财务管理制度-某知名管理咨询公司范本

财务管理财务管理财务管理分册分册分册目录总则3管理制度4一、资金管理511资金使用计划512现金管理813银行存款管理1214费用报销管理15二、筹资及往来款管理1921筹资管理1922应收账款管理2223应付账款管理29三、成本费用管理3331生产成本管理3332管理费用管理3733财务费用管理39四、全面预算管理4141预算编制4142预算执行与考核49五、固定资产管理5451固定资产购置5452固定资产日常管理6053固定资产盘点6754固定资产处置7155固定资产出租7756在建工程管理80六、财务分析管理8561短期财务分析8562中期财务分析8763长期财务分析90总则财务管理的控制目标保证公司财务管理各项业务符合相关法律、法规及内部规定；通过有效的财务管理工作，加强对相关资产的控制，减少资金占用；保证财务管理的各项业务活动均按照适当授权进行，保障相关资产及其记录的安全、完整，促使公司业务活动协调、有序、高效运行；防止、发现和纠正财务管理业务中的错误与舞弊，保证各项资产帐实相符；按照不同周期、运用各项指标进行财务分析，为公司经营管理提供支持。财务管理制度是公司对财务管理业务的分工、职责、权限所采取的控制措施。本管理制度文件涉及了财务管理的各个方面，涉及财务部、预算分析办公室及相关各业务部门。管理制度为了实现财务管理的控制目标，本管理分册规范了以下几方面的管理制度资金管理制度资金管理部分包括资金使用计划制度、现金管理制度、银行存款管理制度及费用报销管理制度。筹资及往来款管理制度筹资及往来款管理部分包括筹资管理制度、应收账款管理制度、应付账款管理制度及应付账款管理制度。成本费用管理制度成本费用管理部分包括生产成本管理制度、管理费用管理制度及财务费用管理制度。全面预算管理制度全面预算管理部分包括预算编制制度、预算执行与考核制度。固定资产管理制度固定资产管理部分包括固定资产购置制度、固定资产日常管理制度、固定资产盘点制度、固定资产处置制度、固定资产出租制度及在建工程管理制度。财务分析管理制度财务分析管理部分包括短期财务分析制度、中期财务分析制度及长期财务分析制度。一、资金管理11资金使用计划111目的本管理文件明确了公司根据资金预算制定和分解月度资金计划过程的管理要求与操作规范，以规范资金计划管理。112适用范围本程序管理文件对公司所有的资金收支计划管理进行了规定，适用于公司各部门。113相关制度现金管理制度银行存款管理制度费用报销管理制度114控制环节1141每月资金使用计划节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门岗位岗1每月23日统计各部门的月资金需求状况在资金预算、费用预算和经营预算控制范围内，根据本部门下月业务对资金的需求状况，编制本部门月资金使用计划表，报财务部财务分析员各职能部门2协调各部门月资金需求，并形成月付分析公司所控制资金状况，在资金预算控制范围内协调各部门资金需求，编制月付款计划表，将各部门纳财务部财务分析员节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门岗位岗款计划入付款计划每月25日将月付款计划表附各部门的月资金使用计划表，交财务部经理、预算管理办公室主任财务部财务分析员3每月27日逐级审核月付款计划审核月付款计划表，提出修改意见。由财务部经理将月付款计划表提交分管副总财务部经理/预算管理办公室主任每月28日审核月付款计划表，提交总经理分管副总4每月30日审批月付款计划召开由各部门负责人参加的每月资金协调会议，讨论月付款计划表，最终由总经理审批月付款计划表，交财务部和各部门存档总经理1142每周资金使用计划节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门1每周三统计各部门的周资金需求状况在月付款计划表所确定的本部门本月付款总额控制范围内，根据本部门下周业务对资金的需求状况，编制本部门周资金使用计划表，报财务部财务分析员各职能部门2协调各部分析公司所控制资金状况，财务部财务分析节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门门周资金需求，并形成周付款计划在月付款计划控制范围内协调各部门资金需求，编制周付款计划表，将各部门纳入付款计划员每周四将周付款计划表附各部门的周资金使用计划表，交财务部经理财务部财务分析员3每周四审核周付款计划审核周付款计划表，提出修改意见，提交分管副总财务部经理4每周五逐级审批周付款计划审批周付款计划表，交财务部和各部门存档；如周付款计划对月付款计划作出重大调整，应报请总经理审批分管副总每周五在周付款计划对月付款计划作出重大调整的情况下，审批周付款计划表，交财务部和各部门存档总经理115附件月资金使用计划表月付款计划周资金使用计划表周付款计划12现金管理121目的本管理文件明确了公司现金收入、支出及余额的管理要求与操作规范，以规范现金收支程序。122适用范围本程序管理文件对公司现金管理进行了规定，适用于财务部及发生现金收支的各部门。123相关制度资金使用计划制度借款管理制度费用报销管理制度124控制环节1241现金收入节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门持相关单据，向会计人员提示缴付现金现金交款人1开具收款收据根据缴付现金的业务内容及现金金额开具收款收据一式四联，由现金交款人签字后加盖会计章，交出纳会计人员将现金交出纳现金交款人2收款，并与收款收据核对收款，清点现金金额并与收款收据核对相符，在收款收据上加盖“收讫”章，交会计人员出纳节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门3根据收款收据制单将收款收据两联交现金交款人，一联存根，一联作为原始凭证制作并打印电脑记账凭证会计人员4审核记账凭证审核记账凭证主管会计5登记现金日记账根据审核后记账凭证及其所附收款收据登记现金日记账出纳1242现金提款节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门1签发现金支票当库存现金不能满足现金支付需求时，根据所需现金金额签发现金支票出纳2加盖预留银行印鉴在现金支票上加盖预留银行印鉴，交出纳会计人员/主管会计3登记支票使用记录，并办理提款手续在支票登记本上进行支票使用的登记，并于当日或次日办理现金提款手续出纳4收取现金并记现金日记账收取现金，并登记现金日记账出纳节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门5打印记账凭证将支票存根作为原始凭证制作并打印记账凭证会计人员6审核记账凭证审核记账凭证主管会计1243现金支出12431现金借款详见借款管理制度。12432现金报销详见费用报销管理制度。1244现金余额节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门1每日下班前现金账实核对结出现金日记账余额，并与电脑账核对相符；盘点库存现金，确保账实相符。如账实不符，应及时查找原因，账实严重不符时应及时向主管会计和财务部经理汇报出纳2将超限额现金存入银行保持库存现金一般不超过三万元。超过限额的现金，应于当日存入银行。出纳3不定期现金盘点主管会计不定期安排现金盘点，由出纳盘点，主管会计监盘，形成现金盘点表，主管会计/出纳节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门报财务部经理。如账实不符，应及时查找原因，账实严重不符时应及时向财务部经理汇报4月末/年末定期现金盘点进行定期现金盘点，由出纳盘点，主管会计监盘，形成现金盘点表，报财务部经理。如账实不符，应及时查找原因，账实严重不符时应及时向财务部经理汇报主管会计/出纳5处理现金账实不符情况当现金盘点账实不符时，对出纳及其他责任人进行处理财务部经理125附件收款收据资金使用请示报告单（现金）出差报告单现金盘点表13银行存款管理131目的本管理文件明确了公司通过银行进行收款、付款结算及银行存款余额的管理要求与操作规范，以规范银行存款业务的基本程序。132适用范围本程序管理文件适用于公司银行存款业务，适用于财务部。133相关制度资金使用计划制度借款管理制度费用报销管理制度134控制环节1341银行收款节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门1获得银行进账单完成银行进账相关业务，收到银行进账单出纳2制作记账凭证银行进账单为原始凭证，制作并打印记账凭证会计人员3审核记账凭证审核记账凭证主管会计4登记银行存款日记账根据记账凭证登记银行存款日记账出纳1342银行付款节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门1逐级审核、审批资金使用请示报告单及费用报销单对于十万元以下（不含十万元）且需用支票付款的，按照不同业务内容填制单据属借款的，填制资金使用请示报告单（支票）；属报销的，填制费用报销单。单据分别经授权人审批和主管会计、财务部经理审核，详见借款管理制度和费用报销管理制度经办人2签发支票向经办人签发支票出纳收取支票，在资金使用请示报告单（支票）、费用报销单上签字确认，并在出纳的支票登记本上签收经办人3登记支票使用记录在支票登记簿上进行支票使用的登记出纳4制作记账凭证以支票存根、资金使用请示报告单（支票）或费用报销单作为原始凭证，制作并打印记账凭证会计人员5审核记账凭证审核记账凭证主管会计6登记银行存款日记账根据审核后的记账凭证登记银行存款日记账出纳1343银行存款余额出纳收到银行存款对账单，编制银行存款余额调节表。如有不符应报财务部经理，与银行共同追查原因。135附件资金使用请示报告单（支票）费用报销单银行存款对账单银行存款余额调节表14费用报销管理141目的本管理文件明确了公司各部门费用性开支报销业务的管理要求与操作规范，以规范费用报销业务的基本程序。142适用范围本程序管理文件规范了公司费用报销业务，适用于财务部及报销费用的各相关部门。143相关制度资金使用计划制度现金管理制度银行存款管理制度144控制环节节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门1填制费用报销单及出差报告单填制费用报销单，分类填写费用，附相关单据。如原有借款，应填写原借款金额。如为出差借款，还应附借款时填制的出差报告单，附于费用报销单之后，交部门经理。报销人2审核费用报销单审核费用报销单及所附单据，检查该费用是否符合有关业务的费用报销标准，是否在部门月度预算之内，如超出预算或未列入预算，应注明原因，由报销人交总经理；部门经理节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门如未超出预算，分金额处理对于一万元以上（含一万元）的报销，审核后由报销人交总经理；对于一万元以下，五千元以上（含五千元）的报销，审核后由报销人交分管副总；对于在五千元以下的报销，审批费用报销单；3逐级审批费用报销单审批报销金额在部门月度费用预算以内，且金额在一万元以下、五千元以上（含五千元）的费用报销单分管副总审批一万元以上（含一万元）的费用报销单；审批报销金额超出部门月度预算费用或未列入预算的费用报销单总经理将经授权审批的费用报销单及出差报告单等所附单据交会计人员报销人4逐级审核费用报销单及所附单据是否齐全核实报销金额的费用是否符合有关业务的费用报销标准，是否在部门月度预算费用之内，是否经授权审批，相关单据是否齐全。核实无误交财务部经理会计人员节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门审核费用报销单及所附单据是否经过授权审批，审核无误签字财务部经理将经授权审批及财务部经理签字的费用报销单交出纳报销人5支付现金或签发现金支票，并于费用报销单上签字核实单据各栏目是否填写齐全，是否已经授权审批和财务部经理签字；核实无误后，如报销人垫付资金的，向报销人支付垫付等额的现金；如报销金额小于原借款金额的，报销人应缴回剩余现金；如需以支票支付的，向报销人签发支票；出纳在费用报销单上签字确认经办人在费用报销单上盖章确认，交会计人员出纳6制作记账凭证，并开具剩余现金的收款收据制作并打印电脑记账凭证。如报销人缴回剩余现金，应向报销人开具收款收据会计人员7审核记账凭证审核记账凭证主管会计节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门8登记现金日记账或银行存款日记账如发生现金收支，根据审核后记账凭证及相关原始凭证登记现金日记账；如签发支票办理银行结算，根据审核后记账凭证及相关原始凭证登记银行存款日记账出纳145附件费用报销单出差报告单收款收据二、筹资及往来款管理21筹资管理211目的本管理文件明确了公司通过银行筹集资金业务的管理要求与操作规范，以保证公司筹资活动符合相关法律法规，并符合成本效益原则，满足公司正常经营活动、投资活动的资金需求。212适用范围本管理文件规范了公司制定筹资计划、通过银行信贷筹资的业务过程，包括短期营运资金贷款、固定资产投资贷款、固定资产更新改造贷款、其他经营性贷款等。本管理文件适用于财务部、预算管理办公室等业务相关部门。213相关制度借款管理制度预算管理制度214控制环节2141银行贷款计划节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门19月30日编制年度银行贷款预算收到经预算管理委员会批准的部门预算目标纲要，根据资金需求开始起草年度银行贷款预算财务部11月10日完成年度银行贷款预算，提交预算管理办公室财务部11月起草完成包括银行贷款在内预算管理办公室节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门20日的年度预算，提交分管副总212月10日逐级审核并审批年度预算逐级审核，由董事会批准年度预算分管副总3每月23日制定月度银行贷款计划根据年度银行贷款预算及贷款到期情况，制定月度银行贷款计划，提交财务部经理财务部财务分析员4每月25日逐级审核月度银行贷款计划审核月度银行贷款计划，提交分管副总财务部经理每月26日审核月度银行贷款计划，提交总经理分管副总5每月30日讨论批准月度银行贷款计划召开公司月度资金协调会，讨论批准月度银行贷款计划总经理2142银行贷款业务节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门1根据批准的月度银行贷款计划编制贷款申请报告将公司月度资金协调会批准的月度银行贷款计划下发给财务部责任人员财务部经理与自己所负责的银行协商贷财务部责任人员节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门款条件，形成贷款申请报告，提交财务部经理2逐级审核贷款申请报告审核贷款申请报告，提交给分管副总财务部经理审核贷款申请报告，提交给总经理分管副总3审批贷款申请报告审批贷款申请报告总经理4依据批准的贷款申请报告办理银行贷款手续依据总经理审批的贷款申请报告所确定的贷款条件，准备贷款所需资料，到银行办理贷款手续财务部责任人员5签署贷款合同签署贷款合同总经理6贷款合同存档贷款合同存档财务部责任人员215附件筹资报告董事会决议及提交股东大会议案年度银行贷款预算月度银行贷款计划贷款申请报告贷款合同22应收账款管理221目的本管理文件明确了公司应收账款及应收票据确认、收回、对账和管理等相关业务的操作规范，以规范应收账款及应收票据往来业务的基本程序，提高应收债权的信用能力和流动性，降低短期债权的信用风险。222适用范围本管理文件规范了公司的应收账款、预付帐款和应收票据的控制和管理，包括因销售产品、劳务和销售部分物料所产生的应收债权，以及因购货或劳务合同而产生的预付债权；本管理文件适用于财务部、市场与销售部等业务相关部门。223相关制度销售环节管理制度银行存款管理制度224控制环节2241应收债权形成节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门1客户信用档案制度财务部根据市场与销售部的销售业务记录和历史已形成的应收债权记录，按照客户回款记录和客户自身的经营财务状况，为客户建立信用档案；该档案需要由财务部应收帐款管理员不定期更新，以全面反映客户资信状况财务部2客户信用在信用档案的基础上，财务财务部节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门级别标准部应收帐款管理人员要建立信用评级，将客户进行信用分级；一般级别如下可授信级别；谨慎授信级别；禁止授信级别该级别标准和处理原则须得到财务部经理和分管副总的批准财务部经理分管副总3销售订单合同中的信用条款确认制度销售订单或合同拟定时，所有收款条款和赊销信用条款需要得到财务部确认；确认是依据客户信用级别标准而进行的A可授信级别的客户财务部应收帐款管理员即可确认B谨慎授信级别的客户须由财务部经理或分管副总批准确认C禁止授信级别不允许确认，特殊情况下总经理办公会讨论通过才可确认，该特殊情况下的决议还必须上报董事会知情财务部财务部经理分管副总总经理办公会4新客户的交易条件确定新交易的客户，财务部和市场与销售部要进行客户资信调查，必要时财务部经理审定交易条件中的信用条款财务部市场与销售部节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门5发货前的信用审查制度市场与销售部在发货前将发货单交财务部审核，财务部应收帐款管理人员根据客户已经履行合同的情况和客户最新的资信状况的变动作出审查意见，同意发货或不同意发货，当客户没有履行合同条款，或客户发生重大异常情况，导致资信等级显著下降，财务部可以不同意发货市场与销售部财务部市场与销售部按照经财务部签署意见的发货单办理发货市场与销售部6月末确认销售收入及应收账款，制作记账凭证销售订单合同、交货单由销售部门在销售完成后各自传递一联至财务部；会计人员核对相关出库单后，确认销售完成，开具发票，应收债权入应收帐款或应收票据明细帐财务部会计人员2442应收债权催收和对帐节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门1发票环节催收财务部应收帐款管理人员在开具发票时向客户方发商务函，主要内容为债权确认和财务部节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门首次催收2应收债权催收在应收债权确认后，财务部应收帐款管理人员应根据合同或订单的条款跟踪客户回款情况，持续催收，并收集和归档客户的反馈财务部3客户回款记录财务部应收帐款管理人员制客户销售回款记录，内容中注明客户名、销售责任人编号、合同或订单号、回款日期、回款比例、欠款数额、合同履行偏差、催款记录等内容该记录作为客户信用档案的一部分存档管理财务部4客户回款异常管理如果超过信用期客户仍未回款，应提请财务部经理和市场与销售部有关责任人知情，将该笔应收债权列入超期债权，重点监测，并相应降低客户的信用等级财务部财务部经理市场与销售部责任人5超期债权管理对超期债权，财务部和市场与销售部共同继续进行催款，并根据客户信用情况变化；对其进行减值计提财务部市场与销售部6应收帐款对帐财务部应收帐款管理人员定期与客户进行应收帐款对帐，制应收帐款对帐单财务部2443应收票据的管理节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门1票据承兑财务部应收帐款管理人员在票据到期日前向出票人或银行提示承兑财务部2票据信用类别管理根据承兑人和票据日期等将分信用类别票据进行管理财务部3票据贴现银行承兑的票据可在到期日前贴现，由财务经理决定是否进行贴现融资财务部经理4票据背书票据可以在必要时背书转让，由财务经理决定是否背书转让财务部经理5票据流水记录财务部制商业票据的流水记录，应收票据明细表内容包括客户名、销售人员编号、订单合同号、票据内容、票据处理内容等财务部2444应收帐款减值计提和分析节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门1应收帐款的减值计提标准财务部制定应收帐款的减值计提标准和方法，报分管副总、总经理和董事会批准同意财务部分管副总总经理董事会原则上应收帐款超期3个月以上开始计提坏账准备，超期2年以上的应收帐款计提财务部节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门全额坏账准备2帐龄和流动性分析财务部应收帐款管理人员负责对所有应收帐款进行帐龄分析和流动性分析，制应收帐款帐龄明细表，分析报告，作为坏账计提的基本依据财务部3客户资信重大异常的减值管理客户发生重大经营财务异常情况导致应收帐款基本不具备可收回性的，报财务部经理和分管副总批准，计提全额准备财务部经理分管副总4坏账准备明细表财务部制坏账准备计提明细表财务部2444应收帐款减值计提和分析节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门1客户回款确认财务部根据客户的回款通知单和相应收款凭证回执，以及客户的劳务、商品提供，核销应收帐款，记银行或现金收入；核销预付帐款，记劳务或商品购进；财务部分管副总总经理董事会2回款记录对已经结清的应收债权，作回款记录，并更新客户信用档案财务部225附件发货单客户销售回款记录应收帐款对帐单应收票据明细表应收帐款帐龄明细表坏账准备计提明细表23应付账款管理231目的本管理文件明确了应付账款和应付票据的规划、形成确认和付款控制管理规程，以规范应付账款管理的操作程序，以加强公司的短期营运资金信用能力，保证采购和供应工作的顺利进行。232适用范围本管理文件适用于物资、劳务采购所产生的应付款项的管理。本管理文件适用于财务部、供应部等业务相关部门233相关制度合同、订单管理物资请购规范劳务及服务采购固定资产及设备采购管理234控制环节节点编号时间控制环节控制规程描述责任岗位及部门1制定应付账款管理政策根据预算情况，财务部经理制订当期应付账款管理政策包括应付账款的一般合理规模；应付账款的一般合理账期；应付账款形成的条件；应付账款挂账付款的决策基本依据或标准财务部经理2审核采购财务部经理审核每月采购部财务部经理节点编号时间控制环节控制规程描述责任岗位及部门部的月度用款计划并下达采购部用款额度的月度用款计划，并下达采购部该月用款额度3确认对供应商的账期财务部经理参与或授权财务部人员参与重要供货合同会签和重大采购招标、议标时，根据当期应付账款管理政策和采购部提供的供应商基本资料，与采购部共同确认对供应商的账期；会签具体操作详见合同、订单管理财务部经理4暂估应付账款采购部总统计员每月传递正式入库单，应付账款会计核查相关合同或订单原件，审核制单，作应付账款暂估核算采购部总统计员应付账款会计5提交付款申请单采购主管将正式入库单、供应商发票传递至应付账款会计，并提交付款申请单采购主管应付账款会计额度外付款请求，采购主管在传递单据之前须得到供应部经理和分管副总的审签采购主管各劳务或固定资产使用部门根据验收结果，向应付账款会计传递请购单、发票、验收单等原始凭证，并提交各生产经营部门应付账款会计节点编号时间控制环节控制规程描述责任岗位及部门付款申请单6制作应付账款凭证应付账款会计核查相关合同或订单原件，审核原始凭证，制单并冲回暂估值，按实际值作正式入账，编制付款凭证，程序衔接详见自采业务规范物资请购规范劳务及服务采购固定资产及设备采购管理应付账款会计7编制应付账款统计报表应付账款会计每月编制暂估应付账款明细表和冲回暂估应付账款明细报表，报财务部财务分析员应付账款会计财务部财务分析员8审签付款凭证主管会计根据账期和用款额度审签付款凭证，按权限级别经分管副总或总经理审签，下达付款指令5万元以下分管副总审签；5万元以上总经理审签主管会计分管副总总经理9根据返回的已付款凭证进行备查登记应付账款会计根据返回的已付款凭证作备查登记单笔控制的合同登记合同付款进度表；累加控制的订单或合同按供应商登记交易已付款记录应付账款会计节点编号时间控制环节控制规程描述责任岗位及部门表10对账应付账款会计定期与采购主管的发票、付款登记表对账，形成应付账款明细报表，并提交详细的应付账款数据报表，以供评价应付账款管理政策应付账款会计采购主管11应付票据管理应付票据的出票由财务部经理批准后进行操作，财务部制应付票据明细表记录所有应付票据的处理状态财务部经理财务部235附件入库单付款申请单暂估应付账款明细表冲回暂估应付账款明细报表合同付款进度表交易已付款记录表发票、付款登记表应付票据明细表三、成本费用管理31生产成本管理311目的本管理文件明确了对生产部生产成本（包括直接材料成本、直接人工成本和制造费用）核算、控制过程的管理要求与操作规范。312适用范围本管理文件对生产成本管理工作进行了规定，包括在会计上所有核算为生产成本的项目即直接材料、间接材料、直接人工、间接人工和制造费用各项中所包括的支出内容，本管理文件适用于生产部及下属各生产车间、生产调度中心等相关业务部门。313相关制度314控制环节节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门岗位岗1每日报送生产车间日统计表向生产调度中心计划统计员报送生产车间日统计表，包含本车间当日物料和半成品入库、出库、使用、损耗、结存及产成品入库、出库、结存等计划统计员2每日报送工时记录向生产调度中心计划统计员报送工时记录车间主任3每日报送委托加工日报向生产调度中心计划统计员报送委托加工日报计划统计员节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门岗位岗4报送设备维修记录发生生产设备维修、维护，随时填写设备维修记录，登记维修耗用物料及人工，交生产调度中心计划统计员生产部维修车间5月末/年末报送生产车间月统计表或年度统计表向生产调度中心计划统计员报送生产车间月统计表/生产车间年度统计表，包含本车间本月/本年度物料和半成品入库、出库、使用、损耗、结存及产成品入库、出库、结存等计划统计员月末/年末向生产调度中心计划统计员报送月度统计报表/年度统计报表计划统计员6月末/年末汇总编制成本月报表或成本年报表汇总编制成本月报表/成本年报表，计算本月/本年度各产品、各车间的半成品、产成品入库、出库、结存；物料、半成品、人工消耗数量及单位消耗量，并与标准成本进行对比；本月设备维修消耗；由设备部等部门取得的水、电、汽等其他成本数据，报生产部经理和财务部成本会计生产调度中心计划统计员7汇报生产成本与标准成本之间的差异发现生产成本与标准成本发生显著差异，随时向车间主任、生产部经理汇报并追查原因，严重时由生产部经理计划统计员/生产调度中心计划统计员节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门岗位岗向分管副总、总经理汇报8月末/年末编制月生产成本计算表或年度生产成本计算表根据生产调度中心计划统计员报送的成本月报表/成本年报表计算本月/本年产成品、半成品总成本和单位成本，形成月生产成本计算表/年度生产成本计算表，报财务部经理、生产部经理财务部会计人员9每月/每年提交月生产成本分析报告或年度生产成本分析报告对本月/本年度生产成本进行分析，提交月生产成本分析报告/年度生产成本分析报告，经财务部经理审核后，报生产部经理、供应部经理、分管副总、总经理财务部财务分析员10每周召开生产成本分析会，分析生产消耗变动及标准成本出现差异的原因召开生产成本分析会，分析生产消耗变动及与标准成本出现差异的原因，作为各班组考核的依据之一车间主任每月召开生产成本分析会，分析生产消耗变动及与标准成本出现差异的原因，作为各车间考核的依据之一生产部经理每月召开生产成本分析会，分析总经理节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门岗位岗生产成本变动的原因，作为生产部、采购部等相关部门考核的依据之一315附件生产车间日统计表生产车间月统计表生产车间年统计表工时日报月度统计报表年度统计报表设备维修记录月生产成本计算表年度生产成本计算表月生产成本分析报告年度生产成本分析报告32管理费用管理321目的本管理文件明确了公司管理费用的预算、记录、控制的管理要求与操作规范，以规范管理费用业务的基本程序。322适用范围本程序管理文件规范了公司管理费用的管理，适用于财务部及发生管理费用的各部门。323相关制度预算编制制度预算执行与考核费用报销管理制度324控制环节节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门1制定管理费用预算制定管理费用预算，经授权审批，详见预算编制制度相关部门及授权审批人2完成费用报销业务完成费用报销业务，控制和准确记录应列入管理费用的报销业务，详见费用报销管理制度，其中超过部门月度费用预算的费用报销单必须经总经理审批报销人/授权审批人/财务部3月末、年末编制管理费用的月度预算执行情况分每月、每年汇总各部门实际发生的管理费用数据，编制月度预算执行情况分析表、年度预算执行情况分析预算管理办公室预算执行监控岗节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门析表或年度预算执行情况分析表表，分析本月、本年管理费用预算执行情况，发生的差异以及预算外的项目，说明差异发生的原因4分析管理费用的预算完成情况及发生的主要差异通过月度、年度预算分析会，具体分析管理费用预算完成情况，及发生主要差异。将管理费用预算完成情况作为考核依据之一，根据考核标准决定对各部门的考核或处理意见，并决定是否对管理费用预算进行调整。详见预算执行与考核预算管理办公室/各部门/分管副总/总经理/预算管理委员会325附件费用报销单月度预算执行情况分析表年度预算执行情况分析表33财务费用管理331目的本管理文件明确了公司财务费用的预算、核算、控制的管理要求与操作规范，以规范管理费用业务的基本程序。332适用范围本程序管理文件规范了公司财务费用的管理，适用于财务部及发生财务费用的各部门。333相关制度预算编制制度预算执行与考核筹资管理制度334控制环节节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门1制定财务费用预算制定财务费用预算，经授权审批，详见预算编制制度相关部门及授权审批人2核算发生的财务费用核算发生的财务费用会计人员3月末、年末编制财务费用的月度预算执行情况分析表或年度预算执行情况分析表每月、每年根据实际发生的财务费用数据，编制月度预算执行情况分析表、年度预算执行情况分析表，分析本月、本年财务费用预算执行情况，发生的差异以及预算外的项目，说明差异发生的原因预算管理办公室预算执行监控岗节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门4分析财务费用的预算完成情况及发生的主要差异通过月度、年度预算分析会，具体分析财务费用预算完成情况，及发生主要差异。财务部就贷款额、利息、汇兑差异等问题作出解释。作为考核依据之一，根据考核标准决定对相关部门的考核或处理意见，并决定是否对财务费用预算进行调整。详见预算执行与考核预算管理办公室财务部/分管副总/总经理/预算管理委员会335附件月度预算执行情况分析表年度预算执行情况分析表四、全面预算管理41预算编制411目的本管理文件明确了公司年度预算及季度滚动预算编制的管理要求与操作规范，以规范预算编制作业程序。412适用范围本程序管理文件对公司内部预算编制的组织结构及编制程序进行了规定，适用于各职能部门公司年度预算及季度滚动预算编制过程。413相关程序管理文件预算执行与考核程序414控制环节4141年度预算编制程序（编制第一年）节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门1制定公司战略目标制定公司的长远发展战略和经营目标股东大会29月初提出公司下一年度的经营目标和预算编制的基本思想董事会结合本公司的长远发展战略、对本行业市场下一年度和国家宏观政策的预测、以及公司在上一年度业绩表现和管理中发现的问题，提出公司下一年度的经营目标和预算编制的基本思想。董事会39月确定公司根据董事会的预算指导思想，预算管理委员会节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门15日下一年度经营预算各项目标确定公司下一年度经营预算各项目标。49月20日分解经营预算目标，起草部门预算目标纲要依照预算委员会的要求，对下一年度的经营预算目标进行分解，并对基本的指标和部门间的分配进行粗略的匡算，起草部门预算目标纲要。预算管理办公室预算编制及调整岗59月22日审核部门预算目标纲要审核部门预算目标纲要，定稿报分管副总审批。预算管理办公室主任9月24日审核部门预算目标纲要，提请召开预算委员会审议。分管副总69月27日审议并通过部门预算目标纲要审议并通过部门预算目标纲要。预算管理委员会79月30日下发已通过的部门预算目标纲要，作为各部门编制预算草案的基础将已通过的部门预算目标纲要下发各部门作为编制预算草案的基础。预算管理办公室预算编制及调整岗810月15日编制销售预算完成下年度各季度销售预算及第一季度分月销售预算销售部节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门（销量、品种、单价及销售收入）910月20日编制采购预算及存货预算完成下年度各季度及第一季度分月采购预算及存货预算采购部1010月30日编制生产成本预算、制造费用预算、资本性支出预算完成下年度各季度及第一季度分月生产成本预算及制造费用预算；完成生产性固定资产大修理、改造、新增等资本性支出预算生产部1111月10日编制费用预算完成本部门下年度各季度及第一季度分月费用预算其他各职能部门1211月20日汇总形成整体预算草案及第一季度滚动预算草案汇总整理各部门上报的预算草案，完成下年度公司整体预算及第一季度滚动预算编制,起草完成部门预算汇总表、预算损益表、预算资产负债表、资金预算及预算现金流量表，并送预算管理办公室主任审核。预算管理办公室预算编制及调整岗1311月22日审核整体预算草案及第一季度滚动预算草案审核下年度公司整体预算及第一季度滚动预算草稿，报分管副总审核。预算管理办公室主任11月25日审核下年度公司整体预算及第一季度滚动预算，提请召开预算管理委员会进行审议。分管副总节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门1412月1日要求各部门进行年度预算草案调整审核预算草案，在对必要的项目要求各部门进行相应调整后，将年度预算草案报送董事会审议。预算管理委员会12月10日审议预算草案，在对必要的项目要求各部门进行相应调整后，报送股东大会批准。董事会1512月20日审批预算草案审议、批准预算方案。股东大会1612月20日将批准的整体年度预算和分部门年度预算交预算执行与考核岗存档将股东大会批准的整体年度预算和分部门年度预算第一份交预算管理办公室预算执行与考核岗存档。预算管理办公室预算编制及调整岗1712月25日将批准的整体年度预算和分部门年度预算下发至各部门将股东大会批准的整体年度预算和分部门年度预算第二份下发至各部门。预算管理办公室预算编制及调整岗4142季度滚动预算编制节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门1每季度第二个月20日各部门编制下季度的分月度预算及未来第四个季度的季度预算将下季度预算细化为分月度预算，并完成未来第四个季度的季度预算，报预算管理办公室汇总。各部门2每季度第二个月25日汇总各部门下季度的分月度预算及未来第四个季度的季度预算汇总各部门下季度分月度预算及未来第四个季度季度预算，形成草案报预算管理办公室主任审核。预算管理办公室预算编制及调整岗3每季度第二个月25日审核公司下季度的分月度预算及未来第四个季度预算草案审核公司下季度分月度预算及未来第四个季度预算草案，报分管副总审批。预算管理办公室主任每季度第二个月30日审核公司下季度分月度预算及未来第四个季度预算草案，提请预算管理委员会审批。分管副总4每季度第三个月5审批公司下季度的分月度预算及未来审核批准各部门分月预算及未来第四季度预算。预算管理委员会节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门日前第四个季度预算草案5每季度第三个月10日前将已批准的各部门分月预算及未来第四季度预算交预算执行与考核岗存档将已经批准的各部门分月预算及未来第四季度预算第一份交预算管理办公室预算执行与考核岗存档。预算管理办公室预算编制及调整岗6每季度第三个月10日前将已批准的各部门分月预算及未来第四季度预算下发至各部门将已经批准的各部门分月预算及未来第四季度预算下发至各部门。预算管理办公室预算编制及调整岗4143年度预算编制（编制第2年及以后）节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门1每年10月11月调整第二、第三季度预算，完成第四季度预算，形成年度预算草案对比公司下年度经营目标，制定第一季度分月预算，完成第四季度预算，并且调整第二、第三季度预算，形成年度预算草案。各职能部门节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门2每年12月审批年度预算草案按度预算审批程序报送预算管理委员会、董事会及股东大会审批。见年度预算编制程序（编制第一年）预算管理办公室4144预算的调整节点编号时间控制环节控制规程描述责任岗位及部门1不确定提出预算调整申请报告根据实际情况与原年度预算和季度滚动预算的差异，提出预算调整申请报告报预算管理办公室。各职能部门2不确定审核预算调整申请报告审核预算调整申请报告，并提出处理建议。预算管理办公室预算编制与调整岗不确定审核预算调整处理建议。预算管理办公室主任不确定审核预算调整处理建议，同意上报预算管理委员会局部调整预算或予以否决。分管副总3不确定讨论预算调整方案，并作出是否调整的决议在月度预算分析会上讨论预算调整方案。同意调整或予以否决。预算管理委员会4不确定调整预算按已经预算管理委员会批准的方案调整相应预算。预算管理办公室预算编制与调整岗节点编号时间控制环节控制规程描述责任岗位及部门5不确定审核调整后预算将调整后预算报分管副总审核。预算管理办公室主任不确定审核签署。分管副总6不确定将调整后预算下发给相关部门，并交预算执行与考核岗存档将调整后预算下发给相关部门，并交一份与预算执行考核岗存档。预算管理办公室预算编制与调整岗415附件公司发展战略部门预算目标纲要整体年度预算和分部门年度预算季度分月预算及季度预算42预算执行与考核421目的本管理文件明确了公司年度预算及季度滚动预算执行与考核的管理要求与操作规范，以规范预算执行作业程序及对预算执行情况确定考核标准的基本程序。422适用范围本程序管理文件适用于公司年度预算及季度滚动预算的执行与考核。预算执行考核标准的内容不包含在本管理文件内。423相关程序管理文件采购管理程序财务分析程序预算编制程序424控制环节节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门1起草预算考核标准起草预算考核标准,送预算管理办公室提出修改建议。人力资源部2审核预算考核标准对预算考核标准提出修改建议，并报分管副总审核。预算管理办公室主任审核预算考核标准，提请预算管理委员会审议。分管副总审核考核标准，并作出同意或修改的决定。预算管理委员会节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门3将已批准的预算考核标准下发给各部门，并交预算执行监控岗存档将已经批准的考核标准第二份下发给各部门，第一份存档。预算管理办公室预算执行监控岗4编制预算超支原因及纠正措施报告按已批准的分月预算及季度预算控制费用支出。若支出项目不超出预算，则根据正常授权审批程序进行审批。若支出项目超出预算，须提出解释原因及处理建议，完成预算超支原因及纠正措施报告一式两份，经部门负责人签署后报预算管理办公室初审。各部门5审核预算超支原因及纠正措施报告对预算超支原因及纠正措施报告内容进行初步审核，提出建议处理措施。预算管理办公室预算执行监控岗审核预算执行岗提出处理措施，并送财务部经理审批。预算管理办公室主任审核预算超支原因及纠正措施报告，送预算管理委员会主任批准。财务部经理节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门6审批预算超支原因及纠正措施报告对预算超支原因及纠正措施报告内容进行审批。预算管理委员会主任7将批准的预算超支原因及纠正措施报告下发相关部门，并交预算执行监控岗存档将经批准的预算超支原因及纠正措施报告第一份存档，第二份交相关部门，并监督纠正及处理措施的执行情况。预算管理办公室预算执行监控岗8编制月度预算执行情况分析表，分析差异产生的原因每月汇总各部门实际发生的财务数据，编制月度预算执行情况分析表，分析本月预算执行情况，发生的差异以及预算外的项目，说明差异发生的原因。预算管理办公室预算执行监控岗9审核月度预算执行情况分析表审核月度预算执行情况分析表。预算管理办公室主任将月度预算执行情况分析表送预算管理委员会主任及副主任及相关部门。预算管理办公室预算执行监控岗10分析各部门月度预算完成情分析本部门月度预算完成情况，发生差异及预算外项目，详细说明差异发生原因。各部门节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门况，分析差异产生原因11召开月度预算分析会，具体分析上月预算完成情况，分析差异产生原因提请召开月度预算分析会，并将具体时间地点通知预算管理委员会各委员及列席部门。预算管理办公室主任组织召开月度预算分析会，具体分析上月预算完成情况，及发生主要差异。根据考核标准决定对各部门的考核或处理意见，并决定是否对月度预算或季度滚动预算进行调整。预算管理委员会根据预算管理委员会的审批意见对存在的问题进行详细调查，制定纠改措施。各部门12年末编制全年预算执行报告每年末编制全年预算执行报告。分析全年预算执行情况，发生的差异以及预算外的项目，说明差异发生的原因及已进行的改进措施和成效。预算管理办公室预算执行监控岗13审核全年预算执行审核全年预算执行报告。预算管理办公室主任节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门报告审核全年预算执行报告。财务部经理将全年预算执行报告送预算管理委员会各委员及相关部门。预算管理办公室预算执行监控岗提请召开年度预算分析会。预算管理办公室主任14召开年度预算分析会，审阅全年预算执行报告召开年度预算分析会，审阅公司全年预算执行报告，进行总结，并作为绩效考评的依据之一，为下一期的预算调整提供参考，并报董事会审议。预算管理委员会审阅公司年度预算执行报告，并提出审核意见。董事会审阅公司汇总的年度预算执行报告，提出审批意见。股东大会425附件预算超支原因及纠正措施报告月度预算执行情况分析表年度预算执行报告五、固定资产管理51固定资产购置511目的明确生产设备、工具及办公类固定资产购置的一般规程，以规范各使用部门固定资产需求的发起、固定资产采购和验收过程的业务操作。512范围本管理文件针对所有非房产类固定资产项目的购置；本管理文件适用于各使用部门、设备部和供应部。513相关制度预算编制自采业务规范固定资产及设备采购管理招标采购制度514控制环节5141固定资产购置节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门1填写固定资产请购单使用部门填写固定资产请购单A电子设备、运输设备和生产设备须经过设备部进行技术规格认定，并签字B其他一般办公类固定资产使用部门设备部固定资产办公室节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门的请购由使用部门自行填写需求细节C固定资产请购单须经固定资产办公室进行需求合理性的认定，并签字2固定资产购置管理属于自采范围的固定资产购置管理详见自采业务规范自采部门不属于自采范围内的固定资产购置程序规范详见固定资产及设备采购管理使用部门供应部符合招标采购标准的固定资产购置程序规范详见招标采购管理供应部设备部使用部门财务部企业发展部5142固定资产验收交接节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门1固定资产验收，填写固定资产验收单固定资产到货后，直接转交使用部门的，由供应部采购责任人（采购经理或招标管理员）、使用部门的固定资产直接责任人和设备部完成联合验收采购经理招标管理员使用部门设备部节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门A非电子设备类办公用固定资产，设备部主要完成形式验收，即确认验收程序和方法合理有效；B其他固定资产，设备部承担主要实质性质量检验职责，必须由设备部固定资产办公室检验人员开箱检验，并负责归档保留所有相关固定资产使用说明等技术文件，将复印件留于使用部门使用部门主管以上级别管理人员同时签发三联式固定资产收验单和三联式固定资产出库交接单，联合验收人签字固定资产到货后，交存供应部库房的，由供应部采购责任人（采购经理或招标管理员）、仓库收料员、设备部完成联合验收A非电子设备类办公用固定资产，设备部主要完成形式验收，即确认验收程序和方法合理有效；B其他固定资产，设备部承担主要实质性质量检验职责，必须由设备部固定资产办公室检验人员开箱检验，负责采购经理招标管理员仓库收料员设备部节点编号时间控制节点控制规程描述责任岗位及部门归档保留所有相关固定资产使用说明等技术文件，并将复印件留于使用部门由仓库收料员签发三联式固定资产收验单，联合验收人签字属于自采范围的由使用部门和设备部完成联合验收A非电子设备类办公用固定资产，设备部主要完成形式验收，即确认验收程序和方法