企业实施信息化 需求分析到底应该谁来写

企业实施信息化需求分析到底应该谁来写最近蓝兰集团信息中心主任张成又遇到了一个新问题，公司刚刚启动了一个信息化新项目，就是内部供应链的项目，各个制造实体的订单管理将统一在一个操作平台上进行。通过这个平台，董事长魏武期望集团统一接单，然后将订单分派给集团内部汽车配件制造实体蓝兰气泵制造有限公司、蓝兰汽车橡胶制品制造有限公司、蓝兰汽车轴承制造有限公司等五个公司以及正在不断扩大的外部供应商。“需求调研“惹起的祸端这个战略意图我们不去讨论它。现在的问题是，为了稳妥起见，魏武要求，先拿生产当家产品的蓝兰气泵制造有限公司做试点，第一建造一个统一平台，第二将气泵的内部供应链做透，以方便客户、业务代表检查和监督订单执行的各个环节。张成已经和南方管理软件公司确定了通过对南方管理软件ERP的E3（152）版本进行适应性改造，以适应内部供应链的要求。也就是在基础数据的管理上，以E3为基准，ERP的模块功能按照订单的执行过程进行整合，最后进行适当的二次开发。按照计划，2006年8月上旬南方公司将派华东大区的咨询顾问来项目现场进行为期半个月的现场需求调研，这时问题出现了。最早在签约的时候，张成曾经和软件公司讨论过，需求调研由顾问按照提纲进行访问，然后整理出文档供确认。现在对方的项目经理李封来邮件说，将由顾问到现场对业务部门的需求责任人（大部分是管理人员）进行“模块需求规格说明书“编写的培训，然后顾问用四天时间对大家提交的需求规格说明书进行批改。最后将收集上来的资料带回华东大区，由乙方项目组进行集中梳理并与标准产品进行匹配，看差距在哪里，然后确定实施与开发任务。“马蹄“焉能“牛蹄“补张成对整个计划没有特别疑问，这个安排还是比较符合一般项目的做法，但有一点是需求说明全部由业务部门来写，效果能不能得到保证张成见过南方公司提供的“模块需求规格说明书“，完全是需求分析师、系统设计师才能写出来的东西，有许多专业的表达方式，他自己对许多词语还搞不透。蓝兰气泵制造有限公司的管理干部大部分是老员工，许多人勉强能打字，查查报表，现在要画流程图，说明字段输入输出规范、系统关联等这样的文章实在是勉为其难，一天的培训很难让大家有这样的转变，估计实际的调研进度将要大受影响。他把这个顾虑告诉李封时，李封说，这其实也是为张成好，业务部门按照这个规范写出来的东西，他们确认后，可以直接给需求分析与程序开发人员使用，减少了中间环节，提高项目效率，也明确了责任，将来，他们有需求变更也有明确的依据。张成琢磨，这样是不是算是“下套“你看，从最基层到项目组都承认了这个需求，蓝兰公司与南方公司的契约也就更清楚了，将来有什么问题，难道还找李封当然张成担心的主要还不是对方是不是“下套“，而是当前这样的表达方式是不是能真切地表达项目需求，会不会因为表达方式的原因使基层的管理需求无法呈现，或者出现类似“精确的错误“这样的东西。为此他向李封严正提出，由双方项目组人员联合成立模块需求规格说明编写小组，分工到具体部门组织编写。但是李封坚决不同意。眼看调研时间就到，蓝兰公司应该怎么做如果按照李封的做法，应该做什么准备李封坚持这样做，到底有什么道理有一个什么妥协的办法吗张成迫切想知道。点评专家张欣北京大学联泰供应链研究与发展中心执行副主任绎明宇博士赛迪顾问项目咨询总监王磊IDSSCHEER中国副总裁张振坤凌云科技集团有限责任公司信息管理中心主任张欣北京大学联泰供应链研究与发展中心执行副主任在回答案例提出的问题之前，我们必须了解与需求分析有关的一些基本理论问题。提前做好“功课“很必要首先，了解需求分析的重要意义。其一，需求分析是企业IT建设的一个基本环节，是联结企业IT规划和IT实施的重要纽带或桥梁；其二，需求分析是企业IT战略的详细表述，也是IT价值的根本所在；其三，需求分析是企业的一次管理改进过程。其次，了解需求分析的演化趋势。我们经常讨论企业信息化失败的比例有多高。其中一个很主要的原因就是需求分析没做好。一种情况是IT项目甲乙双方由于知识、能力、策略或管理等方面的问题未能做到无缝沟通。另一种情况是，尽管甲乙双方沟通不错，但需求分析或许只是对管理现状的一次简单呈现，未能解决企业管理方面存在的根本问题，或是提得过于理想，导致项目过于复杂，实施周期过长，最终让双方丧失信心。这些问题推动了需求分析的方式方法发生演化一是IT服务方的需求分析责任人越来越多地由管理顾问来担任；二是IT项目双方合作得越来越紧密；三是随着质量管理、项目管理技术的应用，需求分析变得越来越规范；四是随着软件工程理论的发展，需求分析的方法论也发生重大变化。比如，引入OOAD（对象导向分析设计）思想并结合UML为业务需求建模。再者，了解需求分析的主要内容和实施步骤。需求分析主要涉及功能性需求与非功能性需求两类，并以功能性需求为主。一个需求分析详细回答三个方面的问题一是企业的现状是什么（ASIS）；二是企业IT建设的目标是什么（TOBE）；三是从现状到达目的的最佳途径（方案）是什么（BESTSOLUTION）。那么，如何完成上述三个方面的准备呢首先，我们要了解需求分析的范围。一是功能范围。是一个ERP系统，还是一个独立的财务管理系统二是业务范围。比如，一个管理会计功能模块可能只用在整车制造环节，也可能覆盖全部零配件制造环节。三是机构和人员范围。一个会计核算系统可以只要财务部门负责数据维护，也可以开放一些数据接口给生产、采购、仓储等部门。其次，确定需求分析的层次。需求分析主要有两个层次，一是面向系统开发的需求分析（要变更或改进，需要较大的工作量。）；二是面向系统配置的需求分析（变更或改进相对较容易些）。再者，确定需求分析的