班组长管理技能提升培训

班组长管理技能提升培训柳庆祝目录第一章班组长的职责与使命第二章班组生产管理第三章班组质量管理第四章班组成本管理第五章班组人员管理第一章班组长的职责与使命1、什么是管理适当地使用金钱、方法、物料、机器及人力（5M）等各种资源（即人、机、料、法、环、测），创造有利条件，以达成组织的目标。2、班组管理的主要内容（1）班组定义班组是根据企业内部劳动分工与协作的需要，按照工艺要求或不同产品而划分的、创造和实现共同愿景的单位（人员团队）。班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。一、班组管理概述（2）班组管理定义在特定组织环境下利用5M等各种资源创造有利条件（即让什么什么人去做或如何去做）以达成团队目标。班组管理包括班组基础管理、班组生产技术管理、班组现场管理、班组质量管理、班组成本核算、班组劳动组织、班组民主管理、班组生产方法优化。3、什么是生产管理指通过一组人，在一定的环境条件下，安全使用生产设备，按一定的工艺要求，及时、以尽可能少的原材料转变成符合顾客要求的产品活动。4、什么是班组长班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由主管指派或由群众选举经主管批准产生。1、班组的特点小班组结构的特点全是班组任务的特点实班组管理的特点细是班组工作的特点二、班组的特点、类型与设置2、班组的类型基本生产班组辅助生产班组职能班组服务班组3、班组的设置（1）按工种设置班组长钳工组车工组铣工组（2）按工艺设置班组长冲压组铆接组新弯组表面处理组（3）按机台设置车间主任班组长注塑机组喷油机组（4）按产品设置车间主任线长班组长8A产品组B产品组C产品组（5）按职能设置班组长安全检查员计划调度员质量检验员统计核算员技术管理员设备管理员（6）按班次设置班组长早班组中班组晚班组管理就是通过他人把事情做好管理的四项工作计划、组织、协调、控制、（监督）、（激励）管理的五项内容人、财、物、信息、时间三、班组管理1、目前班组管理中常见的问题最大的风险目标不清晰最大的错误照搬标准最大的障隘思维定势最大的危机缺乏竞争力2、班组管理的内容与要求（1）基本内容生产管理、质量管理、技术管理、设备工具管理、安全环保管理、经济核算、现场5S管理、管理现代化、经济责任制、劳动定额管理、劳动纪律与竞赛、思想政治工作、民主管理、文化技术教育等。（2）基本要求做好班组管理的基础工作；实行管理科学化；加强民主管理。在企业中，从纵向结构划分为四个层次经营、管理、督导和执行。班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础。其共性是拥有相应的劳动手段和劳动对象，直接承担一定的生产任务。四、班组长的地位与界定总经理、副总经理部门经理、主管车间主任、班组长一线操作工、员工班组长下属公司上司同级是最基层的管理员是公司QCD目标达成的直接责任人是工作上的协作配合者是职务晋升的竞争对手是命令的贯彻执行者是上下沟通的桥梁是直接领导是作业教练是绩效考官1、班组长的地位指挥家的手懂管理，会带兵打仗，会使用兵法专家的脑懂技术，会指导生产，会运用剑法慈悲家的心懂人情，会体贴员工，会运用心法2、班组长的素质要求人性化管理对班组长的素质要求对技术精益求精的专业能力及指导下属的能力身先士卒勤奋敬业的模范身先率人、律己服人、量大容人、轻财聚人工作是生活的一部分，是一种乐趣，要全身心投入严于律己做自觉遵章守纪的模范无规矩不成方圆；善为人者能自为，善治人者能自治严于律己才能激励下属，树立人格权威具备合理派工、现场控制等良好的能力现场控制不当钦差大臣，当好导演和拉拉队长善于以沟通及协调的方法激励员工学会批评员工的艺术和技巧旁敲侧击先褒后贬无声斥责有分寸不伤自尊错了不要穷追猛打不要恶语伤人批评错了马上纠正由技术型人才到管理型人才技术型人才的关注点管理型人才的关注点重视管“物”重视管“人”知识技能的“深度”知识技能的“广度”重视“过程”重视“结果”“专才”“通才”自然科学人文科学；个人干集体干自己干团队干3、班组长的角色转型能力高，意愿高（精品）能力高，意愿低（毒品）能力低，意愿高（半成品）能力低，意愿低（报废品）提个醒1观念变则态度变,态度变则行为变,行为变则结果变2人品决定产品，思路决定出路优秀的班组长就是“精品”4、班组长的工作态度5、班组长的基本职能认知教育认识企业认识基本管理概念角色与自我认知日常管理物料管理设备管理人员管理环境管理方法管理机能管理交期管理成本管理质量管理安全管理管理技巧改善问题分析问题发掘问题员工问题处理团队沟通人际关系合理化建议与小组活动自我成长与前途规划士气管理6、班组长日常管理（8）生产确认（9）生产安排（10）生产准备（11）生产过程控制（12）生产结束确认（13）晚会（下班后的总结分析会议）（14）报告与数据整理（1）现场管理十大内容（2）班组长的PDCA（3）日别管理内容（4）周别管理内容（5）月别管理内容（6）班组长一天工作顺序表（参考附件）（7）早会为何要加强班组管理基础不牢，地动山摇现代企业的致命瓶颈基础、基层、基本素质三流企业看高层，二流企业看中层，卓越企业看基层企业的安全、质量、成本真正由谁来管理班组是企业最基本的战斗单元企业千条线，班组一针穿班组是企业一切管理的平台企业规范化管理根植于班组企业文化建设在班组绩效管理落实在班组降本增效实现在班组生产管理关键在班组顾客满意决定于班组安全生产执行在班组党团管理与班组建设工会管理与班组建设第二章班组生产管理一、班前计划1、班组长在生产准备中的任务2、班前交接管理3、班前会议管理1、在生产准备中的任务（1）分解日程计划并制定生产计划（2）细化作业指导书（3）培训员工（4）预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品（5）生产所需设备，仪器，工装的安装，调试（6）人员岗位的安排和产能设定（7）物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈经典格言工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。生产准备检查表产品代号名称计划开工日准备日期分类项目确认资料检查结果人员员工技能表培训记录机器设备设备设备点检表设备维修记录工装夹具工装台帐测量器具检定记录、标签容具及搬运工具容器、搬运工具登记材料主料、辅料材料入库记录进料检验记录技术资料工程图纸表作业指导书产品检验规格车间环境活动情况放置空间、通道检查评比记录车间平面图2、班前交接管理1、交接者未到不交班；2、接班者没签字不交班；3、事故没有处理完不交班。1、班后会不开不离开车间；2、事故分析会未开完不离开车间。1、岗位检查不合格不接班；2、事故没有处理完不接班；3、交班者不在不接班。两不离开三不交三不接（1）交班管理30分钟内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除；检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘；认真做好生产记录；搞好工作场地卫生清洁；接班者到岗后，交班人员说明清楚。（2）接班管理接班人员必须提前15分钟到岗；到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况；提前10分钟召开班前会；没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字；接班者到岗后，交班人员要说明情况。3、班前会管理（1）交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加。（2）与会人员穿戴整齐。（3）提前15分钟点名。（4）交班值班班长介绍上班的情况。（5）各岗位汇报班前检查情况。（6）接班班长安排工作。（7）车间领导具体指示。二、班中控制1、班组长在作业过程中应把握的内容2、进度控制与横向协调1、在作业过程中应把握的内容（1）生产作业计划是否明确合理；（2）计划调整对人员、设备及其他方面的影响；（3）人员出勤、异动的状况、员工精神状况、士气；（4）员工的工作技能（交叉式多能型）；（5）缺料、设备故障等引起的停产时间；（6）不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；（7）零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全；（8）生产是否正常，能否完成生产计划；（9）是否加班事宜；（10）工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。1首件产品确认是品质预防的重要手段之一，前5个产品QC检查合格后，连同首件卡置于现场。2样板管理法则是现场质检的依据，分GOOD板、BAD板、限度板，需工程技术部认可，可妥善保管。3管好交接时段交接班时段需重点管理好人员（含换线换模时段），班组长需以身作则，针对问题建立对策，形成制度。4重点关注新手用标志或工衣识别新手，巡查注意观察，确定专职指导的人。5控制特殊工序由资格认证的人员执行实施监控的方法，随时检查，确保工序条件及操作符合要求。6不良品的管理隔离、标示、处理，立即追查原因，采取措施，再进行预防。7工程变更管理记录变更产品编号、内容，准备传达变更信息，确认实施的产品。班中要处置的事情2、进度控制与横向协调进度控制设备协调材料协调任务协调人员协调工艺协调品质协调时间协调产品协调货号机号时段项目7308309301030103011301130123013301430143015301530163016301730A03计划2002002004002006002008002001000200120020014002001600实际1801801903702005702107802109902201210设备编号操作者日期客户品名货号日期项目周一周二周三周四周五周六备注B119计划200020002000400020006000实际N03计划300030003000600030009000实际部门日期生产进度控制表三、班后总结1、订单完成后的总结2、班后会的管理1、订单完成后的总结一线主管主持班组长介绍并通报（1）人员投入（2）工资投入（3）材料成本（4）品质问题（5）工艺问题（6）人均日产（7）合格率2、班后会的管理（1）交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加；（2）岗位交班后准时召开班后会；（3）各岗位人员介绍本班情况；（4）值班班长要进行综合发言；（5）车间主管具体指示。四、班组长的基本方法经常深入生产第一线；确保各项信息资源迅速接受，传达，实施；了解生产能力单位时间产量；注意员工的精神状况，情绪，工作表现；利用秒表等工具进行时间研究。班组长的注意事项如有异常，必须及时处理，并报告上级制度化；通过示范，纠正，直接指导等方式来教育员工；对员工应明确说明这样做的原因及必要性；安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简；跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈。现场管理的金科玉律三现原则现场、现物、现实1）当问题（异常）发生时，要先去现场。2）检查现物（有关的物件）。3）当场采取暂行处置措施。4）发掘真正原因并将之排除。5）标准化以防止再发生。6）恭喜成功，奖励。1、班组长生产管理的重点样板与首件产品确认；特采材料的重点检查；新进员工的工作教导；新客户、新产品的质量控制；以交期管理为中心。2、现场管理的关键须关注事情的轻重缓急。3、现场管理要做到班前心中有数、班中巡查控制、班后分析改进。小结思考题现代企业是否适合师傅带徒弟的培训方式第三章班组质量管理一、卓越的品质管控1、你不可不知的品质意识2、品质意识的四个陷阱3、卓越的品质意识4、防止不良品产生的要诀5、PDCA解决品质问题八步法6、简单品质问题快速处理技巧1、你不可不知的品质意识检查不是为了做修修补补的工作，那样失去了检查的意义，反而增添了企业的负担，检查的目的是为了精益求精；检验只是一种手段，并没有达到提高品质的功能，重要的是应用检验信息进行品质改善活动，才能提升品质；检验的主要目的是不让不良的物品流入下道工序；品质管理，没关系就有关系，有关系就没关系。陷阱这不关我的事炒质量比做质量重要“差不多”就可以了“零缺陷”是可望而不可及的2、品质意识的四个陷阱3、卓越的品质意识预防胜于治疗品质就是合乎规格顾客第一第一次就做对事下工程就是顾客某公司的品质意识小问题往往形成大毛病品质、成本、交期拿出数据来对品质执着，该说“不”时，请不要犹豫好品质需要钱，坏品质花更多钱（1）员工品质意识的再造要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场指导）要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准（2）严格遵守“三按”进料控制过程控制成品控制（3）认真做好“三控制”生产作业准备凭生产令、工艺卡领用、核对物料、模具、合格证标签首、末件检验三对一检查互检和巡检不制造不良品；不流出不良品；不接受不良品。增加一条不合格品没有得到处理和不符合报告没有分析整改不放过（4）执行品质“三不政策”1、源头管理源头检查自主检查专职检查2、防止不良的“七个”策略稳定的人员良好的教育训练消除环境乱象建立标准化统计品管，重视分析稳定的供料厂商完善的机器保养制度二、防止不良产生的要诀3、解决品质问题的工具（1）PDCA计划（界定问题、分析原因、确认原因、制定对策）、实施计划、检查效果、总结经验，对尚未解决的问题，转入下个循环。（2）三现主义现场、现物、现实（3）个为什么马上在场采取应急措施，追查原因时连续问5个为什么直到找到最直接的根本原因，在问题根源处予以解决。制定措施，预防再发生。第四章班组成本管理成本产品成本是企业生产过程中，发生的各种费用的总和，以货币形式来表示。成本管理是为实现各部门各单位管理者的成本责任，提高管理者的成本意识，制定成本目标，并通过一系列活动提高成本效率的管理工作。成本意识是指班组要自觉地将班组生产活动与成本、效益进行挂钩，能够准确地判断班组的成本效率，增强提高本班组成本效率的积极性。成本意识是一种问题意识。成本控制是对班组生产过程中发生的原材料、人工和费用成本进行控制，使班组生产的产品（或零部件）成本控制在规定的范围内。成本分类直接成本（直接材料、直接工资、生产人员的福利待遇、制造费用）、期间费用（管理费用、财务费用、销售费用等）成本。一、几个概念要不得的成本意识1、我不是老板，成本与我无关2、公家的东西，不用白不用3、节约了成本，我有什么好处二、降低成本首先找出班组浪费不良改正的动作的浪费浪费等待的浪费制造过多的浪费加工过剩的浪费搬运的浪费在库量过多的浪费七种浪费三、降低班组制造成本工具的运用5问必答精益生产IE目视管理看板管理（1）现场改善的5问必答问5次为什么”挖掘问题方法“为何你将细沙洒在地面上”“因为地面有点滑，不安全。”“为什么会滑，不安全”“因为那儿有油墨。”“为什么会有油墨”“因为印字机油墨泄漏。”“为什么会印字机油墨泄漏”“因为油墨倒的太多和泄漏的油墨长时间不清理。”“为什么会这样”“因为员工操作不规范和5S不彻底。”（2）现场精益管理IE工业工程（INDUSTRIALENGINEERING）工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获得最佳效益。IE是精益生产的基本保证；降低成本的有力“武器”。科学有效的现场IE活动将为企业带来可观的直接效果现场IE活动的意义有形效果不良减少工作效率提高疏忽、过失减少品质特均匀人工、材料、品质费用减少库存费用减少管理费用减少产量增加交货期宿短CT宿短事故、工伤减少利润增加QCDSM（3）目视管理目视管理是用图形，图表等视觉感应，确定目前状态，并立即产生判断，使问题得到迅速解决的方法。由于现场异常及问题点较难发现，延误了处理问题的机会，忽视了不良发生的征兆，实行目视管理可以避免问题的发生Q品质异常及问题的浮现化C成本浪费，不均，不合理浮显化D交期延误及进度状况明确化S安全标示出事故次数及灾害状况以强化意识M士气团队意识和人员合作态度信念化（4）看板管理就是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状态众人都知道的管理方法。看板挂管理是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及企业内部营造竞争氛围，提高管理透明度之非常重要的手段。第五章班组人员管理管理员工用“薪”不如用“心”企业班组长的现状生产技术型对待设备的方法对待人盲目执行型态度强硬官僚作风大撒把型得过且过缺乏责任劳动模范型勤恳务实缺乏领导哥们儿义气型感情用事缺乏原则1、20/80原则与ABC对员工分析（1）20员工当中的ABC员工（2）80员工当中的ABC员工2、刚性与柔性刚性制度化柔性人性化一、管人要管心3、如何用人（1）量才使用，扬长避短（2）容短（3）容长4、如何对待非正式小群体（1）非正式小群体出现的原因及特点非正式小群体出现的原因非正式小群体的特点（2）如何对待非正式小群体5、做好班组长工作的具体方法（员工为什么对某些工作缺乏应有的激情（明明自己已经努力为员工着想，可为何员工不领情（为什么员工总爱和主管玩“警察与司机”的游戏1本着以人为本的思想，去了解员工对我们班组长的期望。办事要公道（一碗水端平）准确发布命令目标明确及时指导员工的进步，哪怕是一点点的进步，都是值得我们去表扬的，每天进步一点，将来我们会发现他们会非常的优秀。您也会觉得非常有成就感当他们进步时需要的是表扬当他们迷惑时需要的是指导当他们困难时需要的是关心当他们取得成绩时需要的是荣誉2对公司制度的充分了解，并掌握执行制度的能力。我们没有机会去参加公司对相关制度的制定工作，但我们可以对公司制度的制定提供好的建议；要对制度进行深入的了解，明确制度赋予我们作为管理人员奖惩大权保障制度的顺利实施，规范我们的各项工作。执行制度的原则先严而后宽、对事而不对人。3施加影响力服人者，德服为上，才服为中，力服为下。带人先带心。激情工作。不怕下属超越自己。要有服务员工的心态。4培训员工培训内容安全知识、工艺知识、操作技能、质量控制、计量器具的使用、知识、体系等。培训方法四步骤说给他听；做给他看；让他说给你听；让他做给你看。（口授、表演授、试做、追踪指导）5冲突的管理冲突是由于双方的观点、利益要求不相容而引起的矛盾。对待班组内的冲突，班组长既不能视而不见，也不能贸然行事。首先要正确看待冲突。有一些冲突可能会带来有益的结果，比如暴露出以前隐藏的矛盾和问题，在争论中使结论更进一步深化。当然冲突更会给人带来一些有害的结果，比方说给双方带来压力，危害身心健康并严重影响工作。正确对待抵触抵触是自然反应，是必然经过；不应将员工的抵触视为阻碍；界定彼此的权利、义务。了解员工为何心生抵触信息不明确；情况不了解；心态不安；心理不信任。化解抵触的注意事项不是要安抚情绪，而是要化解疑虑；不要谈论价值观，而是沟通具体事实；不要刻意隐瞒，要确实说明可能的困难；不要只顾虑员工的想法，而是要去影响员工。二、如何化解员工的抵触首先要意识到究竟发生了什么事情化解冲突技巧引咎自责，自我批评；放下架子，主动答腔；不与争论，冷却处理；避免尴尬，电话沟通；寻找机会，化解矛盾；宽宏大量，适度忍让；请第三人调节，从中化解。三、如何处理与员工的冲突如何处理好员工之间的冲突尽量接近员工，善于发现细小变化如乱丢工具、大声叫嚷、做事拖拉等。解决纠纷记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某人。不要用解雇来威胁人。区别事实与假设。坚持公正客观态度。重视会谈过程和会后行动。、批评教育法教育当事人以道德规范要求和约束自己要顾全大局，严于律己，宽以待人，对于利益冲突，应以双方各自自我批评为主，各自做出一些让步。以缓和对立情绪；对于因工作关系而造成的冲突，提倡多换位思考，求大同而存小异。、协商解决法我们可以找冲突双方用协商的办法解决。协商要有诚意，由于冲突双方都在气头上，领导者可以先做“冷处理”，然后等待时机协商解决，如果急于解决可能会导致矛盾进一步激化。C、仲裁解决法如果协商无法解决，就需要第三者或较高层次的领导人出面调解，进行仲裁使冲突解决。但仲裁者要有权威性，秉公办理。如果在工作、评价和分配等方面确有不合理之处，就要进行必要的修改，使之合理，这样，冲突自然也就得到缓解。D、行动干预法如果协商不能解决，事情又比较严重的，由上级主管部门做出行政决定，迫使双方停止冲突，并按有关规章制度中的处理办法强制冲突双方执行。E、目标引导法在班组中，假如发生一些具体的小事情方面的冲突，可通过较高的目标巧妙转移，使双方在新的目标上通力合作。为了预防冲突，应该不断加强对下属的教育，反对利己主义，加强沟通，增进理解。要分工明确，最重要的是班组长本人必须秉公办事，才能从根本上减少冲突。帮助员工纠错的五种训诫法“暗示”对偶尔犯小错者，特有效。“忠告”正面鼓励式的忠告，能援助人心，激励努力。“提醒”稍加压力的提醒帮助，使对方心悦诚服。“指责”在指责时，管理者不要忘记自己该承担的责任，既有力度又有感染力。“惩罚”查清事实，力求公正。惩罚不是目的，只是万不得已的措施。四、帮助班组长构建信任的6条建议1、通过向队员和其他下属解释公司的有关政策，使他们知晓；能够及时提供反馈，坦率地承认自己的缺点和不足。2、支持下属，对队员和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见和建议。3、尊重下属，真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法。4、公正无偏，恪守信用，在评估时客观公正，该表扬的尽量表扬。5、易于预测，处理日常事务应有一贯性，明确承诺并能及时兑现。6、