ad安佑生物科技公司薪酬管理改进

AD安佑生物科技公司薪酬管理改进3AD公司的薪酬管理现状31AD公司简介311AD公司概述AD公司品牌，1992年创立于台湾。AD公司自成立之初，就提出乳猪断奶专用饲料的新观念，并配合提供全面的生猪饲养管理技术，为提升养猪成绩做出贡献。1999年，AD公司进入大陆，为中国传统的乳猪养殖注入了新的理念，本着“品质、科技、服务永远争先”的经营宗旨，经过二十余年的不懈努力，AD公司己发展成为集科研、生产、销售和服务为一体的高科技生物饲料集团企业。目前，在大陆地区己拥有40余家子公司，产品销售覆盖全国26个省市和东南亚地区，是业内公认科技含量最高和规模增长速度最快的饲料企业之一。历年发展的大事件见表31AD公司的研究成果在中国饲料业界处于领先水平，目前己拥有50余项知识产权，其中20余项发明专利、6项实用新型专利、10项外观专利及15项著作权。AD公司的科技创新得到政府的认可和支持，近几年，AD公司获得“江苏省高新技术企业”、“苏州市农业产业化龙头企业“等认证。AD公司采用独特目粮配方，科学的饲养管理模式，提高猪只成活率，实现瘦肉日增量最大化，达成高效养猪目标。该公司通过环保配方体内减量、改善猪舍设计体外减量、配合功能性有机肥计划猪粪变绿金，同时达到优化环境、降低成本的环保目标。近几年，该公司也取得了不错的经营业绩。从表32可以看出该集团公司近几年呈现了快速扩张的态势，子公司的发展数量增速明显，销售产量和净利润也呈LO现正比例的增长。312AD公司优势与组织架构AD公司在整个饲料行业具有很高的知名度，在近几年的发展呈现出快速扩张的态势，这一切得益于该公司具有比其他同行企业无可比拟的优势。对于该公司的比较优势，具体整理如下见表33。313AD公司文化该公司的使命为科技饲料，幸福中国，低碳全球；未来的发展愿景为全球幼畜料及低碳农牧产业领导品牌；人才理念为人才是最宝贵的资源；经营宗旨品质、科技、服务永远争先核心价值观爱与感恩爱我们爱父母、爱自己、爱猪、爱工作、爱客户、爱AD公司、爱众人、爱中华、爱世界因为有爱我们更快乐、更幸福、更能感恩。感恩感谢上天、感谢大地、感谢领导、感谢家人、感谢师友、感谢我们赖以生存及成长的客户。32AD公司薪酬管理现状321AD公司人力资源整体管理现状该集团公司设立了总管理处，总管理处下面有人力资源中心详细下属部门设置见图32、财务中心、信息中心、采购中心、投资中心五大职能部门，负责对集团总部的全面管理和下属子公司之间的垂直管理，是整个集团的指挥中枢机关，在集团公司中具有重要的位置。而其中的人力资源中心是重点负责集团公司的人力资源战略规划、围绕人才的“选、用、育、留，为企业发展提供人才和智力支持。人力资源中心下的子部门人事部则是重点规划人事政策和相关人力资源工作制度流程的归口部门。322AD公司薪酬管理部门人事部在集团公司中，对于薪酬管理具有制度政策的草拟和解释权。具有以下几方面的薪酬职责负责制定集团总部和子公司薪酬管理制度；负责制定薪酬等级结构表，负责制定集团总部和子公司绩效管理制度；对全集团的薪酣、绩效工作具有指导和解释权利；根据经济形势的变化，实时更新集团公司的薪酬、绩效管理制度，以增强适应性。而对于薪酬制度的最终决定权则有公司董事会审核确定，由公司董事长代理签发，生效实施。该公司的薪酬管理部门是人事部，属于总管理处的下属部门。现阶段人事部有一名部门经理，四名工作人员，主要职责就是考核员工的绩效、对人员的升迁加以复核、设计薪酬、辞退和招聘职员等等。该公司对生产与营销十分的重视，又加上企业采取将财务管理当作核心这样的管理模式，所以在公司内财务部门有着很高的地位，人力资源的管理部门虽担负着将人力资源支持提供给企业发展这一重任，却未得到公司十分的重视。就构成部门的人员来看，五名在人事部的职员，没有一名出身于人力资源管理这一专业，缺少管理人力资源的相应知识。323AD公司的薪酬制度现状1薪酬职责划分该公司的薪酬制度是由集团人力资源中心人事部负责政策拟定、指导、监督。主要职责拟定和修订薪酬管理制度及相关制度，审核子公司的薪酬管理相关规定；组织推行集团总部和子公司薪酬管理工作，提供相应的培训和指导；负责集团总部薪酬核定、计算、发放等工作；建立集团总部员工薪酬档案。集团董事长是薪酬管理的最高核决人。各子公司薪酬负责人由总经理指定人事行政部或财务部相关人员。主要职责执行集团薪酬管理制度及相关薪酬管理规定；负责本公司薪酬核定、计算、发放等工作；建立本公司员工薪酬档案。2薪酬构成员工薪酬结构包括以下项目工资、奖金、津贴补贴、福利等。工资项目包括基本工资、岗位工资职务加给、工龄工资等。奖金项目包括全勤奖、月度绩效奖金基本工资的20为基数，根据考核打分确定绩效等级、年终绩效奖金基数为15月工资乘以考核等级系数、业绩提成奖金等。津贴补贴包括技术津贴技术加给、特岗津贴、加班补贴、学历补贴、保密津贴、中夜班补贴、高温津贴等。福利包括社会保险费、住房公积金公司为员工缴纳的社会保险费养老、医疗、失业、工伤及生育和住房公积金中应由员工个人缴纳的部分，由公司代扣代缴；各公司可根据实际需要确立薪酬结构。3薪酬类别岗位绩效工资制是指以岗位价值评估和员工工作绩效为依据支付劳动报酬的工资制度，适用于集团总部和子公司全体正式员工。市场价位工资制是指以地区劳动力市场及行业指导工资和公司的实际情况为依据支付劳动报酬的工资制度，适用于工勤人员，包括操作工、叉车工、装卸工、养殖工、保安、保洁、厨工等。其他工资制是指针对公司特殊形式用工人员如实习生、退休人员、临时协议人员、顾问等的工资制度。实习生的工资标准，按实习生管理规定执行；临时工、劳务工的工资标准，按劳务协议规定执行。4薪酬的计算办法与发放标准工作日为2175天，日工资标准月工资标准2175天，小时工资标准月工资标准2175天8小时。新进、离职工资。新进员工第一个月工资或离职员工最后一个月工资根据当月实际出勤天数计算。晋升、职务调动工资。晋升及职务调动的员工工资自晋升、调动生效之日起调整。员工薪资每月发放一次，具体发薪日期由各公司依实际情况决定，报集团人资中心备案，但不得晚于每月10号。工资条需在发薪后5个工作日内以纸质或电子档案方式发放给员工本人。5薪酬调整当员工个人发生职务异动晋升、调岗或降级，员工薪酬按规定调整。晋升条件为须符合本部门定岗定编计划；须符合拟晋升岗位职务说明书之任职要求；拟晋升员工上年度绩效考核成绩在B含以上，且本年度无记大过含以上的处罚；入职年资至少连续满半年指AD集团内的任职年资，不含实习期；必须参加过拟晋升职级所需的学习培训并考试合格；拟晋升职务为经理级及以上的含同职等其他职务系列的对应职级候选人需进行公开述职报告，并评审合格。薪酬调整依据包括国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区市场薪酬水平、公司经营状况确定、员工个人绩效等。最低工资调整根据当地政策规定执行。6薪资定级及调整权限集团总部1经理级以下员工定级定薪，由员工部门经理提议，人力资源中心负责人审核，员工所在部门总监核定。2经理级员工定级定薪，由员工部门总监提议，人资中心分管总裁审核，员工所在部门分管总裁核定；3总监级员工定级定薪，由员工部门分管总裁提议，人资中心分管总裁审核，由集团董事长核定。4分管总裁级、事业部总裁级员工定薪，按照集团董事会审议通过的集团总裁薪酬及绩效考核办法，由集团董事长核定。子公司1经理级以下员工定级定薪，由部门经理提议，人事单位负责人审核，总经理核定。2销售和生产职能条线的经理级含以上员工定级定薪，由总经理提议，片区总裁核定，集团人力资源中心备案；财务部经理、品管部经理、配方部经理，由总经理提议，集团职能中心负责人核定，集团人力资源中心备案；其他职能条线经理含以上，由总经理提议，子公司董事长核定，集团人力资源中心备案。3总经理的定级定薪，按照集团董事会审议通过的总经理薪酬及绩效考核办法，由集团人资中心分管总裁及片区总裁审核，集团董事长核定。从以上内容可以看出该集团公司己初步勾勒出薪酬体系方案，为全体公司做指引。内容上往往比较粗简，很多方面还只是一些大的方针和标准，为薪酬工作的开展设立了一些原则。该公司的薪酬管理还需要在以后的发展中不断完善和细化，才能将薪酬管理工作真正为企业发展服务。4AD公司薪酬管理存在的问题及原因分析41AD公司薪酬管理问卷调研与分析为更深一步的认识到AD公司的员工对本单位薪酬的公平性持有的意见与看法，笔者与该公司的人力资源管理的部门取得联系，在该公司的职员中展开关系薪酬公平性方面的问卷调查，在设计与发放问卷调查时，按照下面的步骤实施首先以开放式问卷调查的方式对薪酬的公平条目加以收集，这一问卷调查的对象主要为人力资源管理部门的经理、人力资源管理方面的专家、员工、企业的管理人等一些处在不同层次的人，一共收回68份开放式的问卷，收集到40条条目。接着按照收集获得的条目对问卷进行设计，和文献分析相结合，在阅读薪酬公平这一类文献的基础之上，按照文献对公平理论做出的定义，并对其他的一些研究者设计出来的问卷加以参考，适当的删减设计好的问卷题项，构成最后的正式问卷。问卷一共有二十道题目，通过测试发现回答全部的问卷问题大概需8分钟，和该单位人力资源部门提出的要求相吻合。另外也可以确保受调查的对象不会对问卷产生厌烦心理，会配合调查的工作。笔者先与AD单位人力资源管理的部门取得联系，由该部门内的工作人员提供帮助，将问卷发放给员工并收回。一共发放600份问卷，收回问卷563份，有效的收回率是94。为提升问卷调查的有效性，笔者在对问卷发放的过程上，对问卷不记名的方式特别强调，与企业的薪酬管理的改革相配合开展调查，最终目的就是了解员工对企业目前所实施的薪酬体系的看法。在实施问卷调查的过程上，笔者同时与实地访谈的方式相结合，到AD公司各管理部门了解管理人员对本单位所实施的薪酬体系与管理方式存在的看法，并进一步了解企业的管理者就薪酬公平所持有的态度，以及接下来在薪酬管理这一方面存在的设想。通过问卷的回收，笔者进行了简单的描述性统计，以对AD公司职员对目前企业实施的薪酬体系持有的意见与看法加以了解。通过几个模块根据问题的性质进行统计性描述，获得的结果为411薪酬体制未体现学历优势此次的问卷调查共收回563份有效问卷，如图41所示为AD公司职员学历的分布结构图，如图42所示为AD公司职员性别的分布结构图。通过上述的表格能够看出，将不一样性别和学历结构的职员当作调查的对象，在薪酬公平性方面的需求与看法也存在区别。相对来说，男性更易觉得不公平，高学历的更易觉得不公平。受到AD公司所处行业具备的特殊性影响，该企业员工整体的学历水平较低，特别是位于生产一线的职员，大部分的职员学历都在大专以下，约占总数的60左右。此外，在该公司工作时间较长的职员，学历基本上都不高。最近几年新招进来的职员学历都在大专以上，然而企业在设计薪酬的过程中，除个别的高层管理者之外，并没有将学历这一因素考虑在内，因此新招进来的员工在设计薪酬时并没有因为自身的高学历而得到好处。412绩效奖励发放不稳定在发放公司绩效奖励方面，只有26个受访者认为绩效奖励的发放具备合理的标准与制度依据，如图43所示。在薪酬决策这一方面，高于一半的受访者认为企业主管并未以一个科学标准来确保决策具备一致性，如图44所示。413员工公平感欠缺在薪酬的个人公平这一方面，高于一半的受访者觉得企业制定的薪酬无法或完全不能将不同岗位做出的贡献反映出来，如图47所示。只有15受访者觉得可以将同工同酬这一情况反映出来，如图48所示。在企业内横向的对个人薪酬进行比较的过程中，不管是和不一样职位的同事比较，还是与干同样工作的同时比较，都有超一半的受访者觉得不公平，如图49、410所示。414薪酬缺乏吸引力在评价薪酬吸引人才方面，只有百分之八的受访者觉得具备吸引力，百分之一的受访者觉得十分具备吸引力，有超一半的受访者觉得AD公司制定的薪酬不具备吸引人才的吸引力，如图411所示。在评价企业报酬水平或奖金红利和相同行业相似企业对比方面，高于百分之六十的受访者认为AD公司不具备较高的薪酬水平。在比较薪酬公平方面，过一半的受访者觉得和其他企业类似职位员工相比，AD公司不具备公平的薪酬，如图412、413、414、415所示。AD公司的薪酬公平通过内部、外部与个人的公平这三方面体现出来，对薪酬的公平产生较大影响的重要因素有企业的薪酬管理的制度、薪酬的结构域体系、设计薪酬环节的透明化等等。就上面的分析可以看出，AD公司所实施的薪酬管理的体系上存在着不规范、不科学、不合理等现象，员工在评价薪酬方面，存在着十分明显的不满意薪酬管理的现象，主要体现于AD公司不具备合理的薪酬制度，在制定薪酬决策方面不具备科学流程，没有统一而透明的标准，缺乏绩效考核的依据。和其他同行业的企业来说，AD公司在薪酬的制度方面无法将公平性与先进性体现出来，无法吸引优秀的人才；其次，AD公司内部有明显的薪酬不公平现象，薪酬的体系无法将同工同酬很好的反映出来，无法将不同工作岗位的不同贡献反映出来，也没有将员工经验与资历反映出来；在外部的薪酬公平方面，AD公司薪酬的水平与同一行业相似的企业对比，薪酬水平较低，不具备竞争的能力。和其他企业同样的职位职员相比，AD公司员工对薪酬感到不公平；就内部薪酬公平而言，AD公司对自身企业薪酬的满意度比较低，觉得企业制定的薪酬无法将工作贡献与价值反映出来，企业付出的报酬和个人于工作上承担的风险、责任和付出不对等。42AD公司薪酬管理存在的问题421薪酬管理战略目标未能有效执行企业在确定了总的薪酬管理战略一低成本战略之后，没有指定人力资源部门如何配合实现企业总体战略目标，也没有给人力资源部门设定战略具体的目标。该部门成为了消防部门，奔赴在四处救火的途中，除去企业人力资源部的副总和经理之外，很少能有人以战略角度对人力资源问题加以分析，缺乏具体的对人力资源的规划。怎样设立组织架构，怎样调整人员素质的胜任模型，怎样使人员的需求得到满足，人力资源部的人员无法随企业的战略适时做出调整，因此在工作中缺乏主动性和前瞻性，显得十分被动。422缺乏健全的绩效评估体制董事会每年都会在开年的时候将产品产量、安全率等指标制定出来，董事会借助这些指标考核企业高层管理者的绩效，而中层的管理者与普通的职员没有权利对高层的管理者进行考核。该企业采用能够被量化的指标，通过上级领导对中层管理人员做出评价，不能被量化的指标借助周边的绩效考核，通过问卷调查下属职员加以实施；上级领导直接对中层以下职员进行考核，例如生产部门经理直接考核段长，段长直接考核班长，班长直接考核普通职员，同事之间不存在互相考核的关系。除了中层之外，下级不能对上级做出考核，只能上级来考核下级，同事间也同样不存在评价。员工会觉得企业领导一人说了算，导致员工认为有失公平，缺乏健全的考核体系，员工个人的发展也没有和企业长远的发展联系起来。423人力资源管理部分环节存在漏洞AD公司在发展人力资源这一环节中，虽然有较多的培训投入，却没有很强的针对性，员工对待此类培训态度冷淡，未将培训就是福利这一点体现出来，如新员工入职第一周，公司都会对职员进行企业的通识培训企业发展历程、公司文化、商务礼仪、工作基本技能和岗位培训实行师徒制，工作上手把手的培训，但由于前期对新员工培训阶段要求松弛，管理不严格，导致很多新人都没认真对待这一培训，没能起到良好的效果，而对新人转正后的工资待遇没能很好的参照员工培训期的表现和收获。员工绩效与薪酬管理较为散乱，处处都是制度，却没形成系统性制度。虽该集团公司出台了薪酬制度，但对于各个职能部门内部出现一些细则，如财务中心对下面子公司上线ERP软件，就有自己的单独的补偿方案，而且每人每天的加班补贴也比较高，信息中心对于机房的值班人员非正常工作日给予100元一天，而这个发放依据则是部门领导给予呈核单批准就行，没有相关的制度依据。AD公司把个人绩效考核当作重要的薪酬评定参考依据，然而在具体的实施方法上，却没能落到实处，各部门都是流于形式。需要借助行之有效与合适的绩效管理方法和措施，可以对各类企业管理的流程加以改善，关键是必须根据企业管理流程现状，将合适的管理绩效方案提出，分阶段的加以实施，借助绩效管理的流程和管理互为促进，最后实现企业现代化管理水平与最大化的效益。该公司自2014年5月份正式推广实施绩效管理以来，虽人力资源部门下了很大力气，但最终结果并不理想。采购中心、营销中心、研究院等部门，以绩效考核方案不适应为借13，对每月的绩效考核都是应付打分，使得每个员工的考核分数都是高达90几分，都是E等级优秀，分不出员工工作的好坏，使得绩效管理真正的作用没能发挥出来，也影响着绩效工资的推行。424岗位评估的体系基础缺乏AD公司在分配价值过程上，对个人的绩效与职级比较重视，却缺乏完整的评估岗位价值的体系，对于公司内部一些具有重要影响的岗位，在工资上没能体现差距来。从企业价值链这一角度而言，对于以价值为基础创造出来的薪酬体系而言，假如没有有效解决价值评估的问题，就会对能够分配的价值产生很大影响，进而对创造价值产生影响。假如无法清楚的对职业具备的价值做出界定，就会导致分配与评价不公等问题产生，使员工产生不公平感，进而对组织的凝聚力与职工士气造成影响，严重的情况下还会流失企业关键的人才。由于该集团公司是一种先有了很多合作的子公司，然后才成立的公司总部。突然间的成立总部，新设了很多岗位，没有前期的发展基础。对于各部门岗位的认识还不清晰，尤其岗位价值贡献上比较模糊。很多都是根据职级比如总监、经理、科长等来定工资，没有量化的去衡量具体岗位的价值体系评估，目前还处于初步探索阶段。比如研究院的研究员虽然也属于专员职级员工，但他们的从事的技术性研发工作，比行政后勤的专员具有很大的价值性，但这一点在工资上没能拉开差距。425薪酬结构失衡在AD公司，各类薪酬单元共同构成薪酬结构，分别是固定薪酬，即基本的工资等、浮动薪酬，即奖金与绩效工资等、津贴福利这三种类型，他们薪酬结构的失衡主要在下面三点方面体现出来首先，各类型的职员薪酬的单元组合比例不协调，如固定工资占据的比例很高，而绩效工资所占据的比例却太低，这会致使薪酬具备的激励作用无法有效的被发挥出来。比如经理员工的基本工资为5000元，岗位工资2000元，其他收入1000元，按基本工资20为绩效工资基础的话，也就是5000木201000元，若是干的好的90分绩效系数为110，所得绩效工资为1100元；若是干的一般的话80分绩效系数90，所得绩效工资为900元，从对比中我们可以看出干好干坏对于经理人员也就相差200元，相对于他们8000元的工资来讲显然所占比重太小，这种绩效并不起到很大作用，因为固定工资过高，绩效工资偏低，出现了薪酬结构上的失衡。另一方面，缺少全面的薪酬观念。除去金钱之外，没有较好得将精神薪酬体现出来。在对员工行为激励这一方面，和物质薪酬相比精神薪酬更加经济。在员工有杰出表现时，管理者亲自通过写信的方式对员工加以称赞，对那些在绩效方面有优秀表现的部门与个人，管理人员在召开的会议上公开的给出奖励，在员工生日那天，企业为员工定个蛋糕，为他送上祝福，为员工购买一份意外保险，提供一个舒服的工作环境等。这一些都不需要企业花费很多金钱，只要管理人员花点精力、时间表示关心，就能够将有意义的、多样化的精神奖励提供出来。43AD公司薪酬管理问题的原因分析431管理者并未重视薪酬管理工作由于该公司刚成立总部才六年，总部正忙于扩展下属子公司合作发展。总部职能线还没真正树立其完善部FJL积,责，比如人力资源中心、信息中心、采购中心都是临时建设。尤其作为薪酬管理的归属管理部门人力资源中心，当前领导只把它作为一般的支持部门来看待。人力资源管理部门只有五名工作人员，没有一个是人力资源管理专业毕业，该部门是综合部的下属部门，甚至不是一个独立的部门。在制定公司发展战略时，也没有给人力资源部门制定明确的配套战略目标。以上都能反应出在AD公司这个以财务为中心的管理模式下，人力资源部门并未受到管理者的高度重视，他们认为人力资源管理没那么重要。就是这种“生产第一，控制成本为主”，不重视人力资源管理的的经营态度，也成为了该公司薪酬管理中出现上述问题的导火索。432薪酬管理工作机制不健全组织机构上，相对于较大的集团公司来讲，AD公司并未设置薪酬管理的委员会，人力资源管理部门内的某位职员负责薪酬管理工作，虽然在设计薪酬方面，企业高层管理者与部门负责人都会提出对设计薪酬产生影响的意见，但却未构成固定的一个工作程序，薪酬管理工作是一项基础性的影响全局的事情，薪酬方案的制定要有严格的组织保障和工作流程，不能简单至于人事部。在配备人员方面，AD公司没有配备足够的薪酬管理人员。薪酬管理所涉及的繁琐工作较多，工作量大，AD公司需要充分补充薪酬管理者，添加人员的配备，或是借助外力，如聘请薪酬顾问与人力资源管理的顾问，对薪酬管理的体系进行梳理。433薪酬管理相关基础工作不完善现阶段AD公司在具体的设计薪酬方面有不少问题存在1岗位价值的薪酬水平缺乏吸引力。企业薪酬的水平无法紧密的和企业发展联系起来，无法吸引优秀人才，缺少外部的公平性。企业合理的薪资水平具备很高的吸引力，企业薪酬才可以有竞争的能力，才可以将优秀人才吸引过来。AD公司不一样的岗位在薪酬具备的竞争能力上也存在区别，中层的管理者薪资水平处在中等的市场水平上，再加之不具备较好的地域条件，使得企业招人、留人较为困难。对于该公司成立研究院，由于其从事的工作具有很高的挑战性和创新性，而且一般培养成一名合格的研究员需要2年时间左右，这种岗位价值往往技术含量比较高，具有较高的岗位价值，但本企业给予的薪酬待遇为40005000元左右，与同行其他企业相比低了1000元左右，使得本企业的研发人员不断流失。2不合理的薪酬结构，较少体现绩效作用。在组成薪酬的结构中，占据较大比例的是岗位工资，然而不一样的岗位没有太大的差距，在内部薪酬缺乏公平性。内部薪酬水平的高与低，应当将工作内容当作制定的依据，或是将工作具备的技能高低当作依据，也可以将两者结合在一起当作依据，薪酬的内部公平对整体的实现企业目标付出的贡献大小强调，以此来支付报酬。AD公司构成薪酬结构的基本内容是岗位的工资福利绩效奖金津贴。占据较大比例的是岗位的工资，津贴与岗位的工资相对固定，基本不会因为企业年度完成目标情况产生变动。企业获得的利润对奖金与绩效的工资会产生较大影响，这两点在薪酬内占据的比例较大。AD公司也具备评估绩效的体系，但在测量绩效手段和方法上还不完善，对于员工而言，绩效工资没有产生较大影响，对于较为优秀绩效的员工来说，缺乏提升与改善的机会，还不具备完善的绩效评估的体系，这就导致员工产生了不公平感；3缺乏考虑薪酬公平成本导向。AD公司只关注薪酬设计的结果是不是具备公平性，而忽视了界定薪酬的程序是不是公平。对于该企业来说，只需要保持员工获得的薪酬和他们工作创造的价值相当即可，或是和他们做出的贡献相当即可，在设计和操作薪酬框架的过程中是不是存在黑箱操作并不关注。在界定薪酬方面，没有理性的做出战略性的思考。AD公司很少考虑薪酬战略的导向，这使得薪酬和经济效益及工作的业绩相脱节。另一方面由于该公司属于传统的农牧企业，由于其本身的行业特性投入大、周期长、利润薄等，所以在生产经营的各个环节都要注意节约成本，尤其人力成本，办公室人员、生产人员、后勤人员、信息人员等都要合理控制人工费用。近期该公司个别部门员工工资，存在偏高和随意发放现象，如信息中心人员新进人员工资都在5000元以上，而其他部门人员工资在20003000元之间，存在着部门间工资差距过大；其次，财务人员、信息人员外出为子公司做ERP软件上线，每天除基本工资外，给予100元的额外补贴，这一现象对于其他部门人员出差没有补贴。从以上两种情况可以看出，该公司在薪酬缺乏公平及应该降低成本上做的还不够。4企业发展未与个人发展协同。我国从古至今一直存在强烈的官本位的意识，根据岗位的级别进行定薪。在这一薪酬的模式之下，员工主要靠晋升职位来提升工资。这一意识将企业定位的相对价值反映出来，通常人们通过判断职工官阶来判断为企业做出的贡献，所以在企业的内部各类各级员工都将管理岗位当作自身发展的目标。这就使得企业内较高素质的职员发展与生存空间被较大的限制与约束住，企业长久的发展没有和个人未来发展协同起来。在这问题上，在具有技术性特产的年轻员工有所体现，如研究院人员应有良好的研发技术能力，但由于在该公司的服务年限还不够，导致薪酬和晋升都不能进行，影响了个人的发展。总而言之，AD公司缺少完善的薪酬管理的体系，缺少清晰的薪酬公平的思路，这就使得他们的薪酬管理未将激励员工的作用发挥出来，使员工产生不公平的感觉，对员工发挥工作积极性产生影响。5AD公司薪酬管理改进方案建议51公平的薪酬系统设计思路建议有效而科学的激励机制可以使员工将最好的潜能发挥出来，为企业创造出更高价值，在此之中，最容易运用、最重要、最直接的方法就是薪酬的激励机制。员工付出时间、努力、技能、学识、经验为企业创造出成果，薪酬则是最好的回报员工的方式，采用奖励的方式承认员工做出的贡献。在员工心中，薪酬不单单是自身劳动的所得，在一定的程度上也体现出员工的自身价值。AD公司将财务当作核心的管理理念联系起来，将一个具备激励作用的薪酬体系设计出来，并加以实施，能够产生无可估计的促进企业管理效率的作用。在企业的内部，不仅能够减少人员的流动率，将高级的人才吸引与留下来。而且还能够降低企业内部存在的矛盾，将员工不公平感与不满消除。511结合AD公司所处行业的特征设计薪酬体系就组织的结构而言，AD公司为橄榄型的结构。在传统计划经济的体制之下，企业具备较大的中间生产的能力，而在市场的营销与开发产品方面较为薄弱，所以有中间大、两头小的特征。在市场经济的条件之下，存在十分激烈的市场竞争，企业必须对技术创新加以强化，持续的对新产品进行开发、推陈出新，强化营销的工作，抢占市场的份额。但是在中间的生产环节，受越来越高的社会化大生产程度的影响，企业之间有了越加紧密的协作关系，所以在客观上就需要对生产环节加以精化，强化市场营销与产品的开发，构成中间精、两头强的结构，类似哑铃的一种组织结构。就该企业特征而言，最为理想的组织结构依旧是橄榄型结构，这一行业不需很强的销售队伍去全国各个地区对市场进行开发和维护，大多数的开发和创新都是以提升生产的效率与减少生产的成本实施的，企业不具备深入的开发产品的条件与能力。AD公司内最大的部门是生产部门，在这一部门生产管理者与操作者人数占据了总人数的70之多。就人员的构成而言，这一部门的职员普遍学历较低，工龄比较长，其中有部分人具备较高的技能水平，熟练的操作。和其它部门相比，从事生产的职员，需要承担的风险、工作强度、责任较高，在设计该企业的薪酬管理体系时，需要对这一特征加以考虑。另外，该企业还具备一个较为明显的特征，就是生产有显著的淡季与旺季之分。在淡季主要的责任是对设备进行维修和检修，旺季时不管是管理还是生产的岗位都需要超负荷的工作。所以在该企业，生产环节具备的突出地位更加显著。在设计薪酬管理体系时需要对生产核心的职员与管理的岗位权重充分的考虑。512设计AD公司薪酬体系体现公平性要将薪酬管理激励作用充分发挥出来，需要在设计薪酬体系时将公平性体现出来。首先AD公司需要在企业战略这一基础上，将适合的薪酬战略制定出来，制定的战略需要可以与环境变化相适应，能够起到指导薪酬管理的作用；其次，需要对设计薪酬过程公平性加以强调。企业需要将科学薪酬政策制定出来，对设计薪酬过程加以指导，在设计薪酬的过程中需强调公开化与透明化，使员工充分了解制定薪酬的过程；第三，将以公平为基础的薪酬体系建立起来，薪酬的公平需要满足三点条件，也就是个人、内部、外部的公平。外部的公平关注组织间相对的薪酬水平高低。对公司薪酬产生影响的一个十分重要的因素就是其它组织具备的薪酬水平，为维持企业薪酬政策外部竞争力，不至于损失企业的核心职员，企业需要提升此类员工的薪酬，已达到或是高于其他组织的薪酬水平，如若不然会导致优秀人才流失。从笔者实地的访谈收集到的信息来看，在AD公司所处行业内，企业之间管理和技术的保密度很低，关键岗位与中层领导十分了解行业内部的状况，这就导致在某种程度上企业内的员工会进行外部的比较。所以借助薪酬的调查了解行业内部的薪酬情况对保证外部的公平性非常重要。内部的公平指的是薪酬政策内部具备的一致性。对内部公平的准则产生决定性作用的依据并非某项工作的职员自身具备的特点，而是工作本身。组织的内部薪酬高低，需要以工作内容作为判断依据，或以工资复杂的程度当作判断的依据，也可以将两者结合起来。内部的公平对各项工作对实现企业整体目标产生的相对贡献的多少来对报酬加以支付强调。薪酬管理是以岗位的分析当作基础的，是描述各个岗位工作的方法、内容、环境、执行人拥有的能力、知识、经验、技能的，最后将操作的规程与岗位说明书制定出来。而评估岗位的价值是设计薪酬之关键，AD公司在设计薪酬过程中，需要对岗不对人，按照各类岗位具备的相对价值来对薪酬加以支付，进而实现内部的公平。个人的公平指的是在一个组织以内从事着一样的工作的职员所的薪酬内部比较是否具备公平性。这一比较主要是体现在员工是不是觉得虽然自己做的工作和其他人类似或是相同，但是绩效的优秀、一般和不良之间是不是存在着合理差距。过小的差距会导致所的绩效较高的职员觉得不公平，他们觉得自身的付出比回报大。差距太大将对绩效较低的职员产生影响，让他们觉得不公平，他们会觉得自己没有受到企业的重视，这将对职员工作的热情与效率造成影响。个人的公平要求在低效与高效的职员之间找到最佳的薪酬差距平衡点，企业一般运用绩效奖励来将这一问题解决。企业需要将一定程序建立起来，在制度上推动考核的工具实现合理化，实现提升组织绩效，使职员个人的公平感获得满足。最后，以公平的视角设计薪酬，需要以调查薪酬的公平当作基础。AD公司以前在设计薪酬时，从未调查过薪酬公平这一问题，另外也不了解员工是否对实施的薪酬体系存在意见，这使得在执行薪酬方案过程中，职员的意见很多，对士气产生影响。因此可以让人力资源管理的部门组织调查薪酬公平问题，也可以专门委托从事相关调查咨询的社会机构调查企业的薪酬公平问题。513充分对精神薪酬与辅助性薪酬加以设计AD公司需要将全面薪酬这一薪酬理念树立起来，在设计薪酬体系的过程上，将精神薪酬这一概念引入，关注在薪酬的结构内辅助性的薪酬占据的比重。在薪酬体系内福利一直是重要的组成部分之一，为间接的员工物质薪酬。在组织之间的竞争持续的加剧、经济不断的发展过程中，与高薪相比，深入人心的福利、待遇对员工产生更有效的激励作用。所以，如此设计能够使员工多样化的需求得到满足，最大化的实现福利产生的效用。这一设计思路，是将员工当成企业的客户，由员工自主选择对自身能够产生最高效用的福利项目，如此一来不但能提升员工对企业的归属感，而且能更好的管理这一柔性、灵活的激励方式，帮助更好的强化管理福利成本，恰当而合理的福利与薪酬的激励可以有效的提升与强化企业员工的积极性、提升他们的忠诚度。514薪酬设计与财务提倡的控制成本结合上文提到，AD公司实施的是将财务当作核心这一管理模式，这一模式具备的最大优点就是能够预算成本，更好的控制成本。所以在对AD公司的薪酬管理体系进行设计的过程中，需要把财务部门当作体系内重要的一个部门环节，把企业的成本、预算、薪酬管理这三方面结合在一起，不仅能将薪酬具备的公平性体现出来，还能够由财务方面对薪酬的总量做出调节，对薪酬的成本进行监控。52薪酬系统设计应把握的公平原则建议在设计薪酬体系时，需要对职员承担一项职位要具备的条件，以及于工作的过程中体现出的能力加以考虑，根据科学价值进行评价，公正而客观的对各个职位、各个层级的职员所担任的角色、实现的绩效做出评价，回报做出贡献的人。同时也要恰当的对资历加以考虑，充分对物质方面的薪酬如津贴、福利等进行考虑，另外需要考虑精神方面的薪酬，努力将全面的薪酬体系构建起来。详细而言，需要对下面的原则加以遵守521市场公平和内部公平相结合原则第一，需要对企业具备的薪酬公平的现状进行调查。采用企业文献分析、薪酬公平的问卷调查、高层访谈等方式，详细的了解企业的职员如何看待与评价本企业的薪酬公平问题的。第二，在行业内部调查薪酬的状况。所需要的薪酬状况数据能够从政府劳动管理部门按期发布的薪酬指导价中提取得到，这一调查具备较广的范围，需要多种取样，因此较为全面。这一调查的缺陷为，都是通过各类报表获得样本，企业在往上申报的过程中可能会存在留余地的情况，由于工资的水平会对取向税收及工资的总金额有所涉及，这就使得企业上报上去的工资水平要低于企业实际发放的工资水平。企业也能够委托社会专业调查薪酬的机构进行调查，以这一方式得到的薪酬数据会较为准确，但需要支付较高的费用。对于AD公司所在行业而言，由于企业之间存在频繁的交流，行业中薪酬状况等资料也能够从其他企业获得。第三，对现阶段企业人力资源管理方面的资料加以收集。其中包含设置各个职能部门的功能与出发点、组织的结构、由谁负责、如何定位职能部门、考核人员的标准与奖惩制度具备的关联度，对企业目前实施的薪酬体系具备的结构框架加以了解与分析，分析工资的构成、职员入厂的时间、工资、学历因素关系等等。最后，与所在行业的特征及企业实际的状况相结合设计薪酬。除企业高管之外，评估所有职员、所有岗位的价值，这就将内部的公平与市场的公平结合起来，职能定薪与岗位的定薪结合起来，企业和职员一起承担风险，一起分享成果，实现可变的员工工资薪酬管理的体系。522体现贡献和报酬对等原则贡献和报酬比值的高低，是由员工主观感受发展而来的，主要是借助自身获得的贡献及报酬比值高低对比他人的贡献及报酬比值高低确定下来的。员工所掌握的不同技能与知识决定他们所担任的工作也有所区别，内容也各不相同，每个人需要承担的责任也不一样，为企业所作在的贡献也不一样。所以，他们在薪酬水平方面也需要将差异性体现出来，进而将个人公平这一点体现出来。亚当斯的公平理论以报酬和贡献对等为核心，对于员工而言，报酬和贡献的对等才会使他们感受到公平，如若不然他们就会觉得不公平。企业需要按照员工于公司内做出的贡献及实际的表现，制定薪酬，不可以搞平均主义或大锅饭政策。523以岗定薪和以能定薪结合原则要实现以能与以岗定薪的政策，必须将和岗位相匹配的薪酬设计出来。所谓岗能匹配指的是人具备的能力和他所在的工作岗位间所建立起来的良好的适应关系这一过程。能岗匹配这一机制非常的重要，因为其匹配的程度会对使用人力资本的效率产生影响，在具体的操作过程上，需要遵循下面的一些原则。首先要根据能力分配岗位，按照每一位员工所具备的能力水平把他们安排到对应的岗位之上。人在能级上存在着差异，每一个人的能力、专业、知识、心理素质、性格、品德、意志力都存在着不小的差异。不一样的能级需要去承担不一样的责任，与此同时还需要具备能够承担不同的工作的特质。在用人的过程中需要尽可能的用人所长、避人所短。以最好的匹配将个人的优势发挥出来，防止出现挥泪斩马稷这样的局面，如此才可以将员工兴趣与积极性充分的调动起来。其次需要根据岗位来选人，按照岗位提出的要求对人员进行安排。不一样的岗位对能力的级别与水平方面都提出不同的要求，所以需要按照岗位提出的能力要求对相应职员加以安排。因为员工处在不同的组织层次，不一样的岗位承担着不同的作用，岗位权利与责任上也有所区别，对能力的大小与结构提出的要求也存在明显差别。比如高层的管理者需要具备更好的决策与战略的能力；基层的管理者需要具备更多的执行能力，并且能够了解生产工艺上的细节部分；普通的技术人员则更多的需要具备技术手艺等。处在一个组织一个层次上不一样系列岗位上的职员，在能力要求方面也存在差别。第三需要遵守动态平衡的原则。能岗的匹配有着相对的稳定性，通常员工在上岗后的一段时间内，岗位适应人，人同样去适应岗位，岗位和人具备的能力上经过一个适应阶段后才会步入稳定期。就长远而言，能岗匹配是持续的不断进行调整的动态实现平衡的一个过程。这是因为原来的配置可能因为在评价人具备的能力上存在偏差，如受定式思维或管理者的晕轮效应影响，无法准确的了解人，在测试能力无法完全将受聘者具备的才干与能力反应出来，对劳动力的供求关系造成影响，一方面部分工种求职者于质量与数量方面都可能无法完全的满足企业提出的要求；另一方面，工资的差别与不同的职业与行业间差距较为悬殊，选择各类职业或是行业的人数和以前相比就会出现增长。所以可以看出，在市场无法及时满足企业提出的劳动力需求时，企业在配置人员上就可能会对能力的标准下调，相反，就会提升对人员能力的标准。岗位的状况出现变动，包含适应性与政策的变化适应性变化指的是为适应外部的市场在内部的结构上做出调整，调整职业结构会对工作的岗位产生巨大影响，会导致工作范围与责任产生变化，进而提出新的工作要求；政策性变化指的是调整国家的行业政策与行业的结构，只是企业的内部职业的结构产生变化，工作岗位对能力量与质方面提出和从前不同的要求。总而言之，在设计薪酬的过程中，不可以只对以岗定薪加以考虑，或只是单纯的将以能定薪作为标准，需要把两者结合起来考虑，设计出以能岗匹配作为基础的薪酬系统。524向中层管理人员与核心生产者倾斜原则在AD公司所处行业中，有两类人在发展企业的过程中产生关键作用，那就是管理者与核心的生产人员，企业赋予了管理员很高的权利，同时需要他们承担起很大的责任，而在企业主受到重视的是生产骨干，企业相关的激励机制却未配套的建立起来。在AD公司，高层管理者实施的为年薪制，董事会考核高管五项指标，一半按照岗位发放工资，一半按照绩效考核的结果发放。董事会直接负责考核高层的管理人绩效，具备较好的激励机制；然而对于企业的中层管理者却缺乏独特的激励措施，只是在制定分配奖金的系数上存在着一些差别，对企业的核心生产人员也缺乏激励的措施，奖金的系数和普通工人相比，没有明显的差距。所以，在设计薪酬体系时，适当的倾向核心生产人与管理者，他们岗位的工资基数，合理扩大奖金的系数。将他们留下来，为更好的发展企业奠定坚实的人力资源的基础，这对企业形成稳定骨干队伍、中间层与核心层十分有利。53薪酬体系设计具体方案实施建议531薪酬体系总体的设计设计薪酬管理的体系不存在最好，只有最适合企业的。而在一个企业不一样的发展阶段中，薪酬的方案也存在区别。年初时AD公司董事会通过了整年工资的预算，企业的高层管理者年薪不包含在预算之内，中层管理者和职员奖金也不包含在预算之内，将工龄与学历工资确定下来，具备相对固定的福利、补贴与津贴。1设计薪酬方案的程序从AD公司实际情况出发，本文提出将以绩效与岗位工资为基础，以福利与补偿薪酬为辅助、兼顾精神薪酬的这一全面薪酬体系建立起来，对重要岗位实行工资的薪点制，绩效评估绩效工资，对评价得到的岗位价值加以参考，将发放奖金的系数这一薪酬方案制定出来。薪酬方案的设计程序。成立评价岗位的委员会，由人力资源的主管、部门的主管以及员工代表共同组成委员会的成员。评价中层的管理者及以下的职员岗位，将每一个岗位的价值点数建立起来，实施岗位工资的薪点制度，董事会直接对高级的管理者进行考核制定薪酬，不参加到薪点的评价之中。需要注意以下问题首先，担任相同职位、具备不同技能的，在评定薪资时需要做出区分，对每一个岗位划分等级，由高到低分成四个等级，每一个等级将相关的评定技能标准建立起来。其次，薪资需要具备灵活性，适当的对上下级的的岗位加以重叠，转换薪资时尽可能的降低冲击，不增加企业成本，薪资的区间不能太小。通常应当在评定岗位薪资的上下1030之间浮动。另外薪点自身是不具备单位的，随着被赋予给每一个的薪点货币，跟随者价值表示不同的金额。在设计过程中最好每一个薪点设定为表示0812元最合适。2设计AD公司全面的薪酬管理系统内容全面的薪酬管理系统不但包含直接的与间接地经济薪酬，另外还包括非经济薪酬，将精神和物质薪酬统一起来。如表51所示。物质薪酬包含四点内容，分别是激励工资、基本的薪酬、补偿的薪酬与福利的薪酬。精神薪酬指的是非物质的薪酬，是为了使员工精神的需求得到满足，例如营造一个公开而民主的企业管理的环境，对员工的积极性加以呵护，对员工精神的需求加以满足。管理者将良好亲和力体现出来，表扬表现突出的员工，记牢员工生日，关怀困难员工，开展的员工文化生活等。对于一个企业来说，付出的物质薪酬为重要的企业成本组成部分，企业为提升利润，降低资金的短缺，就需要科学的控制这一方面。精神的薪酬是重要的提高企业的管理水准的环节。制定一个合理薪酬制度，需要与企业的运营情况相配合，按照企业具备的支付能力，对与企业相适应的薪酬战略加以选择，以更好的推动企业长时间的发展。3设计全面薪酬管理体系具体的方案与AD公司具体的情况相结合，更深一步地对该公司在物质薪酬这一部分具备的内容进行探讨。物质薪酬主要由下面几方面共同组成首先为岗位工资。工资的预算总金额除去工龄与学历的工资、补贴、津贴与福利之后，剩余的80作为岗位的工资，对此实施行薪点的工资制度。人力资源部门组织评价岗位的价值，对定薪点加以确定。在从前AD公司实施的薪酬体系内，并未考虑工龄与学历等因素。在调查薪酬公平发现，很大一部分的职员，特别是具备较高的学历层次或是较长工龄的职员，认为不考虑工龄与学历的因素，会致使不公平情况的出现。所以需要对这类因素综合的加以权衡，在薪酬之内赋予工龄及学历工资一定比例。通常学历工资是根据学历的层次加以划分的，公司按照职位在学历方面提出的要求，将学历工资占据的比例确定下来，每一个层次的学历享有相同级别的学历工资；工龄工资则是根据工作的年限加以划分的，五年作为一个档次，逐年提升。激励工资。在工资的预算方面，在总额内剔除学历、工资、补贴、津贴、福利后，余下的百分之二十当作绩效工资。中层的管理者不享受这部分的激励工资，因为这部分职员他们的奖金系数与薪点都体现在自身岗位的价值上。此外，中层的管理人员所做出的业绩不适合把较短时间内做出的考核当中标准。在AD公司绩效工资也被称作激励工资，与奖金系数这类问题不相关。奖金。根据上一个月所指定的指标确定这个月的奖金，年终的奖金则是将整年指标当中确定的依据，根据获得的利润按一定进行发放。不一样的岗位价值将通过不一样的奖金系数体现出来，根据奖金的系数加以发放。补贴与津贴。在具备相对稳定的物价水平情况下，根据上一年度的标准对补贴与津贴加以发放。福利。在相对稳定的物价水平条件下，根据上一年度制定总预算，可以适当做出调整，例如自助的旅游能够改成培训，每一年培训的侧重点都有所区别。532建立各岗位的评价标准和价值点数怎样使员工对薪酬公平性认同，进而对组织产生信任度与满意感，这也是人力资源管理需要面对的挑战。岗位的评价为构建薪酬公平主要的手段。强化控制岗位评价过程，能够充分发挥岗位评价具备的作用，引领职员认知薪酬公平。如上文对AD公司薪酬管理做出的诊断，在薪酬管理与制度上反映出来的最突出问题是缺少合理而科学的评价岗位的标准，设计企业的薪酬并未根据岗位评价进行操作，这也是该企业员工觉得薪酬存在不公平现象的主要原因之一。所以，笔者认为在设计这一公司的薪酬管理体系时，需要关注分析与评价岗位，以科学的评价方法对岗位做出评价，将AD公司的每一个岗位具备的价值点数建立起