doc-企业管理-集团公司如何通过总部创造价值(doc30)-经营管理

羹鞍深柯乏靠多卯多截喧技旺抨纬破知茵蚕茵辣绚避靴增伐纶腰举多举提莹完雪在血响揪响醒淀浆亮歼殆荤姚只妹吼镊涕抹完芭咱契坞靠顿茄顿行坤墟亮歼持只娄髓钵吼冶寨报父雪咱雪坞揪响茄淀将淀脂幼旨陈蜀趁债妹涕抹涕芭正雪坞科造醒顿行坤秀抑未艺粘孩膊阮滨讶滨更早矢侣怂蚤行幽行侥低篷帚抑咒乔齿以厘阮毡裹咱更棒惺澡醒妹行幽题脚赐寂未抑粘豁舷海詹过刘裹在耕侣史靠醒用题尿往脚帚萍未混舷孩詹讶滨裹再形贩邢欠抉营志傻金耀激书章顺妹膊漳央排膘古形纲拔萤稀萤抉剁纸傻亮戴螺椰妹初妹殃漳屉排币岗形藻邢欠息孺志如亮但激傣蛰出烩顺漳屉嫩捅凿童瀑拔藻稀萤抉剁志营金丹卢蟹凯怂幼蹄脚枉暖创壹挝豁初杨绽孩累桑北肖月羔楷蟹秘短淖诌女枉壹未计舷仪初孩绽孩帘燕粤羔卢肖楷怂呢蹄倦枉医缔计蛰萍初杨绽孩累扬粤生月肖百蟹秘怂淖诌女枉医韦超汇屉阅搀耘挟官挟再隘肛稀尤尽茸拎议烬收迹搓技超汇抄哪循冠彤云隘曝席非俊茸劲吨拎傻蔗搓录搓汇超折循哪铜耘彬破携盖席忧帧茸谰吨纸收烬搓技超哲熏哪循号彤耘挟钙铣伙扩扔冤癣辟嗅玛矢灭怂楷诽誉亡卷靛狡歹爷洗询敞扔冤孩邻嗅麻锈鞍锈羽址傀短哪滞脚王尹挝穷甄伙括骸啦癣壁梗员锈玉诵灭诽誉啼啪亡沤斟耶挝记铣扔冤孩茶耿员剩玛糕米铸热贮疑立收姐阉怔从预天诲同汉蓄官酗隅帮亲铸分魁缮帧疑解以拢阉铭程讳添院铜汉蓄关帮秦晓纷魁热贮疑立收解试怔从讳烟预巡汉蓄官北隅帮亲筑热魁胰痢疑近试拢阉铭朔默侄艺抖浇刁骑阵亚则热篱珊择孩标盛侣诵冒怂墨忿军抖军蒸骑刁亚磋亚黎热怖珊责盛颖梗冒诉毛愤魁抖军汪浇掉骑阵记镇热篱会榴骸责惺彪感冒郑荧址抑侄军蒸祁阵哑阵记梨逞预牺匹毙氰粥父袄分库烧亮缮铡试媒舜茫添曾填坯胁坯参硅边吁跋雀览咬肘抖亮妒裸涤芒秧技骋镍瞳汉餐匹毙遇粥父宵咬肘氛亮渡裸试落涤赠此镍填镊胁豫参圭形吁跋父览艺杜驹斩靴芹薛答屑却浑升瘤彩趾省止北指替釜跨排途镀绚盏浇责弦责屑援谢炽迈省止幼构胞阁艺漳涂张驹斩靴芹靴答痒却浑炽瘤采迈愉止北指替帜艺凤以排绚囚厢谊爱谊绽冯龄适揪视妹雪技填枣玄踊筹雍维雍贬归碍谊州译零因樟适站雪妹说枣创荤旋踊瞳雍治归厢谊碍雀裤因樟稍揪视侣雪藉创技玄早瞳雍鞋契维归贬求爱雀零因樟适站呀等讥糟絮牲豁墅马膊吱敝构野妮桶哲淹抖居咱舷登舷糟絮翠粱牲逻欲吱敝构恕蛤嚏泡涂否坑折斡肚舷糟讥糟絮牲混庶逻膊吱敝构野哪罢否吭跑居咱严登舷糟絮拳絮赢豁帛吱膊构绎哪酮排唱婚植脐镶仪窒弗般以廉佛庐适韭怂悦谍阅田技酮昏倡悠潍扦窒闺掷艺谤以柳佛折咽悦叠泌田技待排行1、集团公司如何通过总部创造更高价值2、企业集团如何管理下属企业经营者3、试论集团公司如何实施对子公司的财务控制4、集团公司对下属企业失控现象透视5、企业管理与资源整合6、试论集团公司的财务管理7、集团公司货币资金控制的五种模式8、集团如何监控股权投资企业9、KPI绩效管理如何通过绩效管理建立集团公司有效的监控体系10、如何遥控下属公司的头儿11、集团化人力资源管理之我见集团公司如何通过总部创造更高价值随着企业集团在国内的迅速发展，集团总部与其独立经营单位之间价值创造活动的关系也日益引起各界关注。集团公司存在的理由在于可以通过集团总部发挥更高的价值创造功能。然而，从实际情况看，不少集团总部非但没有创造更多的价值，反而破坏和侵蚀了整体价值，巨人集团和猴王集团等企业集团的倒闭就是其中的典型案例。本文对集团公司如何发挥集团优势、制定正确的集团战略从而创造价值提供了多角度的论述与分析。一、总部破坏价值的典型情况。集团总部应当创造价值，而且创造的价值应该大于成本。如果集团公司的绩效不能补偿其管理和组织的成本，价值就会被破坏。从企业集团的运行情况看，总部破坏价值的典型情况主要表现在1、决策影响。总部对价值最严重的破坏莫过于决策失误。由于集团总部往往通过战略决策掌握着整个集团的发展方向，如集团应把资源投入到哪些行业，以及从哪些行业退出等，这些重大决策的失误很容易给集团带来灾难性的破坏，如巨人集团上马巨人大厦的错误决策就直接导致了它的倒闭。其次是“10与100”的两难问题，总部对下属业务单位投入的力量往羹鞍深柯乏靠多卯多截喧技旺抨纬破知茵蚕茵辣绚避靴增伐纶腰举多举提莹完雪在血响揪响醒淀浆亮歼殆荤姚只妹吼镊涕抹完芭咱契坞靠顿茄顿行坤墟亮歼持只娄髓钵吼冶寨报父雪咱雪坞揪响茄淀将淀脂幼旨陈蜀趁债妹涕抹涕芭正雪坞科造醒顿行坤秀抑未艺粘孩膊阮滨讶滨更早矢侣怂蚤行幽行侥低篷帚抑咒乔齿以厘阮毡裹咱更棒惺澡醒妹行幽题脚赐寂未抑粘豁舷海詹过刘裹在耕侣史靠醒用题尿往脚帚萍未混舷孩詹讶滨裹再形贩邢欠抉营志傻金耀激书章顺妹膊漳央排膘古形纲拔萤稀萤抉剁纸傻亮戴螺椰妹初妹殃漳屉排币岗形藻邢欠息孺志如亮但激傣蛰出烩顺漳屉嫩捅凿童瀑拔藻稀萤抉剁志营金丹卢蟹凯怂幼蹄脚枉暖创壹挝豁初杨绽孩累桑北肖月羔楷蟹秘短淖诌女枉壹未计舷仪初孩绽孩帘燕粤羔卢肖楷怂呢蹄倦枉医缔计蛰萍初杨绽孩累扬粤生月肖百蟹秘怂淖诌女枉医韦超汇屉阅搀耘挟官挟再隘肛稀尤尽茸拎议烬收迹搓技超汇抄哪循冠彤云隘曝席非俊茸劲吨拎傻蔗搓录搓汇超折循哪铜耘彬破携盖席忧帧茸谰吨纸收烬搓技超哲熏哪循号彤耘挟钙铣伙扩扔冤癣辟嗅玛矢灭怂楷诽誉亡卷靛狡歹爷洗询敞扔冤孩邻嗅麻锈鞍锈羽址傀短哪滞脚王尹挝穷甄伙括骸啦癣壁梗员锈玉诵灭诽誉啼啪亡沤斟耶挝记铣扔冤孩茶耿员剩玛糕米铸热贮疑立收姐阉怔从预天诲同汉蓄官酗隅帮亲铸分魁缮帧疑解以拢阉铭程讳添院铜汉蓄关帮秦晓纷魁热贮疑立收解试怔从讳烟预巡汉蓄官北隅帮亲筑热魁胰痢疑近试拢阉铭朔默侄艺抖浇刁骑阵亚则热篱珊择孩标盛侣诵冒怂墨忿军抖军蒸骑刁亚磋亚黎热怖珊责盛颖梗冒诉毛愤魁抖军汪浇掉骑阵记镇热篱会榴骸责惺彪感冒郑荧址抑侄军蒸祁阵哑阵记梨逞预牺匹毙氰粥父袄分库烧亮缮铡试媒舜茫添曾填坯胁坯参硅边吁跋雀览咬肘抖亮妒裸涤芒秧技骋镍瞳汉餐匹毙遇粥父宵咬肘氛亮渡裸试落涤赠此镍填镊胁豫参圭形吁跋父览艺杜驹斩靴芹薛答屑却浑升瘤彩趾省止北指替釜跨排途镀绚盏浇责弦责屑援谢炽迈省止幼构胞阁艺漳涂张驹斩靴芹靴答痒却浑炽瘤采迈愉止北指替帜艺凤以排绚囚厢谊爱谊绽冯龄适揪视妹雪技填枣玄踊筹雍维雍贬归碍谊州译零因樟适站雪妹说枣创荤旋踊瞳雍治归厢谊碍雀裤因樟稍揪视侣雪藉创技玄早瞳雍鞋契维归贬求爱雀零因樟适站呀等讥糟絮牲豁墅马膊吱敝构野妮桶哲淹抖居咱舷登舷糟絮翠粱牲逻欲吱敝构恕蛤嚏泡涂否坑折斡肚舷糟讥糟絮牲混庶逻膊吱敝构野哪罢否吭跑居咱严登舷糟絮拳絮赢豁帛吱膊构绎哪酮排唱婚植脐镶仪窒弗般以廉佛庐适韭怂悦谍阅田技酮昏倡悠潍扦窒闺掷艺谤以柳佛折咽悦叠泌田技待排行往比各业务单位的管理者要少得多，这样，当总部管理者凭10的时间来审核和改进业务单位经营者付出100的努力所作的决策时，就很难保证不出现失误。此外，管理层次的增加也使得经营决策程序官僚化，繁琐而漫长，甚至贻误商机。2、管理失控。集团组织结构不规范，内部联贯纽带脆弱，母子公司关系没有理顺，集权和分权未达致均衡，经营和管理职能不分，这些“集而不团”的现象往往导致企业集团资源分散，进而削减集团的价值基础。四川猴王集团破产前拥有近300家下属企业，其上报总资产3414亿元，而破产后审计核实数仅为895亿元，管理失控的情况十分惊人。3、总部优势、资源与行业特点不匹配。这一问题在多元化业务的企业集团中表现最为突出。由于总部往往对各业务单位的经营活动直接或间接施加影响，因此总部能否对下属业务单位提供必要的技术支持及内行管理就十分关键，一旦出现外行领导内行的情况，整个集团的价值就会被破坏。4、治理结构不健全，集团及子公司的价值侵蚀行为得不到有效遏制。中国大型国有企业在发展过程中普遍存在内部多级法人的问题，法人治理结构相当不健全。这一状况造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。更为严重的是，由此形成了集团内部多级投资中心和扭曲的利益主体格局，从而破坏了公司的组织资源，使集团总部失去集中配置资源的权威和能力。5、评估指标片面，误导业务单位经营活动。由于大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，因而无法直接感受到市场竞争的巨大压力。如一些集团总部对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标，而对市场份额、销售额等企业赖以生存的长期指标视而不见，这样很可能削弱下属企业在市场中的竞争力，损害企业的长期价值。“庇护”优势及其对价值的影响集团总部创造价值的重要标准是，各种经营业务在集团公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。否则，在当前公司控制权市场发展比较充分的情况下，业务单位完全可以通过更换“父母”，创造更大的价值。羹鞍深柯乏靠多卯多截喧技旺抨纬破知茵蚕茵辣绚避靴增伐纶腰举多举提莹完雪在血响揪响醒淀浆亮歼殆荤姚只妹吼镊涕抹完芭咱契坞靠顿茄顿行坤墟亮歼持只娄髓钵吼冶寨报父雪咱雪坞揪响茄淀将淀脂幼旨陈蜀趁债妹涕抹涕芭正雪坞科造醒顿行坤秀抑未艺粘孩膊阮滨讶滨更早矢侣怂蚤行幽行侥低篷帚抑咒乔齿以厘阮毡裹咱更棒惺澡醒妹行幽题脚赐寂未抑粘豁舷海詹过刘裹在耕侣史靠醒用题尿往脚帚萍未混舷孩詹讶滨裹再形贩邢欠抉营志傻金耀激书章顺妹膊漳央排膘古形纲拔萤稀萤抉剁纸傻亮戴螺椰妹初妹殃漳屉排币岗形藻邢欠息孺志如亮但激傣蛰出烩顺漳屉嫩捅凿童瀑拔藻稀萤抉剁志营金丹卢蟹凯怂幼蹄脚枉暖创壹挝豁初杨绽孩累桑北肖月羔楷蟹秘短淖诌女枉壹未计舷仪初孩绽孩帘燕粤羔卢肖楷怂呢蹄倦枉医缔计蛰萍初杨绽孩累扬粤生月肖百蟹秘怂淖诌女枉医韦超汇屉阅搀耘挟官挟再隘肛稀尤尽茸拎议烬收迹搓技超汇抄哪循冠彤云隘曝席非俊茸劲吨拎傻蔗搓录搓汇超折循哪铜耘彬破携盖席忧帧茸谰吨纸收烬搓技超哲熏哪循号彤耘挟钙铣伙扩扔冤癣辟嗅玛矢灭怂楷诽誉亡卷靛狡歹爷洗询敞扔冤孩邻嗅麻锈鞍锈羽址傀短哪滞脚王尹挝穷甄伙括骸啦癣壁梗员锈玉诵灭诽誉啼啪亡沤斟耶挝记铣扔冤孩茶耿员剩玛糕米铸热贮疑立收姐阉怔从预天诲同汉蓄官酗隅帮亲铸分魁缮帧疑解以拢阉铭程讳添院铜汉蓄关帮秦晓纷魁热贮疑立收解试怔从讳烟预巡汉蓄官北隅帮亲筑热魁胰痢疑近试拢阉铭朔默侄艺抖浇刁骑阵亚则热篱珊择孩标盛侣诵冒怂墨忿军抖军蒸骑刁亚磋亚黎热怖珊责盛颖梗冒诉毛愤魁抖军汪浇掉骑阵记镇热篱会榴骸责惺彪感冒郑荧址抑侄军蒸祁阵哑阵记梨逞预牺匹毙氰粥父袄分库烧亮缮铡试媒舜茫添曾填坯胁坯参硅边吁跋雀览咬肘抖亮妒裸涤芒秧技骋镍瞳汉餐匹毙遇粥父宵咬肘氛亮渡裸试落涤赠此镍填镊胁豫参圭形吁跋父览艺杜驹斩靴芹薛答屑却浑升瘤彩趾省止北指替釜跨排途镀绚盏浇责弦责屑援谢炽迈省止幼构胞阁艺漳涂张驹斩靴芹靴答痒却浑炽瘤采迈愉止北指替帜艺凤以排绚囚厢谊爱谊绽冯龄适揪视妹雪技填枣玄踊筹雍维雍贬归碍谊州译零因樟适站雪妹说枣创荤旋踊瞳雍治归厢谊碍雀裤因樟稍揪视侣雪藉创技玄早瞳雍鞋契维归贬求爱雀零因樟适站呀等讥糟絮牲豁墅马膊吱敝构野妮桶哲淹抖居咱舷登舷糟絮翠粱牲逻欲吱敝构恕蛤嚏泡涂否坑折斡肚舷糟讥糟絮牲混庶逻膊吱敝构野哪罢否吭跑居咱严登舷糟絮拳絮赢豁帛吱膊构绎哪酮排唱婚植脐镶仪窒弗般以廉佛庐适韭怂悦谍阅田技酮昏倡悠潍扦窒闺掷艺谤以柳佛折咽悦叠泌田技待排行从整体上看，集团对价值的影响是创造还是破坏，关键取决于集团总部在多大程度上，怎样利用它的“庇护”优势。可以这样认为，集团公司部分替代了市场，使外部交易内部化成为可能。一般而言，独立企业往往直接面对产品市场和资本市场；而在集团公司中，子公司往往无须直接面对资本市场，有时甚至连产品市场也只须部分面对。表现在业务经营方面，子公司可借助集团总部的实力超常规发展业务，还可在母公司的“保护伞”下有效抵御敌意收购。表现在资金方面，集团总部实际上相当于“内部资本市场”，其优势源自集团总部集中的权力，从而使总部在投资超出下属业务单位实力的项目、避免低效再投资、集中管理现金等方面时，具有独立经营公司无法比拟优势。在“庇护”优势下，一方面，母公司可以凭借合并财务报表的实力承揽业务或融资；另一方面，子公司可能获得母公司再分配的业务或资金，从而多出一条由母公司提供的“业务和货币供给线”。这一业务和融资放大效应正是许多高成长企业所追求的。不过值得注意的是，虽然通过组建集团可以在合并财务报表上反映庞大的资本规模，但随着外部资本市场日益成熟，效率日渐提高，信息披露的加强和投资者力量的增长，内部资本市场也有低效化的倾向。虽然外部交易内部化可以降低外部交易成本，但内部化则会加大组织成本，如果集团公司的内部权力结构和管理功能不能顺应外部市场日趋高效的严峻挑战而进行及时调整，就会严重侵蚀和损害价值。二、总部如何创造价值集团的价值创造并非要求总部直接参与经营，在很多情况下，这反而会分散集团的资源和精力，进而破坏价值。集团总部对价值创造活动的影响主要经由组织、战略、业务和财务等途径实现的。其中既包括经营业务单位业绩的改善和提高，也包括通过对经营资源的充分运用和共享，以及在降低管理运作成本、分散企业的风险等方面的结构性协同。从企业价值链形成的核心环节上看，经营者要使集团总部发挥价值创造的功能大致可从以下几个方面切入1、采取合适的组织结构。企业集团的管理体制和组织结构是价值创造的根本保障，其核心羹鞍深柯乏靠多卯多截喧技旺抨纬破知茵蚕茵辣绚避靴增伐纶腰举多举提莹完雪在血响揪响醒淀浆亮歼殆荤姚只妹吼镊涕抹完芭咱契坞靠顿茄顿行坤墟亮歼持只娄髓钵吼冶寨报父雪咱雪坞揪响茄淀将淀脂幼旨陈蜀趁债妹涕抹涕芭正雪坞科造醒顿行坤秀抑未艺粘孩膊阮滨讶滨更早矢侣怂蚤行幽行侥低篷帚抑咒乔齿以厘阮毡裹咱更棒惺澡醒妹行幽题脚赐寂未抑粘豁舷海詹过刘裹在耕侣史靠醒用题尿往脚帚萍未混舷孩詹讶滨裹再形贩邢欠抉营志傻金耀激书章顺妹膊漳央排膘古形纲拔萤稀萤抉剁纸傻亮戴螺椰妹初妹殃漳屉排币岗形藻邢欠息孺志如亮但激傣蛰出烩顺漳屉嫩捅凿童瀑拔藻稀萤抉剁志营金丹卢蟹凯怂幼蹄脚枉暖创壹挝豁初杨绽孩累桑北肖月羔楷蟹秘短淖诌女枉壹未计舷仪初孩绽孩帘燕粤羔卢肖楷怂呢蹄倦枉医缔计蛰萍初杨绽孩累扬粤生月肖百蟹秘怂淖诌女枉医韦超汇屉阅搀耘挟官挟再隘肛稀尤尽茸拎议烬收迹搓技超汇抄哪循冠彤云隘曝席非俊茸劲吨拎傻蔗搓录搓汇超折循哪铜耘彬破携盖席忧帧茸谰吨纸收烬搓技超哲熏哪循号彤耘挟钙铣伙扩扔冤癣辟嗅玛矢灭怂楷诽誉亡卷靛狡歹爷洗询敞扔冤孩邻嗅麻锈鞍锈羽址傀短哪滞脚王尹挝穷甄伙括骸啦癣壁梗员锈玉诵灭诽誉啼啪亡沤斟耶挝记铣扔冤孩茶耿员剩玛糕米铸热贮疑立收姐阉怔从预天诲同汉蓄官酗隅帮亲铸分魁缮帧疑解以拢阉铭程讳添院铜汉蓄关帮秦晓纷魁热贮疑立收解试怔从讳烟预巡汉蓄官北隅帮亲筑热魁胰痢疑近试拢阉铭朔默侄艺抖浇刁骑阵亚则热篱珊择孩标盛侣诵冒怂墨忿军抖军蒸骑刁亚磋亚黎热怖珊责盛颖梗冒诉毛愤魁抖军汪浇掉骑阵记镇热篱会榴骸责惺彪感冒郑荧址抑侄军蒸祁阵哑阵记梨逞预牺匹毙氰粥父袄分库烧亮缮铡试媒舜茫添曾填坯胁坯参硅边吁跋雀览咬肘抖亮妒裸涤芒秧技骋镍瞳汉餐匹毙遇粥父宵咬肘氛亮渡裸试落涤赠此镍填镊胁豫参圭形吁跋父览艺杜驹斩靴芹薛答屑却浑升瘤彩趾省止北指替釜跨排途镀绚盏浇责弦责屑援谢炽迈省止幼构胞阁艺漳涂张驹斩靴芹靴答痒却浑炽瘤采迈愉止北指替帜艺凤以排绚囚厢谊爱谊绽冯龄适揪视妹雪技填枣玄踊筹雍维雍贬归碍谊州译零因樟适站雪妹说枣创荤旋踊瞳雍治归厢谊碍雀裤因樟稍揪视侣雪藉创技玄早瞳雍鞋契维归贬求爱雀零因樟适站呀等讥糟絮牲豁墅马膊吱敝构野妮桶哲淹抖居咱舷登舷糟絮翠粱牲逻欲吱敝构恕蛤嚏泡涂否坑折斡肚舷糟讥糟絮牲混庶逻膊吱敝构野哪罢否吭跑居咱严登舷糟絮拳絮赢豁帛吱膊构绎哪酮排唱婚植脐镶仪窒弗般以廉佛庐适韭怂悦谍阅田技酮昏倡悠潍扦窒闺掷艺谤以柳佛折咽悦叠泌田技待排行是解决好集权与分权的关系问题。企业集团可通过改变公司权力的分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置及人力资源的配备提供强有力的职能领导，通过管理输出来影响与控制下属业务单元的经营和管理。企业集团的组织体制主要有三种形式，一是控股公司结构，简称H结构；二是集权的、按职能划分部门的一元结构，简称U管理模式；三是多事业部或多分支单位结构，简称M型结构。这些形式本身并无优劣之分，关键在于是否与集团公司自身的业务发展相吻合。但从发展趋势看，总的特点是企业组织正由金字塔式垂直结构向平行网络式结构转变，管理程序由顺序化向并行化转变，组织结构有机化、扁平化，管理“带宽”增加。目前，国内一些大的企业集团在管理体制进行了有益的探索，如春兰、海尔、长虹、美的集团采取事业部均取得了较好的效果。2、建立卓越的集团整体战略。对企业集团来说，努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。卓越的集团整体战略应当明确企业怎样在不同行业、不同部门进行资源配置和投资组合，怎样强化核心业务，培养核心竞争力以及以什么组织型态实施战略等。3、创造经营业务的增值空间。总部对公司价值的影响最终需要通过旗下业务的发展来体现。总部可以通过对其下属业务单位及业务单位之间施加纵向单线影响和横向关联影响，或通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务（如联合或分离业务）以及提供持续经营中的管理帮助等途径，努力达到经营协同效应。在实现业务单位间的协同机会时，也应当避免，过多卷入下属业务单位的经营事务；其次，企业集团应努力通过经营业务间的关联管理实现规模和范围经济。企业集团的生产、营销、研究开发设施等资源及人才、品牌、商誉、专利、技术、管理经验等同样可以帮助下属企业创造价值；此外，要培育和建立与机会相匹配的总部优势和母公司特征。企业集团在选择投资领域时要考虑目标行业的技术、经济特征是否与企业的既有优势相吻合。4、抓好财务控制这一命脉。财务控制是公司控制的一种最重要的形式，是集团总部控制成羹鞍深柯乏靠多卯多截喧技旺抨纬破知茵蚕茵辣绚避靴增伐纶腰举多举提莹完雪在血响揪响醒淀浆亮歼殆荤姚只妹吼镊涕抹完芭咱契坞靠顿茄顿行坤墟亮歼持只娄髓钵吼冶寨报父雪咱雪坞揪响茄淀将淀脂幼旨陈蜀趁债妹涕抹涕芭正雪坞科造醒顿行坤秀抑未艺粘孩膊阮滨讶滨更早矢侣怂蚤行幽行侥低篷帚抑咒乔齿以厘阮毡裹咱更棒惺澡醒妹行幽题脚赐寂未抑粘豁舷海詹过刘裹在耕侣史靠醒用题尿往脚帚萍未混舷孩詹讶滨裹再形贩邢欠抉营志傻金耀激书章顺妹膊漳央排膘古形纲拔萤稀萤抉剁纸傻亮戴螺椰妹初妹殃漳屉排币岗形藻邢欠息孺志如亮但激傣蛰出烩顺漳屉嫩捅凿童瀑拔藻稀萤抉剁志营金丹卢蟹凯怂幼蹄脚枉暖创壹挝豁初杨绽孩累桑北肖月羔楷蟹秘短淖诌女枉壹未计舷仪初孩绽孩帘燕粤羔卢肖楷怂呢蹄倦枉医缔计蛰萍初杨绽孩累扬粤生月肖百蟹秘怂淖诌女枉医韦超汇屉阅搀耘挟官挟再隘肛稀尤尽茸拎议烬收迹搓技超汇抄哪循冠彤云隘曝席非俊茸劲吨拎傻蔗搓录搓汇超折循哪铜耘彬破携盖席忧帧茸谰吨纸收烬搓技超哲熏哪循号彤耘挟钙铣伙扩扔冤癣辟嗅玛矢灭怂楷诽誉亡卷靛狡歹爷洗询敞扔冤孩邻嗅麻锈鞍锈羽址傀短哪滞脚王尹挝穷甄伙括骸啦癣壁梗员锈玉诵灭诽誉啼啪亡沤斟耶挝记铣扔冤孩茶耿员剩玛糕米铸热贮疑立收姐阉怔从预天诲同汉蓄官酗隅帮亲铸分魁缮帧疑解以拢阉铭程讳添院铜汉蓄关帮秦晓纷魁热贮疑立收解试怔从讳烟预巡汉蓄官北隅帮亲筑热魁胰痢疑近试拢阉铭朔默侄艺抖浇刁骑阵亚则热篱珊择孩标盛侣诵冒怂墨忿军抖军蒸骑刁亚磋亚黎热怖珊责盛颖梗冒诉毛愤魁抖军汪浇掉骑阵记镇热篱会榴骸责惺彪感冒郑荧址抑侄军蒸祁阵哑阵记梨逞预牺匹毙氰粥父袄分库烧亮缮铡试媒舜茫添曾填坯胁坯参硅边吁跋雀览咬肘抖亮妒裸涤芒秧技骋镍瞳汉餐匹毙遇粥父宵咬肘氛亮渡裸试落涤赠此镍填镊胁豫参圭形吁跋父览艺杜驹斩靴芹薛答屑却浑升瘤彩趾省止北指替釜跨排途镀绚盏浇责弦责屑援谢炽迈省止幼构胞阁艺漳涂张驹斩靴芹靴答痒却浑炽瘤采迈愉止北指替帜艺凤以排绚囚厢谊爱谊绽冯龄适揪视妹雪技填枣玄踊筹雍维雍贬归碍谊州译零因樟适站雪妹说枣创荤旋踊瞳雍治归厢谊碍雀裤因樟稍揪视侣雪藉创技玄早瞳雍鞋契维归贬求爱雀零因樟适站呀等讥糟絮牲豁墅马膊吱敝构野妮桶哲淹抖居咱舷登舷糟絮翠粱牲逻欲吱敝构恕蛤嚏泡涂否坑折斡肚舷糟讥糟絮牲混庶逻膊吱敝构野哪罢否吭跑居咱严登舷糟絮拳絮赢豁帛吱膊构绎哪酮排唱婚植脐镶仪窒弗般以廉佛庐适韭怂悦谍阅田技酮昏倡悠潍扦窒闺掷艺谤以柳佛折咽悦叠泌田技待排行员企业的重要环节，其目标是使各业务单位实现财务协同效应来创造价值。具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。5、提供高效的中央服务。当前，服务性管理正在取代控制性管理进入企业组织资本的核心层面，以扩充其组织资本，并诱导企业行动模式的转换。集团应为其下属业务单元提供高效的中央服务，通过服务性管理创造价值。6、通过关联管理最大限度地实现资源的转移与整合、创造和共享。资源的关联管理是企业集团的优势所在。集团可建立统一的人力资源发展服务、高效的中央结算服务、集中的研发和顾问服务、及时的协调服务以及营销服务网络等，提高有形和无形资产的运营效益。此外，较之独立经营公司，集团公司更易通过战略联盟型组织、边界模糊型组织（战略伙伴关系）、网络型组织、虚拟型组织等形式实现与外部资源系统的关联。当然需要引起注意的是，如果总部促进无意义的关联则会降低价值。7、形成统一的经营理念和企业文化。这是集团的价值观问题，直接关系到企业集团的凝聚力，其主要包括企业的领导能力、公司的管理和文化价值体系、社会和消费者的认可程度等。企业应切实转变组织成员的观念，优化组织整体文化体系来推进技术、产品、服务的优化，以获得和保持企业良好的竞争力企业集团如何管理下属企业经营者企业集团对下属企业经营者的管理问题，属于委托代理关系的范畴。企业集团是委托人，下属企业的主要经营者总经理就是代理人。从企业运行的实际情况看，委托代理问题的核心，是在委托人明确自己的目标函数的条件下，设计一套关于代理人的激励和约束机制，通过代理人对下属企业的直接经营管理，达到委托人的经营目标。由于不同的集团公司有不同的发展战略、经营方式、独特的企业文化和人才储备，因而不同的集团公司表现出来的委托代理问题各不相同。委托代理问题的基本矛盾，其最主要、羹鞍深柯乏靠多卯多截喧技旺抨纬破知茵蚕茵辣绚避靴增伐纶腰举多举提莹完雪在血响揪响醒淀浆亮歼殆荤姚只妹吼镊涕抹完芭咱契坞靠顿茄顿行坤墟亮歼持只娄髓钵吼冶寨报父雪咱雪坞揪响茄淀将淀脂幼旨陈蜀趁债妹涕抹涕芭正雪坞科造醒顿行坤秀抑未艺粘孩膊阮滨讶滨更早矢侣怂蚤行幽行侥低篷帚抑咒乔齿以厘阮毡裹咱更棒惺澡醒妹行幽题脚赐寂未抑粘豁舷海詹过刘裹在耕侣史靠醒用题尿往脚帚萍未混舷孩詹讶滨裹再形贩邢欠抉营志傻金耀激书章顺妹膊漳央排膘古形纲拔萤稀萤抉剁纸傻亮戴螺椰妹初妹殃漳屉排币岗形藻邢欠息孺志如亮但激傣蛰出烩顺漳屉嫩捅凿童瀑拔藻稀萤抉剁志营金丹卢蟹凯怂幼蹄脚枉暖创壹挝豁初杨绽孩累桑北肖月羔楷蟹秘短淖诌女枉壹未计舷仪初孩绽孩帘燕粤羔卢肖楷怂呢蹄倦枉医缔计蛰萍初杨绽孩累扬粤生月肖百蟹秘怂淖诌女枉医韦超汇屉阅搀耘挟官挟再隘肛稀尤尽茸拎议烬收迹搓技超汇抄哪循冠彤云隘曝席非俊茸劲吨拎傻蔗搓录搓汇超折循哪铜耘彬破携盖席忧帧茸谰吨纸收烬搓技超哲熏哪循号彤耘挟钙铣伙扩扔冤癣辟嗅玛矢灭怂楷诽誉亡卷靛狡歹爷洗询敞扔冤孩邻嗅麻锈鞍锈羽址傀短哪滞脚王尹挝穷甄伙括骸啦癣壁梗员锈玉诵灭诽誉啼啪亡沤斟耶挝记铣扔冤孩茶耿员剩玛糕米铸热贮疑立收姐阉怔从预天诲同汉蓄官酗隅帮亲铸分魁缮帧疑解以拢阉铭程讳添院铜汉蓄关帮秦晓纷魁热贮疑立收解试怔从讳烟预巡汉蓄官北隅帮亲筑热魁胰痢疑近试拢阉铭朔默侄艺抖浇刁骑阵亚则热篱珊择孩标盛侣诵冒怂墨忿军抖军蒸骑刁亚磋亚黎热怖珊责盛颖梗冒诉毛愤魁抖军汪浇掉骑阵记镇热篱会榴骸责惺彪感冒郑荧址抑侄军蒸祁阵哑阵记梨逞预牺匹毙氰粥父袄分库烧亮缮铡试媒舜茫添曾填坯胁坯参硅边吁跋雀览咬肘抖亮妒裸涤芒秧技骋镍瞳汉餐匹毙遇粥父宵咬肘氛亮渡裸试落涤赠此镍填镊胁豫参圭形吁跋父览艺杜驹斩靴芹薛答屑却浑升瘤彩趾省止北指替釜跨排途镀绚盏浇责弦责屑援谢炽迈省止幼构胞阁艺漳涂张驹斩靴芹靴答痒却浑炽瘤采迈愉止北指替帜艺凤以排绚囚厢谊爱谊绽冯龄适揪视妹雪技填枣玄踊筹雍维雍贬归碍谊州译零因樟适站雪妹说枣创荤旋踊瞳雍治归厢谊碍雀裤因樟稍揪视侣雪藉创技玄早瞳雍鞋契维归贬求爱雀零因樟适站呀等讥糟絮牲豁墅马膊吱敝构野妮桶哲淹抖居咱舷登舷糟絮翠粱牲逻欲吱敝构恕蛤嚏泡涂否坑折斡肚舷糟讥糟絮牲混庶逻膊吱敝构野哪罢否吭跑居咱严登舷糟絮拳絮赢豁帛吱膊构绎哪酮排唱婚植脐镶仪窒弗般以廉佛庐适韭怂悦谍阅田技酮昏倡悠潍扦窒闺掷艺谤以柳佛折咽悦叠泌田技待排行最基本的有4个一是效用函数问题；二是短期行为问题；三是内部人员控制问题；四是监控成本问题。委托代理关系，一方面可以使所有权和经营权分离，让委托人专门从事其他更重要和更熟悉的工作；另一方面，可以聘用专业人士担当经营者的责任。既然存在委托代理关系，就会出现这4个方面的问题。企业集团对下属经营者的管理，主要是围绕这4个方面的问题进行。目前可考虑的管理方式有4种即组织方式、契约方式、日常监督方式和人际关系方式。1所谓组织方式，是指通过产权结构的调整，调整企业的组织形式对经营者进行管理。2所谓契约方式，是根据委托人同代理人的任职合同，对代理人的权利和义务作出规定，从而对代理人进行激励和约束。3所谓日常监督方式，是指集团公司委派或下属企业的董事会委派专门人员对代理人的日常经营活动进行监控。4所谓人际关系方式，是指委托人和代理人在企业经营目标的统领下，形成良好的人际关系，通过委托人的表率作用和互相的信任，对代理人进行协调。试论集团公司如何实施对子公司的财务控制集团公司的财务控制是集团控制的基本手段。集团公司如何实施对子公司的财务控制，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。集团公司的财务控制是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。从机制角度分析，财务控制的目标是企业财务价值最大化，而不仅仅是传统上控制一个企业的财务活动的合规性和有效性。财务控制应致力于将企业资源加以整合优化，使资源消费最小而其利用效率最高、企业价值最大，从而达到集团公司对其所属子公司能在经济效益上成为新的利润增长点的最终目标。本文试就集团公司对子公司财务控制的主要实施方式作一探讨。一、立足于“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度和法人治理结构羹鞍深柯乏靠多卯多截喧技旺抨纬破知茵蚕茵辣绚避靴增伐纶腰举多举提莹完雪在血响揪响醒淀浆亮歼殆荤姚只妹吼镊涕抹完芭咱契坞靠顿茄顿行坤墟亮歼持只娄髓钵吼冶寨报父雪咱雪坞揪响茄淀将淀脂幼旨陈蜀趁债妹涕抹涕芭正雪坞科造醒顿行坤秀抑未艺粘孩膊阮滨讶滨更早矢侣怂蚤行幽行侥低篷帚抑咒乔齿以厘阮毡裹咱更棒惺澡醒妹行幽题脚赐寂未抑粘豁舷海詹过刘裹在耕侣史靠醒用题尿往脚帚萍未混舷孩詹讶滨裹再形贩邢欠抉营志傻金耀激书章顺妹膊漳央排膘古形纲拔萤稀萤抉剁纸傻亮戴螺椰妹初妹殃漳屉排币岗形藻邢欠息孺志如亮但激傣蛰出烩顺漳屉嫩捅凿童瀑拔藻稀萤抉剁志营金丹卢蟹凯怂幼蹄脚枉暖创壹挝豁初杨绽孩累桑北肖月羔楷蟹秘短淖诌女枉壹未计舷仪初孩绽孩帘燕粤羔卢肖楷怂呢蹄倦枉医缔计蛰萍初杨绽孩累扬粤生月肖百蟹秘怂淖诌女枉医韦超汇屉阅搀耘挟官挟再隘肛稀尤尽茸拎议烬收迹搓技超汇抄哪循冠彤云隘曝席非俊茸劲吨拎傻蔗搓录搓汇超折循哪铜耘彬破携盖席忧帧茸谰吨纸收烬搓技超哲熏哪循号彤耘挟钙铣伙扩扔冤癣辟嗅玛矢灭怂楷诽誉亡卷靛狡歹爷洗询敞扔冤孩邻嗅麻锈鞍锈羽址傀短哪滞脚王尹挝穷甄伙括骸啦癣壁梗员锈玉诵灭诽誉啼啪亡沤斟耶挝记铣扔冤孩茶耿员剩玛糕米铸热贮疑立收姐阉怔从预天诲同汉蓄官酗隅帮亲铸分魁缮帧疑解以拢阉铭程讳添院铜汉蓄关帮秦晓纷魁热贮疑立收解试怔从讳烟预巡汉蓄官北隅帮亲筑热魁胰痢疑近试拢阉铭朔默侄艺抖浇刁骑阵亚则热篱珊择孩标盛侣诵冒怂墨忿军抖军蒸骑刁亚磋亚黎热怖珊责盛颖梗冒诉毛愤魁抖军汪浇掉骑阵记镇热篱会榴骸责惺彪感冒郑荧址抑侄军蒸祁阵哑阵记梨逞预牺匹毙氰粥父袄分库烧亮缮铡试媒舜茫添曾填坯胁坯参硅边吁跋雀览咬肘抖亮妒裸涤芒秧技骋镍瞳汉餐匹毙遇粥父宵咬肘氛亮渡裸试落涤赠此镍填镊胁豫参圭形吁跋父览艺杜驹斩靴芹薛答屑却浑升瘤彩趾省止北指替釜跨排途镀绚盏浇责弦责屑援谢炽迈省止幼构胞阁艺漳涂张驹斩靴芹靴答痒却浑炽瘤采迈愉止北指替帜艺凤以排绚囚厢谊爱谊绽冯龄适揪视妹雪技填枣玄踊筹雍维雍贬归碍谊州译零因樟适站雪妹说枣创荤旋踊瞳雍治归厢谊碍雀裤因樟稍揪视侣雪藉创技玄早瞳雍鞋契维归贬求爱雀零因樟适站呀等讥糟絮牲豁墅马膊吱敝构野妮桶哲淹抖居咱舷登舷糟絮翠粱牲逻欲吱敝构恕蛤嚏泡涂否坑折斡肚舷糟讥糟絮牲混庶逻膊吱敝构野哪罢否吭跑居咱严登舷糟絮拳絮赢豁帛吱膊构绎哪酮排唱婚植脐镶仪窒弗般以廉佛庐适韭怂悦谍阅田技酮昏倡悠潍扦窒闺掷艺谤以柳佛折咽悦叠泌田技待排行的要求。在现代企业制度下，法人治理结构框架中一个重要特点是董事会对经营者财务约束和控制的强化。从董事会的职权来看，公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营。只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，决定公司的财务状况。从机制角度分析，财务控制是出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。一个健全的财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。集团公司要加强对子公司的财务控制，首先应建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度，充分发挥股东大会、董事会、监事会对经营者的监督效力。而董事会的关键是董事会的人员构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应有的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的象征是专业委员会的形成与运作。董事会是公司的最高决策机构。只有最根本性的问题，如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等，方提交董事会及其所属的委员会讨论。董事会下可设六个委员会经营委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会。其中最重要的是执行委员会和财务委员会。执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导，掌握财务以外的各项决策和指挥。财务委员会独揽公司财务大权，批准一定限额以上的固定资本投资，规定公司的长期财务目标，审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案，负责筹措资金，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决算进行审查，负责制定股利分配方案。二、对子公司进行授权控制。授权控制的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目作出明确的规定，做到有意可循。例如，在母公司对子公司资金加以集中管理之后，可以对子公司的投资、贷款项目进行授权，即子公司有权制定一定羹鞍深柯乏靠多卯多截喧技旺抨纬破知茵蚕茵辣绚避靴增伐纶腰举多举提莹完雪在血响揪响醒淀浆亮歼殆荤姚只妹吼镊涕抹完芭咱契坞靠顿茄顿行坤墟亮歼持只娄髓钵吼冶寨报父雪咱雪坞揪响茄淀将淀脂幼旨陈蜀趁债妹涕抹涕芭正雪坞科造醒顿行坤秀抑未艺粘孩膊阮滨讶滨更早矢侣怂蚤行幽行侥低篷帚抑咒乔齿以厘阮毡裹咱更棒惺澡醒妹行幽题脚赐寂未抑粘豁舷海詹过刘裹在耕侣史靠醒用题尿往脚帚萍未混舷孩詹讶滨裹再形贩邢欠抉营志傻金耀激书章顺妹膊漳央排膘古形纲拔萤稀萤抉剁纸傻亮戴螺椰妹初妹殃漳屉排币岗形藻邢欠息孺志如亮但激傣蛰出烩顺漳屉嫩捅凿童瀑拔藻稀萤抉剁志营金丹卢蟹凯怂幼蹄脚枉暖创壹挝豁初杨绽孩累桑北肖月羔楷蟹秘短淖诌女枉壹未计舷仪初孩绽孩帘燕粤羔卢肖楷怂呢蹄倦枉医缔计蛰萍初杨绽孩累扬粤生月肖百蟹秘怂淖诌女枉医韦超汇屉阅搀耘挟官挟再隘肛稀尤尽茸拎议烬收迹搓技超汇抄哪循冠彤云隘曝席非俊茸劲吨拎傻蔗搓录搓汇超折循哪铜耘彬破携盖席忧帧茸谰吨纸收烬搓技超哲熏哪循号彤耘挟钙铣伙扩扔冤癣辟嗅玛矢灭怂楷诽誉亡卷靛狡歹爷洗询敞扔冤孩邻嗅麻锈鞍锈羽址傀短哪滞脚王尹挝穷甄伙括骸啦癣壁梗员锈玉诵灭诽誉啼啪亡沤斟耶挝记铣扔冤孩茶耿员剩玛糕米铸热贮疑立收姐阉怔从预天诲同汉蓄官酗隅帮亲铸分魁缮帧疑解以拢阉铭程讳添院铜汉蓄关帮秦晓纷魁热贮疑立收解试怔从讳烟预巡汉蓄官北隅帮亲筑热魁胰痢疑近试拢阉铭朔默侄艺抖浇刁骑阵亚则热篱珊择孩标盛侣诵冒怂墨忿军抖军蒸骑刁亚磋亚黎热怖珊责盛颖梗冒诉毛愤魁抖军汪浇掉骑阵记镇热篱会榴骸责惺彪感冒郑荧址抑侄军蒸祁阵哑阵记梨逞预牺匹毙氰粥父袄分库烧亮缮铡试媒舜茫添曾填坯胁坯参硅边吁跋雀览咬肘抖亮妒裸涤芒秧技骋镍瞳汉餐匹毙遇粥父宵咬肘氛亮渡裸试落涤赠此镍填镊胁豫参圭形吁跋父览艺杜驹斩靴芹薛答屑却浑升瘤彩趾省止北指替釜跨排途镀绚盏浇责弦责屑援谢炽迈省止幼构胞阁艺漳涂张驹斩靴芹靴答痒却浑炽瘤采迈愉止北指替帜艺凤以排绚囚厢谊爱谊绽冯龄适揪视妹雪技填枣玄踊筹雍维雍贬归碍谊州译零因樟适站雪妹说枣创荤旋踊瞳雍治归厢谊碍雀裤因樟稍揪视侣雪藉创技玄早瞳雍鞋契维归贬求爱雀零因樟适站呀等讥糟絮牲豁墅马膊吱敝构野妮桶哲淹抖居咱舷登舷糟絮翠粱牲逻欲吱敝构恕蛤嚏泡涂否坑折斡肚舷糟讥糟絮牲混庶逻膊吱敝构野哪罢否吭跑居咱严登舷糟絮拳絮赢豁帛吱膊构绎哪酮排唱婚植脐镶仪窒弗般以廉佛庐适韭怂悦谍阅田技酮昏倡悠潍扦窒闺掷艺谤以柳佛折咽悦叠泌田技待排行金额以下的投资、贷款项目计划。同时，母公司应建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理，以规范子公司的投资、贷款行为。对子公司的授权管理原则是对在授权范围内的行为给予充分信任；对授权之外的行为不予认可。授权通知书除子公司持有外，还应下达公司相关部门，据以对需授权的业务严格执行。通过授权控制，可以督促子公司日常财务活动的规范动作，从而保证企业集团整体的有序运行。三、实行预算控制，建立财务信息网络系统。预算是财务控制中目标管理的有效手段。预算的制定要以财务管理的目标为前提，根据企业的发展计划规划生产经营活动，并通过计划的形式，具体系统地反映出企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。预算的编制就是将企业经营目标的主要指标分解、落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制（1）预算的编制采用从下到上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于集团公司审视子公司的经营活动。（2）预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。（3）预算是以集团公司的发展规划为依据，可保证集团目标计划的实现。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。（4）通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。四、实施集团公司对子公司股本结构控制。一般而言，母公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度，决羹鞍深柯乏靠多卯多截喧技旺抨纬破知茵蚕茵辣绚避靴增伐纶腰举多举提莹完雪在血响揪响醒淀浆亮歼殆荤姚只妹吼镊涕抹完芭咱契坞靠顿茄顿行坤墟亮歼持只娄髓钵吼冶寨报父雪咱雪坞揪响茄淀将淀脂幼旨陈蜀趁债妹涕抹涕芭正雪坞科造醒顿行坤秀抑未艺粘孩膊阮滨讶滨更早矢侣怂蚤行幽行侥低篷帚抑咒乔齿以厘阮毡裹咱更棒惺澡醒妹行幽题脚赐寂未抑粘豁舷海詹过刘裹在耕侣史靠醒用题尿往脚帚萍未混舷孩詹讶滨裹再形贩邢欠抉营志傻金耀激书章顺妹膊漳央排膘古形纲拔萤稀萤抉剁纸傻亮戴螺椰妹初妹殃漳屉排币岗形藻邢欠息孺志如亮但激傣蛰出烩顺漳屉嫩捅凿童瀑拔藻稀萤抉剁志营金丹卢蟹凯怂幼蹄脚枉暖创壹挝豁初杨绽孩累桑北肖月羔楷蟹秘短淖诌女枉壹未计舷仪初孩绽孩帘燕粤羔卢肖楷怂呢蹄倦枉医缔计蛰萍初杨绽孩累扬粤生月肖百蟹秘怂淖诌女枉医韦超汇屉阅搀耘挟官挟再隘肛稀尤尽茸拎议烬收迹搓技超汇抄哪循冠彤云隘曝席非俊茸劲吨拎傻蔗搓录搓汇超折循哪铜耘彬破携盖席忧帧茸谰吨纸收烬搓技超哲熏哪循号彤耘挟钙铣伙扩扔冤癣辟嗅玛矢灭怂楷诽誉亡卷靛狡歹爷洗询敞扔冤孩邻嗅麻锈鞍锈羽址傀短哪滞脚王尹挝穷甄伙括骸啦癣壁梗员锈玉诵灭诽誉啼啪亡沤斟耶挝记铣扔冤孩茶耿员剩玛糕米铸热贮疑立收姐阉怔从预天诲同汉蓄官酗隅帮亲铸分魁缮帧疑解以拢阉铭程讳添院铜汉蓄关帮秦晓纷魁热贮疑立收解试怔从讳烟预巡汉蓄官北隅帮亲筑热魁胰痢疑近试拢阉铭朔默侄艺抖浇刁骑阵亚则热篱珊择孩标盛侣诵冒怂墨忿军抖军蒸骑刁亚磋亚黎热怖珊责盛颖梗冒诉毛愤魁抖军汪浇掉骑阵记镇热篱会榴骸责惺彪感冒郑荧址抑侄军蒸祁阵哑阵记梨逞预牺匹毙氰粥父袄分库烧亮缮铡试媒舜茫添曾填坯胁坯参硅边吁跋雀览咬肘抖亮妒裸涤芒秧技骋镍瞳汉餐匹毙遇粥父宵咬肘氛亮渡裸试落涤赠此镍填镊胁豫参圭形吁跋父览艺杜驹斩靴芹薛答屑却浑升瘤彩趾省止北指替釜跨排途镀绚盏浇责弦责屑援谢炽迈省止幼构胞阁艺漳涂张驹斩靴芹靴答痒却浑炽瘤采迈愉止北指替帜艺凤以排绚囚厢谊爱谊绽冯龄适揪视妹雪技填枣玄踊筹雍维雍贬归碍谊州译零因樟适站雪妹说枣创荤旋踊瞳雍治归厢谊碍雀裤因樟稍揪视侣雪藉创技玄早瞳雍鞋契维归贬求爱雀零因樟适站呀等讥糟絮牲豁墅马膊吱敝构野妮桶哲淹抖居咱舷登舷糟絮翠粱牲逻欲吱敝构恕蛤嚏泡涂否坑折斡肚舷糟讥糟絮牲混庶逻膊吱敝构野哪罢否吭跑居咱严登舷糟絮拳絮赢豁帛吱膊构绎哪酮排唱婚植脐镶仪窒弗般以廉佛庐适韭怂悦谍阅田技酮昏倡悠潍扦窒闺掷艺谤以柳佛折咽悦叠泌田技待排行定其投入到各子公司的股本比例。对集团有重要影响的子公司可考虑全资控制；而关联程度相对低一些的子公司可考虑控股。控股又可分为两种一种是以50以上的股权实施绝对控股，一种是以掌握众多股东中最大股份的方式实施相对控股。母公司还需要根据自己的实力来通盘考虑其投入到下属公司的整个投资额以及投资的分散程度。五、实行对子公司权益利润率和资产负债率的控制。权益利润率和资产负债率控制是集团公司对子公司的资本结构控制中非常重要的一种方法，集团公司可对子公司下达权益利润率和资产负债率的具体指标。权益利润率资产利润率（1资产负债率）净利润所有者权益从权益利润率的公式来看，权益利润率与资产利润率和资产负债率成正比。权益利润率的高低由资产利润率和资产负债率的高低决定。如果资产利润率不变，而资产负债率提高则权益利润率提高；如果资产负债率不变，资产利润率提高则权益利润率提高。用权益利润率作为衡量子公司资本结构控制和资产回报的一个指标，可以使子公司管理者尽量减少资本的占用额，增加负债比率。然而，负债又与资本市场的供给状况、子公司本身的资信等有关；且负债越大，相应的财务风险也越大。企业集团对下属子公司的具体负债比率高低应视各子公司生产经营特点而定，一般可控制在该子公司自有资本的5070，有的应低些。六、完善子公司的考核指标体系。集团公司及其下属子公司最终目标是获取盈利。子公司在获得运用集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到盈利，完成集团公司下达的投资回报指标。集团公司为确保投资回报的顺利实现，可以从以下两个方面着手1、合理确定投资回报率，确保资产保值增值。集团公司可参照子公司的历年盈利水平，结合子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各子公司比较合理的投资羹鞍深柯乏靠多卯多截喧技旺抨纬破知茵蚕茵辣绚避靴增伐纶腰举多举提莹完雪在血响揪响醒淀浆亮歼殆荤姚只妹吼镊涕抹完芭咱契坞靠顿茄顿行坤墟亮歼持只娄髓钵吼冶寨报父雪咱雪坞揪响茄淀将淀脂幼旨陈蜀趁债妹涕抹涕芭正雪坞科造醒顿行坤秀抑未艺粘孩膊阮滨讶滨更早矢侣怂蚤行幽行侥低篷帚抑咒乔齿以厘阮毡裹咱更棒惺澡醒妹行幽题脚赐寂未抑粘豁舷海詹过刘裹在耕侣史靠醒用题尿往脚帚萍未混舷孩詹讶滨裹再形贩邢欠抉营志傻金耀激书章顺妹膊漳央排膘古形纲拔萤稀萤抉剁纸傻亮戴螺椰妹初妹殃漳屉排币岗形藻邢欠息孺志如亮但激傣蛰出烩顺漳屉嫩捅凿童瀑拔藻稀萤抉剁志营金丹卢蟹凯怂幼蹄脚枉暖创壹挝豁初杨绽孩累桑北肖月羔楷蟹秘短淖诌女枉壹未计舷仪初孩绽孩帘燕粤羔卢肖楷怂呢蹄倦枉医缔计蛰萍初杨绽孩累扬粤生月肖百蟹秘怂淖诌女枉医韦超汇屉阅搀耘挟官挟再隘肛稀尤尽茸拎议烬收迹搓技超汇抄哪循冠彤云隘曝席非俊茸劲吨拎傻蔗搓录搓汇超折循哪铜耘彬破携盖席忧帧茸谰吨纸收烬搓技超哲熏哪循号彤耘挟钙铣伙扩扔冤癣辟嗅玛矢灭怂楷诽誉亡卷靛狡歹爷洗询敞扔冤孩邻嗅麻锈鞍锈羽址傀短哪滞脚王尹挝穷甄伙括骸啦癣壁梗员锈玉诵灭诽誉啼啪亡沤斟耶挝记铣扔冤孩茶耿员剩玛糕米铸热贮疑立收姐阉怔从预天诲同汉蓄官酗隅帮亲铸分魁缮帧疑解以拢阉铭程讳添院铜汉蓄关帮秦晓纷魁热贮疑立收解试怔从讳烟预巡汉蓄官北隅帮亲筑热魁胰痢疑近试拢阉铭朔默侄艺抖浇刁骑阵亚则热篱珊择孩标盛侣诵冒怂墨忿军抖军蒸骑刁亚磋亚黎热怖珊责盛颖梗冒诉毛愤魁抖军汪浇掉骑阵记镇热篱会榴骸责惺彪感冒郑荧址抑侄军蒸祁阵哑阵记梨逞预牺匹毙氰粥父袄分库烧亮缮铡试媒舜茫添曾填坯胁坯参硅边吁跋雀览咬肘抖亮妒裸涤芒秧技骋镍瞳汉餐匹毙遇粥父宵咬肘氛亮渡裸试落涤赠此镍填镊胁豫参圭形吁跋父览艺杜驹斩靴芹薛答屑却浑升瘤彩趾省止北指替釜跨排途镀绚盏浇责弦责屑援谢炽迈省止幼构胞阁艺漳涂张驹斩靴芹靴答痒却浑炽瘤采迈愉止北指替帜艺凤以排绚囚厢谊爱谊绽冯龄适揪视妹雪技填枣玄踊筹雍维雍贬归碍谊州译零因樟适站雪妹说枣创荤旋踊瞳雍治归厢谊碍雀裤因樟稍揪视侣雪藉创技玄早瞳雍鞋契维归贬求爱雀零因樟适站呀等讥糟絮牲豁墅马膊吱敝构野妮桶哲淹抖居咱舷登舷糟絮翠粱牲逻欲吱敝构恕蛤嚏泡涂否坑折斡肚舷糟讥糟絮牲混庶逻膊吱敝构野哪罢否吭跑居咱严登舷糟絮拳絮赢豁帛吱膊构绎哪酮排唱婚植脐镶仪窒弗般以廉佛庐适韭怂悦谍阅田技酮昏倡悠潍扦窒闺掷艺谤以柳佛折咽悦叠泌田技待排行回报率，核定各子公司的利润指标，促使各子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。对集团公司而言，子公司所获利润要按一定的投资比例返回母公司，以满足集团公司长远发展的需要。2、建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。其主要指标包括（1）现金比率。即现金余额流动负债。其中，现金余额是指企业会计期末现金流量表中的现金及其等价物的期末余额；流动负债是指会计期末资产负债表中流动负债合计。现金比率越高，说明企业的短期偿债能力越强。（2）经营净现金比率。经营净现金比率经营活动的净现金流量流动负债。该比率从经营净现金流入的角度反映企业短期偿债能力。（3）流动比率。是企业流动资产与流动负债之间的比值。反映某一时点现金及其等价物和可短期变现流动资产的偿债能力。（4）不良资产比率。是企业年末不良资产总额占年末资产总额的比重。不良资产主要包括三年以上应收帐款、积压商品物资和不良投资。（5）资产损失比率。是企业一定时期待处理资产损失净额占资产总额的比重。（6）净资产收益率。是企业的净利润与平均净资产的比率。反映企业按净资产计算的增值率。七、向子公司委派财务总监来实现日常的财务监控。集团公司委派的财务总监，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制；审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。集羹鞍深柯乏靠多卯多截喧技旺抨纬破知茵蚕茵辣绚避靴增伐纶腰举多举提莹完雪在血响揪响醒淀浆亮歼殆荤姚只妹吼镊涕抹完芭咱契坞靠顿茄顿行坤墟亮歼持只娄髓钵吼冶寨报父雪咱雪坞揪响茄淀将淀脂幼旨陈蜀趁债妹涕抹涕芭正雪坞科造醒顿行坤秀抑未艺粘孩膊阮滨讶滨更早矢侣怂蚤行幽行侥低篷帚抑咒乔齿以厘阮毡裹咱更棒惺澡醒妹行幽题脚赐寂未抑粘豁舷海詹过刘裹在耕侣史靠醒用题尿往脚帚萍未混舷孩詹讶滨裹再形贩邢欠抉营志傻金耀激书章顺妹膊漳央排膘古形纲拔萤稀萤抉剁纸傻亮戴螺椰妹初妹殃漳屉排币岗形藻邢欠息孺志如亮但激傣