中层管理人员执行力提升培训课件

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的生活。院长只好把她安排到唱诗班里，但她又对糟糕的唱诗班不满意。于是经过她改造的唱诗班在弥撒时竟高唱流行歌曲，仅是词改成了赞美天主。不料这竟然受到了主教的赞赏。迪劳丽丝的胆子更大了，她把修女拉上大街搞卫生、画壁画、作宣传，使得电视台的人前来拍摄采访，但这无疑破坏了素德的计划。这让素德十分气恼。教皇决定来修道院访问的消息使修女们雀跃不已，唱诗班加紧准备。一自我执行能力模块1管理角色的定位模块2如何提升执行力模块3时间管理模块4高效沟通二完成任务的能力模块1创新思维与解决问题模块2目标管理与绩效管理三领导力与团队发展模块1领导力模块2高效激励模块3教练下属模块4有效授权模块5团队建设）中基层管理干部（管理者）的技能需求）中基层管理干部（管理者）的管理辅证）管理人员所需的知识与技巧性格类型分析员工性格还是影响团队绩效的一个关键。性格的广度和类型确定了现实观点和看法的范围，因之产生的行为特征也在某种程度上确定了解决问题和做出决策的方式，进而确定了员工可能相互作用的方式。几个全面创新团队需要的重要性格类型主席这些人有助于平衡一个创新团队。他们冷静、自信并且非常自制。他们经常停下来思考和权衡局势，区分可靠和不可靠信息，从不仓促做出结论，因为这些结论可能会导致盲目的联合或复合风险。他们具有强烈的目标性，因此擅长集合团队的力量，在最终生产出结果。他们通常是客观公正的，因此在政治场合出类拔萃。他们能够根据问题的是非曲直，表明自己的不同观点，对于新颖的或不同的观点也从不一概歧视。他们能够培养优秀的团队领导或重要的骨干。然而，他们的创造性能力差别人意。多维人才他们的思维全面，具有敏锐的能力，能够把来自完全不同学科的技能、知识和理念结合起来，建立高度原创性的概念和方法。这种性格特征是重要的，随着创新变得日益复杂，团队需要多维思想家，他们可以提供横向的解决方案。随着过程和结果同其他的过程和结果交织作用，我们需要能够打破知识边界，并将各方面的知识融合为更大的相互联系的整体的人。尽管真正的无所不通的人的时代已经一去不复返了，但是还真的需要这样一些人，他们涉猎了各方面知识，比如，所有这一切是怎样结合在一起的当我们做这项工作时，税务、健康等有关的后果是什么专家所有创新项目都需要专家，他们具有在特定领域专门的甚至是秘密的知识。这些人常常思想单一，视角和观点深邃。他们精于弄清和解决高度专业化的、富于技术挑战性的任务。他们能够解决极端令人生畏的问题。然而，他们并不喜欢同时投身于多个不同任务，多维任务并不适合这些人。创新人才这些人是独立的思想家和不墨守成规的人。他们可能难以置信的聪明和具有创造性。他们在自己的领域中掌握了广博艰深的知识，并且时常在特定的学科拓展出一片天地。他们对于创新团队来说是重要的，因为他们经常为了解决几乎是独一无二的难题所需要的技术、方法和过程，提出原创性的概念。然而，你经常会发现他们想入非非，时常忽视重要的细节，更是将传统抛以了脑后。冒险家这种类型的人乐于冒险，能够应对高水平的模糊性和不确定性。他们经常准备探究未知领域，有时当事情模糊或者背离预期时，则充当领导角色。他们常常是善于处世、闯荡天下、博览群书、意志坚定、久经考验、伤痕累累的故事作者。好奇的人这些人常常是外向的人，对他们所做的事情充满热情，并且非常好奇。实际上，好奇心毫无疑问是创造新事物最重要的性格特征，因为所有的创造性并且最终导致创新性的活动都源自于好奇心。好奇的人具有敏锐的学习天性，具有永不停息地获得新知识、实践新事物的冲动，具有把东西拆散后分析一遍的无限强烈愿望以及具有对探索的不可遏止的嗜好。这一类型的人从不满足，因为他们总是在探索、观察和寻思。寻根探源的人这些人擅长追踪新的信息或人物，并且非常擅长发现、解决、创造或制造东西的源头。他们喜欢挑战，然而，他们容易在项目初始阶段以后失去兴趣。裁判员这些人相当冷静、理智和谨慎。他们一向坚持原则，能够及时制止人们的行动。结果，他们具有卓越的判断力。然而，他们缺少热情和激励别人的能力。一些人觉得这群人很乏味，当与好奇的人和创新人才一起工作时尤其如此。队员这些人具有敏锐的社交情感，容易对别人的感情产生共鸣。他们乐于交际，态度温和。他们具有促进团队精神的能力，常常还具有幽默感。很多原因表明幽默是很重要的。研究表明，当人们处于幽默状态时，他们置身于被动模式中，也就是说，他们对于别人的观点和概念是开放的。就重要性而言，幽默是创造性头脑的标志。天真率直的智慧是敏捷的、创造性的头脑的产物。爱开玩笑的人这种类型的人经常具有不同的观点和看法。他们是未来导向的人，具有想像未来景象的能力。他们直觉发达，能够感觉到某件事情错误与否的时间。他们还是玩家，喜欢玩概念游戏，他们中间的优秀的人一般都有很好的人缘，因为他们擅于联系和沟通。实干家很明显，他们是埋头苦干的人。如果项目值得做的话，不论有什么批评，不管有多大困难，他们都将会干到最后。实干的人还能克服不确定性，通过持之以恒的学习和问题的改进，找到通向确定性的道路。由于这一点，这些人对于创新团队来说是必不可少的，是他们完成了工作。然而，他们常常过于谨慎，并且不喜欢冒险。最后优胜者这些人是高度内敛的思想家。他们对于将问题和难题减到基本程度胸有成竹。像实干家一样，他们吃苦耐劳，认真细致。他们在工作方法上喜欢井井有条，井然有序。由于这一点，他们坚持完成了工作。然而，他们常常不愿意放弃问题，他们把工作看成是自己的，看成是自己的一部分。矛盾的是，这正是他们如此擅长完成工作的原因。这些性格中的任何一种都只是典型情况。人力资源经理能不时地发现出现在每个人身上的每一种性格的某一部分。毕竟，人们在不同的时间都具有不同的人性。然而，如果能够使自己的团队在这种一般性的性格中找到一个优化的平衡点，创新将会更有可能取得更高的绩效。项目中不同阶段的团队组合在一定项目中不同的阶段需要不同的性格、技能等。通过下图，展示了一个创新项目的主要阶段中所需要的必要的性格。起源是一个萌芽思想的创造。第一阶段呈现了一个非常有活力的阶段。起源不仅是任何理性或确定无疑的异想天开，它还是一个创造性的思考、玩耍、游戏过程。一些问题和匹配的性格包括创新项目各阶段任务创新团队需要的理想性格综合概念阶段多维人才、爱开玩笑的人、创新人才、好奇的人、冒险家、主席收集相关市场或顾客信息阶段实干家、寻根探源的人分析相关的市场或顾客信息阶段好奇的人、裁判员寻找作为基准的最好竞争者阶段实干家、寻根探源的人、裁判员建立财务模型阶段裁判员估计技术可行性阶段裁判员、多维人才总体创新项目评估阶段裁判员、多维人才概念化就是以可靠的概念示意图和模型不管是有形的还是虚拟的的形式，对创新团队的特点和特征所作的客观定义。这是一个对创新作假定推测的阶段，也是一个对创新选择和创新概念进行实验的机会。概念必须明确“什么”而不是“怎样”。这一阶段启动了创造力。一些问题和与之匹配的性格包括创新的概述实验设计或服务概念阶段最后优胜者、创新人才、多维人才、队员、主席制作创新原型模型阶段专家、最后优胜者创新核心技术的取得或开发阶段专家、冒险家、寻根探源的人、主席创新项目资金的取得阶段裁判员、主席深度项目评估阶段裁判员、创新项目的风险和不确定性分析阶段裁判员创新项目的资源规划阶段寻根探源的人、主席实现是开发一个制造性、可靠性、市场性和盈利性的产品或服务。一些任务和与之匹配的问题可能包括实验的设计阶段专家、实干家、最后优胜者、多维人才、创新人才市场中的原型实验阶段专家、最后优胜者开发和试验系统的功效阶段专家、多维人才、实干家、最后优胜者、队员制造或服务系统的开发阶段专家、实干家、最后优胜者、多维人才、队员规格和单据阶段专家、实干家、最后优胜者、队员资质和证书阶段专家、实干家、最后优胜者、队员质量系统开发阶段专家、实干家、最后优胜者、队员生产过程开发阶段专家、实干家、最后优胜者、队员预生产或服务实验和反馈阶段专家、实干家、最后优胜者、队员商业化是创新产品的市场渗透和商业营销。一些问题和与之匹配的性格可能包括确定特有的市场阶段专家、裁判员、主席开发一个市场营销战略阶段冒险家、创新人才、专家、裁判员、主席确定和选择销售网点阶段创新人才、专家、裁判员、主席寻找相关的批发商和零售商阶段寻根探源的人寻找商业销售合作人阶段寻根探源的人制定财务会计系统阶段专家、裁判员、主席创新是一个非线性活动。每个阶段都将在某种程度上同别的阶段相互作用。产品原型通过试验的学习和测试设计而不断进步。营销战略将随着来自概念化的原型信息而变化。质量系统将随着制造系统原型的拓展而变化。所有这一切都是高度动态的、模糊的秘密活动。因此，对特定性格类型的需求本身就是一个动态的过程。在选择团队成员时，人力资源经理等管理人员可以考虑这样一些深层问题候选人是否有必要的能力完成项目的设计并带来成功的结果呢候选人是否具有一个与其技能和才能相匹配的全面的性格特征模式呢潜在的候选人是否具有其未来从事的项目任务所需要的全面的性格特征模式呢候选团队是否具有全面的技术、商业、经营能力以便项目获得成功的结果呢候选团队是否具有一个满足项目全方位需求的充分完美的性格特征模式呢人所追求的终极目标是高品质的生活人生所追求的是通过“累”换取“闲”，闲是有层次质量之分的大学刚毕业是T型人才人际关系交易型互相帮助纯真型无所求、无私奉献可控因素不可控因素不合SMART标准的目标，修改后是什么你会认识人吗问以是非观其志视其行为观其德置之以群观其融醉之以酒观起性古典的思想家孔子、孟子、老子、孙子，贞观政要（唐太宗和魏征）朱子曾国藩德（仁贤）志气志高、气胜（浩气、好胜、陵人气）肫诚朴实、公平、信义、忠义、爽真勇毅勇敢、果决、坚忍操守廉洁、正直能才识应事谨慎、果断、守约、能服众、有条理临阵有胆识号令严明知兵明方略、知布置、能审势、能审机精力过人（习勤、耐劳）第一单元有效授权案例汤姆、迪克和哈利用人之权三、授权的分类及策略做事之权花钱之权12345678步骤授权准备确认任务选择被授权者授权发布进入工作监察进度授权控制验收与奖惩第二单元有效激励是人就需要被肯定研讨时间有效激励案例研讨汤姆、迪克和哈利假如你现在负责一个部门，并有三个下属汤姆、迪克和哈利。保证这个部门成功发展的关键在于使这些员工尽可能地保持着积极进取的状态。下面是对每一位下属的简要介绍。讨论题如何提升激励汤姆如何提升激励迪克如何提升激励哈利本案例对您有哪些启示激励的原理图未满足的需要动机行为组织目标的实现个人需要的满足报酬产生引发了解原理图对管理者的启发激励的类型内容型激励过程型激励行为修正型激励马斯洛的需求理论生理需求安全需求社会需求自尊需求自我实现衣、食、住、行、睡觉、呼吸等，希望能解决温饱不确定感、防护、威胁、危险等，希望安定、有个家的感觉归属感、爱欲等，希望有情爱、友谊自我尊重、自我荣誉、希望得到别人认可，知道尊重别人希望能依自己的性向实现自我，发挥自己的潜能，不受束缚层次不一定，并非绝对；忽略了目标，可谈性不强一、让部属知道他在组织中的地位及所扮演的角色二、让部属知道他的工作价值是重要的三、让部属知道他的工作愿景,并可朝着愿景前进四、提供挑战性的工作机会五、适时授权部属六、口头奖励七、书面奖励八、真心关怀九、鼓励参与十、提供成长的机会激励部属的快捷方式以身作则以绩效为目标倾听的态度领导激励的最佳办法第五章提升团队执行力绩效管理体系设计理念我们坚信良好的绩效管理程序应该强调不断变化的经营方向个人目标与公司经营战略相匹配个人绩效与团队绩效相匹配发展企业实现经营目标所需具备的核心能力帮助员工和经理放眼未来鼓励在全年过程中进行绩效与发展讨论加强绩效与薪酬之间的联系，经确保员工的绩效得到正确的认可和公平的回报没有测量，你就成不了冠军建立考核制度绩效改进循环企业文化共同的价值观及行为模式成功的绩效管理体系模式流程一达成对企业工作重点和目标的共识。我们的方向在哪里流程二对个人和团队的明确期望。我们的角色是什么流程四建立在有意义的工作和奖励之上的对企业的承诺。对我们的益处是什么流程三通过反馈和学习来提高胜任能力。我们需要具备什么绩效管理流程一目标共识高层明确来年的目标和衡量标准高层向中层沟通公司目标及指标制定部门目标并审核跨部门的影响个人目标设定流程开始步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果审核中长期战略目标的可行性审核年度目标的实现情况高层对新一年度的目标达成共识高层与中层管理人员的沟通与共识高层协助中层分解目标协助分析资源配置及实施计划的确认绩效管理流程二明确个人角色部门经理向下属沟通部门目标经理与员工共同制定年度目标个人目标的确定和归档步骤1步骤2步骤3内容成果员工明确公司的关键经营目标、策略以及衡量方法和公司所倡导的价值观员工清楚做什么以及怎么做并如何被衡量员工和主管明确各自在绩效管理流程中的责任绩效管理流程三反馈与指导根据员工的日常工作情况给予及时的反馈双方讨论使员工充分了解并实践改善的做事方式步骤1步骤2内容成果及时发现员工绩效问题，为员工的提高和发展提供支持和辅导针对具体成绩给予认可防止年底评估时出现惊讶的感觉增强员工与主管之间的沟通和相互信任绩效管理流程四年中/年末评估人力资源部通知评估业绩员工自评年度业绩主管与下属的一对一的面谈个人业绩评估确定和归档步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果年中进度评审评审每个绩效目标及发展目标进度情况，作为年终评估参考确定是否调整年终目标年终业绩评估员工明确自己对部门及公司的贡献，并得到认可员工明确哪些目标未完成及为什么员工明确自己能力的差距，制定下一年度的发展计划高绩效文化通过反馈与学习培养/提高能力基于合理的工作与奖励制度方面的承诺明确对个人及集体贡献的期望就企业重点及目标达成共识制定绩效计划反馈与指导奖励考核动态绩效管理流程考核绩效化必须完成公司年度经营目标管理体系公司目标部门目标岗位目标部门和职位的考核指标体系公司层面指标部门层面指标岗位层面指标改进考核循环操作手册绩效计划反馈指导业绩考评奖惩改进工资一定要与绩效挂钩公司目标部门目标个人目标个人计划部门计划个人年度目标自上而下制订自下而上修改关键绩效指标的类型指标类型举例证据来源数量产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级评估客户评估成本单位产品的成本投资回报率财务数据时限及时性到市场时间供货周期上级评估客户评估战略目标增强员工素质和团队精神人均培训时间员工满意度员工流失率内部客户满意度招聘需求按时完成率总裁/各部门经理所有部门人力资源部所有部门KPI体系的设计方法关键流程人力资源规划流程招聘流程绩效管理体系的建立和修改流程职业生涯流程员工晋升流程所有部门执行力体系构建逻辑路线第一步企业组织激活第三步合理配置职位明确岗位职责第二步优化组织流程完善管理制度第五步适当激励回报严格执行奖惩第四步建立考核体系绩效改进循环第六步持续能力培训打造执行力，思想转变是关键培养企业执行力文化打造执行力，重在付诸行动企业构建执行力体系行为准则1起始状况困难在何处为何要进行改革如何说明行为需求2确定目标项目的目标是什么通过项目具体要达到什么目标改革之后与现在有何不同3成功的标准衡量达到目标的标准是什么如何从质量上衡量项目的成功如何从数量上衡量项目的成功4组织如何分配任务一谁应干什么谁负责协调和控制谁负责决策5规划项目工作要经历哪些阶段每个阶段具体应做些什么最重要的里程碑是什么在每个规定的时间内应做些什么如何安排项目的期限每个阶段何时结束整个项目何时结束6监督如何监督项目的进展情况何时和如何做项目阶段性的工作总结在偏离目标时谁负责采取纠正措施行为准则一着眼于目标的管理分析判断某个组织现实状况的基本数据只能由在该组织中工作的员工来提供。只有他们才清楚地知道应对什么进行卓有成效的改革。因此，在着手一个改革项目时，几乎总要就下述问题对有关员工和领导人员进行调查一哪些东西是好的一哪些东西是不好的一应改革些什么一如何实施这些改革在诊断过程中，通常采用以下四个步骤1采集数据，进行调查。2浓缩数据，把数据流归纳为要点。3反馈数据，向所有的有关人员通报调查结果。4分析数据，分析内在关系、确定薄弱环节、阐明解决问题的原则。在一些企业中，往往分析过多，行动太少。行为准则二没有调查就没有发言权行为准则三整体思考整体行动在组织中进行整体思考整体行动不仅意味着重视“硬件”，而且也意味着重视“软件”。归根到底，人们应从以下三个方面来观察“组织”问题结构结构组织、流程组织、领导系统行为工作动力和认可感、交流和合作文化成文的和不成文的法规和游戏规则、惩奖原则整体思考整体行动还意味着谨慎地注意重要网络联系。在一个复杂组织的功能结构中，至为重要的不仅仅是每个组织单位的结构和内部规章。在实践中，个人、小组、组织单位之间也会产生动态的相互影响，不断出现薄弱环节，其原因不在于某一个组织单位，而在于合作功能失调。在改革过程中，应积极吸收有关人员参与项目工作和决策准备，共理由是1能作出更好的决策，找到更切实可行的解决方案2能产生工作动力。3能产生对企业的认同感。至为关键的是，从一开始起应积极吸收员工参与分析实际情况的工作。只有了解项目的起始状况，并理解其背景原因，才会坚定不移地支持项目工作。在这方面应消除两种广为流传的偏见偏见一“让员工参与项目工作要花费大量的时间，并且所花费的时间比人们通常在实践中所需要的时间还要多。”偏见二“如果每个人都想参与对各种问题的讨论，那么，我们就只能成天忙于讨论。无法开展工作。”行为准则四排除障碍积极参与行为准则五自助措施不是每个人都了解解决问题和决策的过程；对于一些人来说，从事组织结构和流程工作还是一个崭新的课题；一些人除了回避冲突之外不知道如何处理冲突；小组工作被推迟或受阻；由于缺乏相应的技术特长和能力，小组成员不能自力更生地解决面临的问题。因此，领导者从一开始起就应准备在必要时给以支持。视不同情况，领导者可以采取以下形式给以支持反馈在小组内部出现困难时，必要时可以明确提出小组存在的缺点。培训给员工介绍理论基础知识、方法论或者行为训练。主持工作从外部支持工作会议和研讨会组织工作过程、主持会议、提供视听设施。咨询无论是面临高难度的专业问题还是面临紧急的冲突或危机状况，均可以向上司、内部的专家或外部的顾问请求支持或指导。决策公开人力、资金、空间、原料、期限等资源。行为准则六着眼于过程的调控定期分析过程“深入基层管理”与第一线员工讨论工作，认真倾听他们的意见定期进行共同的中期小结，并提出批评建议。正视出现的矛盾，通过会谈研究其原因和背景。共同确定大家都能接受的行为方式。不要排斥冲突、而要暴露冲突。冲突各方共同澄清意见和利益的背景，通过伙伴式的协商解决冲突。制定滚动式计划在制定详细的运作计划时应注意灵活性。根据具体情况进行调控。但应坚定不移地遵循阶段计划和基本期限应始终特别慎重地注意以下几个问题力量“所有权”掌握在谁手中谁是最重要的盟友和促进者权力如何能调动“关键人物”和非正式的“精神领袖”的积极性力量状况从全局来看，有哪些有利因素和影响有哪些不利因素和影响网络化项目在何种环境中实施应在何时积极吸收谁参与项目工作应在何时向谁通报项目进展情况怎么办因个人原因想对指示内容提出变更时当有主管以外的其他人委托做某事时（特别是其他部门及公司以外人员）当产生不良后果以及出现问题时由于自己