基于企业战略的绩效管理与考核 把员工转化为生产效率

基于企业战略的绩效管理与考核把员工转化为生产效率战略过程战略管理流程企业使命职能战略支持系统战略配置战略主导战略外部环境分析内部能力分析年度目标长期目标企业态势战略控制和评价战略制定战略评价战略实施反馈人力资源管理模式职位说明书确定工作目标岗位评估绩效考评薪酬政策培训及人力资源开发招聘甄选人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系激励体系公司战略和远景部门定位和职责部门年度目标目标实施岗位定位和职责员工年度目标绩效考核结果应用绩效工资、任免、培训、招聘适合战略的组织公司年度目标人力资源管理体系指标分解绩效管理体系实施战略成为行动的工具，使人力资源管理的核心战略支撑性行动驱动性指标分解年度计划编制就绩效评估和标准的期望进行沟通；就业绩嘉许的期望进行沟通；结果结果公平反馈及时、完整；允许员工对评估结果的质询；在尊重和礼貌的氛围下予以反馈。使用对人公平在开发体系时给经理和员工参与的机会；员工不同，但标准必须一致；降低打分错误和偏见发生的概率。开发程序公平这意味着对于绩效管理体系的重要性公平性来源可接受度考核内容和考核方法的确定对比法特质法行为法结果法考核内容和考核方法的确定排行法强迫分配法配对计分法考核内容和考核方法的确定不适用在进步108521差7978757571及格和需改进1012151720好12568极好差需改进正常好极好部门整体业绩员工考核成绩考核内容和考核方法的确定12345解决问题12345创造性12345主动性12345人际关系12345团队12345质量表现12345管理能力12345判断力12345沟通12345知识差需改进好优秀优异分数考核维度考核内容和考核方法的确定个人特质法员工非常主动，主管从不必督促；该员工虽然不是天才，但他/她比我所见过的很多人都要聪明；该员工很容易与他人发生冲突；虽然该员工有一定的主动性，但有时也需要主管督促；该员工智商一般，有时比他人理解事物能力慢，有时需要花费较长时间学习新事物；该员工人缘很好，虽有不同意见，但仍然相处良好；该员工需要等待指示，方才有所行动；该员工非常聪明，学习能力极强；该员工与大多数人相处很好，极少与他人冲突，即便发生也是小问题；考核内容和考核方法的确定重要事件法行为定位尺度法行为观察尺度法测评中心考核内容和考核方法的确定总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况，并做必要笔记；总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况；早上班，准备好所有工具，穿戴齐整；准时上班，准备好所有工具，穿戴齐整；穿戴不很齐整，工具未带全；上班迟到，对工具不进行检查、维护，工作时工具不完备；多数情况下迟到，对工具不进行检查、维护，工作时不佩带必要的工具。1765432考核内容和考核方法的确定考核内容和考核方法的确定克服对变革的抵触1、为下属详细说明变革的具体情况。2、为下属解释变革的必要性。3、与下属讨论变革对他的影响。4、倾听下属的顾虑。5、寻求下属的支持，使变革落实到位。6、如果必要，确定跟进会议的时间以回应下属对变革的顾虑。从不12345一直总分6101115162021252630从不12345一直从不12345一直从不12345一直从不12345一直从不12345一直企业宗旨及远景财务客户流程员工企业价值观及员工的行为前线部门工作目标后线部门工作目标绩效管理总体框架考核内容和考核方法的确定绩效管理的流程目标设定团队认同结果提交绩效考核目标设定目标实施奖惩管理绩效考核用人管理者为什么需要绩效管理（1）管理者的价值并非取决于本人做了些什么，而是取决于下属做了些什么，即员工的绩效。（2）管理者必须通过下属实现自己的绩效目标。（3）绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解到员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准，还使管理者能够对计划执行情况进行监控。员工目标与企业战略的结合公司战略年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标联系贡献用人18975PETERDRUCKERMANAGEMENTBYOBJECTIVES战略谱图企业的价值是怎样创造的股东的长远利益开源节流产品/客户关系/顾客服务/品牌创新流程客户管理流程卓越运营社会/环境流程战略能力战略技术企业文化DAVIDNORTONROBERTKAPLANWHATTHESTRATEGYISTRYINGTOACHIEVETHELEVELOFPERFORMANCEORRATEOFIMPROVEMENTNEEDEDPROCESSESANDPROGRAMSREQUIREDTOREACHTHETARGETHOWPERFORMANCEAGAINSTTHEOBJECTIVEISMONITOREDOBJECTIVE战略目标TARGET达成的目标INITIATIVE行动计划MEASURE考核指标CUSTOMERINTERNALLEARNINGFINANCIALGROUNDCREWALIGNMENTPROFITSANDROCEOPERATINGEFFICIENCYFASTGROUNDTURNAROUNDONGROUNDTIMEONTIMEDEPARTURE30MINUTES90TURNAROUNDCYCLETIMEOPTIMISATIONFLIGHTISONTIMEFASTGROUNDTURNAROUNDLOWESTPRICESCOMPONENTSOFACOMPLETEBALANCEDSCORECARD战略努力要达成的是什么如何衡量战略目标的达成情况确定了业绩表现的水平需要做些什么以实现战略目标目标设定与个人绩效PLANNINGREVIEWINGMONITORINGCOACHING用人绩效管理链用人职位说明书目标的设定培训及发展计划绩效考核最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化部门经理进行上级的目标及方针的传达员工个人设定目标设定目标时要考虑到各方面的配合，特别是有关联者之间的配合。上级对目标的核对及决定达成者本人的自我统御成果的评估目标管理的步骤用人目标管理在组织中的应用经营指标及工作目标的分解无岗位职责普通员工12个工作目标岗位职责专业或技术类员工56个，甚至78个总经理分解预算战略准备部门工作持续改进78个，其中12个包含在总经理的KPI中部门经理23个战略层面公司内涉及范围大1015个总经理工作目标KPIS设定工作目标目标的种类硬性目标软性目标用人知识经验性格兴趣动机技能具体的行动明确的目的明确的责任划分优先顺序的排列明确的完成时间明确的测评指标用人好的工作目标须具备的因素SPECIFICMEASURABLEACHIEVABLE/AMBITIOUS/AGGRESSIVEREALISTIC/RESULTORIENTEDTIMEBOUND目标设定的过程预先沟通自己的目标；及衡量标准背景；员工草拟收集其他信息；草拟工作业绩目标；理解工作能力、品德行为目标。正式讨论讨论工作业绩目标目标；检查工作能力、品德行为目标的理解；修订存档员工修订目标；双方签字存档；主管提交人力资源部。员工目标与企业战略的结合用人落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对管理人员的激励和价值创造行为紧密联系起来价值最大化决策和经营行为薪酬激励绩效测度预算指标战略/业务规划举措激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩分解关键绩效指标KPI在分解时，有三种思路组织结构分解目标手段法。A部门KPIB部门KPIC部门KPIX岗位KPI与关键行为Y岗位KPI与关键行为Z岗位KPI与关键行为企业目标部门业务重点与目标岗位职责与工作重点企业业务重点考核指标的确定思路组织战略设订组织功能分析（组织机构设计）岗位设计工作分析工作者的要求知识技能能力工作规范目的、程序、步骤、要求COST/EXPENSES成本、费用QUANTITY数量QUALITY质量TIMEBOUND时限SAFETY安全HUMANREACTION人的反应PAIRPERCENTAGEABSOLUTEVALUEINDICESCSIRANKINGRATINGRATIOPAIR百分比绝对值指数CSI排名打分比率考核指标金字塔MSCSFLEXIBILITYPRODUCTIVITYQDACTWASTE客户方面CUSTOMERS股东方面OWNERS战略结果35YEARSFROMACTIVITIESTORESULTS战术结果13YEARSFROMACTIVITIESTORESULTS运营结果01YEARFROMACTIVITIESTORESULTS员工方面EMPLOYEES战略VISION市场占有率营业额客户满意灵活度生产效率质量准时交货率标准生产工时浪费平衡积分卡在组织中的应用（示意图）SBU记分卡完成的员工发展计划（）发展/实施营销计划，产品管理计划完成的员工发展计划（）发展/实施衡量革新项目的进展学习进步通过武装员工来建立高效运作的组织安全指数环境指数复杂指数安全指数环境指数发展/实施标准供应资本使用库存准确性安全指数环境指数持续的成本降低（）发展实施资本计划内部发展以市场为中心的战略准时配送比例发展市场信息调查完成订单比例完成订单比例战略产品上的服务失败完成订单比例分销调查发展/客户调查完成的市场份额完成订单比例分销调查发展/实施客户调查客户为客户提供增加价值的商业解决方案24号成本闲散时间离开路线的里程数/加仑2号成本浪费小时回程节约25号成本回程运费库存运输成本44号成本放弃方案库存价值运输成本LOB综合成本净综合收入ROCE现金流量（）综合成本（）综合收入（）财务已超过同行的长期收益回报股东卡车司机集散点协调人派送主管设备经理工厂经理副主管订单完成部门主管第七层第六层第五层第四层第三层第二层第一层战略主题重点工作及KPI的分解总经理重点工作目标123企业KPI123A部门经理部门重点工作123部门KPI123B部门经理部门重点工作123部门KPI123C部门经理部门重点工作123部门KPI123D部门经理部门重点工作123部门KPI123岗位1岗位职责工作目标KPI岗位2岗位职责工作目标KPI岗位3岗位职责工作目标KPI岗位4岗位职责工作目标KPI目标陈述对目标的详细解释明确与上级目标的关联有哪些具体的措施保证目标的实现工作的里程碑需要注意的问题及需要的支持6、5、4、3、2、1、考评指标的目标考评指标实用工具图例考核指标目标描述目标实用工具图例数据的收集和报告负责人目标达成的负责人目标设定的责任人考核指标的数据来源考评指标现在是否可以获得考核指标的定义和公式指标的单位本考核指标的目的数据更新频率战略目标考核关键指标KPI输入结果关键绩效指标的计算实用工具图例建议XX股份公司采取的步骤各个部门按照样例提交本部门的考核指标，每个部门的KPI数量应该在810个；各个部门经理在公司的管理会上向领导班子和其它部门经理演示本部门的考核指标；其它部门经理对本部门的KPI提出意见和建议；根据各个部门提交的考核指标，领导班子确定公司层面的考核指标实例净销售额财务总监销售总监董事会及总经理人民币绝对值月度现在可获得数据的可获得性数据报告责任人指标单位目标达成责任人信息来源数据更新频率目标设定责任人销售管理系统净销售额销售额附加价值税折扣产品的销售额附加价值税折扣指标的定义及公式输入数据考量营业额的增长考量的目的在完成经济附加价值的前提下，实现均衡增长战略目标实例利润PAFI财务总监各分公司总经理总经理人民币绝对值月度现在可获得数据的可获得性数据报告责任人指标单位目标达成责任人信息来源管理系统数据更新频率目标设定责任人运营利润财务费用运营利润利用资本加权平均利用资本而产生的成本指标的定义及公式输入数据考核公司的赢利能力，如对经济附加价值的贡献考量的目的在完成经济附加价值的前提下，实现均衡增长战略目标实例附加价值/固定成本比率财务总监各分公司总经理总经理人民币绝对值月度现在可获得数据的可获得性数据报告责任人指标单位目标达成责任人信息来源管理系统数据更新频率目标设定责任人附加价值/固定成本附加价值净销售额原材料净销售额原材料利用其它产品特定成本产品线固定成本各个分公司固定成本指标的定义及公式输入数据考量各个分公司利用现有或计划的资源创造附加价值的能力考量的目的加速提高运营效率战略目标实例现金流财务总监各分公司总经理总经理人民币绝对值月度现在可获得数据的可获得性数据报告责任人指标单位目标达成责任人信息来源管理系统数据更新频率目标设定责任人运营现金流运营利润折旧/运营资本的变化净资本费用运营资本库存应收应付运营利润折旧库存应收应付净资产费用指标的定义及公式输入数据考核各个分公司给总公司的现金流贡献考量的目的大幅提高流动资金的效率战略目标实例产品线效率OLE各分公司总经理各分公司总经理总经理月度现在可获得数据的可获得性数据报告责任人指标单位目标达成责任人信息来源管理系统数据更新频率目标设定责任人OLEAXPXFPYA（计划生产时间非计划性停机时间）/计划生产时间P当期产成品X标准单位产品时间FPY合格率计划生产时间非计划性停机时间当期产成品X标准单位产品时间合格率指标的定义及公式输入数据考量各个分公司设备利用效率考量的目的优化资源的利用战略目标实例员工主动流失率各个分公司HR经理各个分公司总经理总经理月度现在可获得数据的可获得性数据报告责任人指标单位目标达成责任人信息来源管理系统数据更新频率目标设定责任人员工流失率流失的员工数量/员工总数X100员工总数流失的员工数量指标的定义及公式输入数据考量公司人才挽留的能力考量的目的实现人才储备满足业务需要战略目标实例BELIEFSSYSTEMSBOUNDARYSYSTEMSDIAGNOSTICCONTROLSYSTEMSINTERACTIVECONTROLSYSTEMS企业战略战略的不稳定核心价值观关键绩效变量应避免的风险绩效管理四杠杆BELIEFSSYSTEMS注重授权；鼓励个体员工为寻求新的机会；核心价值的传播，使员工专注企业的目标。INTERACTIVECONTROLSYSTEMS使高层领导可以关注市场竞争中的不稳定性，把握SWOT，并做出相应的应对。DIAGNOSTICCONTROLSYSTEMS确保高效率、有效地达成目标。BOUNDARYSYSTEMS建章建制；告诉员工什么不可以做。工作成果工作活动岗位职责知能外因内因公司的规章制度绩效沟通绩效管理系统的四个组成部分年度工作计划在职辅导年度绩效评估与绩效面谈对年度工作计划与辅导计划情况的跟踪与检查绩效改进计划管理体系文件化及定期审核（自审和外审）管理指标监控及其定期审议管理会议制度公司级部门级不定期会议业绩监控的方法用人考核面谈的步骤面谈前的准备工作面谈的进行面谈以后常见考核错误分析仁慈倾向；趋严倾向；趋中倾向；相似效应；近期表现影响；类比陷阱；晕轮效应；信息缺乏现象。用人HALOEFFECT绩效考核与用工、薪酬、培训及发展用人TOTALCOMPENSATIONCOMPONENTS整体薪酬内容薪酬结构变动工资固定工资福利EXAMPLEOFAPAYSTRUCTURE工资架构的例子EXAMPLE50SPREAD例子50级宽2020MAXIMUMMIDPOINTMINIMUM12001000800第四区间1100900第三区间第二区间第一区间BASEDONPERFORMANCEANDPOSITIONINRANGE与表现及在幅度中的位置相挂钩影响销售提成的因素及指标公司的声望营销投入与竞争对手在质量和价格方面的差异顾客服务和支持的重要性销售员的不可控因素发放频率封顶吗销售配额和区域划分销售管理结构新客户与老客户有区别目标客户群体的划分以销售额还是销售毛利为基数计提提成比例CONSTANT/固定PROGRESSIVE/递增REGRESSIVE/递减销售额回款，包括呆账及坏账的处理销售结构分析销售费用控制客户关系管理及客户满意度销售过程管理影响生产奖金的因素及指标奖金池是否以销售收入的一定比例计提发放频率宜短，保证激励的时效性生产奖金是重个人还是班组产量质量准时交货率安全（工伤）设备利用率原材料消耗销售额计提定蛋糕大小；按照上述指标把蛋糕切分到班组；按照员工的表现在班组内切蛋糕；5S纪律规定工作行为利润分享薪酬与企业绩效的挂钩鼓励组群激励鼓励员工关注企业的效益支付递延的员工挽留效应可以降低底薪必须沟通/差/平35678中46789良57891优差平中良优员工个人绩效公司经营状况75100275117570100125技术发展045275117570100125市场占有率151252101570100125销售目标101002101570100125税前利润151302101570100125EPS奖工比率实际达成率年本薪达成率标准绩效目标管理奖金的第二种方法100100100703020业绩考核成绩个人204030等部门103050销售收入利润现金流资产回报率公司普通员工部门经理副总KPIX否决项门槛某公司绩效考核简介实际案例绩效管理系统模型企业文化企业战略职务说明定义绩效考评绩效反馈绩效员工培训与开发企业人力资源政策实际案例绩效考核的类别按考核时间分定期常规考核与不定期常规考核；按考核对象分一般员工考核、中层管理者考核、专业技术人员考核等；按考核目的分晋升考核、加薪考核、职称评定考核等；按考核主体分上级对下级、自我考核、同级评议、下级对上级等；按考核内容分面向素质技能的考核、面向工作结果的考核、面向行为表现的考核。实际案例绩效考核的一般过程四阶段、五步骤准备阶段实施阶段反馈阶段结果运用阶段制定绩效考核标准实施考核考核结果的分析与评定结果反馈与实施纠正结果运用实际案例BSC平衡计分卡公司远景（目标、任务）如果我们的远景能成功，我们必须有什么不同关键成功要素是什么（CSFS）关键衡量的指标是什么（KPI）企业战略实际案例KPI设计流