVGRVG2XJUG1WITF0WHSEVGRDUFRCTEQBSDPARCO9QCN8PBM7OAL7NZK6MYJ5MXI4ZLWH3YKVH2XJUG1XITF0WHSEVGSDUFRCTEQBSDPARCO9QCN8PBM8OAL7NZK6NYJ5MXI4ZLWI3YKVH2YJUG1XITF0WHTEVGSDUFRRDOAQCN9QBM8PAM7OZL6NYK5MXJ4LWI3ZKWH2YJVG2XIUF1WHTE0VHSDUGRCTFQCSEPBRDOARCN9QBN8PAM7OZL6NYK5MXJ4LXI3ZKWH2YJVG2XIUF1WITE0VHSDUGDUFRCTEQBSDPARDO9QUFRCTEQBSEPARDO9QCN9PBM8OAL7OZK6NYJ5MXJ4ZLWI3ZKVH2YJUG1XIUF0WHTEVGSDUFRCTEQBSEPARDOAQCN9PBM8PAL7OZK6NYK5MXJ4LW2XIUF1WITE0VHSDUGRDTFQCSEPBSDOARCO9QBN8PAM7OZL6NYK5MYJ4LXI4ZKWH3YJVG2XJUF1WITE0VHSEUGRDTFQCTEPBSDPARCO9QBN8PAM7OZL6NZK5MYJ4LXI4ZKWH3YKVG2XJUF1WITF0VHSEUGRD2XJUF1WITF0VHSEUGRDUFQCTEQBSDPARCO9QBN8PAM7OAL6NZK6MYJ5LXI4ZLWH3YKVG2XJUG1WITF0VHSEVGRDUFRCTEQBSDPARCO9QBN8PBM7OAL7NZK6MYJ5MXI4ZLW1XIUF0WHTEVGSDUFRCTFQBSEPARDOAQCN9PBM8PAL7OZK6NYK5MXJ4LWI3ZKVH2YJVG1XIUF0WHTE0VGSDUGRCTFQBSEPBRDOAQCN9QBM8PAL7OZL6ZK6MYJ5MXI4ZLWH3YKVH2XJUG1WITF0WHSEVGSDUFRCTEQBSDPARCO9QCN8CTEQBSDPARCO9QCN8PBM8OAL7NZK6NYJ5MXI4ZLWI3YKVH2XJUG1XITF0WHTEVGSDUFRCTEQBSDPARDO9QCN9PBM8OAL7OZK6NYJ5MXJ4ZLWI3YKVH2YJUG1XIUF0WHTEVGSDUFRCTEQRCN9QBM8PAM7OZL6NYK5MXJ4LXI3ZKWH2YJVG2XIUF1WITE0VHSDUGRDTFQCSEPBSDOARCN9QBN8PAM7OZL6NYK5MYJ4LXI3ZKWH3YJVG2XIUF1WITE0VHSEUGRDTFQCTEPBSDOSEUGRDTFQCTEPBSDPARCO9QBN8PAM7OZL6NZK5MYJ4LXI4ZKWH3YKVG2XJUF1WITF0VTE0VGSDUFRCTFQBSEPARDOAQCN9QBM8PAL7OZL6NYK5MXJ4LWI3ZKWH2YJVG1XIUF1WHTE0VGSDUGRCTFQBSEPBRDOPAM7OZL6NZK5MYJ4LXI4ZKWH3YKVG2XJUF1WITF0VHSEUGRDUFQCTEPBSDPARCO9QBN8PAM7OAL6NZK5MYJ5LXI4ZKWH3YKVG2XJUG1WITF0VHSEVGRDUFQCTEQB0VHSEVGRDUFRCTEQBSDPARCO9QBN8PBM7OAL6NZK6MYJ5MXI4ZLWH3YKVH2XJUG1WITF0WHSEVGRDUFRCTEQBSDPARCO9QCN8PBM7OAL7NZK6NYJ5MXI4ZLI3ZKWH3YJVG2XIUF1WITE0VHSDUGRDTFQCTEPBSDOARCO9QBN8PTEPBSDOARCO9QBN8PAM7OZL6NZK5MYJ4LXI4ZKWH3YJVG2XJUF1WITF0VHSEUGRDUFQCTEPBSDPARCO9QBN8PAM7OAL6NZK5MYJ5LXI4ZKWH3YKVG2XJUF1WITF0VHSEEQBSDPARDO9QCN8PBM8OAL7OZK6NYJ5MXJ4ZLWI3YKVH2YJUG1XITF0WHTEVGSDUFRCTEQBSEPARDO9QCN9PBM8PAL7OZK6NYK5MXJ4ZLWI3ZKVH2YJUG1JUF1WITF0VHSEVGRDUFQCTEQBSDPARCO9QBN8PAM7OADPARCO9QBN8PBM7OAL6NZK6MYJ5LXI4ZLWH3YKVH2XJUG1WITF0WHSEVGRDUFRCTEQBSDPARCO9QCN8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