管理者的目标丶计划丶执行

管理者的目标丶计划丶执行何谓管理糟糕中层的八大“罪状”耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达25年的跟踪研究，研究结果如下27的人没有目标，生活在社会最底层，生活过得很不如意；60的人目标模糊，生活在社会的中下层，并无突出成就；10的人有清晰但较短期目标，生活在社会的中上层，在各自的领域里取得了相当的成就；3的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。当你明确地知道自己想要的是什么，你才能得到什么；成功等于设定目标并达成目标。对目标问题的一些思考什么叫目标朝思暮想、做梦都想、时刻都想，而且一想起就热血沸腾，那才叫目标什么叫信念经历过冷嘲热讽、人情冷漠、三番四次的跌倒打击、几乎绝望的境地且还咬牙前行，那才叫信念什么叫坚强经历过半夜抱头痛哭、经历过内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷，那才叫坚强许多人一生都在捕鱼，却不知道他们追求的目标不是鱼。美国总统布什将2002年度“总统自由勋章”授予彼得德鲁克，提到他的三大贡献之一就是目标管理。惠普公司创始人戴维帕卡德在惠普之道中说到没有任何管理原则比目标管理原则对惠普的成功有如此大的贡献。只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气。彼得德鲁克目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据；MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级；参与管理的一种形式；目标的执行者同时也是目标的制定者，形成目标手段；强调自我控制、促使下放权利、注重结果第一。将目标管理法运用得出神入化的是海尔。张瑞敏始创OEC管理法，其核心就是目标管理，是海尔走向世界的最好发展资本。OEC管理法日事日毕，日清日高；总帐不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核。海尔张瑞敏管理就是擦桌子在哪里擦，谁来擦，什么时候擦，谁来检查擦的结果如何考核OOVERALL全方位EEVERYONE每人EVERYTHING每件事EVERYDAY每天CCONTROLANDCLEAR控制和清理MBO的运用目标管理，被誉为是“企业的导航系统”1）必须建立企业的目标体系德鲁克认为，企业的目的和任务，必须量化为目标，必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视。2）目标制定是一个自上而下的过程首先确定出企业的总目标，然后将总目标层层分解，逐级落实，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标体系。目标管理，被誉为是“企业的导航系统”，3）目标实现是一个自下而上的过程企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现；各部门目标的实现，有赖于全体员工自身目标的实现。4）通过检查和奖惩，确保目标实现建立目标体系之后，要建立相应的一套目标考核体系，来确保目标的实现。也就是说，推行绩效考核是目标管理得以顺利实施的保障。1目标管理的好处2目标管理的缺憾制定科学性执行管控性完成激励性先有目标，才有工作，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。管理者最重要的两件事为团队设定目标；围绕目标对团队进行激励。可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定。设定目标宏观目标指标惊人吹破牛皮；年度目标模糊不清无所适从；战略目标绝对保密少有知晓；部门目标互不支持各自为政；个人目标行政指令缺乏回路。1目标确定的误区2目标来自于哪里从公司的使命与战略愿景出发，根据公司整体发展的要求，制定公司阶段性战略目标根据目前竞争情势分析，采用SWOT分析方法，设定提升竞争优势的战略目标从顾客的需求与期望出发，设定对顾客的产品及服务提升目标从部门工作的具体职责出发，根据专业化的要求，设定突出岗位及专业特性的目标从“看得见的问题、待发掘的问题、未来性的问题”出发，设定解决问题的工作目标从检讨自我能力瓶颈，思考自我生涯发展的角度出发，提出组织及个人的成长目标2目标来自于哪里采用平衡计分卡（BSC）的各维度，并结合上述的六个导向，来设定目标。平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特卡普兰和大卫诺顿两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法（主要是财务评价方法）的弊端而设计的。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资，因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。分别是财务、顾客、内部流程、学习与成长。2目标来自于哪里BSC内部和外部，现在和将来，让目标更均衡、完整。3设定目标的SMART原则SMARTSPECIFIC具体性MEASUREABLE衡量性ACHIEVABLE达成性RELEVANT相关性TIMEBASED时限性在管理学中有一个非常重要的目标设定原则SMART原则，由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成。3SMART原则具体的有人说做公司高管优秀的经理人成为有钱人拥有自己的公司降低成本争取明年有较大改善拥有一个美好的明天把部属培养成人才提高专业技能提高利润让客户满意天天快乐抽象的、模糊的、不够具体的，让人不知到底该如何操作。好的想法，但不是目标。目标一定要是具体的。比如，你想要减肥我要通过每周3次慢跑30分钟3个月内减肥10斤。他对第一组说你们能够跳过12米他对第二组说你们能够跳得更高3SMART原则衡量性目标的描述要使用精确的、描述性语言，并采用简单的、有意义的衡量标准；应避免使用形容词/副词、长篇泛泛而谈的话语或复杂、模糊的衡量标准。如下表比较好的目标描述比较差的目标描述3天内回答客户的问题第一季度20时间用于测试设计减少10的预算应于2012年使本公司在国内的市场占有率提升至35对待客户表现专业加深对XXX产品/公司的了解把部门固定花费控制在预算内大幅度提高本公司产品的市场占有率3SMART原则达成性设定的目标要有挑战性，但要符合客观情况。目标不是凭空想象的，是需要经过缜密的测算能达成的。设定哪些无法实现的目标只能说是幻想、白日做梦。比如，1958年6月国家计委提出第二个五年计划要点，其中提出五年超过英国，十年赶上美国。坚持员工参与、上下左右沟通；在组织及个人之间达成一致；既要内容饱满，也要可达成性；可以制定跳起来“摘桃”的目标；不能制定跳起来“摘星”的目标。3SMART原则相关性组织目标与个人工作要一致，各部门目标要相关联。要避免各部门目标互不支持，各自为政的现象出现。和岗位职责相关联，不能跑题。比如前台让她学点英语，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6SIGMA，就比较跑题了。3SMART原则时限性对设定的目标，要规定什么时间内达成。比如你说我一定要拿到人力资源二级管理师证书。目标应该很明确了，只是不知是在一年内完成，还是十年后才完成不但要确定最终完成时间，还要设立多个时间段上的“里程牌”，以便进行工作进度的监控。加大力度；努力提升；高度关注；全面提高；抓大放小；大力整改；积极争取；全力以赴；完善工作；提高质量；杜绝漏洞；确保安全；加强沟通；通力合作；世界一流；国际水平。4确定目标的禁忌用语5确定目标的四个方法对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标。目标分解结果千斤重担人人挑、人人肩上有指标分解目标1目标分解的方法剥洋葱法将大目标分解成若干小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道每个人该干什么。由大到小愿景510年长期目标23年的中期目标6个月至1年的短期目标月、周、日目标，直到知道现在该干什么。由远及近2目标分解的要求01上下一致02资源保障03相互协调04平等尊重分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通。各分目标所需的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展。在目标分解讨论中，上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见。低质量承诺的表述高质量承诺的表述2012年3月1日早8点向您提交我所负责起草的A项目可行性报告。本人承诺2012年3月1日我所负责起草的A项目可行性分析报告被公司总经办审核批准通过。量化（定量）质化（定性）业绩数额；经营频率、周期；质量管理标准；成本数额，百分比；耗费资源，时间度量；管理投入资金；产出效益数额。被决策层批准接受；被部门采纳执行；被市场、客户接受；按时得到反馈；能够观察的结果；无形资产价值；潜在附加价值。2无法量化指标怎么办夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，而况于无算乎吾以此观之，胜负见矣。孙子兵法计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。哈罗德孔茨古人讲“凡事预则立，不预则废。”在日常学习或工作中，计划是常用并意义重大的。一切有组织的活动，不管大小，重要与不重要，全局性的或是局部性的，都必须有计划。计划工作又是一切管理活动的前提，只有有了计划以后，人们才能开展其他的管理活动。因此一日之计在于昨夜，而不是在于晨。今天晚上就应该写好明天早上要做的事情。一月之计在于上个月底而不是这个月初。月底你就应该写好下个月你要做的一切事情。一年之计在于去年底，而不是今年年初。今年年底你就应该写好一切明年要做的事情。制定计划的原则关注核心要素辅以备用计划做好细节工作应表述清楚具体实施过程的每一个要素5W2H。应对未来的不确定性，甚至要辅以其他备用计划。举大而不遗细，谋远而不弃近。切莫忽略细节。目标分解制定计划的步骤任务排序撰写计划确定方案从目标到计划，如何切入事项/任务排序为完成一项目标，均对应着具体的工作事项或任务。如，销售业务员一天需跑完两个客户，他需要完成电话预约、查询路线、准备出差资料、拜访客户、填写差旅或交通发票、撰写日程日志等事项。另外，他当天还有其他事情要处理，比如与其他客户对账、敦促公司发货以及个人手机话费充值等等。而这些事项，需要进行适当的排序，以促使当天的任务能够妥善完成。事项/任务排序1）轻重缓急，要事第一紧急重要并不重要的电话或信件无谓的应酬个人嗜好点滴时间浪费发呆、拖延下属请示、汇报临时会议、邀约某些电话、邮件日常文件批阅不速之客到访规划、创新技能提升发掘新机会防患未然建立人际关系危机设备出故障燃眉之急的有期限的计划与客户洽谈业务定出时间待会做看起来一点都不急迫，可以从容地去做，但却是管理者要下苦功夫、花大精力去做的事，是管理者的第一要务。打发时间时做这件事如果根本不去理会，会出现什么情况呢如果答案是“什么事都没发生。”那就应该立即停止做这些事。立即去做非常重视，并立即去做，直到问题解决或任务完成时止。授权别人去做需要管理者赶快处理，但不宜花去过多的时间，最好是授权处理或另约时间。确定行动方案对事项/任务排序以后，要对每个事项拟定具体、清晰的行动方案。行动方案的七大要素为“5W2H”，一般可以采用行动方案表的方式简要描述。WHAT做什么事项清单WHY为什么做目的是WHO谁去做联系谁WHERE何地做WHEN何时做何时完成HOW怎样做实施战术HOWMUCH所需资源需多大代价确定行动方案序号NO事项名称WHAT目的WHY相关人WHO地点WHERE完场时限WHEN怎样做HOW所需资源HOWMUCH备注行动方案表注此表中，也有的要素可以适当省略，如“WHY”。但也可以根据计划追踪的要求，再增加一栏“执行反馈”。用对人做对事用人所长、容人所短有应付急剧变化的“精力”。能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不，而不是也许。要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。正如柳传志所言，“执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、用好人”GE筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求2、选择有执行力的员工关于衡量人才的具体标准，人们一致推崇德才兼备。德才兼备被誉为是“千古用人第一标准”。其本质是要求员工的一切行为都要做到有德、有才，两者兼备，不可缺一，而且是德在前，才在后。魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑“德”，那么“丧乱既平，则非德才兼备不可用也。”唐太宗又增加了“学识”一条，说“今所任用，必须以德行、学识为本。”明代刘斌认为，担任重要职务的人不仅要德才兼备，还必须有器量，“所谓量者，能受善言，能容贤才，非包藏隐忍，持禄保位而已。”王夫之则在才能、器量之外，加上了“意志”，认为成就大小看才能，才能发挥如何看器量，器量大小“视其志之所持”，志不坚定终将一事无成。衡量人才的标准就在于以下四个关键要素我们把胸怀放在第一位。胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度，高端的人，胸怀是衡量的第一标准；中端的人，品德是衡量的第一标准；低端的人，才能是衡量的第一标准。才能品德意志胸怀器量人品学识能力逆商选人的好坏关乎一个单位的生死存亡。在各种失误中，决策失误是最大的，在决策失误中最大的失误是用人的失误，其代价也是最大的。我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上。杰克韦尔奇说惠普认为选人就如同是选钻石优秀员工是公司最重要的资产,一家公司要想持续健康地发展,在选拔人才方面必须下大力气。1432寻找“超人”对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能得几回闻”“俄罗斯套娃”现象害怕比自己厉害的人难以驾驭，便喜欢选一些比自己能力差的，自己管得住的人。偏听偏信仅凭听说，未作亲自考察。个人好恶对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无才。“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”选人的误区用人有道，则人才济济、人尽其才；用人无谋，则尽无可用之人，或是无人可用。笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。下属只所以笨，与管理者没有识人之明、用人之长有关。品德为先，合适为上；扬长避短，用人所长；用人要疑，疑人也用；勿求全面，不论资级。01020304用人的原则用人标准基层看才能、中层看德行、高层看胸怀；用人理念讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职，讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格；用人心态我的第一上帝是赏识的部下、我的第二上帝是尊敬的领导、我的第三上帝是忠实的顾客。用人风尚六分人才，八分使用，十分待遇；用人方法用人疑、疑人用，理性疑、感性用，公开疑、透明用；用人技巧善于发现、倾情呵护、从容包容、慷慨使用；用人胸怀多赏识，少谴责；用其长，容其短；刀子嘴，豆腐心；用人境界对基层待遇留人、对中层情感留人、对高层事业留人；成功用人敢于否定、勇于创新、善于善败、乐于取舍、成于归零。严介和中国太平洋建设集团创始人一、找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥；二、提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业；三、毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司。韦尔奇用人的三大理念用人艺术用师者王用友者霸用徒者亡曾子这里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业。美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁卡内基的碑文用人方法根据他的经验、智力和决心通过规定正确操作步骤通过帮助识别和克服弱点通过帮助他学习而获得提升选拔人提要求鼓励他培养他优秀经理人一般经理人世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。重在他的才干重在界定正确结果重在发挥优势通过帮助他找到合适的位置执行力缺失的原因将战略与执行完全分开，当作两码事来理解与操作，认为战略是上层的特权，执行是下属的义务这是错误的。其实，这二者是相互相成、不可或缺的。战略需要有效的执行，执行需要有效的战略。执行是领导者的重要工作；员工执行不力取决上级的领导力；执行不到位遵循8020原则。1、上层战略，下层执行角色不当盲目地认为优秀的人或者好人是不会犯错误的，要绝对地相信。他们常说这样的话你办事，我放心，或盲目地听信我办事，您放心；失去应有的检查、督导的环节，在安排工作时，缺乏”假如执行不易“之类的思维。假设人会犯错误、未必100的执行人都可能会犯错误，要设立相应的预防措施；制度不相信好人，好人是因为有好报相对某种环境或者机制而言。遵循制度第一，能人第二，用人要疑，疑人要用。2、用人不疑，疑人不用用人不当某企业老总对公司管理状况评价“职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。”猜猜这是哪家企业没有相应的管理制度、工作流程，或出台的制度、流程不够严谨，过于繁琐，不利于执行。这样，员工在执行过程中就无法做到“有章可循，有法可依，有流程可走，有表单可用”。这样，执行力怎么能高呢3、制度缺失、流程模糊标准不当中国的传统文化是一种谋略文化，谋略文化的结果上有政策、下有对策，员工与管理者始终会在“斗争”，而执行力需要对规则无比敬畏，以原则为中心才会有真正的执行。所以，在企业培训中，学习原则或原理才是王道，至于方法是需要执行者因人而异，因地制宜。破除“聪明、不遵循规则”的意识；要先学习规则再训练方法。4、学谋略多，学规则少育人不当经理人通常每到新的公司，喜欢拿套新的制度模式，摒弃旧的制度模式，以体现自己的能干正所谓新官上任三把火，遗憾的是，每把火还没烧旺，自己先不见了，经常变化的后果是导致员工对制度没感觉，失去制度本身需要的敬畏。凡是已经决定的，就是对的为什么坏的指南针却真正帮助了他们成功的人可以改变方法却不改变目标，失败的人总是改变目标而不改变方法。5、变来变去，朝令夕改计划不当没见过的或不熟的人办理事情时“这个是制度程序，我没办法“，一旦熟悉了却回答”咱兄弟谁跟谁，好说“这是典型的”情、理、法“逻辑，真正的执行需要遵循”法、理、情“研究发现，中国企业不是缺少制度，而是制度变形。真正的执行应该是，制度第一、人情退后。制度高于一切，制度大于总经理，制度面前人人平等。孙武练兵6、熟人环境，制度变形制度不当古人云“己身不正，虽令不行”；“上梁不正下梁歪”。如果领导者在工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率，何以服人这样怎能带出有执行力的团队春秋时代，鲁国法律规定如果鲁国人在外国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。孔子听说后对子贡说“你这是不对的，因为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金，不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会破坏国家那条好法律。”7、己身不正、缺乏表率律己不当执行不力常常因为“雷声大，雨点小“，虎头蛇尾，没有持续跟进。美国IBM有一位总裁郭士纳说员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。所以，如果凡是布置了工作，就必须有检查，凡是有执行人，就必须有检查人。同时，企业领导者最大的任务之一就是营造企业以上所述的执行力文化。8、缺乏监督、文化乏力管控不严结果导向企业是讲功劳不讲苦劳的场所，用结果（业绩）获取报酬，属性是价值，用途是交换；工作是作品，不是作业完成差事领导要办的办了对程序负责；例行公事该走程序走过了对形式负责；应付了事差不多就可以了对苦劳负责。结论完成任务执行；执行力是有结果的行动；企业要结果，不要理由。1、执行力是“我做了吗”2、九段秘书测试请问你员工是几段他的结果值多少钱发通知一段600元发通知抓落实二段800元抓落实发通知重检查抓落实发通知三段1000元重检查勤准备四段1500元勤准备重检查抓落实发通知提前量五段2000元提前量勤准备重检查抓落实发通知做记录六段3000元做记录提前量勤准备重检查抓落实发通知发记录七段5000元发纪录做记录提前量勤准备重检查抓落实发通知要跟踪八段7000元要跟踪发纪录做记录提前量勤准备重检查抓落实发通知做流程九段1万元3、创造结果的4步曲3讲法则讲结果、讲因果、讲后果；锁定责任人可不伟大，但不可没有责任心比尔盖茨高尚、伟大的代价就是责任丘吉尔在失败时拼命推卸责任，找借口归咎于人，其实这是极其错误的行为，我认为失败时最重要的问题不在于找出谁是谁非，而是立即把责任承担下来，并谋求减轻损失之道，归咎别人决不是办法。松下幸之助为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的为什么开车的司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景僵化优化固化关键问题1、责任是否锁定2、责任会不会跳来跳去为什么借口总那么多责任陷阱下属请示或讨教；上级帮助或解决管理者竟然成了“首席拖延官”；上级总是没有时间，下属却没有工作；心中感叹“蜀中无大将”。请示推责别让猴子跳回你的背上布置LAYOUT猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。锁定LOCK引导LEAD引导与启发下属懂得照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。执行工具管理猴子3L法心理学家曾经做过一个研究，他们让一个人在大街上，模拟癫痫病发作，如果只有一个旁观者在场时，病人得到帮助的概率是85，而有五个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到31。在另外一次实验中，他们让一座建筑屋的门底冒烟，如果只有一个人的时候，这个人会有75概率报警。然而同样的冒烟事件中，如果看见冒烟的人是三个人，报警的概率就会降到38。千斤重担人人挑，人人头上有指标责任人越多，个体责任心下降在别人应付时，以最负责的态度去工作；在别人浅尝辄止时，将工作做深做透；在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做了”在别人“差不多”就够时，总是精益求精，并取得最佳效果；在别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意料要想发展快要想没问题要想效益高到位的力度与发展的速度成正比个“不要”远离问题不要等灾难发生后才开始重视；不要等失误造成之后才后悔；不要等问题成堆了才知道反思。个“不放过”处理问题1、找不到问题的根源处绝不放过；2、找不到问题的责任人绝不放过；3、找不到问题解决方法绝不放过；4、改进方法落实不到位绝不放过；5、问题责任人没受到教育不放过；6、没有长期的改进措施绝不放过；7、没有建立其奖罚机制绝不放过。个“万一”减少问题万一出现意外和变化，怎么办万一我体会错了别人的意思，怎么办万一别人没有真正体会我的意思，怎么办373如何将工作做到位沟通到位执行不力沟通惹的祸一、沟通与协作的5大思维鼓舞对方达成行动自我检讨是否感到备受鼓舞，开始采取行动，努力干好每件事情是否将你的信息传达给其它人，用自己的话描述你的期望是否知道什么是最重要，明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到是否不只是投入手和脚，也投入智慧，将你的信息印在心里和脑子里沟通的品质取决于对方的回应二、沟通的底线你说什么不是最重要的，重要是你如何说，即语气和肢体动作肢体语言又称身体语言，是指经由身体的各种动作，从而代替语言藉以达到表情达意的沟通目的。诸如鼓掌表示兴奋，顿足代表生气，搓手表示焦虑，垂头代表沮丧，摊手表示无奈，捶胸代表痛苦。三、三大要素编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者技巧、态度、知识、文化背景扭曲四、三步骤编码、解码、反馈五、说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中依据需求、变化场所积极探询说者想说什么设身处地、不要打断用对方乐意的方式倾听积极回应、鼓励表达控制情绪适时回应与反馈确认理解