工厂成本分析与控制

幻灯片1JITISOTQMIETPM7S运动（土壤）主讲龚举成老师幻灯片2培训目的培训目的全面理解工厂成本的构成和工厂成本管理控制的核心工作掌握有效的分析与控制工厂成本的方法和工具世界500强公司工厂成本管理经验分享把握成本管理的核心，学习提升成本管理绩效的具体措施学习建立并维护工厂成本控制体系幻灯片3第一部分、前言一、当前企业面临的严峻形势二、怎样创造利润三、什么是最具竞争力的工厂幻灯片4当前企业的困惑当前企业的困惑现代企业为确保顾客100满意、必须与时间赛跑、与同行竞争、挑战自己管理极限、转型升级，改善企业体质，打造组织或团队的核心竞争力。救火式生产质量不稳定浪费严重成本削减必须进行成本控制人民币升值原材料涨价产品在不断降价1多品种2高品质3低价格4短交期5安全严格的品质要求顾客要求越来越高品种多、小批量快交货人员流动大劳动力成本上升/招工越来越难福利待遇要提高工时要缩短幻灯片5怎样创造利润怎样创造利润扩大生产规模高投资带来高风险提高产品价格降低产品竞争力降低员工工资员工队伍不稳定降低生产成本无需投入，回报丰厚幻灯片6什么是最具竞争力的工厂相比它的竞争对手，它的产品必须具备最具竞争力的低成本最可靠并满足不同客户/消费者需求的质量超出客户/消费者期望的服务最具竞争力的工厂的文化表现在工厂各环节的员工都能充满热情的，持续而有效的锁定并消灭各种浪费，永不满足。企业家就是做两件事,第一是营销,第二是削减成本。未来，企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低。成本管理要对每一分钱成本追根究底。降低成本就是把干毛巾拧出最后一滴水。企业家每天盯住3个数字收入、成本、利润幻灯片7第二部分、压缩成本，工厂淘金一、成本的定义二、成本形成的六大供应链环节三、成本的结构四、全面成本管理幻灯片8成本的定义成本的定义成本定义为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。1、注应付出的资源代价是指应该付出，但目前还未付出，而且迟早要付出的资源代价。2、注资源代价是总合的概念。3、注资源是指凡是能被人所利用的物质。在一个组织中资源一般包括人力资源、物力资源、财力资源和信息资源等。4、注术语“成本”可以使用形容词，如用“多、少”或“高、低”来修饰。幻灯片9成本的形成成本的形成产品形成的全过程同时也是成本控制的过程过程区分开发成本采购成本生产成本销售成本控制要求互利关系长期合作免除检验设备TPMJIT生产消除浪费标准化适宜广告精干高效价值工程研发成本销售成本制造成本1加工制造6产品设计、原料采购、物流仓储、订单处理、批发经营、终端零售加工制造的价值1美元，106大环节9美元，906大环节是整条产业链里最有价值、最能赚钱的部分幻灯片10成本的结构成本的结构直接成本随着产量的增减正面波动的费用原材料直接人工设备操作所消耗的能源车间的消耗品包装材料运输费用间接成本随着产量的增加稍微增加的费用车间杂费间接人工设备维修费工厂水电费固定成本不受产量增减影响的费用行政薪金厂方租金/折旧费办公室费用销售费用办公室配备折旧财务费用幻灯片11成本意识弱的企业销售价格成本利润利润希望得到的加在成本上的金额1。制造产品所花费的成本。2。因为以现在的制造成本为前提，所以浪费和成本意识比较弱，所花费的费用都将成为成本。成本1。如果与竞争企业的销售价格保持一样，而成本比竞争企业高，就会蒙受损失。2。如果将销售价格设定为能够产生利润的价格，就会因为没有努力降低成本致使产品滞销。销售价格由企业决定销售价格幻灯片12成本意识强的企业成本利润销售价格成本1。必须在客户所期望的销售价格以下。2。为了创出高收益，必须依靠人的智慧来降低成本。销售价格由顾客决定如果自己公司有比其他公司质量好，价格便宜的产品，其价格将会成为销售价格的基准。销售价格消除浪费，在销售价格中降低成本的结果。利润幻灯片13成本压缩工厂淘金售价售价利润利润直接材料直接材料直接成本直接成本直接人工直接人工制造费用制造费用制造成本制造成本管理费用管理费用管理成本管理成本销售费用销售费用营销成本营销成本总成本总成本间接成本间接成本财务费用财务费用资金成本资金成本幻灯片14从财务意义上的成本到管理意义上的成本新思维管理意义上的成本概念新思维管理意义上的成本概念旧观念财务意义上的成本概念旧观念财务意义上的成本概念产品单位成本直接成本间接成本/产量固定成本/产量“管理成本”直接的、具体的，可通过管理活动加以控制的成本作用直面问题、追根溯源、即时改进价值向后追溯，利于小管理改进作用产量决策、定价决策、取舍决策价值向前比较，支持大业务决策“成本优势的巨人却是成本管理上的弱智”，麦肯锡这样评价中国的企业企业必须而且可以管理和控制成本幻灯片15基于活动的成本管理基于活动的成本管理显示真正的成本传统成本方法工资700库房人工300折旧600运费510包装400其它200总成本2,710ABC非常直观,改变我们的成本观幻灯片16通过管理意义上的成本概念，寻找成本陷阱成本始终是企业致胜的两大武器之一，决定着企业的利润和竞争力管理意义上的成本陷阱管理意义上的成本概念幻灯片17掌握两个基本原理和四项基本原则遵守两个基本原理控制成本发生的过程（过程控制方法PDCA循环）持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能低的水平控制成本的四项基本原则所有的生产成本都是可以而且应该降低的要降低成本必须找出影响成本的主要因素对影响成本因素制定进行改善的方法步骤有效地实施这些改装措施和消除改善障碍幻灯片18全面成本管理采购价格合理化过程成本合理化经营管理合理化采购技术采购价格标准采购计划价值工程作业标准化消灭浪费定额管理质量保证目标成本审计资金管理财务预算营销管理采购市场调查采购谈判准时采购库存浪费制造过多等待浪费TQC活动广告管理预算制度财务制度审计制度价值分析IE工业工程生产成本管理经营成本管理幻灯片19成本控制六大方法标准成本法目标成本法作业成本法减少浪费法定额成本法价值工程法工时定额人员定额直接材料标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本目标售价目标利润目标成本资源对象分析成本对象消除七大浪费价值工程消除不增值活动成本动因材料定额价值分析幻灯片20第三部分、作业成本法ABC一、作业成本法（ABC定义二、ABC成本法的基本概念三、ABC成本法案例分析幻灯片21作业成本法（ABC定义作业成本法（ACTIVITYBASEDCOSTING），简称ABC法1986年由哈佛商学院库珀和卡普兰教授提出概念以作业（活动）为基础，通过作业及作用成本的确认、计量，最终计算产品成本的新型成本管理方法。它和传统成本计算方法不同，从以产出为中心转移到以作业为中心上来，它通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除不可增值作业，改进可增值作业及时提供有用信息，从而促使有关的损失、浪费减少到最低限度。作业消耗资源，成本对象耗用作业；作业是成本计算的核心，而产品的成本则是制造和传递产品所需全部作业的成本总和。幻灯片22传统成本系统作业成本系统机器加工作业成本组装作业成本质量检查作业成本直接人工小时（成本动因）直接追溯直接追溯直接追溯产品产品幻灯片23ABC成本法的基本成本法的基本概概念念什么是作业与作业中心（成本归集点）（ACTIVITY）企业为生产产品而进行的某项生产经营活动称为作业，作业中心是一系列相互联系、实现某种特定功能的作业集合。每项作业活动都消耗资源，是成本分配的第一对象。作业的划分是从产品设计开始，到物料供应，从生产工艺流程的各个环节、质量检验总装、到发运销售的全过程。举例产品设计、人员培训、订单处理、机器调试、采购、物料搬运、设备运行、质量检验、包装、储存、销售、发货、装运、开发货单、收账、售后服务等。生产导致作业发生，作业导致间接成本发生作业是产品和间接成本的中介生产一件产品，需要材料10元，加工一次，检验三次；完成一批产品需要生产准备一次。每加工一次需要人工02小时、设备2小时、电力2度，检验一次需要人工03小时。生产准备一次需要人工2小时。这里产品消耗人工、设备是通过加工、检验、生产准备这些作业为中介来表达。幻灯片24COOPER于1990年将作业按作业水平的不同，分为单位水平作业生产单位产品或服务时所从事的作业，例如直接材料和直接人工成本等。其成本与产量或销量成比例变动。如直接材料直人工等,当产量增加一倍时，直接材料和直接人工也可能增加一倍。批别水平作业生产每批产品而从事的作业。其成本与产品批数成正比变动，是该批产品所有单位产品的固定（或共同）成本。例如设备调试、生产准备，从生产某批产品转向生产另一批产品时，就需要对机器进行准备调整。产品水平作业使某种产品的每个单位都受益的作业，例如，对一种产品编制材料清单、产品工艺设计作业等。支持水平作业与具体产品生产无关的作业，而使所有产品都受益的作业，为维持工厂生产而从事的作业，作业的成本与产品数量无相关关系，如厂房维修、厂房折旧、工厂管理和人事管理费用、暖气及照明等。这种作业的成本，为全部生产产品的共同成本，通常认为前三个类别以外的所有作业均是支持水平作业。幻灯片25选择成本动因大多数成本动因与生产量或生产的复杂性或者营销过程有关机器小时计算机时间人工小时或人工成本生产和销售产品数量材料重量顾客服务打字页数检验时间等幻灯片26成本动因举例机器钻孔作业人工按工时分配到钻孔作业，电力按实际计量计入钻孔作业。折旧按实际折旧金额分配计入。分配到产品是按各产品需要钻孔的数量小时时间）是资源动因，钻孔数量（作业数量）是作业动因。幻灯片27ABC理论简介综合例子一家制造个人掌上电脑公司的案例幻灯片28利用作业成本法得出的结果传统角度作业成本法角度采购部采购部工资355,000租金120,000折旧90,000能源105,000总数670,000配合生产85,000处理退回产品60,000落单300,000与供应商接洽225,000总数670,000缺少活动资料及其执行成因以活动为基础，容易理解，与资源及产品有密切关系更好信息，更佳决策幻灯片29ABC成本法主要活动成本类型举例幻灯片30车间的情况幻灯片31供应商管理的情况利用ABC可以反映供应商管理的问题幻灯片32第四部分、精益价值链与价值流管理一、精益思想的五项原则二、价值流和价值流图分析幻灯片33精益思想的五项原则价值尺度审视企业一切顾客角度而非主观角度认识价值识别创造价值的劳动；不创造价值的动作；应立即消除的浪费2识别价值流创造价值的劳动应流动，不应迂回、停滞客户只愿为所需功能（价值）付费1顾客确定价值3价值流动消除浪费增加价值更好地创造价值4需求拉动5尽善尽美以下游需求为准生产，而不是以上游原料为准生产应持续应用前四项原则，不断优化改进精益思想充分体现于JIT谁为主导决定能否真正增值理念与策略幻灯片34何谓价值流价值是从客户的观点来决定客户无附加价值活动成品有附加价值活动有附加价值活动无附加价值活动无附加价值活动无附加价值活动无附加价值活动生产活动有附加价值活动无附加价值活动无附加价值活动必要的浪费非必要的浪费原材料供货商幻灯片35增值活动应该像河水一样流淌幻灯片36幻灯片37第五部分、认识和消灭生产现场的八大浪费一、什么是浪费什么是增值二、生产现场的八大浪费幻灯片38什么是浪费什么是浪费浪费是指除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西，顾客不愿意支付的那部分企业活动，包括两层含义不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。“顾客”不愿付钱由你去做的任何事情。物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到20的时间是增值的的时间是增值的浪费企业每时每刻都在“烧钱”成本压缩提高利润让企业实实在在赚到钱最直接的办法就是减少浪费幻灯片39精益生产追求的精益生产追求的7个个“零零”目标目标工厂处处有黄金“零”切换工时浪费（多品种混流生产）“零”库存（削减库存）“零”浪费（全面成本控制）“零”不良（高品质）“零”故障（提高运转率）“零”停滞（快速反应、短交期）“零”事故（安全第一）7个“零”目标产品等于人品产品人品幻灯片40令人震惊的浪费浪费不增加附加价值的一切动作、行为物料生产时间构成研究表明，物料从进厂到出厂，只有不到研究表明，物料从进厂到出厂，只有不到10的时间是增值的的时间是增值的幻灯片412库存浪费1过量生产而造成浪费不必要的产品，在不必要的时候，不必大批量生产。过时品、损坏品、储存成本。库存过量生产过量4作业本身的浪费5等待作业造成的浪费6动作的浪费不必要的动作及无价值的操作，走动、寻找、堆放等不必要的处理、工具或设计不良导致不必要的动作或瑕疵、过高的品质。产能瓶颈、机器停工，等待资材或设备，因此有时间东张西望地作业。可休息了有必要吗幻灯片427产品不良、返工返修的浪费8管理的浪费最大的浪费是管理的浪费。返工返修、报废、检验、更换生产等导致时间和精力的浪费缺陷幻灯片431过量过量/过早生产的浪费过早生产的浪费无法保证可卖出的产品做了太多，库存量过大，资金积压越多。表现形式物流阻塞库存、在制品增加产品积压造成不良发生资金回转率低材料、零件过早取得影响计划弹性及生产系统的适应能力制造过多/过早是浪费只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大会产生搬运、堆积的浪费使先进先出的工作产生困难会造成库存空间的浪费幻灯片442库存的浪费库存是万恶的根源产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作使先进先出的作业困难损失利息及管理费用物品之价值会减低，变成呆滞品占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费造成无形的浪费额外的搬运储存成本造成先进先出作业困难掩盖问题，造成假象表现形式原材料、零部件半成品成品在制品辅助材料已向供应商订购的在途品已发货的在途零部件幻灯片453搬运的浪费搬运的损失分为物料的放置、堆积、移动、整理等浪费。表现形式搬运距离很远的地方，小批量的运输主副线中的搬运出入库次数多的搬运破损、刮痕的发生搬运是一种不产生附加价值的动作；物品移动所需要的空间浪费；时间的耗费；人力、工具的占用安全隐患幻灯片464不当加工浪费不当加工浪费原本不必要的工程或作业被当成必要,过分精确的加工或者多于的加工，造成不必要的人工浪费。需要多余辅助设备；生产用电、水、油等能源浪费；加工、管理工时增加；额外处理人员的增加，人工损失；时间浪费、影响产量完成；辅助材料损失因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费幻灯片475多余动作的浪费现场不必要的动作、不合理的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作造成的浪费。人、零部件、设备多余的动作；如物品取放、反转、对准、作业步行多、弯腰、转身等不合理作业时转身、大幅度动作；抬臂过高、过低等。两手空空；单手空闲；作业动作停止；动作太大；左右手交换；移动中变换“状态”；不明技巧；伸背动作；重复/不必要动作幻灯片48工作中动作的分类虽然是产生附加值的作业，但需要近一步改善动作消除不必要的作业工作发现浪费是管理人员的基本工作改善不生产附加价值的作业，使其作业时间无限接近零。幻灯片496等待的浪费因断料、作业不平衡、计划不当、以外等导致作业者处于等待状态。等待不创造价值等待人、设备、材料、信息。原因生产线的品种切换；每天的工作量变动很大；劳逸不均；工位间由于不平衡造成等待的浪费；机器设备故障导致等待的浪费；生产计划安排不平衡导致人机闲置；因为缺料等导致人和设备等待的浪费解决方法建立需求拉动系统减少每批数量推行快速换模、转拉幻灯片507不良品、返工返修的浪费工厂内产生不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此产生的相关浪费。第一次没有将产品和工作做好、做对材料的损失；设备、人员、工时的损失；额外的修复、选别、追加检查；额外的检查预防人员；影响生产；降价处理；出货延误取消定单；信誉下降；材料不良、加工不良、退货、投诉、返工返修、报废、索赔等制造不良品所损失的浪费，越做损失越大幻灯片518管理的浪费常见的管理浪费现象执行力差执行力差沟通不良沟通不良协调不利的浪费协调不利的浪费闲置的浪费闲置的浪费等待的浪费等待的浪费无序的浪费无序的浪费失职的浪费失职的浪费低效的浪费低效的浪费管理成本的浪费管理成本的浪费勾心斗角勾心斗角团队精神差，士气低落团队精神差，士气低落幻灯片52产品成本增加产品成本降低设备折旧费和间接劳务费等的增加劳务费降低消除浪费降低成本的过程消除浪费降低成本的过程间接制造费降低第四层次的浪费多余的仓库多余的搬运工多余的搬运设备多余的库存管理、质量维护人员多余的电脑消除第三和第四层次的浪费以作业的再分配减少人员等待时间显在化利息支出机会成本的增加消除制造过剩的浪费第三层次的浪费过剩库存的浪费第二层次的浪费（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）第一层次的浪费（过剩的生产能力）过多的人员过剩的设备过剩的库存多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出幻灯片53企业浪费现象“顺口溜”任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。5S虽推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好幻灯片54第六部分、掌握成本控制的常用管理工具一、认识生产管理过程的要素二、生产管理的任务SQDC三、“三现”原则和5WHY改善四、尽善尽美改善无止境幻灯片55认识生产管理的要素认识生产管理的要素企业生产过程幻灯片56根据“三现”原则和5WHY改善展开方法企业掌握现状到现场看现场问题企业的含义人字下面一个止，人留下来做一番事业的地方STEP1根据三现原则一现到现场二现看现物问题）三现掌握现状STEP2对作业反复提出为什么（WHY到找出问题发生的根本原因反复疑问。STEP3怎么改善（HOW）不让问题重复发生，找出能改善的好主意STEP4改善（IMPROVE）幻灯片57寻找4M1E的24大浪费4M6大浪费24大LOSS4MMACHINEHOURLOSSMATERIALTON,KGLOSSMANHOURLOSSMETHODCONTROLLOSS6大浪费计划保全浪费生产调整浪费设备故障浪费准备调整浪费速度低下浪费空转暂停浪费不良修理浪费再加工浪费降级浪费废品浪费能源浪费库存浪费未充分用人浪费人员过多浪费管理者浪费能力未开发浪费技能的浪费附加工时浪费生产计划浪费工程管理浪费品质管理浪费设计浪费成本浪费其他管理浪费幻灯片58如何从现场中发现浪费如何从现场中发现浪费人多余的人、搬运人员、返修人员、检查人员、多余管理人员设备正在加工不合格产品的设备、空转设备、闲置设备物料过剩材料或物品、不良品或废品方法1、检查作业方法和测量方法是否正确2、作业有无标准化3、作业动作是否合理、经济、省力、快速4、物料摆放、储存方法是否合理5、物流流向、传递方法、作业顺序是否合理6、信息的沟通、传递方法是否最佳7、培训教育方法与方式是否最有效8、检查方法、手段、模式是否合理9、设备加工方法是否最佳如转速、切削量10、换模方法是否最优11、管理方法是否恰当、合理幻灯片59目标的SMART原则SPECIFIC（具体的）工作目标具有明确的描述，让员工容易准确理解其需要负责的工作和需要达成的结果MEASURABLE（可测量的）工作目标在数量/质量的完成度可量度ACHIEVABLE（可达到的）工作目标具有挑战性，同时具备完成目标的客观条件RELEVANT（相关的）工作目标对员工有意义，符合员工个人事业发展需要TIMEBOUND（有时间限制的）工作目标有明确的完成工作目标的时限人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。幻灯片60PDCA循环“PDCA”循环是一个管理的过程循环是一个管理的过程其作用在于使工作更具有计划性、条理性及可持续提升绩效其作用在于使工作更具有计划性、条理性及可持续提升绩效幻灯片6180/20法则要事第一80最佳效最佳效果的工作果的工作20的时间的时间来自来自80的时间的时间20较为较为次要的工作次要的工作花去花去幻灯片62尽善尽美改善无止境抛弃固有的传统观念思考如何做，而不是为何不能做不找借口，从否定现有的做法开始不求完美，马上去做立即改正错误从不花钱的项目开始改善遇难而进，凡事总有办法问5次“为什么”，找出根本原因众人拾柴火焰高改善永无止境改善的基本原则幻灯片63从增值比率看改善空间从增值比率看改善空间增值时间站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如改变形状、改变性能、组装、包装等物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到10的时间是增值的的时间是增值的幻灯片64丰田公司持续改善流程4五个为什么基本因果调查调查根本原因1一开始时对问题的认知（大、模糊、复杂的问题）7把新流程方法标准化3找出问题所在区域找出原因点6评估对策成效2理清问题真正的问题找出原因点（）直接原因根本原因POC5对策原因原因原因原因为什么为什么为什么为什么为什么了解情况调查原因幻灯片65第七部分、推行“7S”管理，打造看得见浪费的现场一、什么是7S二、7S的含义、实施要领和目的幻灯片66小事成就大事细节成就完美6S是什么5S“安全SAFETY”“节约SAVE”7S6S的定义6S起源于日本，是由5S活动演变而来。5S活动最早在日本丰田公司开展。1966年，为了确保作业空间和安全，日本开始推行两个S。5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿。”后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了后续的3S，即清扫、清洁、修养。由于整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）和素养（SHITSUKE）这五个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称5S。中文日文其他说法如GM主要内容整理SEIRISIFT（筛选）区分要与不要之物，处置不要物整顿SEITONSORT（分类）将要的物品合理放置，以利使用清扫SEISOSWEEP（清洁）清除垃圾、污物、检查问题清洁SEIKETSUSUSTAIN（保持）通过制度、标准化保持以上成果素养SHITSUKESELFDISCIPLINE（自律）最终通过改变习惯提高个人和更个组织的“素质”，并持续改善5S内容快速记忆法顺口溜整理要与不要，一留一弃整顿科学布局，取用快捷清扫垃圾清除，污染绝迹清洁洁净环境，贵在如一修养形成制度，养成习惯女人天生是6S专家幻灯片671S整理的含义区别“要”与“不要”的东西含义将必需物品与非必需物品区分开，管理“要”的物品，尽快处理“不要”的物品，在岗位只放置必需品。目的腾出更大空间防止误用实施要点明确什么是必要品与不用品可用品经常使用，马上就用的物品。非急品有使用价值，但频度极小的物品。不用品没有用途或作用，即要废除的物品幻灯片682S整顿的含义提高工作效率不浪费“时间”找东西含义“要”的东西依规定定位、定方法摆放，整齐，明确数量，明确标示。目的实施要点工作场所一目了然；消除寻找物品的时间；井井有条的工作秩序明确数量，进行有效的标识。创造一个让人对错一目了然，有约束及自我提升作用的工作环境格言格言“一一位位一一物，物，物物归归其其位位“幻灯片693S清扫的含义扫走旧观念，扫出新天地含义将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的注意点责任化、标准化消除“脏污”，保持现场干净明亮培养全员讲卫生的习惯创造一个干净、清爽的工作环境使人心情舒畅实施要点1在整理、整顿基础上，清洁场地、设备、物品，形成干净的工作环境扫区域责任到人，不留死角2寻找并杜绝污染源，建立相应的清扫基准幻灯片704S清洁的含义维持上面3S的成果拥有清洁明亮的工作场所含义将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。目的注意点制度化、定期检查、新人教育成为惯例和制度；是标准化的基础；企业文化开始形成实施要点1、坚持不懈，不断地进行整理、整顿、清扫，彻底贯彻以上3S2、不断检查、总结以持续改进3、将好的方法与要求纳入管理制度与规范，由突击运动转化为常规行动幻灯片71“良言一句三暖，恶语伤人六月寒。”5S修养素养的含义含义塑造人的品质，建立管理根基目的提升“人的品质“，成为对任何工作都讲究认真的人目的让员工遵守规章制度；培养良好素质习惯的人才；铸造团队精神实施要点1、继续推动以上4S直至习惯化；2、制定相应的规章制度；3、教育培训、激励，将外在的管理要求转化为员工自身的习惯、意识，使上述各项活动成自觉行动幻灯片726S安全的含义含义指杜绝违章，清除安全隐患，排除险情，预防安全事故，创造健康、安全的工作环境。目的建立起安全生产的环境，将安全事故发生的可能性降为零；人的安全；物的安全；环境安全。实施要点1、建立系统的安全管理体制；减少事故造成的经济损失；、建立系统的安全管理体制；减少事故造成的经济损失；2、重视职业培训和安全教育；、重视职业培训和安全教育；3、注意设备的维修和保养，严格执行安全操作规程；、注意设备的维修和保养，严格执行安全操作规程；4、治理、治理“隐患隐患”和和“违章违章”。保障员工人身安全；保证生产系统安稳长满优运行；。保障员工人身安全；保证生产系统安稳长满优运行；幻灯片737S节约的含义含义节能降耗、创造效益,减少企业的人力、成本、空间、时间、库存、物料等消耗因素。企业内部挖潜力，开源节流，创建环境友好型、资源节约型企业。目的节省开支降低成本，减少浪费；实现公司可持续发展实施要点1、树立成本节省意识，节能减排，降耗增效；、树立成本节省意识，节能减排，降耗增效；2、公司内避免水电、纸张等物的浪费，有跑、冒、滴、漏立即解决；、公司内避免水电、纸张等物的浪费，有跑、冒、滴、漏立即解决；3、杜绝浪费，全员参与技改增效运动；、杜绝浪费，全员参与技改增效运动；幻灯片74第八部分、精益生产有效削减生产制造成本一、什么是精益生产二、精益生产追求的二、精益生产追求的7个个“零零”目标目标三、消除生产过程中的一切“浪费”四、精益生产的工具幻灯片75什么是精益生产JUSTINTIMELEANPRODUCTION精益生产（LEANPRODUCTION，LP），又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产以简化为手段，消除生产中一切不增值的活动，把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费；JIT的基本思想是只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心是零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。精益生产强调人的作用，充分发挥人的潜力。适品适量适时幻灯片76全公司整体性利润增加全公司整体性利润增加消除浪费、降低成本消除浪费、降低成本柔性生产、提高竞争力柔性生产、提高竞争力适应性经济性准时化生产准时化生产丰田准时化生产方式的技术构造体系丰田准时化生产方式的技术构造体系看板管理看板管理尊重人才，发挥人的作用不断暴露问题，不断改善均衡化生产均衡化生产良好的良好的外部协作外部协作质量保证质量保证小批量生产小批量生产同步化生产同步化生产自动化自动化全面质全面质量管理量管理设备快设备快速准备速准备设备合设备合理布置理布置标准化标准化作业作业多技能多技能作业员作业员全员参加的改善和合理化活动全员参加的改善和合理化活动企业教育，开发人力资源企业教育，开发人力资源幻灯片77何处可以实现连续流生产连续流生产也称为“一个流”生产或小批量生产，是一种最有效的生产方式如果工序是为特定产品（零件）而设置，并且工作负荷能平衡在生产节拍内，那么连续流是可能的中间在库很多，不连续中间在库0，一位停、整线停幻灯片78单元式生产、U型布置精益制造的单元布置和大批量生产的专用机床或流水线一样，是保证物料不间断的流动的技术基础制造单元是一组完成一类零件加工的若干设备组成的。在制造单元内，加工同一零件族的不同设备集中在一起布置幻灯片79通过对工厂及车间物流及布局进行优化，压缩距离，初步测算每次运输比改进前节省约150米距离，以每日运输50次计算，每日将节省搬运、运输距离约75公里。幻灯片80快速响应客户的拉动系统WHATARETHEGOALS目标在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点幻灯片81生产线平衡（LINEBALANCING技巧与改善均衡（均衡（LINEBALANCING）是进度的重要保证）是进度的重要保证，也是根本性解决，也是根本性解决浪费的法宝。在浪费的法宝。在100个环节中，存在一个环节效率低下，那么个环节中，存在一个环节效率低下，那么99个个环节的努力都解决不了进度落后的问题，也会造成一系列浪费。环节的努力都解决不了进度落后的问题，也会造成一系列浪费。平衡改善生产线的目的消除工序中瓶颈与不均平衡改善生产线的目的消除工序中瓶颈与不均,使各工序人力、使各工序人力、设备和工作任务恰当分配。设备和工作任务恰当分配。平衡率就是一条畅通无阻流动的河流，没有水流湍急的河段平衡率就是一条畅通无阻流动的河流，没有水流湍急的河段,也没也没有水流缓慢的河段，它始终保持均衡的速度流动。有水流缓慢的河段，它始终保持均衡的速度流动。幻灯片82生产线平衡分析步骤生产线平衡分析步骤幻灯片831、识别瓶颈岗位我是团队中的最短板吗我是团队中的最短板吗瓶颈亦称约束或制约木桶短板原理犹如木桶最短的一块木板决定了木桶水位的高度。同样，生产瓶颈就是生产的最短木板，从根本上限制生产能力、生产进度和生产效率。瓶颈工序是什么瓶颈工序是什么瓶颈工序与费时次工序的时差，比率是什么瓶颈工序与费时次工序的时差，比率是什么工时最短的工序是什么工时最短的工序是什么柱形图是否平坦凹凸差别大吗柱形图是否平坦凹凸差别大吗第一道工序是瓶颈吗第一道工序是瓶颈吗幻灯片84瓶颈改善的方法瓶颈改善的方法消除生产过程中的瓶颈木桶理论取消不必要动作提高设备效率合并微小动作改进工具夹具提高作业技能瓶颈改善作业方法改善简化复杂动作重排作业工序调整作业人员作业拆解分割增加作业人员产品原材料从原材料到成品的流动过程幻灯片852、作业岗位工时测定通过，前端到达所需时间幻灯片863、建立山积表将各分解动作时间,以叠加式直方图表現的一种研究作业时间结果的手法。幻灯片874、工时测定分析蓝色为作业的时间红色为失去平衡的时间）幻灯片885、生产线平衡的计算各工程净时间总计生产线平衡率100时间最长工程人员数150510088如上图表中，生产线平衡率9019100平衡率（）不平衡率（）一般来说，线体平衡率要求大于一般来说，线体平衡率要求大于85，否则就需改善，否则就需改善幻灯片89少人化生产省人化（减少人员）要让作业者充分认识到除作业必需的时间外，还有闲余时间；少人化（需要以最少的人员来应对市场的变化）无论谁都能简单作业的标准化；在机器设备上安装，可以使其自由运动；集中在一个地方作业，管理多个工程；进行轮换作业，培养出无论哪个工程都能做好的人才；抛弃“这个工程是由多少人员编成”的这种定员制的考虑方法；配置生产量的变动，调整编制人员通过作业改善来减少人数，降低成本幻灯片90员工多能化工序操作简单易掌握，包括更换和调整。作业简单重点培养作业顺序和内容，一看就明白的作业标准书。适当指导多能工培养要点一人具备多个岗位的操作技能。标准作业培养多能工意识，举办竞赛、表扬先进。整体推广多能工技能统计，多能工培养计划。制定计划达到易操作、离人化、只需工件取放作业。改进设备即使操作者有疏忽也不会造成伤害。绝对安全幻灯片91产能成本陷阱根源分析示意示意设备利用率低作业方法不科学流水线作业方式产能受制于瓶颈CPUFRONTPANEL作用方法缺乏标准化生产作业方式存在工业工程技术上的改进空间设备故障率高工艺落后作用方法不规范产能成本陷阱的根源员工士气低落员工缺乏技能培训考核指标偏颇且太严（过高不必要的质量标准、过低的原料浪费率标准）员工效率低幻灯片92第九部分、IE工业工程降低成本、现场改善的利器一、IE现场效率改善的基础工具二、工作研究是基础IE的核心三、三、IE七大手法七大手法幻灯片93现场IE工业工程现场IE是提高生产效率的工具和方法，是现场合理设计与改善的关键技术，是更加轻松地，正确地，快速地，廉价地进行生产的方法与手段。想消除工伤事故想寻求作业者的多能化想进一步降低不良率，减少返工/返修和报废想减轻作业上的疲劳度想谋求成本的降低，简化流程/优化加工方法想消除出货不及时的现象，达成顾客满意；减少故障停机时间缩短工装/模具的更换时间延长设备/模具的使用寿命降低能源消耗优化生产节拍减少物料搬运时间对工艺作业搬运生产布局设备工装材料管理程序等要素出发点进行效率数据分析并对其规划，设计，改善以得到更高效率幻灯片94工作研究是基础IE的核心。工作研究（WORKSTUDY）是方法研究和作业测定的总称，是IE体系中最重要的基础技术。94幻灯片95群策群力群策群力深入持续推广深入持续推广IE改善活动改善活动找出问题点找出问题点建立改善目标建立改善目标现场现场IE改善的步骤改善的步骤制订实施计划制订实施计划详细调查现状详细调查现状考虑改善方案考虑改善方案改善方案的实施改善方案的实施确定改善的成果确定改善的成果成果标准化成果标准化幻灯片96IE七大手法简介七大手法简介名称名称目目的的1流程法流程法研究探讨涉及到几个不同工作站或地点的流动关系，借此发掘出可供改善的契机2动改法动改法改善人体动作的方式，减少疲劳使工作更为舒适、更有效率，不要蛮干3五五法五五法借着质问的技巧来发掘出改善的构想4双手法双手法研究人体双手在工作时的过程，借此发掘可供改善的时机5人机法人机法研究探讨操作者与设备工作的过程，借此发掘出可供改善的地方6防错法防错法如何避免做错事情使工作第一次就做好的，预期能够具体实现7抽查法抽查法借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象幻灯片97程序分析是通过调查分析现行物流过程或工作流程，改进流程中不经济、不均衡、不合理的现象，提高工作效率的一种研究方法。工艺程序图流程程序图幻灯片98IE改善原则改善原则ECRS法法剔除ELIMINATE此项作业可否剔除此项作业可否消除掉可否减少工作环节是否可以不必搬运是否可以减少作业人数合并COMBINE几个作业可否同时进行几项作业可否合并进行工程分割是否恰当工程之间负荷平衡度如何检验工作能否合并重排REARRANGE作业顺序可否重排工作流程可否重排工厂布置可否调整物流线路可否改变简化SIMPLIFY有无更简单的替代方法工具可否改善可否机械化、自动化全检可否改成抽检检验的量可否减少可否缩短搬运距离或次数可否减少库存幻灯片99五五法五五法确认问题的确认问题的5W1H法法幻灯片100通过对以人为主的工序的详细研究，是对影响作业质量和效率的全部因素作业目的、作业方法、作业环境以及材料、运输、工装和检查等进行分析，使操作者、操作对象、操作工具三者达到最佳地组合、合理地布置和安排，达到工序结构合理，减轻劳动强度，减少作业的工时消耗而进行的操作。发货员铲车工1铲车工2外包工操作时间M操作时间M操作时间M操作时间M加固预装4合格证粘贴123备纸123备纸123无线扫描3等待3装箱监督252装箱252等待或其他工作282等待或协助365加固5机台长切纸机操作时间M操作时间M等待纸卷3协助上纸6等待9控制低车速2低车速切纸2查看切纸状况放纸垛标签30稳定速度切纸30幻灯片101人机操作分析发现工人和机器的闲余能量，合理安排工人和机器配置，提高工作效率。联合操作分析通过对操作程序内各个对象的不同动作及其相互关系的分析，合理调配工作，取消空闲或等待时间，缩短作业周期。双手操作分析研究双手的动作及其平衡，发现笨拙而无效的动作，工具、物料和设备等不合理的放置，规范合理操作。101幻灯片102动作分析是在对程序决定后，研究分析人在进行各种操作的细微动作，删除无效动作，使操作简便有效，以提高工作效率。常用的是“动素分析”。人机工程学与效率改善人机工程学与效率改善通过对人体各部分的尺寸、体重、体表面积、比重、重心以及人体各部分在活动时通过对人体各部分的尺寸、体重、体表面积、比重、重心以及人体各部分在活动时相互关系和可及范围等人体结构特征参数提供人体各部分的发力范围、活动范围、动作速相互关系和可及范围等人体结构特征参数提供人体各部分的发力范围、活动范围、动作速度、频率、中心变化以及动作时惯性等动态参数分析人的视觉、频率、重心变化以及动作度、频率、中心变化以及动作时惯性等动态参数分析人的视觉、频率、重心变化以及动作惯性等动态参数，分析人的视觉、听觉、触觉、嗅觉以及肢体感觉器官的肌能特征分析，惯性等动态参数，分析人的视觉、听觉、触觉、嗅觉以及肢体感觉器官的肌能特征分析，最终做出最有效果的活动安排，达成降低劳动强度、提高劳动效率的目的。最终做出最有效果的活动安排，达成降低劳动强度、提高劳动效率的目的。幻灯片103作为生产现场的主管应该关注员工的动作，以发现问题解决问题作为生产现场的主管应该关注员工的动作，以发现问题解决问题关注员工的动作关注员工的动作员工对于现场的浪费非常清楚，只是习以为常而已所以生产现场的成本控制需要我们的一线工人参与进来。有无存放动作1）工序设计布局不合理2）车间产能过剩需要调整计划有无人员频繁走动而不作业有无人员在焦急的寻找物料管理做的不好1）设备异常；2）物料供应不上；3）计划安排不合理；4）瓶颈工序有无人员在等待1）瓶颈工序，忙不过来增加工序产能2）员工技能与岗位需求技能不匹配提高员工技能有无人员1小时都不抬头有无多余的空手等待有无单手作业幻灯片104决定一位合格、适当、训练有素的操作者，在标准状态下，对一特定的工作以正常速度操作所需要的时间，称为时间研究。幻灯片105劳动强度级别划分劳动强度级别划分幻灯片106什么是防呆法防呆法其义即是防止呆笨的人做错事。亦即，连愚笨的人也不会做错事的设计方法，故又称为愚巧法。狭义如何设计一个东西，使错误绝不会发生。广义如何设计一个东西，而使错误发生的机会减至最低的程度。基本原则1使作业的动作轻松2使作业不要技能与直觉3使作业不会有危险4使作业不依赖感官防呆防错在生活中无处不在，用好它会让我们工作生活轻松许多让作业人员不用凭错记忆与注意力来做好工作幻灯片107防呆法的运用原理1、断根原理将会造成错误的原因从根本上排除掉，使绝不发生错。例为除狐臭，医生往往采取切除大汗腺的方法；2、保险原理藉用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作。1藉“共同”动作必须同时执行来完成例开银行保险箱时，须以顾客之钥匙与银行之钥匙，同时插入钥匙孔，才能将保险箱打开。例操作冲床之工作，为预防操作人员不小心被手夹伤，所以设计一双手必须同时按操作钮下去，才能执行工作。幻灯片108防呆法的运用原理3、自动原理以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误之发生。1以“浮力”的方式来控制例抽水马桶之水箱内设有浮球2以“重量”控制的方式例电梯超载时自动警报，并无法关上门；3以“光线”控制的方式例自动照相机，光线若不足时，则快门按不下去4以“时间”控制的方式例麦当劳卫生间门口“烘手机”，每按一次吹10秒5以“方向”控制的方式例超级市场内进口及出口之单向栏栅6以“电流”用量的方式例电流超过一定值，保险丝会自动烧断；7以“温度”控制的方式例家庭内冷气机之温度控制8以“压力”控制的方式来完成例商场节能电梯，在有重力感应时才会自动工作9以“计数”控制的方式来完成幻灯片109防呆法的运用原理4、相符原理藉用检核是否相符合的动作，来防止错误的发生。例电脑主机通过不同形状的接口（或同色）来防止插错；通过规定渔网网孔尺寸来确保鱼苗不被打捞；果农通过塞选盘来区分不同大小的果实；安检门通过探测器检测金属含量来扫描金属物品；通过智能人脸识别系统来寻找犯罪嫌疑人；医生手术前后会逐一清点工具，以避免遗留患者体内；登陆QQ、MSN、邮箱等必须输入正确的密码；5、顺序原理避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，可以减少或避免错误的发生。以“编号”方式来完成例流程单上所记载之工作顺序，依数目字之顺序编列下去。例儿童之劳作教材，加以编号依序工作，终能完成模型玩具。幻灯片110防呆法的运用原理6、隔离原理藉分隔不同区域的方式，来达到保获某些地区，使其不能造成危险或错误的现象发生。例家庭中危险的物品放入专门之柜子中加锁并置于高处，预防无知的小孩取用而造成危险。某冲压机必须在保护罩关上以后，才能执行工作；为避免未校准或待维修量具被使用，应移出现场；为避免嫌疑不良被使用，应进行隔离标识别；7、复制原理复制（确认）原理同一个工作需做2次以上，最好复制；例军队作战，上级军官下达命令后，下级必须复述一次；在资料传递时，尽量采取拷贝复制方式避免出错；在签订合同时，尽量采用一式多份合同，避免内容差异；为确保所有产品加工的一致性，必须制定SOP作业规范；为确保所有人员能够正确、准时完成工作，须按SOP作业；幻灯片111防呆法的运用原理8、层别原理为避免将不同之工作做错，而设法加以区别出来。例以线条之粗细或形状加以区别区域划分；颜色管理以不同颜色来代表不同意义或工作内容9、警告原理如有不正常的现象发生，能以声光或其它方式显示出各种“警告”的讯号；例安全带没系好