某公司薪酬体系课程设计方案

目录1A电力公司薪酬管理体系的现状分析211A电力公司概况212组织结构213A电力公司人力资源结构314薪酬管理现状42A电力公司内外部环境分析（SWOT分析）53A电力公司薪酬体系设计方案631制定薪酬设计的原则与战略632A电力公司薪酬体系再设计的总体思路及流程733工作分析与岗位设计834岗位评价935A电力公司的薪酬调查1836薪酬水平和薪酬结构设计2137薪酬构成设计244薪酬管理办法2841工资调整办法2942申请调整工资的流程295薪酬方案的评价和实施建议2951对上述薪酬方案的评价2952实施建议306附录32附表1生产技术部总监岗位说明书33附表2A电力公司员工满意度调查问卷37附表3A市人才薪酬调查问卷39附表4工资调整申请表41薪酬体系设计方案以A电力公司为例1A电力公司薪酬管理体系的现状分析11A电力公司概况A电力公司是全国排名比较靠前的已上市的电力企业。A电力公司拥有自成体系的供电网络，电网覆盖其所在市8个区、市、县。目前已形成了以110KV环网为骨干的电网，拥有110KV变电站8座，容量324500KVA，110KV线路35577公里；35KV变电站22座，容量214550KVA，35KV输电线路43726公里。目前，电网拥有上网电站85座，装机160台，装机容量2657万千瓦。A电力公司创建以来，坚持以发电为主，实现多种经营，积极发挥人才、技术管理等优势，按照科学发展观大力开发电源，加强电网建设，不断提高公司的经济效益；同时A电力公司积极推行现代企业制度，严格按照股份制规范化运作，不断加强内部规范管理，使A电力公司外延和内涵不断扩展。目前，A电力公司拥有4个分公司厂，10个控股企业。市市中区生活、商业、部份工业用水和市中区、五通桥区生活、商业、部份工业用气均为自来水、燃气这两个控股公司提供。2007年12月，公司投资控股A硅业科技有限责任公司，该公司年产3000吨多晶硅项目是A电力公司在稳步发展传统水电主业之外涉足的新能源产业，它的建成投产将成为公司新的利润增长点。目前，A电力公司有员工4522人，其中大中专文化2936人，各类专业技术职称人员2542人。12组织结构A电力公司现行组织结构如下图总经理人事部财务部物品采购部企业管理部证券投资部生产技术部监察部基建部后勤部各分公司总经理办公室图1A电力公司现行组织结构图13A电力公司人力资源结构131按年龄结构划分表1年龄结构表年龄段25岁及以下26岁一35岁36岁一45岁46岁以上人数52615662168262所占比例11634647959132按学历层次划分表2学历结构表学历初中及以下技校、中专及高中大专本科硕士人数5681926127681240所占比例1264262821814133按岗位类别划分表3岗位类别表岗位经营管理类生产技术类辅助类人数51628021204所占比例11462266134按人员技能划分表4人员技能表技能初级工中级工高级工技师高级技师人数618110686510822占技能人员比例2284131836O8135按职称划分表5人员职称表职称初级中级高级人数5261006271占职称人员比例2955815214薪酬管理现状141当前薪酬构成总薪酬基本工资年终兑现奖金福利岗位工资技能工资工龄工资图2当前薪酬构成图142存在的问题（1）薪酬体系缺乏战略思考薪酬体系与企业战略不匹配。公司目前业务正呈现出上升趋势，企业正向多元化方向发展，需要大批优秀的管理和技术人员，公司虽然储备了很多的人才，但由于缺乏有效的激励机制，缺乏合理的薪酬分配制度，造成了不少人才得过且过，当天和尚撞天钟。面对日益激烈的市场竞争，企业需要改革、创新，然而薪酬体系却与市场严重脱节，经营管理人员虽然从形式上执行了岗位绩效工资，但由于考核不到位，造就了新一轮的吃“吃大锅”，员工薪酬又体现岗位、职位和资历等。2薪酬整体水平偏低，缺乏竞争力现在精神激励体制作用已经不大了，行政职位晋升的激励效果也没有过去明显，因为很多企业管理人员也许行政级别很高，但是工资却非常微薄。放眼整个社会，当他发现和自己奋斗程度一样的私企和三资企业的人员拿着丰厚的薪水时，心里就有可能会产生一种不平衡的感觉。经过考虑后，他会有几种选择；比如跳槽到私企和三资企业，留在企业但开始寻找能够活得灰色收入的渠道，或则同时在外面兼职。前两种行为为举措造成的后果就是企业人才和国家资产的流失，而后一种行为的后果就是企业的效率降低。企业的工作水平合理，相对整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引员工的薪酬水平现在为2800元左右，中层管理人员的薪酬为3500元左右，而同行业一般员工的薪酬水平大约为3200元，中层管理人员的薪酬一般为4800元左右，A电力公司薪酬水平明显低于同行业其他企业。现在己造成一方面，优秀员工严重流失，不利于公司内部的稳定另一方面也造成高素质自人才不愿加入。3薪酬体系存在内部机会不公平企业岗位薪酬的确定，缺乏科学的依据，没有科学的岗位评价体系；薪酬执行过程缺乏有效的绩效管理体系支持；企业员工参与制定、修改公司薪酬制度的机会缺失；边缘薪酬或员工福利缺乏灵活性和针对性；对内在薪酬的关注不够。综上分析，A电力公司现行薪酬体系与企业目前经营生产不相适应，存在薪酬与公司战略不匹配、薪酬水平与市场脱节、内部不公平、边缘薪酬或员工福利缺乏灵活性和针对性、对内在薪酬的关注不够等问题，不利于公司竞争战略、人力资源战略的实施，从而需要进一步改革和创新。A电力公司需要具有内部公平性、外部竞争性，能够吸引并留住人才、激励员工，支持公司战略的新的薪酬体系。2A电力公司内外部环境分析（SWOT分析）21内部优势（S）1公司的现有业务模块已经覆盖率以电力主体为核心的多个环节，积累了丰富的经验和能力。2作为上市公司，公司资金、设备等资源雄厚，具有较强的投资能力，有利于公司进行资源整合，进入新的能源领域。事实上，公司投资的年产3000吨项目就属于国家提倡的新能源项目，将为公司带来巨大的收益。3公司自成立以来即独立进行市场化发展，具有较强的市场适应能力，形成了一定的知名度。22内部的劣势（W）1人力资源缺乏战略导向，缺乏合理的职位评估、薪酬、考评激励体系，偏重于人事管理。人员结构偏重项目管理，缺少多远业务管理、投融资管理等专业人才。2公司的组织管理控制体系集中于LS市，缺乏跨地域发展的有效支持和管理。23外部的机会O1电力作为高度垄断的行业，准入度高，竞争小，整个行业能保持健康的发展势头。2由于GDP的稳定增长，未来几年内电力市场仍将保持增长的势头，为电力业提供了发展机会。24外部的威胁T1由于电力是国家的基础产业，关系到国计民生，电价由政府调控，整个行业盈利能力有限。2发电利用小时数下降。分析下降原因，西北地区主要是水电增发和用电增幅下降；华东地区则主要是受电力供应能力增加影响。3厂网关系需要进一步协调。随着近年电源电网的集中大规模建设，基建施工安全事故时有发生，新机生产运行不够稳定，电源与电网规划不配套问题逐渐显露。电网企业拖欠发电企业购电费问题开始出现，而且，在结算方式、结算时间上也存在一些问题。4电力需求侧管理长效机制面临考验。近几年，电力需求侧管理工作对缓解电力供需紧张发挥了积极作用，受到各方面关注和重视。但随着供需关系的逐步缓和，一些地区和电网企业的工作重点将由保障供应转向开拓电力市场。在此形势下，通过开展需求侧管理来实现节约用电和优化负荷特性的工作，如没有激励措施跟进，其应有作用可能会受到较大抑制。表6SWOT分析表外部内部内部优势S劣势W机会OSO战略1、以电力工程为核心业务2、建立适度多元化、民营加化集团公司的发展战略WO战略L、建立现代企业制度2、建立一整套人力资源的机制威胁TST战略以企业的利润或工程款为股份参与电源项目的建设，确保施工企业在任务不足的时候渡过难关WS战略L、劳务分包和专业承包两种形式2、建立跨地区的集团联营公司通过该上述分析，公司将发展战略定位为坚持以电为主，多种经营，积极发挥人才、技术管理等优势，按照科学发展观大力开发电源，加强电网建设，不断提高公司的经济效益；积极推行现代企业制度，严格按照股份制规范化运作，不断加强内部规范管理，使A电力公司外延和内涵不断扩展；大力发展新能源，使之成为公司新的利润增长点。3A电力公司薪酬体系设计方案31制定薪酬设计的原则与战略许多企业在制定薪酬体系及薪酬水平时，往往参考同行其他企业的做法，而没有切实与自身实际结合起来。要建立一个长期可持续的薪酬体系，适应现代企业制度的要求，在对LS电力公司进行薪酬体系设计时应体现以下原则311战略性原则战略是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，通过配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。A电力公司的战略目标是“以电为主，多种经营，积极发挥人才、技术管理等优势，按照科展观大力开发电源，加强电网建设，不断提高公司的经济效益”。合理的薪酬制度将驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素成长和提高，使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制和消除。因此，企业薪酬不仅是一种制度，更是一种机制。312激励性原则在A电力公司薪酬设计中要拉开各类、各级职务薪酬水准的差距，真正体现按劳分配、按贡献分配的原则，以此向全体员工表明企业旨在打破平均分配制度和“奖勤罚懒”，鼓励一切能增加企业效益的行为，而不是其他。313公平性原则在对A电力公司薪酬设计时必须坚持公平性原则。一是打破以前的身份限制，按岗、按绩效计酬，薪酬水平对岗不对人，单位派出人员不管是在高层管理岗位还是在一般岗位，均按企业的薪酬设置标准计酬，超出派出单位支付部分由本人承担。二是薪酬设计要充分体现员工的价值，特别是核心员工的价值，以有效解决人力资源管理与企业战略之间的矛盾、企业发展与员工发展之间的矛盾、员工创造与员工待遇之间的矛盾。只有充分体现员工的价值的薪酬水平才真正具有激励作用和劳动力市场的竞争能力。三是在对A电力公司进行薪酬设计以及实施薪酬方案的过程中，要增大薪酬体系的透明度，广泛发动员工参与到设计和实施中来，采纳合理的意见和建议，分析影响员工工作效率的因素并进行有效沟通，确定合理的薪酬方案以最大限度满足员工心理需要和预期，发挥薪酬激励作用的最大效能。314竞争性原则薪酬水平的设计必须考虑同行业和竞争对手的薪酬水平，以保证A电力公司的薪酬水平在市场上具有相对的竞争能力，吸引和留住企业发展所需的管理、技术、营销、生产等方面的关键人才，为企业的发展做好人力资源的保障。315经济性原则A电力公司作为一个中型的上市企业，目前的盈利能力相对有限，不可能承受很大幅度的薪资调整，因此在设计薪酬时除了考虑薪酬系统的吸引力和激励性以外，还必须考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。同时合理配置劳动力资源也是经济性原则要考虑的因素。劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。316合法性原则A电力公司的薪酬制度必须符合国家和地方政府的法律、法规及政策，在这次薪酬设计中必须纠正和杜绝违反劳动最低工资保障制度的行为。317团队激励原则A电力公司设计的薪酬体系应当根据电力公司、业务特点，不仅要奖励个体业绩，还要奖励团队业绩，只有这样薪酬体系才既可以防止“大锅饭”现象，又可以防止个人主义的产生，从而有利于团队协作。32A电力公司薪酬体系再设计的总体思路及流程321总体思路及薪酬策略本设计针对A电力公司的发展战略，发展阶段，发展前景的实际构建相应的薪酬体系1薪酬战略总体上是跟随战略，不仅仅根据市场工资水平支付员工工资，而且有目的的将员工薪酬与企业使命结合起来，当然个别的职位也倾向于领先战略，主要通过工资调整实现，具体在下面有详细说明。最终目的是使薪酬体系发挥以下作用奖励员工绩效；保持劳动力市场的竞争性；维持工资内部公平；融合员工未来的工作绩效与组织的目标；控制薪酬的预算；吸引新员工；减少不必要的员工流动，使薪酬为企业战略服务。2薪酬设计指导思想根据企业的内部因素公司的发展阶段，目标，工作价值，员工相对价值，公司的支付能力和外部因素劳动力市场，地区工资水平，生活费用，法律确定工资，实现如下目标内部公平性，薪酬结构与工作设计相协调；外部竞争性，平衡即时与战略性利益，共同承担目标和责任；福利水平与企业的发展阶段，支付能力协调。322方案设计流程结合A电力公司的特点，在制定具体的薪酬方案时，按以下主要流程进行A电力公司薪酬方案设计流程确定薪酬的原则与策略薪酬水平定位和薪酬结构设计工作分析与岗位设计岗位评价薪酬调查图3A电力公司薪酬方案设计流程图33工作分析与岗位设计331工作分析工作分析是对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，科学系统的描述并且做出规范化记录的过程。工作分析，是全面了解一项工作的管理活动，也是对该项工作内容和任职说明的描述和研究过程，即制定职务描述和任职说明的系统过程。工作分析是现代人力资源管理中所有职能如人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础，只有做好了工作分析与设计工作，才能有效地完成人力资源管理的各项职能。具体讲，工作分析就是全面收集某一工作的有关信息，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。对职务分析从7个方面开展调查研究工作内容WHAT，责任者WHO，工作目的WHY，工作岗位WHERE，工作时间WHEN，怎样操作HOW，以及为何要这样做WHY。通过采取问卷法、观察法和访谈法对DMG企业人员进行的工作分析，收集到了薪酬设计所需的第一手资料，对各工作岗位有了准确的认识，为薪酬设计做好了基础工作岗位的内涵也就是岗位的名称、地点、任务、权责、工作对象、劳动资料、工作环境、本岗位与相关岗位的关系和制约方式等。岗位对员工的要求根据岗位的自身特点，岗位要求员工应具备的知识水平、工作经验、道德标准、身体状况等。332岗位设计岗位设计是在工作分析的基础上，对岗位应该做什么，怎么做，什么入可以做，使用什么工具做等等做出选择和规定。岗位设计应严格依据“因事设岗、以岗择人、优化结构、精干高效“的原则，配合DMG企业机构改革，根据实际情况做好定编、定员、定岗、定责。通过工作分析，按照职位分类的原理，通过一定条件和程序，科学地分析岗位的工作性质、责任大小、难易程度，然后确定岗位的等级、比例和数量，使之合乎客观实际的需要。建立起岗位规范和岗位说明书岗位设计遵循以下原则1岗位数量以符合工作要求为限，不盲目设岗。2岗位设计突出所需的知识水平要求。3岗位设计突出所需的技术水平要求。4各岗位与职务之间建立科学合理的连接关系。333编写职位说明书职位说明书是指对企业各类岗位的工作性质、任务、职责、权限、工作内容和方法、工作环境和条件，以及本岗位人员资格条件的统一要求。它包括岗位名称编号，岗位职责，知识要求，职业道德，能力要求，身体条件，岗位考核项目和标准等。职位说明书的编写是人力资源管理中最基础的工作，人力资源管理的多项功能都以“职位说明书“为依据。比如，员工招聘可以依据其中的任职条件来选择绩效考核可以依据其中的应负责任来设定考核目标；而薪酬分配以其作为基本信息进行职位评价。因此，“职位说明书”所反映的内容是否准确，直接影响到人力资源管理工作的有效性。职位说明书样表见附录。34岗位评价341岗位评价的实施流程准备阶段清岗，列出岗位的名称评价前的各项准备工作完成岗位说明书与专家组的成员讨论评价表的因素设计和权重分配与专家组的成员讨论标杆的选择对专家组的成员进行培训，并对标杆中的一个岗位进行打分，并分析其结果与专家组的成员共同确定对结果的评判标准培训阶段以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价进行评价前，由该部门人员介绍该部门内各岗位的基本情况对该部门的岗位进行评价对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论完成一个部门后，对该部门的各岗位评价结果进行排序进行下一个部门的评价评价阶段总计阶段完成所有岗位的评价后，对全部岗位进行排序，专家组讨论结果对其中大家普遍认为不合理的部分重新进行评价完成所有的职位评价工作图4岗位评价的实施流程图342岗位评价方法的选择岗位评价是一种职位价值的评价方法。它是在岗位描述的基础上，对岗位本身所具有的特性比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等进行评价，以确定不同岗位在企业中的相对价值的过程。岗位评价的方法有很多，例如分类法、排序法、因素评分法、海氏三要素评估法等。基于A企业的岗位信息不完整，参与岗位评估人员的素质不高等原因，选用了简单排序法和标准评价法相结合的方法。简单排序法是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有岗位，然后按照类似高矮站队排序的方式，对这些岗位做重要性比较，最后排列出各岗位的相对位置。这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。具体做法是将A企业的所有岗位列成表格，一个岗位与其他所有岗位在综合考虑工作职责、工作权限、岗位资格、工作条件、工作环境等因素的情况下进行比较，相对较优的岗位得3分，相对较次的岗位得0分，持平的得1分。将各岗位与其他岗位比较后的得分进行相加，得到各岗位的排序得分，最后进行排序。标准评价法。将涉及岗位信息的要素确定权重，同时对不同的信息进行分级，并定义相应级别的含义，确定不同等级对应的分数后汇总得出标准。具体的操作是将企业的岗位对应标准进行打分得出相应的分数后进行排序，确定岗位的相对价值。本文推荐采取500分标准评价表表7500分标准评价表岗位价值评价表岗位评价要素（权重子因素等级分值说明15工作要求有基本文化水平，有口头、书面使用完整句子进行沟通的能力，一般通过初级教育水准，具有初中文化水平1、学历与能力要求A、学历与能210高中，职业中学或中专工作要求一般文化水平经过短期的专业和技术培训或受过高中教育后的专业技术或专业文化教育315二到三年的大专工作要求有较高文化水平，要求广泛的技术和专业培训422大学本科学历能够运用专业知识完成常规工作。具有相当的专业技术领域知识、分析并处理较复杂专业问题的能力（6）力530研究生及以上学历熟悉本领域前沿理论、技术，能独立处理复杂的专业问题15可替代性很强，仅需一含至三个月的上岗培训或工作经验即可上岗的岗位，无技术职称要求210可替代性强，进入企业一年内累积到所需的工作经验即可上岗的岗位，需相关初级技术职称315可替代性一般需要本企业或其他企业相关职位一含至三年的工作经验可上岗的岗位，需相关助理级技术职称420可替代性弱，需要本企业或其他企业相关职位三吉至五年的工作经验才可上岗的岗位，需相关中级技术职称2、岗位可替代性（6）B、岗位可替代性530不可替代，需要本企业或其他企业相关职位五年以上的工作经验才能上岗的岗位，需相关高级技术职称15本企业内部相对简单的轻度体力劳动210本企业内部相对经常性的中度体力劳动C、体力劳动强度315本企业内部相对经常性的高强度体力劳动110从事简单的脑力劳动215从事一殷难度、深度的脑力劳动，需要从事描述订价、分析汇总等工作3、工作强度（7）D、脑力劳动强度320需高度投入脑力劳动，且强度很商，需从事设计系统方案等工作15工作环境较好，不需要特别的健康安全预肋措施或长期户外工作215工作环境一般存在一定程度的危险性，要求一般的安全预肪措施或间断的户外工作4、工作环境（5）E、工作环境325工作环境恶劣，高温、尘土、噪音、严寒，存在一定的危险性和不舒适性，需要特别的安伞措施，在此类环境工作时问超过总工作时问的一半以上11对项目工程质量无影响210对项目工程质量有一定影响F、质量责任325对项目工程质量影响大11职能部门或分厂的一般性岗位23辅助生产的一般岗位，职能部门或分厂的重要岗位35辅助生产的季要岗位，对产量的完成与否负相关责任47生产部门或分厂的一般岗位，对产量的完成与否负相关责任G、产量责任510生产部门或分厂的重要岗位，对产量的完成与否负第一责任11不町能发生事故的岗位23事放发生率小，造成的伤害和损失都小35事故发生率小，造成的伤害小损失大48事故发生率小，造成的伤害和损失都大511事故发生率大，造成的伤害小损失大5、劳动责任（10）H、安全责任615事故发生率犬造成的伤害和损失都大11不需要与其他部门或分厂员工进行工作协调，偶尔与本部门或分厂的一般员工协调23不需要与其他部门或分厂员工进行工作协调，经常与本部门或分厂的一般员工协调36除与本部门或分厂员工进行工作协调外，偶尔与其他部门或分厂进行一些协调或与其他部门或分厂有密切的工作联系，协调不力对企业很少有影响412与本部门或分厂和其他部门或分厂员工有密切的工作联系，与部分部门或分厂责任人有工作协调的必要，协调不力对企业有较大的影响I、内部协调责任520与各部门或分厂的负责人有密切的工作联系，与部门或分厂负责人有工作协调的必要，协调不力对企业有重大影响6、内外部协调责任（6）J、11较少与外界联系23需要与外界保持日常性，常规性联系，联系的结果对企业的整体利益有一定的影响35需要与外界发生特定联系，联系的结果对企业的整体利益有较大的影响外部协调责任410需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的结果往往涉及重大问题或影响决麓，对企业的整体利益有重大影响11只对自己负责235人含以下，1人含以上36615人4101630人K、直接和间接下属人数51530人以上11负责奉岗位的工作，无需指导或监督他人25负责奉岗位的工作，仅在偶尔情况下需要指导或监督他人310负责工作部署、任务分配、保持工作进程、提供培训和指导，通常从事与受督导者相似的工作415直接管理其下属一般标准化的工作，包括一些专业人员，其时间大部分用于排除一般性困难、分配及审核工作525直接或通过直接下届进行管理、规定和安排工作、建立工作标准、诠释并实施企业政策7、管理监督（10）L、管理复杂度635问接经由其他专业人员束管理部属，制定长期方案、总体政策110有明确的工作流程。无需创造和改进220基于本部门或分厂内部的经验，改进和发展现有的方法和技术如在工作范崩内更新工具、技巧和方法340基于企业内部的经验，创造新的技巧和方法465在企业内前所未有经验的情况下，创立新的、复杂而广泛的方法和技术8、创造性（20）M、创造性5100在市场和行业内前所未有经验的情况下，有明确的发明和创新9、影响范围N、对业110对部门或分厂业绩影响微小，主要从事协调、辅助和操作性质的工作225对部1或分厂业绩影响有跟，主要负责某项具体工作，执行或检查明确范围内的工作，其活动受上级控制340对部门或分厂业绩有相当影响，任职者协调、控制或开展工作活动而对部门或分厂工作活动有明显、基本、主要性的影响，任职者为本业务范围内的专业人士或该领域的专家，其工作结果对企业业绩有间接的影响455对企业业绩有较大影响，任职者作为企业的一般领导，负责的一些项目组或部门，分厂对企业业绩有较大影响，制定的方针、政策和战略对企业业务发展方向有直接的影响（15）绩的影响程度575对企业业绩有举足轻重的影响，任职者作为企业的主要领导，其工作通过宏观管理和广阔的方针制订，对企业的总体业绩和总体业务发展有重大的影响110按照工作规范自主完成工作215具有监督控制本部门或分厂各岗位工作的权限325具有监督控制其他部门或分厂相关工作的权限440具有监督控制分公司部门或分厂工作的权限555具有指导、控制分公司部门或分厂工作以及本企业部分部门或分厂相关工作的权限10、决策程度（15）O、工作权限675具有指导、控制所有部门和分厂工作的权限合计500343岗位评价要素确定选择评价因素有以下原则首先要尽量做到少而精；其次，选择的因素要全面、综合考虑到各方面因素，保证评价的全方位，使得评价更具客观性第三，评价因素的数量要适当最后，选择的评价因素要能比较科学的反映不同岗位在不同方面的差别。评分法的一个主要评价工具是岗位评价因素与定义分级表，这个量表是国际上通用的评价标准。企业可根据自身的规模、生产特点等实际对评价要素做适当调整。1评价要素调查问卷的设计根据选择的岗位评价因素，设计岗位评价要素调查问卷，对参与岗位评价的部门负责人及有代表性的员工对所选择的岗位评价因素进行问卷调查。2调查问卷的发放及回收。根据科学、严谨、客观、公正的原则，各部门人员进行岗位评价评估要素调查表的问卷调查。3问卷结果分析及评价因素的确定调查结束后，对回收数据进行数据录入与分析。可采用统计分析的方法对各因素进行取舍，最终确定评价因素。根据该公司所处的行业的特点和公司的现实情况，设计10大主要素，15项次要素构成岗位评价体系，对相关的职位对公司的重要性进行分级，具体如下岗位评价因素学历与能力要求学历与能力岗位可替代性岗位可替代性工作强度工作环境劳动责任内外部协调责任决策程度影响范围管理监督创造性体力劳动强度脑力劳动强度质量责任产量责任安全责任外部协调责任内部协调责任下属人数管理复杂度图5岗位评价因素提取图344评价因素权重确定的由来因为有6大主要因素和12个二级因素，为了减轻工作量和获得相对准确的权重分配，我们采取倍数加权法和专家打分法相结合的方法来计算各项因素的权重。现以A电力公司生产技术部门岗位为例，为各因素打分表8生产技术岗位评价因素权重设计表评价因素打分（倍数加权法）权重二级因素最终权重对应500分标准评价表的各指标最高分学历与能力要求126学历与能力630岗位可替代性126岗位可替代性630工作强度147体力劳动强度315脑力劳动强度420工作环境15工作环境525质量责任525产量责任210劳动责任210安全责任315内部协调责任420内外部协调责任126外部协调责任210下属人数315管理监督210管理复杂度735创造性520创造性20100影响范围315影响范围1575决策程度315决策程度1575合计2111500345岗位评价结果现在以A电力公司生产技术部门为例，其岗位评价结果如折线图所示050100150200250300350400450生产总监技术主管车间主任质检员技术员质控专员生产工人分值图6A电力公司生产技术部门岗位得分折线图A电力公司生产技术部门岗位详细评价结果如下表表9评价打分表评价因素二级因素最终权重（）生产总监技术主管技术员车间主任生产工人质检员质量控制专员学历与能力要求学历与能力6302215225155岗位可替代性岗位可替代性6201510155105体力劳动强度35510515510工作强度脑力劳动强度420151015101510工作环境工作环境555155251515质量责任525252525102525产量责任2105310731劳动责任安全责任313831135外部协调责任210533111内外部协调责任内部协调责任42012312163下属人数3156110161管理监督管理复杂度725155151155创造性创造性20100654040102010影响范围对业绩的影响程度1575402555104025决策程度决策程度1540151015101510合计140125318325012719413135A电力公司的薪酬调查351内部薪酬调查内部薪酬满意调查主要是为了了解员工对薪酬改革的意见和建议，发现目前薪酬体系中存在的问题和不足，从而为薪酬体系的再设计奠定基础。本次内部薪酬满意度调查采用问卷调查法进行，以自由记名的方式对员工进行调查，通过对调查结果的统计、分析和整理，可以得出以下结论185的员工认为目前的薪酬制度不够公平和公正。2绝大部分员工对自己目前的薪酬水平感到不满意，而对公司的福利项目比较满意。3大部分员工感到和同部门和同资历或者不同部门同资历的员工相比待遇不公平，认为相对于同行业的其他公司而言，公司薪酬水平偏低，对外不具备竞争力，认为薪酬问题是大部分员工离职的主要原因。4多数员工认为目前薪酬结构中最不合理的部分是绩效工资，其中浮动收入应占工资总收入的30以上。590的员工认为专业技术人才对自己的薪酬不满意，目前的薪酬制度对员工的激励不够。6仅有5的员工清楚目前薪酬结构的计算方式，多数员工认为目前的岗位工资制定没有明确依据。785的员工认为决定工资收入最重要的5个因素是职位，个人能力，个人业绩，工作中承担的责任和风险，工作复杂程度。内部薪酬满意度调查结构反映了公司目前薪酬制度存在的主要问题，目前沿用的传统岗位技能工资体制，薪酬构成要素复杂，决定收入差异的主要是职务、学历、和工作年限等，存在内外部不公平问题，员工发展通道单一，缺少有效地激励手段。目前薪酬结构存在的问题从薪酬结构、职岗管理、绩效管理等方面归纳起来可以概括为表表10问题原因分析表针对目前薪酬体系存在的问题，应简化薪酬构成要素，通过职位评估建立内外部公平性，设计不同职业发展通道，建立多手段激励体制。具体的改善指向见表表11改善指向表A电力公司员工满意度调查问卷见附录352外部薪酬调查（市场薪酬水平调查）市场薪酬水平调查实施步骤如下表12市场薪酬水平调查步骤表1调查预备会议或调研宣传会议；由于薪酬调查的特殊性，所以取得参加单位的总经理的同意和支持是成功的前提，最好的办法是有一个权威机构发起组织，以保证成功。2问卷寄发和收集；问卷一般采用特快专递的形式发送和收集，其特点是快速安全。当然，如果条件许可应当派专人收集问卷，这样即可做到快速安全，又可当时当地检查数据的准确性并及时得到更正。目前信息产业的高度发展，各种新型通信手段不断产生，其中电子通信是_种安全有效的方法，一般可通过电子邮件来传递数据，便于及时地检查核对数据。A市人才薪酬调查问卷见附录3数据核对；薪酬结构有一定的复杂性，填写容易错误。其数据的准确性是整个调查的根本，因此对问卷应认真核对。4数据处理；5计算公式；从参加公司的角度来讲，最关心的是调查后的结果，而其中年度性收入是最有意义的一项。其计算公式如下全年总收入月度性收入之和12年度性收入之和月度性收入月基本工资月津贴工资月奖金年度性收入季度奖4年度奖金年度津贴补贴利润分红双薪全年固定收入季度奖4年度奖金年度津贴补贴利润分红双薪全年固定收入全年总收入一全年奖金一利润分红6结果报告A电力公司所在市的电力行业不同职位工资平均数据如表表13A市的电力行业不同职位工资平均数据表36薪酬水平和薪酬结构设计361薪酬水平确定企业初步确定其薪酬水平应该接近或略高于同行业平均薪酬水平，这样既不会使企业负担过重，又可达到吸引、激励和留住员工的目的。根据职位的不同采取不同的薪酬水平定位。对于可替代性强的职位采取接近市场线的水平，对于市场稀缺而且是公司以后发展中需要的或目前是公司中的关键职位则采取与市场线匹配或高于市场线的策略。具体为对于总监级以上员工定位于市场工资水平，而对于主管、部门经理级职位定与稍高于市场工资水平，对于一般员工和其他工勤类员工是与市场工资持平。企业工资政策指导线的最终建立，将为职位薪酬设计下一步骤“薪资结构设计”提供良好基础。362薪酬职等划分根据上节对A电力公司生产技术部岗位评价打分结果，我们依据得分分布的情况，可暂将生产技术部划分为4个职等比较合适。050100150200250300350400450生产总监技术主管车间主任质检员技术员质控专员生产工人分值图7职等划分折线图将职等划分折线图转化为表为表14职等划分表岗位层次得分职等区间生产总监401四等技术主管253车间主任250三等质检员194技术员183二等质量控制专员131生产工人127一等363薪酬等级表设计根据市场薪酬调查结果以及A电力公司制定的薪酬策略，估计在未来较长的时间内岗位工资可能的最高值和最低值，再根据最高值和最低值的差距，将职等薪酬增长率定位50，将薪级增长率定为6，保证一定的职等重合度，得等比薪酬等级表一等二等三等四等表15A电力公司等比薪酬等级表薪级职等一等（元）二等（元）三等（元）四等（元）110701600240035502112016802520373031180176026503920412401850278041205130019402920433061370204030704550714402140322047808151022503380502091590236035505270101670248037305530111750260039205800薪级增长率3333364岗位工资基准等级设计表16工资基准等级设计表职等岗位市场岗位薪酬（元）基准工资标准（元）工资基准等级岗位评价分数四生产总监53005270四等9级401技术主管39003920三等11级253三车间主任38003730三等10级250质检员25002480二等10级194二技术员24002360二等9级183质量控制专员17001670一等10等131一生产工人16001590一等9等12737薪酬构成设计371薪酬结构模型的选择表17薪酬结构模型表高弹性薪酬模型调和薪酬模型高稳定性模型发展阶段发展成熟衰退（新创业）特点绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低绩效薪酬与基本薪酬各占一定的合理比例基本薪酬所占比例更高，绩效薪酬等所占比例很小，员工安全感很强优点激励性很强，与员工绩效密切联系对员工有激励也有安全感员工收入波动很小，员工安全感很强缺点员工收入波动很大，缺乏安全感及保障须设科学合理的薪酬系统缺乏激励功能，容易导致员工懒惰A电力公司处于比较成熟的阶段，应采取调和型的薪酬模式，即既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例，但要达到理想的效果，还需要根据企业的具体生产特点和经济效益，进行合理的薪酬结构设计。通常首先要设置趋向高刚性的基薪部分，然后配以与个人绩效挂钩及与企业经济效益相关联的奖励薪酬部分。372薪酬结构设计薪酬的基本结构中应包含属职、属人、属能的工资特点，即每个员工的薪酬总额中有保障性的工资，照顾以往贡献，又考虑岗位和职务责任的薪酬，还有允许考虑个人素质和能力与贡献的薪酬。因此，本薪酬体系设计的是基于岗位、能力与绩效的考虑，采用综合型薪酬体系，其薪酬结构如图所示表18新薪酬体系的薪酬结构表岗位工资学历工资基本薪酬工龄工资季度奖金奖励薪酬年度奖金月度绩效薪酬季度绩效薪酬绩效薪酬年度绩效薪酬薪酬总住房公积金行业津贴职务津贴绩效津贴住房津贴医疗津贴工伤津贴失业津贴养老津贴福利其他福利额浮动工资1基本工资设计基本工资岗位工资工龄工资学历工资岗位工资即为根据前述岗位评价中岗位基准工资所确定的部分工龄工资工龄工资是企业员工的工作年数，即员工的工作经验和劳动贡献的积累给予的经济补偿。对企业工龄，根据员工职业生涯“抛物线”的贡献率，按不同年龄限分阶段执行不同分配标准。员工到新的企业工作，其贡献由零开始。随着对企业情况的不断熟悉和各项业务的逐渐精通，贡献不断增大，并在一定时候达到颠峰。员工在一个企业工作较长时间后，其创造力、能动性等会有所减少，加之个人工资的总额不断提高，员工对企业的边际贡献相对逐渐减少。因而，企业按同一标准分配工龄工资不尽公平。表19A电力公司工龄工资标准学历工资为了吸引和留住高学历人才，促进员工学习的积极性，鼓励员工努力学习、钻研业务、提高能力和反映他们由低向高一级晋升所做的努力，在薪酬结构中设计了学历工资。表20A电力公司学历工资标准表2奖励薪酬A电力公司根据季度和年度的经营效益情况，决定是否进行季度和年度的奖会分配，并决定分配的具体金额。季度奖金岗位工资X个人季度考核分数L00X部门季度考核分数100X季度分配系数季度分配系数季度奖金总额当季全体员工薪酬总额年度奖金岗位工资X个人年度考核分数L00X部门季度考核分数100X年度分配系数年度分配系数年度奖金总额当年全体员工薪酬总额3浮动薪酬企业的浮动薪酬，即加班加点工资，是指由于工作需要在员工法定节假日、公休假日之外进行工作，公司为此付出的工资形式。A电力公司严格按照我国劳动法规定计算员工加班加点工资公休假日安排员工加班的，支付不低于员工保障工资的200；法定假日安排员工工作的，支付不低于员工闩保障工资的300；在正常工作日内安排员工延长工作时间的，支付不低于员工时保障工资的150。4绩效薪酬绩效薪酬是通过与经济指标、个人能力、工作态度挂钩的月度考核，来及时地反映岗位员工的贡献。绩效薪酬依据其评价加结果进行计算，考核公式如下ZGN1N2N3N4式中Z员工当月季年绩效薪酬；G企业月季年绩效薪酬基数由企业管理部门根据企业目前的发展战略确定，并根据企业发展状况和经营状况调整；N1部门权重根据各部门对企业的综合价值而确定，由企业领导与各部门领导协商；N2，部门绩效薪酬系数以部门当月季年完成工作的任务、质量等为依据确定系数。由企业管理部门操作；N3员工权重员工所在部门的人员比例；N4员工绩效薪酬系数以员工当月季年完成工作的任务、质量、态度和协作精神等为依据确定系数。由员工所在部门操作5福利固定福利A电力公司的福利包括固定福利和变动福利，其中固定福利的分配方式如表所示。表21A电力公司固定福利组合表福利金额（元）享受范围公积金住房公积金基本薪酬20全体员工行业津贴77元/年全体员工津贴特殊津贴20000元/年对取得特殊成就和资格的员工采取特殊津贴，如院士。住房补贴9000元年工龄7年以上交通补贴20元月全体员工电话补贴50100元/年中层及以上干部物业补贴130元/年全体员工午餐补贴172元/年全体员工劳保补贴300元/年全体员工洗理补贴6元/月全体员工补贴其他补贴60元/月全体员工养老保险失业保险医疗保险保险工伤保险其标准参照市统一规定的标准和比例，由企业代为扣缴。培训费1000元/年新员工及部门级以上优秀员工体检费60元/两年全体员工其他旅游10000元/年企业级优秀员工说明津贴发放以上津贴每月发放50，年末考核后全部兑现。兼职党务工作和兼职工会丁作人员津贴另行规定。变动福利企业变动福利主要与绩效考核挂钩。A对于研发技术和工程技能人员，根据年度绩效考评指标进行成对比较排序，位于前三名的员工可以自行选取福利套餐。研发技术和工程技能人员福利套餐设置见表表22研发技术和工程技能人员的福利套餐福利套餐选项备注带薪休假半个月自行选择进修机会外地考察学习优先权项目分配优先权选择赠送一年专业性杂志说明考核第一名者可以任选两项福利套餐，第二名及第二名可以任选一项福利套餐。B对于职能管理人员，年度绩效考评达到1级职员可以自行选取福利套餐。职能管理人员福利套餐设置见表表23职能管理人员福利套餐福利套餐选项备注带薪休假半个月自行选择进修机会外地考察学习优先权说明考评达到1级职员可以任选一项福雨套餐。4薪酬管理办法41工资调整办法表24工资调整情况公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。在此，主要说明个别调整情况411老员工工资调整老员工的工资调整主要依据员工个人年底考核结果和学历、职位变动决定。（1）根据考核结果调整。年度考核为“优”的员工可在工资等级中晋升一级；年度考核为“基本合格”的员工在工资等级中降低一级。（2）职位变动调整。若员工职位发生变动，则员工工资等级变动为相应职位系列的工资等级。（3）工作中有重大突出贡献的，可以依据情况进行工资等级的调整。（4）工作期间如有重大失误，视情节严重程度降低工资等级。412新员工工资调整新入职员工的工资等级确定在该职位所在基本档（职位评价确定的该职位的工资等级）的下两级。如该职位的基本档在15级，新入职员工则定在17级。新员工入职后，部门负责人每三个月对新员工从工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行综合考核，考核结果为“良”或以上者，工资等级上升一级，连续两次考核结果为“良”或以上者，工资等级则上升到该职位的基本档，新员工工资等级达到基本档后，按照公司正常的考核系统进行月度考核和年度考核。若新入职员工表现特别突出，由其部门负责人提出申请，经人力资源部门审核通过，可以直接提到工资基本档，提到基本档后按照正常考核系统进行月度考核和年度考核。若新入职员工在入职半年内，职位工资等级没有提高，将劝退。42申请调整工资的流程单位填报申请表，随带职务文件、职称文件、证书、职称聘书或奖惩文件材料主管部门审核人力资源部核准（材料齐全、随到随办或按统一部署时间办理）图8调整工资申请流程图其中，工资申请表样本见附录。5薪酬方案的评价和实施建议51对上述薪酬方案的评价511合理之处1理论结合实际。薪酬体系的设计并不是将最先进的思想和理论套用在A电力公司身上。管理理论和技术都是在一定的时间和背景下产生的，各种管理思想和方法也都是为了解决某个时期特定的问题而产生的，有其自身的优点，同时也有其局限性。正是基于这样一种认识，在设计薪酬体系的过程中，坚持站在A电力公司的立场上，选用合适的方案。首先，经过前期的调查对A电力公司有了比较全面的了解；其次，在各种管理工具的选用上考虑到MS企业的管理基础及员工的素质；再次，方案在设计过程中不断反馈，让最了解企业实际的领导及其员工参与方案的修正。2方案科学，便于操作。整个方案以岗位分析为基础，结合绩效考核，最终形成以岗位价值和绩效为核心的薪酬体系，简化了原来的薪酬结构，便于员工理解和接受。岗效工资，一方面反映了不同岗位对知识、技能的要求，体现公平；另一方面反映员工努力的成果，以岗位价值为中心，围绕员工绩效调整工资幅度，达到激励的效果。同时为员工提供管理和技术双重晋升渠道，帮助员工做好自己的职业生涯规划，这些都在以前大锅饭的基础上迈出了一大步，便于A电力公司向规范化管理发展。此外，方案在规范科学的基础上，考虑到A电力公司的管理基础和员工素质，将很多繁琐的文字描述用表格、图表的形式来表述，让管理者和员工都能够理解方案，让管理者明白在今后如何实施该方案，让员工明白今后自己应该做什么，能够得到什么。3注重员工的参与和互动。首先，各个层次的员工访谈和问卷调查，反映了员工内心的真实想法，便于更加全面地了解企业现状、管理中存在的问题，同时为薪酬体系改革提供了很多好的建议其次，员工参与了岗位分析和岗位评价的过程，他们自身的工作情况为岗位描述打下了基础，也为岗位价值评估提供了依据；再次，在绩效指标设定过程中，很多参数值的确定得益于员工的宝贵经验和建议。可以说，在每一个环节都有员工的参与。在薪酬体系设计的互动过程中，员工的意见让薪酬方案更贴近了MS企业的实际，同时员工也得到了科学管理理念的熏陶。这些对于他们接受方案，更正自己的行为理念，努力提高自己的绩效也起到了很大的导向作用。512局限性（1）对于新体系配套的绩效考核体系、高层管理人员的年薪制、股票期权以及非货币形式的激励方法等未能进行深入探讨。（2）限于本次论文时间的紧迫性与现有的调查条件，对外部市场的薪酬水平没有进行深入的调查，无法对公司的薪酬总体水平准确定位，没有形成完整的薪酬体系。（3）对如何协调企业人力成本最小化和企业持续经营对人力资源需求长期化的问题，没有进行深入探讨。52实施建议521选择试点单位试运行由于薪酬制度的变化，虽然解决了历史遗留的许多问题，增加了薪酬的激励作用，但作为国有垄断企业，要打破以前旧的分配方式，势必会冲击部分人的利益，尤其是老员工。将技能工资和岗位工资归并为岗位绩