生产计划和物料控制

生产计划和物料控制管理大师生产计划和物料控制个案演算物料成本演算启示材料成本人工成本制造费用营销费用毛利变动前58101921010变动后5510121013100100凝聚真知，协同共进结论欲获得相同毛利可执行手段有个案演算材料成本人工成本制造费用营销费用营业收入530253030物料成本演算启示凝聚真知，协同共进个案演算物料成本演算启示利润售价成本COSTDOWN机会钱管理钱后知后觉先知先觉不知不觉凝聚真知，协同共进第二室物料工程管理第三室材料计划与存量管制第四室生产计划控制概述第五室生产计划与进度控制第六室生产计划与生产控制绩效管理凝聚真知，协同共进目录第一室物料控制管理概述第一室物料控制管理概述物料管理是指计划、协调并配合各有关部门，以经济合理之方法供应各单位所需物料之管理办法。所谓经济合理之方法是指适当之时间、在适当的地点、以适当之价格及适当的品质供应适当数量之物料。物料管理5R法则凝聚真知，协同共进物料管理范围和意义第一室物料控制管理概述物料管理的范围物料计划及物料控制MATERIALCONTROL采购PURCHASING仓库WAREHOUSE凝聚真知，协同共进第一室物料控制管理概述物料管理范围和意义物料管理的意义规范标准化适时供应生产物料适当管制采购价格来料品质好有效收发适当存量物料管理绩效利用空间凝聚真知，协同共进物料管理三大因素结构图永信家具制造有限公司凝聚真知，协同共进物料管理物料计划仓储管理物料管理品质因子物料分类物料编码易于管理及电脑基准建立存量管理安全库存量物料要求采购量采购净料交货期单位编码标准数量包装易盘点类别科号品名规格单位标准用量损耗率成本估价采购差异分析数量点收品质验收货品上架料账登录备料作业实体收发领/发补/退料存货盘点废料处理损耗控制领料间接材料发料直接材料补料损耗补足退料剩余退回库存周期率差异率盘点正确率呆料率物料管理执行流程业务生产管制物料管理采购仓库工程厂部生产依照客户订单发出工厂订单订单生产计划产品登记分析物料管理寻找厂商报价、送样品议价/订价生产排期发料成品包装入库制订物料供应商计划时间/数量新产品物料规格确定验收标准物料编制管理发出物料用量清单核准材料样品进料检查物料制造生产仓库管理储存防护储位标识收发管理存量管制呆物料管理生产制造成品成品管理及运输产品识别、检验和测试、品质状况、不合格管制、包装移接产能计划内个制区分日程计划插卡箱进度管理生产实际统计作业标准作业指导标准改订标准工时设定实际工时的反握差异分析工时低减物料管理与生产体系的九方面关系连接图人材料工程管理需求量计算采购交货期管理入库验收仓储管理品质标准设定检验标准设定检验与测试不良低减外包指导标准成本设定实际成本把握差异分析产能计划内个制区分日程计划插卡箱进度管理生产实绩统计预防保管定期检验自主保管设定稼动标准把握稼动实际差异分析品质管理成本管理劳务管理工数管理物料管理设备管理生产管理凝聚真知，协同共进不断料、呆料、不会让生产线停工等待所需的物料不呆料、滞料需要使用、可以使用的物料购进来，不要让不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动不囤料、积料物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资金的积压第一室物料控制管理概述物料控制精髓物料控制的精髓是“三不”，即凝聚真知，协同共进物料管理死穴第一室物料控制管理概述物料控制精髓物料拆LOT后处理；仓库主管现场感不足；仓管员与成本概念；废料、品处理；追加料处理；紧急用料处理；备用料处理；生产后散料进仓处理；凝聚真知，协同共进生产现场物料控制法则实例通知致印前，礼品加工部，CS,PC,品控部由MC部抄送高生、冯生、梅生题目【物料损耗控制机制】日期01/28/2004编号C5100022004页数共1页为了保障客户的货期，提高我公司准时交货率及信誉度，现对C5100022003之补货运作程序作如下补充1印前部在印刷过程中，如发现该部门损耗超过公司规定在该工序损耗时，可由部长级以上人员在生产工程单上注明补纸数量，补纸原因及对策并签名，可直接到纸仓提纸，随后补回正式补货单交MC统计。2加工部所生产的彩盒、彩咭等，需在整个PO完成50时，对照其损耗数作出正确估计，看是否需补数，如需补数，需提前通知，并按补货程序执行。3礼品部所生产的制品、说明书等，需在整个PO完成70时，根据其生产过程中的损耗作出估计是否补数，如需补数，需提前通知，并按补货程序执行。4各部门在生产过程中，如发现损耗数超过总订单数10以上，各部门需提供详细的书面报告，一份交总经理批准，一份交MC留底。以上规定，望各有关部门即日起严格执行，一边实施修订以完善。编制/日期夏天和1/29/2004审批/日期高与华1/31/2004凝聚真知，协同共进第一室物料控制管理概述东莞某印刷厂印前部在2004年2月1号印刷OP唛24双耳有盖盒过程中发现生产单编码124824的订单在完成后需要500PCS交货数6464石补货原因印刷损耗于是PMC立即补货500PCS，详见附页补货单。1、PMC与印前部在生产损耗过程中有否问题若有怎样跟进，并书出跟进损耗流程。2、补货时机和数量MC是怎样监控返回目录凝聚真知，协同共进物料规格四方面的制订与管制圆面、尺寸、公差材质、物性、化性其他规格核准、分发、变更等管制第二室物料工程管理凝聚真知，协同共进材料清单BOM第二室物料工程管理建立时机BOM为物料系统内最原始的物料依据建立方法修改时机凝聚真知，协同共进物料分类/编号第二室物料工程管理互斥的原则各分类必须相斥，凡能归类者仅能归入该类，绝无归入他类可能，故互斥之目的在于互斥之目的在于不致于发生发生重复。一致的原则所有分类之基准，必须符合逻辑之基本原则周延的原则各分类必须包括分类之一切物料，物不能归入某一类者，定可归入另一类，故周延的目的为不致遗漏。凝聚真知，协同共进物料分类/编号第二室物料工程管理编号之目的在于将物料名称化繁为简，便于物料之处理较复杂之物料编号，在大分类后还需要加以细分在原则上有物料都应有编号,当有新物料产生时,即给予新的编号,以确保物料编号之完整性简单性分类性完整性凝聚真知，协同共进物料分类/编号第二室物料工程管理一个编号只能代表一种物料，换言之一种物料也只能拥有一个编号单性物料编号要统一并具有连贯性一贯性要考虑到以后新产品之开发，以及产品规格变化而发生之物料增加或变动等事情之可能性伸缩性物料编号系统应有一定之组织与排列，以便随时抽查某项物料之库存量组织性凝聚真知，协同共进物料分类/编号第二室物料工程管理在设计物料编号时，必要时应考虑须能配合制成机械。以免将来重编所采用的文字、符号或数字，必须有足够之数量，可以代表所有个别物料，以应付将来物料增加时之需要物料编号应选择易记性之文字、符号或数字，并应有暗示性及联想性，以便记忆对机械之适应性充足性易记性凝聚真知，协同共进合理之物料编号方法大分类中分类小分类序号物料分类/编号第二室物料工程管理1234567那一类型材质产品类别不同规格0199A,B01990199凝聚真知，协同共进注其它特性、颜色、长度属小分类，电线属中分类，金属属大分类。例8ABC公司红色电线编号为2260R14。物料分类/编号第二室物料工程管理物料编号范例电线金属长度其它特性如加工芯数颜色凝聚真知，协同共进A类品种小，资金占用比例大。品种1015，资金约占7580B类介于A、C之间的物资。品种2030，资金1520C类品种繁多，资金占用比例小的物资。品种6065，资金占510分类物料ABC分析法和运用第二室物料工程管理第二室物料工程管理凝聚真知，协同共进A类物资品种少，占用资金多，是管理的重点，必须计算每种物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的订购批量，力求收库存压缩到最低楼上水平C类物资品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，以简化订购工作，节省订购费用；统计、检查定额控物也却可以采取A类为粗略的方式。力求简便宜行。以提高管理效率。B类物资的重要程度及管理要求介于A、C两类之间。物料ABC分析法和运用第二室物料工程管理凝聚真知，协同共进物料ABC分析法和运用第二室物料工程管理特点有利于物资和资金的重点管理简化管理工作，提高管理效率促进生产有重点地进行节约资金占用凝聚真知，协同共进物料ABC分析法和运用第二室物料工程管理A类B类C类总金额百分比与货物品种百分比10100凝聚真知，协同共进物料ABC进行六步骤第二室物料工程管理A确定目标多分析对象的项目在200项以下时可以全部项目作分析当分析对象的项目太多时，应采用抽样法抽出200项加以分析B搜集资料、名称、表式、要点、资料来源有等C核对资料凝聚真知，协同共进物料ABC进行六步骤第二室物料工程管理D按多、少、大小顺序排列。E制作分析卡单价A物质编号每年预计需用量B全年使用额ABF制作分析图表。凝聚真知，协同共进绘制一张ABC分析表物料ABC进行六步骤下面举一个简单例子，只有10项货品去单释如何作出ABC分析法。第一个步骤先列出货品名目其每年用度，然后把每年用度与单位或成本相乘，跟着按每年最高币值用度，把货品排列次第，编上号数。一如表所示。货号每年用度单位成本每年币值用度次第F11F20F31L45L51L1640,000195,0004,000100,0002,000240,0000070110100050140072,80021,4504005,00028016,8005193102凝聚真知，协同共进下一个步骤是把这些货品依次等重新排列，并将累和每年用度加累和百分率计算出来。这个ABC分析法之第二步骤见下表，倘决定把首20货品编入A类，A组则将包括第一及第二项货品。随后的三项将属B类，并占总项目30。其余50则列为C类货品。货号每年币值用度过累和每年币值用度过累和百分率级别F20L16L45F11L17F31L5121,45016,8005,0002,8001,28040028021,45038,25043,25050,85052,13053,68053,9603987108029449679961000AABBCCC分类货所占每组所占币值AF20，L16BL45，F11C其他合计20305010038,25012,6003,10053,960710234561000返回目录凝聚真知，协同共进建立生产计划表号码/品名/数量/生产日期第三室材料计划与存量管制计算标准用量查库存量及调整查订购方式生产备料收料进料控制凝聚真知，协同共进第三室材料计划与存量管制安全存量安全存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，安全存量只用于紧急备用的用途。安全存量紧急订货所需天数2每天使用量安全存量VS最高存量VS最低存量凝聚真知，协同共进安全存量VS最高存量VS最低存量第三室材料计划与存量管制最高存量最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料（如通用标准物料）允许库存的最高存量。最高存量一个生产周期的天数2每天使用量安全存量凝聚真知，协同共进安全存量VS最高存量VS最低存量第三室材料计划与存量管制最低存量最低存量是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限。最低存量购备时间2每天使用量安全存量凝聚真知，协同共进物料成本第三室材料计划与存量管制10种物料成本降低途径和操作方法1、产品的设计2、材料、零部件的标准化3、交期的长短4、物料价格5、库存量的大小6、ABC物料分析法的利用7、进料的品质8、搬运和包装的费用9、管理办法与流程的简洁化10、呆废料的预防与处理工作凝聚真知，协同共进存量管制第三室材料计划与存量管制存量管制四个核心生产变化引致存量变化何时补充存量补充多少存量凝聚真知，协同共进存量管制第三室材料计划与存量管制存量管制八功效1、不断产2、减少物料备购时间3、简化运作4、方便紧急定单5、协调供应商6、降低采购成本价格7、控制容易8、减少采购和运输成本凝聚真知，协同共进存量管制第三室材料计划与存量管制七种情况下存量管制订购1、存货型生产2、少品种多批量经常性的物料3、共用性多的物料4、大宗的物料5、购备时间长6、供应源与使用工厂距离远7、ABC管理法之C类或B类物料凝聚真知，协同共进1）直觉判断法2）ABC存货价值分类法3）固定比例法紧急采购的前置时间2每天平均耗用量必须在需求稳定且连续的情况才有效存量管制第三室材料计划与存量管制安全存量三种设定方法凝聚真知，协同共进正本清源存量管制第三室材料计划与存量管制安全存量四措施需求的预测行销制程的品质制造/品管/工程供应商的产能采购、工程、品管、生物管供应商的品质采购、工程、品管供应商的交货时间采购、生物管凝聚真知，协同共进存量管制第三室材料计划与存量管制安全存量四措施MPS和缩短制造前置时间MPS的变动必须善加控制，稳定近期的MPS（MASTERPRODUCITONSCHEDULE缩短制造的前置时间凝聚真知，协同共进存量管制第三室材料计划与存量管制MASTERIELREQUIREMENTPLAN安全存量四措施MRP系统统一输入工程变更物料主档订单库存量BOM凝聚真知，协同共进存量管制第三室材料计划与存量管制安全存量四措施订购前置时间/订购点订购前置时间从下订购单给厂商到物料入库所需的时间，亦可以协调供应商建立适常的库存，以减少订购前时间。订购点订购点安全存量订购前置时间被领用量凝聚真知，协同共进存量管制第三室材料计划与存量管制存量管制的五种方式定量订购管制系统（适用于B类物料）M最高存量P请购点R安全存量T1购备时间T2一个生产周期的时间MRPPT1T2请购凝聚真知，协同共进存量管制第三室材料计划与存量管制存量管制的五种方式定期控制系统（适用于A类物料）定期订购管制之程序图请购检查订购周期不请购已到未到凝聚真知，协同共进存量管制第三室材料计划与存量管制存量管制的五种方式SS管制系统SS管制之程序图不请购请购大于小S小于小S检查现存量检查订购周期不请购S最高存量S请购点未到已到凝聚真知，协同共进存量管制第三室材料计划与存量管制存量管制的五种方式复仓式管制之程序图请购检查发货箱库存量不请购已用完未用完凝聚真知，协同共进存量管制第三室材料计划与存量管制存量管制的五种方式批对批法（LOTFORLOT,LFL）此法所发出的数量与每一期净需求的数量相同，净需求一旦改变，订音的数量就随之改变。这是所有批量方法中最直接简单的方法，如果订单成本不高，此法最适用。凝聚真知，协同共进物料请购跟进与进料控制第三室材料计划与存量管制物料分析表凝聚真知，协同共进物料请购跟进与进料控制第三室材料计划与存量管制物料短缺八大原因和七种预防对策紧急定单供应商说明超出预算的损耗产品设计临时改变库存记录不正确资金流转问题人为疏忽特发事件凝聚真知，协同共进物料请购跟进与进料控制第三室材料计划与存量管制物料短缺八大原因和七种预防对策了解物料现在及将来的供应情况了解现在及将来的需求情况库存记录必须正确和及时根据物料情况安排生产，经常检讨调整定期审查每个物料的供求情况，采取适当行动与其他部门紧密联系，尽早察觉变动培训员工凝聚真知，协同共进有效成本的采购及生产批量原材料的价格变动不稳定的供应变幻莫测的需求产品更改库存记录不正确人为的错误物料请购跟进与进料控制第三室材料计划与存量管制物料短缺八大原因和七种预防对策凝聚真知，协同共进凝聚真知，协同共进物料请购跟进与进料控制第三室材料计划与存量管制剖析物料供应不续五大方面五大真因生产计划制定不合理经常变更生产计划生产计划部门采购人员不太负责任采购渠道不足价格太低，造成供应商服务差供应商延误交期采购部门物料计划不合理未设定合理的安全库存物料进度没有细控制物料控制部门帐物不一致盘点不准确财务工作效率低货仓部门未建立检验规范进货检验疏忽验收效率低下品管部门狼道面对狼群，最凶猛的猎豹也会退避三舍，这就是狼群杀阵的威力。在北美草原上，北美野牛是北美洲最凶悍的动物，体重达1000公斤，头顶锋利双角，即使面对最富攻击性的捕食动物，也豪不退缩。但今天，它遇到了一群狼。狼在牛群四周游荡，并非漫无目的，而是盯住猎物。北美野牛察觉到危险，增强了戒备，但狼的体重只有40公斤，和家犬的体重相同，这些凶悍的北美野牛为什么还要担忧呢为获取成功，狼必须解决两个问题协作狩猎和选择合适的猎物，如果在选择目标时发生失误，最终会葬送自己的生命。所以，狼必须寻老弱病残的猎物。整个牛群休息时，体弱的成员混杂在强壮的野牛里难以分辨，狼只好耐心等候，此时，继续靠近牛群，将遭到攻击，狼必须把体弱的野牛隔离出来，渐渐地，它们包围了野牛。空气异常的紧张，强壮的野牛并不担心，它们并没有受到威胁，但体弱的野牛无法抗衡，终于，在奔跑中，一头野牛被狼群捕获。科学研究证实，狼群善于捉弄比自己虚弱的动物，而很少攻击强壮的猎物，独自狩猎时，狼会遭到大型猎物的反击这就是狼群采取全方位进攻的原因。这个原则也适用于集体防御，微小的生物只要团结起来，就能够击败入侵者。狼是最善交际的肉食动物之一。它们并不仅仅依赖某种单一的交流方式。而是随意使用各种方法，它们嚎叫、用鼻尖相互摩擦、用舌头舔，使用包括唇、眼、面部表情以及尾巴位置在内的复杂精细的身体语言或利用气味来传递信息。在冬天，狼群寻找猎物最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼体力消耗最大。作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存实力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样整个狼群都可以保持昂扬的斗志。相比之下，身处动物世界的狼群却具备一个优秀团队的所有特征。它们方向明确，特别是在捕猎时，狼也被公认为是群居动物中最有秩序、纪律的族群，它们善于交流，最关键的是，狼拥有极强的自我更新能力。在孤胆英雄遭受失败的地方，团队、富于效率的合作方能够取胜，这就是“狼道”。各位学员狼群终极杀阵带来什么生产计划和物料管制的管理经验返回目录PMC职能第四室生产计划控制概述什么是生产与物料控制PMC是PRODUCTMATERIALCONTROL的缩写，意思为生产及物料控制，通常分为两部分PC生产控制或生产管制，职能是生产的计划与生产的进度控制。MC物料控制俗称物控，职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制等。凝聚真知，协同共进PMC职能图第四室生产计划控制概述物料控制是对本企业物料的进、储、出、耗所有环节进行控制。追踪物料欠料报告（ABC采购量及交货期）提供物料状态报告呆料处理凝聚真知，协同共进PMC职能图第四室生产计划控制概述生产及物料控制职能图主生产计划生产计划及控制物料计划及控制协助新产品的开发外发加工计划及控制凝聚真知，协同共进第四室生产计划控制概述生产和计划控制的七途径协调销货计划分析产能负荷制定生产计划控制生产进度生产数据统计督促物料进度生产异常协调凝聚真知，协同共进订货型生产与计划控制流程市场部PMCRD生产部PE采购部半成品车间物料仓/成品仓品控部会计/财务部定单处理生产计划物料需求计划生产进度进程修正规格设计生产前准备工作探讨排位安排生产计划生产前准备生产生产控制制程管理成品入仓工业工程生产前准备工作探讨物料采购预算与计划采购管理排序排位生产物料入仓储存管理品质检查入仓成品入仓品质管理品质保证成本会计凝聚真知，协同共进预测产能皆不准生产物料皆不调计划实际全脱节第四室生产计划控制概述生产与计划管理不善警觉顺口溜生产烦乱品失控物料不准或不良一顿饱来一顿饥凝聚真知，协同共进第四室生产计划控制概述生产计划流程分组互动点评1、分组根据组长所在公司现状，列出生产计划进度控制详细流程2、组长自述流程，再由另两个组点评返回目录凝聚真知，协同共进产能规划第五室生产计划与进度控制生产能力生产能力简称产量是指生产设备生产线在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。产能正常产量最大产量分为和指历年来生产设备的平均使用量指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量凝聚真知，协同共进产能规划第五室生产计划与进度控制生产能力以车床为例，可用车床有10台，每台配置车工1人总人数为10人决定计划产量决定1周计划产量实际上车床每周计划开5天，每天2班，每班开10小时，因此计划产量标准工时为1052101000工时凝聚真知，协同共进产能规划第五室生产计划与进度控制生产能力决定有效可用的产量有效产量是以计划产量为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失，良率损失，包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有不良品，因此有效产量标准直接工时为10008090720工时凝聚真知，协同共进产能规划第五室生产计划与进度控制生产能力产能分析规格及流程设备总标准时间和每个制程的标准时间（人力负荷能力）材料场地凝聚真知，协同共进产能规划第五室生产计划与进度控制生产能力产能分析1依据计划产量、标准工时计算所需总工时凝聚真知，协同共进产能规划第五室生产计划与进度控制生产能力人力负荷2设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员需求为总需工时每人每天工作时间每周工作日1时间损耗率时间损耗率1工作时间目标百分比假设为9010人员需求47010611086人凝聚真知，协同共进例啤机每6秒成型1次，每次出8个1出8模，即每分钟成型10次每分钟生产80PCS每天作业目标24小时1440分钟工作时间目标百分比90时间损耗率1工作时间目标百分比10总啤机数10台开机率90则10台机24小时总产量每分钟生产量每天作业时间1时间损耗率机器台数开机率8014401101090942545即每台啤机24小时总产量为942545PCS产能规划第五室生产计划与进度控制生产能力机器负荷1计算每种机器的产量负荷凝聚真知，协同共进产能规划第五室生产计划与进度控制生产能力机器负荷2计算出生产计划期间，每种机器的每日应生产数每种机器设备的总计划生产数计划生产日期每日应生产数3比较现有机器设备生产负荷和产量调整每日应生产数小于此机器总产量者，生产计划可执行；每日应生产数大于此种机器总产量者，需要进行产量调整加班、增补机器或外协等凝聚真知，协同共进插单产量规划和应变六方法第五室生产计划与进度控制增加机器台数利用库存调节生产能力安全库存变动劳动时间调节生产能力加班、放假及培训利用外部资源增加生产能力外协加工推进交货期培训/增加员工提升效率改善生产流程或工艺凝聚真知，协同共进以下条件，使尽量减少加班时间等待时间来编制计划第五室生产计划与进度控制设备与作业者L印刷机1台,M啤机1台,D冲床1台,作业者1名一天之作业时间正常七小时,加班三小时产品之工程顺序，所要时间,交货期限制条件制程顺序不可变更一个制程可以跨二天，但不可中断夹中间做别的工作完工期限为当天加班终了为止凝聚真知，协同共进月/周生产计划排程表制定与执行重点演练月/周生产计划排程表制定与执行重点演练生产排序优先五原则第五室生产计划与进度控制优先顺序的安排产品别或定单别之间一般原则出货顺序定单大小客户等级闲置最少最好，减少加班先到期先做次好，安全掌握交期先到先做工期最短先做凝聚真知，协同共进生产排序优先五原则第五室生产计划与进度控制先到先做最常用加工时间最短能缩短平均滞留时间交期宽裕最小使延迟最少后续加工时间最长减少延误后续作业数最多减少制程干扰凝聚真知，协同共进生产排序三种标准第五室生产计划与进度控制满足客户或下一个工序作业的交货期尽量减少流程时间在制品库存设备和工人的闲置时间凝聚真知，协同共进生产计划制订与跟进第五室生产计划与进度控制生产计划进度控制事前控制方式事中控制方式事后控制方式利用前馈经验实施控制，重点放在事前计划与决策利用反馈经验实施控制，通过作业核算和现场观测获取资询，及时把生产情况进行比较分析，做出纠正偏差的控制措施，不断消除由干扰生产的不良后果，确保计划目标的实现事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中利用反馈经验实施控制的，控制的重点是今后的生产活动凝聚真知，协同共进生产计划制订与跟进第五室生产计划与进度控制对生产量和生产期限的控制生产过程的各个方面问题都会反映到生产作业进度上主要目的是保证完成生产进度计划所规定的生产量和交货期限返工、库存控制、质量控制、维修等都对生产进度产生不同程度的影响凝聚真知，协同共进生产进度落后六条改善措