多元化集团公司人力体系建设管理制度大全

【集团/工作准则/制度/人力/2009/003】JTRLZDPAGE1OF第1部分绩效体系第1章绩效管理综述第1条绩效管理的目的和意义1、通过绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。2、为建立和完善激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配。为各单位整体的调薪比例、调薪幅度提供客观依据。3、为员工的奖惩、晋升、辞退、培训等人力资源政策提供确实可信的依据。第2条绩效管理的原则1、公开原则考核过程公开化、制度化。2、客观公平原则用事实说话，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。3、通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。4、目标清晰、责任明确。5、以正激励为主，负激励为辅。第3条绩效考核对象转正且正式在册的高层员工绩效、中层员工绩效、基层及一般员工绩效。第4条绩效管理机构公司的绩效管理工作主要由管理委员会、人力资源部共同组织、协调，其它各单位予以配合。考核组织主要职责管理委员会（考核小组）常设成员总经理、副总经理、集团办公室主任、人力资源总监、财务总监、审计监察委员会主任、人力资源部绩效经理提出公司绩效考核总体要求；某些考核指标的数据采集和评价；对考核结果进行最终审批；负责考核过程中出现的争议的最终仲裁；负责绩效管理体系的解释和修订。人力资源部员工考核的组织、协调及实施；为各单位员工考核工作提供技术支持和督导；对考核结果进行应用；【集团/工作准则/制度/人力/2009/003】JTRLZDPAGE2OF提出对各单位考核方案的改进建议。各级单位在管辖责任范围内具体实施绩效管理工作，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进各个环节。说明管理委员会成员为常设成员，根据考核需要可再增设人员参加。第5条绩效管理的主要流程员工个人绩效管理包括绩效指标建立（分解）、绩效计划制定、绩效辅导、绩效评定、绩效结果应用五个主要环节。第6条绩效指标的类型1、绩效考核要素业绩指标（关键绩效指标（KPI）和普通绩效指标（CPI）、态度指标（中、高层）、能力指标（中、高层）三部分。2、关键结果采用关键绩效指标（KPI）进行考核，KPI是各职能部门、各分子公司根据公司的战略地图进行战略主题识别，并从衡量实现战略主题的关键成功因素中得到的。3、普通绩效指标（CPI）支撑的是公司的基础管理，主要由公司管理制度、管理流程、部门职责和公司部分战略派生的管理指标组成。第7条绩效考核指标确定原则1、战略导向原则绩效指标要配合公司的战略规划和经营目标的实现。2、客观性原则编制绩效指标时要以岗位职责为依据。3、明确性原则编制的绩效指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。4、可操作性原则制定的绩效指标应具备可操作性，并考虑指标的考核成本因素。5、相对稳定性原则绩效指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改适应性原则。第8条考核周期实行月度考核与年度考核相结合的方式，月度考核主要与月度绩效工资挂钩，年度考核主要与员工的评优、年终奖（适合于中、高层）等挂钩。第2章员工个人绩效管理第1条绩效指标的来源1、总经理、副总经理公司董事会根据公司发展战略及年度主要工作内容，主要为财务和相关管理指标。2、各单位负责人（总部各部门总监、副总监、区域总经理、分公司总经理、店长）依据公司总体任务指标的分解、本单位重点工作职能、工作过程中需要加大力度进行工作改善的短板、当前直属领导对工作的重点性要求；【集团/工作准则/制度/人力/2009/003】JTRLZDPAGE3OF3、下属各岗位本单位任务指标分解、本岗位重点工作职能、工作过程中需要加大力度进行工作改善的短板、当前直属领导对工作的重点性要求；第2条签订目标责任书签订1、目标责任书签约对象公司中层、高层。2、签订目标责任书的主要目的是以合同的方式体现业绩考核的严肃性。、将个人对业绩负责的做法制度化，提高公司内部管理的透明度。、有利于对业绩进行监督和及时反馈，保证业绩合同的实现。、通过目标责任书明确责任人的权、责、利。3、目标责任书一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的因素时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，管理委员会批准，可以酌情予以调整。4、目标责任书主要包括绩效指标、指标目标值、指标权重、指标考核办法、奖惩办法、相关权、责、利等。5、12月份，人力资源部组织目标责任书双方讨论。总经理发约人与各部门总监、分子公司总经理（受约人）分别就目标责任书的各条款进行面对面协商，达成共识并签署生效。6、资源部组织目标责任书的协商签订工作，并备案，目标责任书一般在年终工作会议上签署。目标责任书下达、总经理的目标责任书由公司董事会确定，总裁签署下达。、副总经理的目标责任书由公司董事会确定，总经理签署下达。、各单位负责人的目标责任书由公司总经理和各一级单位负责人共同协商确定，总经理签署下达。、中层经理的目标责任书由所在单位负责人和本人协商确定，由所在单位负责人签署下达。、垂直管理部门对应区域的中层管理的目标责任书由总公司对应职能部门负责人和本人协商确定，由总公司对应职能部门负责人签署下达。第3条业绩考核指标下达1、年度绩效指标2、在年初（12月30日前）由其直接上级完成各岗位下年度任务指标下达，并与被考核人协商把年度指标分解到自然月；3、月度考核指标在每月5日前下达。包括任务指标、对应指标权重，考核人和被考核人同时在考核表上签字确认，报上级主管审核后执行。4、总公司垂直管理部门（财务部、网络技术中心）的考核指标由总公司对应部门直接下达。5、指标数量关键指标一般控制在78项。【集团/工作准则/制度/人力/2009/003】JTRLZDPAGE4OF6、各项绩效指标评定办法由总公司人力资源部和职能部门共同协商制定，各单位严格按照制定的评定标准执行。第4条考核指标及指标值的调整1、当个人阶段实际业绩明显高于或低于目标责任书预期目标时，被考核人需详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，管理委员会或人力资源部在进行充分调查的基础上，根据外部环境变化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见。经相关人员批准后，双方重新签订目标责任书附件，并报人力资源部备案。2、总经理、副总经理的目标责任书调整经公司董事会审核、总裁批准后予以调整，并报公司管理委员会、总公司人力资源部备案。3、总公司高层、分公司中、高层的考核指标需要调整，应填写考核指标变更申请表，详细阐明调整理由，经公司管理委员会审核、总经理审批后方可变更，报总公司人力资源部备案。4、总公司中层、分公司基层管理人员的考核指标需要调整，应填写考核指标变更申请表，详细阐明调整理由，分别经总公司部门负责人、分公司负责人审核，总经理审批后方可变更，并报总公司人力资源部备案。5、总公司基层管理人员及一般员工、分公司一般员工的考核指标或指标值需要进行调整，应填写考核指标变更申请表，分别经总公司部门负责人、分公司总经理批准后予以实施，并报总公司人力资源部备案。第5条绩效过程管理为确保各级及各岗位制定的目标任务能确保顺利实现，各目标执行人、上级主管都必须加强重视、制定详细的目标实施计划，并在执行过程中加强自检、监督和指导。具体为、自我管理绩效指标编制完成确定后，各级目标执行人员必须对目标实施过程进行自觉严格的“自我管理”。上级的管理主要以指导、协助、提点，提供信息以及创造良好的工作环境为主。、跟踪检讨各级目标执行人员每周一次自我跟踪，检讨目标完成的情况，当发现进度出现明显滞后、质量明显低劣，必须检查实施计划，找出问题，加快速度完成任务。、上级监督上级必须对下属各级人员目标执行完成情况进行严格监督，每周定期进行检查，检查事先确定的目标是否得到落实、是否完成、完成质量如何，当发现进度出现明显滞后、质量明显低劣时，必须检查实施计划，找出问题，加快速度完成任务。第6条绩效辅导在绩效考核周期中，考核主管应及时对被考核员工的绩效计划实施情况进行跟踪检查、在工作过程中出现的问题要及时给予辅导，而不是到考核期结束时统一算帐，应该把考核工作作为一项日常管理而不是进行结果评定。第3章绩效考核实施第1条公司中、高层绩效【集团/工作准则/制度/人力/2009/003】JTRLZDPAGE5OF1、考核要素业绩考核、能力考核、态度考核、其它加减分考核项；、业绩考核业绩指标（即本单位的业绩指标）参照各部门工作计划并依据工作目标进行考核；管理人员应重点考核团队建设、人才培养、人才配置等方面的指标。、能力考核通过的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。、态度考核通过日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。、其它加减分考核项根据公司的相关制度和规定，纳入月度或年度考核的项，在月度或年度考核成绩中给予直接加分或减分。考核内容考核人考核依据权重考核周期考核方式个人年度综合考核得分业绩考核直属上级经营绩效、管理绩效100月度上级评价直接加分、扣分月度上级评价直属上级日常工作表现70直接下级日常工作表现20能力考核平级（工作相关岗位）日常工作表现10年度周边评价（360度）直属上级日常工作表现70直接下级日常工作表现20态度考核平级（工作相关岗位）日常工作表现10年度周边评价（360度）得分（月业绩平均得分40年业绩得分60）70能力得分20态度得分102、考核时间、业绩考核业绩考核工作每月15日之前完成，各指标提供单位（个人）需将应提供的指标于每月12日前提供到相关的单位或个人。、能力和态度考核能力考核和态度考核次年1月4日10日。3、月度考核得分各项业绩指标考核得分加、减分项4、年度总得分年度得分（月业绩平均得分40年终业绩得分60）70能力得分20态度得分105、总经理、副总经理做年度考核【集团/工作准则/制度/人力/2009/003】JTRLZDPAGE6OF年度得分（月业绩平均得分40年终业绩得分60）70能力得分20态度得分10其中能力得分直接上级得分70直接下级30；态度得分直接上级得分70直接下级30。第2条公司基层及以下人员1、考核要素业绩考核、其它加减分考核项；、业绩考核工作内容的计划性和目标性较强的员工参照各部门工作计划并依据工作目标进行考核；每月工作性质属重复性、日常性工作的员工以员工的岗位说明书进行考核。、其它加减分考核项根据公司的相关制度和规定，纳入月度或年度考核的项，在月度或年度考核成绩中给予直接加分或减分。2、考核时间业绩考核工作每月15日之前完成，各指标提供单位（个人）需将应提供的指标于每月12日前提供到相关的单位或个人。3、月度考核得分各项业绩指标考核得分直接加、减分项。第3条考核实施1、每月结束后，由直接上级根据各项指标完成情况对下属员工作出客观、公正的评价，肯定员工的成绩与优点，指出员工的不足，分析原因，提出改进措施和实施计划。2、考核人和被考核人在充分沟通后，形成书面意见，双方签字确认。3、垂直管理部门在区域公司的负责人及在直属分公司的负责人（如财务部、网络技术部）的考核，软性评价指标（工作评价项）直接上级（垂直管理部门）与隔级上级（对应的区域公司总部负责人、直属分公司负责人）实行5050考核权重，硬性指标（可用数据衡量的指标）不实行权重划分，垂直管理部门在区域公司和直属分公司的人员的考核由本单位财务负责人进行考核。4、对有副职和正职两个编制的岗位，视同一个层级。如对仓储管理员的评价，其直接上级由仓储主管评定或者由仓储主管和仓储副主管共同协商评定。5、各指标提供单位（个人）在规定时限内将指标提供到相关部门，由被考核人的直接上级根据被考核人各项考核指标的完成情况进行评分并进行绩效面谈。6、各单位将考核结果经各单位负责人签字确认后于每月18日前将部门员工月度考核成绩汇总表以及员工月度绩效考核表提交人力资源部备案。第4条绩效考核等级及系数确定1、岗位绩效考核等级根据工作业绩最终得分情况不同分为五个等级。2、各部门应控制各绩效考核等级人员比例分布，使之符合正态分布状态。对考核成绩严重偏离正态分布的部门，人力资源部可以发回重新评定，或对考核成绩按考核等级比例分布实行强制排序。考核分数（M）M9595M8585M7575M65M95分95M85分85M75分75M65分M65分考核等级卓越优秀良好合格需改进等级代号SABCD绩效系数（K）121110805（4）绩效工资是工资组成的一部分，按月发放。（5）当月假期累计超过15天（春节8天事假不做累计）的，绩效工资系数按05确定。（6）若春节假期跨月的，两月合并考核。第6条工资性补贴适合于公司的中高层管理人员。工资性补贴为住房、交通补贴。第5章销售人员收入组成第1条销售人员收入组成基本工资司龄工资技能工资绩效工资超毛利基数提成补助。第2条客户开发主管（开发新客户、新市场人员）、分销主管工资标准及考核办法1、工资标准职级基本工资绩效工资毛利基数（考核基数）计提比例（占毛利的比例）备注实习开发主管开发主管高级开发主管资深开发主管2、绩效工资直接与销售人员的任务完成情况挂钩实得绩效工资绩效工资基数任务完成比例绩效考核系数，任务完成比例实际完成销售额/任务标准100，任务完成比例的上限为100。3、毛利提成提成总额（实际毛利额毛利任务基数）毛利计提系数。实际毛利销售额实际毛利率。4、销售人员提成核发销售人员的实发提成根据回款比例进行核发，即【集团/工作准则/制度/人力/2009/003】JTRLZDPAGE30OF实发提成（上月累计应付提成额本月提成总额）本月实际回款/（上月累计应收款本月销售额），未回款对应的销售提成在财务上挂应付。对超个月帐期的销售额不再享受提成。5、对新开辟的市场，公司将从政策上给予个月的市场培育期（具体培育期限根据具体市场情况确定），培育期不参与任务考核，即实得绩效工资绩效工资基数绩效考核系数。市场培育期结束，参与任务考核。6、客户移交销售人员开发的客户提成满一年后，客户转交至客户维护主管，销售人员不再享受提成奖励。第3条专线司机、配送营业员的超毛利提成系数分配比例为46。第4条客户维护主管工资标准及考核办法1、收入组成为基本工资司龄工资技能工资绩效工资超毛利基数提成补贴2、客户维护主管工资及任务标准职级基本工资绩效工资绩效工资对应销售任务（万元）超开发毛利任务提成实习客户维护主管客户维护主管高级客户维护主管资深客户维护主管3、任务工资考核办法任务工资与当月销售任务挂钩，按销售任务完成比例同比例增减任务工资。即实得任务工资任务工资基数任务完成比例绩效考核系数，任务工资上限为150。维护人员的月度任务工资标准根据所分配的客户情况进行适当的调整。第6章合同履约金第1条合同履约金核发条件在公司履行完合同期限的员工可享受合同履约金。在合同期内终止劳动关系（辞职、辞退等）的不享受。第2条核算及支付办法1、合同履约金按实际出勤天数核算，逐月累计，合同期满后一次性发放。2、核算标准月工资标准（含绩效工资）12当月天数实际出勤天数。公休、带薪假期视为正常出勤。3、合同履约金的月度上限为100。第7章福利【集团/工作准则/制度/人力/2009/003】JTRLZDPAGE31OF第1条法定福利（社保）公司为入司转正后的正式员工购买法定的社会统筹保险福利，包括养老金、医疗保险、失业保险和工伤，本市户口的给予办理生育保险。第2条公司自有福利1、住房、交通补贴（1）、补贴条件公司中层（含）以上人员，根据职级不同每月享受对应住房补贴。（2）、补贴标准，根据不同职务给予不同的住房补贴标准，具体见下表职级补贴标准备注高层1000中层500（3）、补贴发放住房、交通补贴随每月工资一并发放。（4）、住房及交通补贴按当月实际出勤天数计发，公休及带薪假视为正常出勤，住房补贴的上限为100。2、防暑降温及冬季取暖费为保障公司员工在夏天与冬天劳动工作过程中的身体健康，做好防暑降温、冬季取暖工作，每年夏季（79月份）及冬季（121月份）保安、专职送货司机、配送员、仓储管理员每月按50元/人的标准享受防暑降温及冬季保暖实物，由各单位自行组织安排。3、过节费每年中秋、春节这两个重要的中国传统节日公司给每人发放过节费50元。4、活动经费每人每月享受20元的活动经费，由各单位自行组织安排。5、员工生日员工过生日当月享受20元的活动经费补贴，由各单位负责自行组织安排。6、结婚礼金公司正式转正员工结婚，可享受公司200元标准结婚礼物以示祝贺。7、带薪假具体详见考勤管理制度。第8章期股实施方案期股参见股权激励办法。第9章薪资核定及发放办法第1条员工入司工资的确定1、新招聘员工的工资在年度确定的标准内的，按照招聘录用审批权限确定。【集团/工作准则/制度/人力/2009/003】JTRLZDPAGE32OF2、经理级以下员工的工资如果超过本岗位年度工资标准的，需报集团总经理审批后执行。3、新招聘的经理级（含）以上员工的工资由集团总裁、集团副总裁、五金总经理、五金副总经理组成薪资评定小组进行评定。如果超过本岗位年度工资标准的，需报集团总裁审批后执行。第2条工资核算与支付1、分公司人员经理级以下员工每月的工资表（含绩效工资）由分公司人员人事行政人员负责制定，财务人员复核、分公司总经理审核后报总公司人力资源部审批后由分公司财务人员发放。2、总公司经理级以下员工每月工资表（含绩效工资）由总公司人力资源部制定，部门财务复核，人力资源总监审核、总经理审批后由财务部发放。3、全公司副经理级（含）以上人员每月工资表（含绩效工资）由总裁秘书制定，集团总经办主任审核，总经理或总裁审批后由财务部发放。4、工资支付日期工资支付实行下发制，每月10日支付上月固定工资（基本工资、技能工资、司龄工资）。每月25日支付上月绩效工资，公司确保在支付日前将工资通过银行或现金形式发放到员工，若遇特殊情况，将临时通知工资的发放时间和方式。5、与公司订立劳务协议、实习协议等非工资正常标准及发放形式的，按协议规定的薪资标准与付薪方式执行。6、若因特殊情况未能提交身份证复印件的，工资只发放前两个月，自第三个月起，每月第一次发放固定工资时暂停发放固定工资总额的50，直至员工提交身份证为止，并补发前期暂停发放部分。第3条标准日工资及加班工资核算办法1、员工标准日工资计算公式一般标准日工资是用来按日计算职员薪资的依据，主要用于计算员工入职及离职当月非全勤时的工资及用于按日扣除工资的情形。标准日工资固定工资12365，员工请假（非带薪假）工资扣除核算办法，请假一天扣除一天标准日工资。2、公休日、法定节假日工资核算办法实得加班工资标准日工资上班天数。3、工作日延长工作时间的加班工资核算办法加班工资（基本工资12365）8加班小时数。第4条试用期工资1、根据公司有关规定，新入职员工试用期通常为13个月（不同职位的试用期有所不同），员工在试用期内支领试用工资。2、新员工入职时，双方明确转正工资及在试用期内按规定应享受的相应的福利待遇，试用期满经考【集团/工作准则/制度/人力/2009/003】JTRLZDPAGE33OF核评定，工资标准可升可降，不合适的予以辞退。对于特殊岗位确实无法先议定转正工资的，可先议定试用工资，试用期满经考核评估后确定转正工资，但需经过员工本人同意。试用期工资标准按转正工资标准的80执行。第5条考核见习期工资1、见习期规定根据公司有关规定，员工调职或升职的考核见习期通常为两个月，最少不得少于一个月，最长不得超过三个月。2、见习期工资发放员工在见习期内仍按原工资标准执行，按新的岗位进行考核，待正式任用此岗位后，根据员工见习评定结果确定其在新岗位的工资标准。3、在考核见习期内按新任职位发放补助、补贴（不含住房、交通补贴）。第6条停职工资1、员工因为存在工作问题，为便于调查，对其予以短期停职。原则上停职期间不按出勤处理，不支付工资。经调查后，如证实并不存在工作问题，可按正常出勤处理，停职期间支付正常出勤的固定工资（不含绩效工资），不支付各项补助/补贴。2、总部各部门或区域公司、分公司对员工实行停职处理后，应在停职生效之日后第一个工作日向公司人力资源部书面报告与备案。3、由分公司做出停职决定需要复职的，应在复职生效之日后第一个工作日向总公司人力资源部报告与备案。由总公司做出停职决定需要复职的，必须获得总公司人力资源部批准方可执行。第7条离职工资结算与发放1、员工申请离职后，其离职当月工资在办理离职手续后的次月发薪日支付。离职人员的工资在第一次工资发放时一并发放。2、员工正常辞职未按公司规定的天数提前通知公司的，将按未提前天数扣罚代通知金。代通知金在职员离职工资中扣除。代通知金计算公式代通知金标准日工资未提前申请天数（备注未提前申请天数需提前天数申请离职日期与实际离职日期的间隔天数）3、经总公司批准按特殊原因离职的，或经劳资双方协商一致，可减免代通知金。4、员工未提前申请而自动离职的，按未提前申请扣罚代通知金处理。5、试用期人员离职时，工资在离职时结清。第8条薪资异动【集团/工作准则/制度/人力/2009/003】JTRLZDPAGE34OF1、异岗异薪（1）根据“异岗异薪”的工资计算原则，当员工的岗位调整后，将根据新的岗位确定其薪资标准。（2）员工异动工作岗位，其各项工资计算的生效执行依据为异动生效日期在当月15日（含）前的，自当月起执行；如在当月15日后的，自次月起执行。（3）属于短期工作支援的（如借调），其工资标准保持不变。（4）员工岗位异动需要调薪的，需填写调薪通知单，经过审批后执行。2、转正异薪（1）员工在规定的试用期满后，经申请并核准转正后，自转正当日开始领取转正工资。（2）员工在规定的见习期满后，经申请并核准转正的，若在15日（含）前转正，自转正当月1日起开始领取转正工资。在15日以后转正的，自转正次月1日起开始领取转正工资。3、年度调薪（1）年度调薪是指公司根据盈利状况、发展需要和绩效考核结果，对员工工资标准进行的调整。（2）年度调薪（加薪、降薪）时间年度调薪每年两次，分别在1月份和7月份调整，加薪者每年每人有一次机会。（3）年度加薪原则、年度加薪应遵循“工资增长总额低于利润增长总额、人均工资增长率低于公司利润增长率”的原则。、年加薪比例根据当年公司利润增长情况而定。、员工年度加薪幅度总额应控制在15以内，特殊情况调薪幅度超此标准的，由薪酬委员会确定报总裁审批后执行。（4）个人年度加薪的条件转正后满个月的公司正式在册人员。工资标准未达到本岗位工资上限的。一个调薪周期（一年）内绩效考核成绩累计60（四舍五入到整月）考核次数达到“S”级。（5）降薪的条件、在半年内月度考核连续个月考核成绩为“D”级的。、年度内考核成绩累计60月数（四舍五入到整月）为“D”级的。、以上两条件任何一个条件满足，在每年1月份和7月份调薪时都予以降薪。（6）调薪幅度、基层人员及一般员工每次加薪上调一级工资。【集团/工作准则/制度/人力/2009/003】JTRLZDPAGE35OF、中、高层符合加薪条件的人员的薪资上调幅度由公司薪酬委员会核定、总裁审批。7对保安、厨师、生产加工人员等依据市场调节薪资的岗位在年度加薪时不按薪资升级的原则进行调薪，主要根据市场物价水平进行调整。4、特殊调薪（1）原则上，除公司固定的调薪时间外，其余时间不予以调薪，若因特殊情况需要对个别人员进行调薪的，每季度的第一个月进行特别调薪，特别调薪由薪酬委员会审核后报总经理或总裁审批后执行。（2）因物价因素导致市场整体薪资水平上涨的，公司决定上调员工薪资水平，由公司薪酬委员拟定薪资调整方案报总裁审批。第10章薪酬保密规定第1条本公司实行以责任、能力、贡献、绩效为核薪计酬依据的工资制度，为引导员工进取精神和避免互相攀比，特加大力度推行工资保密规定。第2条中高层管理人员的工资标准、月工资收入属公司A级保密内容。第3条所有员工的工资标准由人力资源部以核薪通知单书面知会员工本人。各级员工的工资除人力资源部负责核薪人员、特定主管人员外，一律保密。第4条主办核薪人员非经核准，不得私自泄露任何员工的薪酬资料，如有违反，予以行政处分，情节严重的可作降职、调职直至解雇处分。第5条任何员工探询他人工资或向他人泄露工资情况的，将视为违纪行为，如有违反者一经发现处罚泄密者一个月的工资，情节特别严重可予降职、降薪直至解雇处分。第6条任何员工对本人工资如有疑问或异议，应报向人力资源部查明处理。第7条员工工资由总公司人力资源部根据实际情况采取必要的保密措施，各有关部门及有关人员应予以支持与配合。第8条工资知情权限范围界定1、部门总监（主任）对所属下级经理的工资有知情权；2、区域总经理对所属下级经理、店长的工资有知情权；3、分公司总经理对所属下级部门经理、版块经理、店长的工资有知情权；4、部门总监（主任）对区域、分公司对应的业务管理范围内的版块经理工资有知情权。第11章附则第1条制定、执行1本制度由总公司人力资源部拟定，经公司薪酬委员会研究讨论及总裁签署，由人力资源部负责执行。【集团/工作准则/制度/人力/2009/003】JTRLZDPAGE36OF2原有关规定自本制度执行之日起自行终止。与原工资制度有关的其他规定如与本制度有不符之处的，按本制度的规定执行。第2条解释权本制度由总公司人力资源部负责解释与宣导，各分公司负责人与人事行政负责人协助宣导工作。第3条修改、废止权本制度由公司薪酬委员会研究，并经总裁批准后可予以修改或废止。第4条试行时间本制度自2009年1月1日起试行。第12章2009年中高层年终奖励办法一、目的为激励员工积极努力开展工作，并团结协作地完成好2009财年公司各项经营管理目标，保证公司长期稳定快速发展，特制定本办法。二、奖励对象已转正的公司副经理级（含）以上的正式在册人员。三、考核评估办法各岗位考核办法参见公司绩效管理制度。四、年终激励办法（一）分公司1、奖金来源超目标利润部分。2、团队奖金计提标准（表）奖金来源计提任务基数（万元）实际完成利润（万元）奖金计提比例备注超销售目标利润3、分公司各岗位奖金分配系数确定办法、分公司总经理岗位的奖金分配系数（比例）由总公司薪酬委员会核定，报总裁审批后执行。、分公司其他岗位人员的奖金分配系数（比例）由分公司总经理根据岗位价值贡献、责任大小（对岗不对人）提报，总公司薪酬委员会核定，集团总经理审批后执行。、各岗位奖金分配比例具体见各岗位目标值责任书。4、分公司团队奖金计提办法【集团/工作准则/制度/人力/2009/003】JTRLZDPAGE37OFJ团队奖金总额（实际利润利润基数）P，P为奖金计提系数；5、各岗位奖金分配办法各岗位根据团队总奖金额、个人年终考核分数、岗位价值分配系数及本年度在职月数确定个人实得奖金，具体核算办法如下、分公司总经理、经理个人奖金分配个人奖金分公司团队实得奖金总额个人奖金分配比例个人绩效考核系数T，（T本财年实际在职月数/12）。、个人年度考核等级为D的不享受年终奖金的分配，其应分奖金留作本单位的奖励基金。、若年终奖金分配时应参与奖金分配奖金的岗位空缺，则从该岗位应分奖金中提取部分奖金分配于其余中高层人员。、若在年度内岗位增编或增岗的，年终奖金总额不做调整。（二）、区域总部1、区域总部的奖金来源为整个区域的超目标利润。2、奖金计提标准（表2）奖金来源计提基数（万元）实际完成利润（万元）奖金计提比例备注超销售目标利润3、奖金分配比例确定、区域总部总经理岗位的奖金分配比例由总公司薪酬委员会核定，报总裁审批后执行。、区域总部其他岗位人员的奖金分配比例由区域总部总经理根据岗位价值贡献、责任大小（对岗不对人）提报，总公司薪酬委员会核定，总公司总经理审批后执行。4、区域公司团队奖金计提办法J团队奖金总额（实际利润利润基数）P，P为奖金计提系数；5、各岗位奖金分配办法各岗位根据团队总奖金额、个人年终考核分数、岗位价值分配系数及本年度在职月数确定个人实得奖金，具体核算办法如下、个人奖金分配个人奖金分公司团队实得奖金总额个人奖金分配比例个人考核系数T，（T本财年实际在职月数/12）。、个人年度考核等级为D的不享受年终奖金的分配，其应分奖金留作本单位的奖励【集团/工作准则/制度/人力/2009/003】JTRLZDPAGE38OF基金。、若年终奖金分配时岗位空缺，则该岗位应分奖金作为本单位的奖励基金。、若在年度内岗位增编或增岗的，团队年终奖金总额不做调整。（三）分店能实行独立核算的分店进行独立核算，不能独立核算的分店一并纳入分公司核算。其中独立核算的店1、奖金来源店的超目标利润。2、奖金计提标准（表3）奖金来源计提基数（万元）实际完成利润（万元）奖金计提比例备注超销售目标利润3、各岗位奖金分配系数确定办法,店长的奖金分配比例由薪酬委员会核定，总裁审批后执行，其余人员奖金分配比例由店长提报，总公司薪酬委员会核定，总公司总经理审批后执行。4、店团队奖金计提办法J团队奖金总额（实际利润利润基数）P，P为奖金计提系数。5、各岗位奖金分配办法各岗位根据团队总奖金额、个人年终考核分数、岗位价值分配系数及本年度在职月数确定个人实得奖金，具体核算办法如下、个人奖金分配个人奖金店的团队实得奖金总额个人奖金分配比例个人考核系数T，（T本财年实际在职月数/12）。、个人年度考核等级为D的不享受年终奖金的分配，其应分奖金留作本单位的奖励基金。、若年终奖金分配时岗位空缺，则该岗位应分奖金留作本单位的奖励基金。、若在年度内岗位增编或增岗的，团队年终奖金总额不做调整。（四）总公司1、奖金来源全公司的超目标利润。2、奖金计提标准（表4）【集团/工作准则/制度/人力/2009/003】JTRLZDPAGE39OF奖金来源计提基数（万元）实际完成利润（万元）奖金计提比例备注超销售目标利润3、总部团队年终奖金总额计提办法J总公司团队应得（实际利润利润基数）P，P为总公司奖金计提系数；4、各部门、岗位年终奖金分配、各部门年终奖金分配比例，详见部门奖金分配系数（比例）表。、部门奖金总额总公司各部门奖金总额（J总公司团队应得）部门奖金分配系数（比例）、部门内各岗位奖金分配各岗位奖金部门奖金总额岗位奖金分配比例个人考核系数T，（T本财年实际在职月数/12）。6、岗位奖金分配系数的确定、各部门奖金分配比例由薪酬委员会核定，总裁审批后执行。、总经理、副总经理的奖金分配比例由总裁核定。、各部门高层奖金分配比例由人力资源部提报、总经理审核、总裁审批后执行。、各部门中层岗位的奖金分配比例由部门负责人提报，人力资源部审核，总经理审批后执行。、个人年度考核等级为D的不享受年终奖金的分配，其应分奖金留作本单位的奖励基金。、若年终奖金分配时岗位空缺，则该岗位应分奖金留作为团队的奖励基金。、若在年度内岗位增编或增岗的，本单位年终奖金总额不做调整。7、大客户拓展中心奖励办法参照分公司执行。（五）中心分公司、区域总部仓储配送系统1、奖金来源超配送目标利润。2、奖金计提表（表6）奖金来源计提基数（万元）实际完成利润（万元）奖金计提比例备注超配送目标利润3、团队年终奖金总额计提办法J团队应得（实际配送利润配送利润基数）10；【集团/工作准则/制度/人力/2009/003】JTRLZDPAGE40OF配送利润配送服务性收入配送费用，具体配送利润由总公司财务部核算。4、中心分公司总经理（区域总部总经理）的奖金从配送利润和分公司销售利润两部分中计提，各占50的权重。5、奖金分配比例确定、中心分公司总经理（区域总部总经理）岗位的奖金分配比例由总公司薪酬委员会核定，报总裁审批后执行。、其他配送系统岗位人员的奖金分配比例由中心分公司总经理（区域总部总经理）根据岗位价值贡献、责任大小（对岗不对人）提报，总公司薪酬委员会核定，总公司总经理审批后执行。6、各岗位奖金分配各岗位奖金团队奖金总额岗位奖金分配比例个人考核系数T，（T本财年实际在职月数/12）。7、个人年度考核等级为D的不享受年终奖金的分配，其应分奖金留作本单位的奖励基金。8、若年终奖金分配时岗位空缺，则该岗位应分奖金留作为团队的奖励基金。9、若在年度内岗位增编或增岗的，本单位年终奖金总额不做调整。（六）邯郸分公司1、奖金来源本单位的净利润。2、奖金计提奖金总额净利润103、奖金分配年终由总公司根据邯郸分公司计提的奖金总额、各人员的绩效考核成绩及在岗时间等因素确定最终奖金分配办法。（七）、由总公司派往分公司学习的且符合年终奖金分配条件的中、高层人员的年终奖金从总公司从利润中另提。五、附则本方案解释权归属公司薪酬委员会。【集团/工作准则/制度/人力/2009/003】JTRLZDPAGE41OF第4部分员工关系管理规定第1章新员工入司管理制度一、入司前准备1、总公司人员入职前需由人力资源部员工关系主管审核被录用人员的录用审批手续是否办理完毕，并于新员工到岗的前一个工作日依据新入职员工用品准备清单与总经办、网络技术中心确认员工的工位、必备的办公设备、用品等准备到位。2、分公司新员工入职由分公司人事行政负责人于新员工到岗的前一个工作日依据新入职员工用品准备清单协调解决新员工入职前的相关准备工作。3、新员工入职后如另需配置其他办公设备、用品，可由新员工打书面申请报对应负责人签批执行。二、通知应聘者报到总公司由员工关系主管、分公司由人事行政负责人负责根据员工办公设备准备及用人部门的工作安排情况通知被录用者报到时间、需要携带的证件及资料，证件及资料包括1、4张1寸彩色照片；2、身份证原件及复印件、户口本复印件；3、毕业证、学位证原件及复印件；4、原单位离职证明（中高层）；5、指定医院的体检报告等。6、对于高层人员要在入司前进行实地“背调”，并提交“背调”报告。（此项由人力资源部提供，详见招聘之规定）其中以上第1项、第2项、第5项为所有入司人员必须提供项，否则不得录用。三、报到后安排员工报到后，由人力负责人对员工的证件资料进行审核无误后，带领新员工到行政处、【集团/工作准则/制度/人力/2009/003】JTRLZDPAGE42OF网络处领取所需物品等，然后将员工档案转交到负责档案管理的人员处存档保管，并将员工安排到用人部门。四、入司培训1、培训方式分为集中培训、个人自学和进行“传帮带”学习。1集中培训当一次录用员工人数达到15人及以上时，公司组织集体培训。2个人自学零散录用的员工采取个人自学的方式。3传帮带依据师徒协议或指定人员进行“传帮带”。2、培训内容公司简介，企业文化，公司规章制度以及商品知识、业务工作流程等。3、培训时间及地点由用人单位负责培训的人员确定。五、入司引导1、引导的目的将新员工顺利导入现有的组织结构和企业文化氛围之中，并使其消除对新环境的陌生感，尽快进入工作角色。2、引导人新员工的引导人为其直接上级或指定的带领专人。3、引导人在新员工进入单位时需完成以下工作、介绍所在部门人员；、介绍具体工作环境；、指导阅读岗位说明书、作业指导书。、凡是管理岗位人员的引导，须向单位全体成员介绍新人的基本情况和试用职务。第2章实习与试用制度一、实习制度1、适用范围未正式毕业的在校大学生。2、实习期从到单位实习起，到正式毕业或者约定的实习期结束。3、实习期管理、公司与实习生签订实习协议，待实习生正式毕业后，经双方协商同意，可签订劳动合同；、实习生在实习期必须遵守公司的各项规章制度，服从工作安排。若有违反按公司的相关奖惩制度给予处罚。4、实习期补贴、根据实习生的综合素质和能力，实习期公司可适当提供一定补贴，补贴标准另定。【集团/工作准则/制度/人力/2009/003】JTRLZDPAGE43OF、实习生转正后按公司正式员工享受公司提供的相关福利待遇。二、试用制度1、适用范围新入司人员。2、试用期外招的高层管理人员和销售、采购主管级及以上人员、业务代表、物流经理试用期为3个月，其他岗位人员试用期为2个月。3、试用期培训新入司试用员工的专业技能培训由用人单位负责进行，并确定其工作范围和内容，指定师傅进行传帮带，使试用员工尽快熟悉工作环境，熟悉业务。4、师徒协议规定新入司的一般员工，在试用培训周期内全过程必须有同级同事进行传帮带才能够胜任岗位工作的，可以签订师徒协议。对于所培训的新员工能够按期转正的师傅，公司可给予50元现金奖励，不能按期转正的给予30元现金处罚。新入司员工的直接上级负有培训及帮带新员工的责任和义务，无需签订师徒协议也不享受师徒奖励政策。师徒协议应用于师徒培训方式上，非师徒培训方式的培养或培训形式不用签订。二次返司人员如应聘岗位为原岗位（转正过）无需签订师徒协议，（但必须完成试用期，考核转正）。5、试用期管理、新进员工在试用期间，老员工要给新员工以思想和生活等方面的照顾和关心，态度要热情。员工在工作及平时交流时需使用普通话。、对新进员工在试用期间，各用人单位须完成以下工作由新员工的直接上级制定学习及培训计划，隔级上级负责审核并确定；完成次工作生活调查，填写新入司员工工作生活调查表；每月由新员工的直接上级负责对新员工的工作进行评定，指出不足并给予指导，形成记录，评定记录作为员工转正的依据；、特殊岗位人员（司机、厨师）在试用岗位上表现突出、业绩良好者，本人或用人单位可根据转正审批流程向人力资源部（分公司向人事行政负责人）提出书面申请，经人力资源部审核，可适当缩短试用期，提前正式聘任，试用期最少不低于1个月。【集团/工作准则/制度/人力/2009/003】JTRLZDPAGE44OF、试用员工如在试用期内严重违反公司制度或通过测评考核被证明不能胜任本岗位工作的，用人单位根据审批流程上报，经人力资源负责人审核，可终止试用、解除关系双方的劳动合同，对公司形象和利益造成损害的，公司有权追索。中层（含）以上人员须报总经理审批后执行。、新员工的试用期以正常出勤天数核定。试用期间请事假4天/月（含）以内，试用期无需顺延，事假超4天/月以上的按实际事假天数顺延。、新员工在试用期原则上不允许调动和借调。、员工在试用期间离职的，应提前三天递交书面辞职申请，并按规定办理离司手续。6、试用期薪资与福利、新员工试用期薪资标准为转正后工资的80，若工资的80低于当地最低保障工资的，按当地最低保障工资标准执行。、试用期可享受的福利待遇劳保用品、员工餐及住宿、生日礼品、公休及法定假日。第3章转正制度一、转正意义转正是对员工的一次工作评估的机会，也是公司优化人员的一个重要组成部分。转正对员工来说是一种肯定与认可，转正考核流程的良好实施，可以为员工提供一次重新认识自己及工作的机会，帮助员工自我提高。二、适用范围结束试用期的新入司人员、结束晋升见习期或转岗见习期的人员。三、转正手续办理各单位组织转正人员的商品知识、业务流程考试及周边测评并上报转正审批表，根据转正审批流程，经相关部门审核、审批。1、中、高层转正流程、试用期满前七个工作日由转正人提交书面转正申请及述职报告，由所在单位人事行政负责人组织完成对转正人的业务知识和业务技能的考试（高层人员测试由总公司人力资源部完成），并填写试用员工转正审批表，将上述资料提交至总公司人力资源部。、高层管理人员的周边评价由人力资源总监亲自执行,（周边评价勿须评价人签署姓名）。、由总公司人力资源部确定员工转正述职评定的小组成员、具体时间及地点。、转正人对试用期间的学习工作进行述职，简述未来工作思路,评定小组综合评议述职人是否转正。、对于内部晋升人员转正，其绩效考核结果作为重要的转正依据。凡绩效考核结果有一个月为【集团/工作准则/制度/人力/2009/003】JTRLZDPAGE45OF“D”的不予转正2、主管及一般员工转正流程、员工试用期满前七个工作日，由所在单位人事行政负责人对主管级员工进行专业知识（含商品知识、岗位相关制度、流程及表格的运用）和周边评价共两项综合考核，对基层一般员工进行专业知识考核（含商品知识基本知识、岗位相关制度、流程及表格的运用专业技能），垂直管理部门员工转正的专业试题由相应垂直管理部门负责提供并评分，每项成绩必须达到及格方可转正，用人部门需对考核成绩的真实性负责。、员工转正周边评价表中必须评价的人员包括直接上级、同岗同事、对接岗位人员和下级，每个岗位选择12人。参加评价的人员需客观评价并签署姓名。、各项考核进行完后，由各单位的人事行政人员填写好试用员工转正审批表，按转正审批流程经用人部门签署意见后报人力资源部审批，一般员工由各单位负责人审批。四、转正后续事项1、试用结束后转正考核被证明不合格者或绩效考核结果有一个月为“D”的，将予以延期试用或退回原岗位乃至终止劳动关系；如延期试用一个月后仍不合格退回原岗位乃至终止（解除）劳动关系2、对予以转正的员工，直接上级应在转正后三个工作日内对其进行转正面谈，并做好面谈纪录。第4章晋升、降职制度一、晋升制度1、晋升定义指从低职位向高职位升迁的过程。如从一般员工晋升到主管、从主管晋升到经理等。2、晋升方向晋升分行政级别晋升（管理线）和专业技能晋升（专业线）两种晋升方向。3、晋升依据、在职工作表现突出，绩效考核成绩优秀的“A”；、具备较高职位的管理及业务技能；、完成人才梯队培养内容及课程，成绩合格；4、晋升原则、职位空缺时，实行公开竞聘。、公司人才梯队人员优先录用。、通过国家级评定获取相应的技术、专业职称或公司对岗位专业技能评定，公司承认并聘用。5、晋升分类、年度晋升每年年终依据年度考核评估结果统一进行人员调整。【集团/工作准则/制度/人力/2009/003】JTRLZDPAGE46OF、不定期晋升在年度中，人才梯队人员培养期结束，结合公司用人需求，经考核及测评合格后予以晋升；、因公司经营管理需要，由所在单位直接推荐走特殊批准程序的晋升。6、晋升操作程序、年度晋升根据集团总经理办公会议年度人员调整方案而定。、不定期晋升依据人才梯队内部竞聘管理制度相关程序办理。、特殊批准晋升A一般员工晋升到主管员工本人或所在单位负责人填写岗位调整申请表，报总公司对应部门总监审核（跨系统晋升需经原系统部门总监和新系统部门总监共同审核），总公司人力资源部总监审批后进入新岗位见习。B主管晋升到副经理（经理）员工本人或所在单位负责人填写岗位调整申请表，报总公司对应职能部门总监、人力资源部总监审核，报总经理审批同意后晋升候选人进入新岗位见习。C经理晋升到高层本人申请或由所在单位负责人推荐，由员工本人或所在单位负责人填写岗位调整申请表报总公司人力资源部、总经理审核，总裁审批同意后晋升候选人进入新岗位见习。D中高层见习期考核通过后，由总公司发布人事任命通知。7、晋升薪资核定、晋升人员就任新职后的前两个月为见习期，见习期的确定一般从月初的1日开始，本月15日（含）前提交的自本月1日开始，15日之后提交的自下月1日开始，见习期间的薪资仍按原岗位薪资标准执行。、若见习人员达不到晋升岗位的工作要求，予以退回原岗位，薪资及绩效考核不变，或者重新安排工作，薪资按新岗位核定考核。二、降职制度1、降职依据、经绩效考核后不能胜任本岗位工作；、因身体健康状况不能承担现任工