为中国经销商把脉-经销商管理提升培训_[全文]

我们的交流方式是否携手共进，相互分享提供寻找解决问题方法的能力顾问式咨询与客户实际经验相结合重结果，更重过程；学习中实践，实践中学习；重理论，更重案例告诉答案，越俎代庖；单向灌输方法主义的输出终端无视内部的知识和专家经验纯理论化、学术化的空谈主义讲师王翼2004年7月63日为中国经销商把脉经销商管理提升培训一快速消费品行业渠道与经销商管理变革二经销商的角色与厂家的角色三经销商的风险四经销商模式五甄选经销商六寻找经销商七经销商管理一快速消费品行业渠道与经销商管理变革一以渠道的眼光来看，目前现代渠道和传统渠道的划分日渐明显中国市场多层次的分销需求传统分销业态面临危机四伏现代分销形态不可能独食市场蛋糕两分天下的局面将持续很长一段时期二“集中裂变再集中”经销商管理的变革经销大户制密集型分销制深度分销全盘大包到部分功能分销的转变单纯的销售需求蜕变为多元化的营销需求遥控式的高空运作到直控式的扁平化管理厂商交易过程话语权的转移三经销商应重塑自身定位，完善八项修炼资本修炼观念修炼品牌与商誉的修炼公共关系的修炼网络通路的修炼人力资源的修炼管理与营销能力修炼服务意识及其实施平台修炼一、经销商的角色与厂家的角色经销商，是指介于生产者与顾客之间，参与商品交易业务，促使买卖行为发生和实现，且具有法人资格的经济组织或个人。换一个角度来理解经销商是生产者向消费者出售产品时的一个或多个中介环节。厂家对经销商的期待认同厂家经营理念和企业文化对当地市场有独特的见解有效的寻找目标消费群，并能高效的促成交易能为目标群提供方便快捷的购买方式协同推广风险共担良好的运营管理能力良好的社会关系和商业信誉经销商能从厂家“赚”到什么“赚”网络“赚”经验“赚”资本“赚”品牌公司的角色11供应商的角色2营销顾问的角色3战略合作伙伴的角色1厂商当地市场的代言人2制造商营销队伍的延伸3消费者代言人4分销价值的创造者和提供者5下游客户的管理者和咨询顾问经销商的角色二、经销商的风险厂家与经销商期待的差距更多的支持更大的市场推广力只销有赚钱把握的产品全品项推广更高经销利润以低利润高销量形成更大的市场占有率给我独家经销权但我不会经销独家经销独家先货后款，赊销铺底先款后货厂家希望经销商厂家希望经销商经销商面临的投资风险行业培育周期的风险；政府政策管制的风险产品盈利性竞争性的风险厂家虚假经营状况造成的风险厂家管理动荡造成的风险经销商面临的经营风险零售业巨头、市场窜头的低价造成的价格治乱的风险专营销售利润风险。厂家用其囤货、甩货带来体系崩溃的风险。终端铺货或帐期的风险产品缺陷或质量事故所引爆的公关风险厂家人为爆仓断货的风险三、经销商模式独家经销与密集分销的区别不只是经销商数量多少的区别,而是厂商赋予的职能不同。独家经销商绝大多数是全权委托的“代理商”，而密集分销商则只能是有限职能的经销商。密集分销的先天不足及其应对策略不足“内部无序竞争”是最大的障碍，即经销商之间的恶性价格竞争和渠道竞争。对策相对应的营销管理体系是其良性发展的保证；以产品或渠道分区“错位经营”达到不同经销商垄断经营不同的产品，保证厂家与经销商最大的利润来源，利用厂家和多个经销商的力量共同开发一个巨大公共市场平台四、甄选经销商选择经销商标准1营销思路2分销与服务意识A必须具备配送意识B必须组建配送机构、配送人员、配送工具C必须实现低成本配送D配送区域大时，建立区域配送中心3管理能力4对事业的投入程度企业家型的经销商，认为利润是未来的成本，赚来的钱会再次投入市场扩大再经营。一般经销商会认为利润是未来消费的资本。5直营终端数量、市场覆盖范围6资金实力7良好声誉和公众形象8历史记录选择经销商避免四个误区片面追求1经销商的客户多（下线多）窜货专业户2经销商的规模大（批发优势）直销终端差3经销商的资历和经验不接受新的营销思维4经销商的资金实力信用更重要，是否重视本企业产品，不一定会做市场经销商选择的程序1对拟选经销商进行实地考察2填写经销商评价表（表附后），并撰写经销商考察报告。3选拔经销商时必须“优中选优”，同时对多个经销商进行考察。4审批经销商考察报告。5未经上述审批程序批准的商户，不准发货。附经销商评价表序号得分项目100分80分60分40分20分打分1发展意识急于发展，有学习习惯，有一定理念，自己投资促销、物流扩张、铺货、广告、服务工作较好一般有初步理念，无动作满足现状2服务意识已有固定的主动拜访、及时送货、处理客户投诉的服务动作不定期主动服务被动服务被动服务，只送大户无服务意识3对自身经营状况及市场环境熟悉程度对自身经营各项业绩、回报率熟悉，对自身网络、产品结构优劣熟悉，对当地市场人口、渠道等基础资料熟悉较好一般较差不熟悉4物流、资金管理有明确制度，执行到位，基本没有物、款流失物、款流失少较好一般较差5人员管理业务人员素质高，有明确的分工、管理制度，薪资考评制度执行到位，业务人员纪律性强，办事效率高较好一般较差业务员不服从管理6法人合作意愿合作意愿高，愿为前期市场开拓做出努力较好一般较低不愿合作7合伙者合作意愿合作意愿高，愿为前期市场开拓做出努力较好一般较低不愿合作8同业口碑非常好，当地金字招牌较好一般较差跨区砸价，拖欠货款9零售点知名度设定区内零售点80以上与该客户熟悉，常有业务来往60402020以下10批市知名度设定区内批户80以上与该客户熟悉，常有业务往来60402020以下11客情下线80客户以上表示满意60402020以下12运力网络覆盖达设定区80以上60402020以下13经营品牌36个超过7个或少于3个超过8个或少于2个超过9个或少于1个超过10个14本产品市场占有率50以上4030201015实力包括资金、人力、运力、网络当地前三名一级批发商二级批发商批零兼营非专业批发16下设阶次一级批发直销特供二级批发部分零售店一级批发直销有辐射零售点能力但属于小批户非专业批发又无辐射能力17现经营品牌销量大，通路顺畅，售点气氛好通路顺畅，售点气氛较好一般较差通路不畅，无售点气氛五、寻找经销商获得经销商信息途径（一）内部信息（平常客户档案的积累）（二）外部信息1行业协会、商会2贸易展览或交易会3广告4经销商征循（三）市场调查1从终端入手，向上游寻找2从供应商入手，向下找其经销商（四）电子商务六、经销商管理目的经销商管理是一个系统性工作，涉及到经销商渠道流程的方方面面。有效的经销商管理，就是确保经销商渠道健康流畅，使渠道流程环节得到有效控制，这是经销商管理的根本所在。内容通常，经销商管理的内容涉及到经销商的目标选择、策略与结构、成员选择、布局，以及经销商的辅导与支援、作业流程管理、激励、控制、评估与改进，和厂商组织管理建设等环节。经销商管理的重要性直接影响绩效的达成争取投资回报减少资源的浪费降低业务风险建立双赢的联盟关系提高经销商之专业性及效率确保经销商之忠诚度建立经销商管理模式的目的此举在于通过策略分析以及决策流程，有效地运用公司及经销商资源扩大市场份额,取得有利地位经销商管理模式发展的三阶段方向关系专长方案任务评估能力执行资讯一二三策略层战术层操作层执行评估筛选深度发展阶段第一阶段决定业绩指标决定与经销商在目标区域的合作认清/分析及筛选经销商除了成交量以外,质量上的考虑也极为重要决定产品/服务/应用范围以及合作方式建立方案模式商务细节由谁负责执行应具备的能力对象方案能力第二阶段关系建立上的考虑工作流程及组织结构上的配合运行任务及权力的明确性厂家及经销商的任务分配问题/挑战由谁来处理内部人员的协作关系任务执行第三阶段业务咨询的提供发展双方的关系审评系统的有效性建立目标以衡量成功率有效的内部沟通建立资料档案专长评估资讯科学完善的经销商帮辅体系一设立经销商盈利模式二公司对经销商的支持与服务三经销商运营管理一设立经销商盈利模式经销商的经营目的根本目的是追逐利润；公司对经销商的管理的原则是先治穷，再治乱；以经销商对经销权的珍惜为前提，以严格的制度管理为手段。设立盈利模式的价值1吸引经销商2从经销商盈利情况判断管理问题3杜绝经销商哭穷，乱要政策。4敢于处置经销商一些“小聪明”行为。设计经销商盈利模式的基础分析1运营成本2市场成长周期与规模赢利3有利时机与支持条件市场竞争性和消费环境特征经销商赢利模式利润收入成本市场运作其它投入管理费用产品成本仓储费用包装成本销售收入年终返利销售奖励宣传活动新产品/市场活动促销基金采购成本产品单价厂商提供产品总数厂商提供二公司对经销商的支持与服务1输出信息2输出经营理念、经营思想3输出管理4输出人才5输出培训6输出营销方案三经销商运营管理A经销商档案管理B经销商培训C经销商财务（货款制度）D经销商价格控制E经销商物流、仓管F经销商销售队伍管理G经销商终端建设H经销商客户服务体系I窜货的管理J经销商评估与考核K经销商沟通平台1公司、分公司应该给每个经销商建立档案（档案格式见经销商档案）。档案每半年更新一次，并寄回公司存档。经销商经营状况和信用状况发生较大变化时，随时予以更新，并寄回公司。2重大事项的记录、存档。经销商在经营中发生的重大事项，必须记录并存档。三经销商运营管理A经销商档案管理B经销商培训C经销商财务（货款制度）D经销商价格控制（定价、促销、折扣）E经销商物流、仓管F经销商销售队伍管理G经销商终端建设H经销商客户服务体系I窜货的管理J经销商奖惩（评估、考核）K经销商沟通平台业务人员培训日常培训专题培训专家培训1调查（需求）2根据特点、期望来设计内容。3互动式的培训形式。4节奏一个一个解决问题。5现场指导。6陪同培训。7改进跟踪（彻底消化培训内容）。8时间控制。时间短、不选择在晚上培训、案例培训多、互动时间比例大。三经销商运营管理A经销商档案管理B经销商培训C经销商财务（货款制度）D经销商价格控制E经销商物流、仓管F经销商销售队伍管理G经销商终端建设H经销商客户服务体系I窜货的管理J经销商评估与考核K经销商沟通平台A正确看待应收帐款B应收帐款产生的具体原因分析C追款的正确心态D追款的基本原则E识别欠款客户的借口F追款技巧G如何防止企业内部人员造成的帐款风险H建立信用管理政策销售额回收额管理一览表客户名称经办人销售额明细回收预定明细当月回收预定明细月月月月月月月月合计现金支票产品名称月月月月月月合计预计实际预计实际预计实际预计实际预计实际预计实际预计实际合计金额销售额统计表三经销商运营管理A经销商档案管理B经销商培训C经销商财务（货款制度）D经销商价格控制E经销商物流、仓管F经销商销售队伍管理G经销商终端建设H经销商客户服务体系I窜货的管理J经销商评估与考核K经销商沟通平台定价促销价格管理折扣价格管理三经销商运营管理A经销商档案管理B经销商培训C经销商财务（货款制度）D经销商价格控制E经销商物流、仓管F经销商销售队伍管理G经销商终端建设H经销商客户服务体系I窜货的管理J经销商奖惩评估与考核K经销商沟通平台经销商物流仓储管理的关键提高订货、发货的效率与准确度，尽量缩短供应期限确立合适的第三方物流以提供良好的物流服务与较低的运输成本经销商库存管理先进先出警示即期产品保持前期充足度，促进后线空仓15倍安全库存法则个拜访周期实际销量（上期库存量上期进货量）本期库存量安全库存量个拜访周期实际销量15倍合理的进货量安全库存量本期库存量库存管理是树立专业和威信的有效方式站在客户角度考虑问题，是赢得信任的最佳时机三经销商运营管理A经销商档案管理B经销商培训C经销商财务（货款制度）D经销商价格控制（定价、促销、折扣）E经销商物流、仓管F经销商销售队伍管理G经销商终端建设H经销商客户服务体系I窜货的管理J经销商奖惩（评估、考核）K经销商之间的定期沟通与经验分享经销商人员管理四大误区人员无培训销量挂帅无过程管理无基本管理制度疲兵耗战作好业务人员管理的三件大事建立明确的培训体制基本素质和制度培训基本技能培训销售技巧与模拟实战培训团队文化建设以制度管人完善管理制度和考核组织保持畅通的沟通早会周会月会年会的重视正式与非正式的交流表单化与口头化定期与非定期销售人员管理的六大具体问题管理者自身的时间管理重要紧急的时间管理方法强烈的工作计划习惯并且制度化推广如何看待员工跳槽现象产生的原因良性的员工流失与不合理的员工流失简单的事情做好就是效率复杂事情简单化，平凡的事情做得不平凡“会道者，一线藕丝牵大象；盲修者，千斤铁锤砸苍蝇”小心官僚主义维持相对的阶梯管理秩序经销商内部管理的技巧鼓励新人创造鲶鱼效应集思广益，让一线业务人员参与策略的制定善于授权勤于培训赏罚分明，多元化的设定员工激励机制用好手中的令牌销售业务人员应扮演的角色1）扮演好供应商的角色及时反馈经销商意见和公司的最新政策；及时调换破损品；尽量帮零售点减少临期产品出现，一旦出现应尽力帮其解决，或退货、或尽快做促销帮助其消化；对因产品质量问题导致的网点客户抱怨，及时向上汇报，尽快解决，消除负面影响；2）树立专业形象，赢得真正的客情与尊重帮终端老板建立进销存报表，做安全库数和先进先出的库存管理陈列效果的促进网络维护理念宣导3）帮助下游客户设计市场推广促销方案了解客户需求市场基本状况当地特色竞品）促销人员的指导管理业务人员业绩增减月报表业务人员客户家数销售金额说明备注姓名原有新增删减现有增加原客户新客户本期销售上期销售增加合计总经理副经理经理填写表单化管理访问客户预定及结果报告书日期访问客户约定访问结果报告书（简洁说明进度状况及问题点）分类编号客户名称访问时间面谈者所属部门电话123456（终了时分）经办人年度表单化管理市态汇报表_月_业代日期动态月日市态问题建议市态问题建议市态问题建议市态问题建议表单化管理业代线路检核表日期_月_日业代_售点编号品项生动化得分客情得分漏单备注表单化管理业代检核结果记录月份_业代_日期内容及检核方式检核结果及主管意见被检核人签名表单化管理三经销商运营管理A经销商档案管理B经销商培训C经销商财务（货款制度）D经销商价格控制（定价、促销、折扣）E经销商物流、仓管F经销商销售队伍管理G经销商终端建设H经销商客户服务体系I窜货的管理J经销商奖惩（评估、考核）K经销商沟通平台A终端建设的业务运作方式1）车销即撒货，业务人员带车载货拜访客户，现场售货并完成广告宣传品张贴、产品陈列、客诉处理等一系列工作。适用于突击铺货，投入大，但铺货率提升迅速，是否长期采用要考虑成本。2）电话拜访事前建立客户资料，专人以电话访问形式“拜访客户”拿订单，交司机送货。对于边远线路的较大售点业务联系可采用此方法。3）预售一个业务代表固定负责一块区域，将区域划分为6条线路，要求统一服装，每天拜访固定的线路，拿取订单，整理并画出送货线路图交给司机送货；一周一轮回，周期性重复拜访客户。预售制可以为客户提供高信誉度、专业化的服务，而且进度较快，车辆利用率较高。B造端生动化建设1）生动化法则争取最好的陈列位置；避免差的位置；货架陈列；落地陈列；广告品使用技巧；2）常用的陈列方法水平陈列；垂直陈列；端架陈列；割箱落地陈列；交叉陈列；堆头陈列；生动化打分标准总计10分贴纸清洁5分吊旗清洁8分贴纸位置正确12分有贴纸8分吊旗位置正确7分有吊旗10分是否全品项全口味陈列该店内本公司产品10分集中陈列15分陈列位置是否最佳15分陈列是否清洁三经销商运营管理A经销商档案管理B经销商培训C经销商财务（货款制度）D经销商价格控制（定价、促销、折扣）E经销商物流、仓管F经销商销售队伍管理G经销商终端建设H经销商客户服务体系I窜货的管理J经销商奖惩（评估、考核）K经销商之间的定期沟通与经验分享A送货服务B退换货服务C生动化助销理货D质量事故的服务处理E售后追踪和建立顾客档案F销售顾问式培训三经销商运营管理A经销商档案管理B经销商培训C经销商财务（货款制度）D经销商价格控制（定价、促销、折扣）E经销商物流、仓管F经销商销售队伍管理G经销商终端建设H经销商客户服务体系I窜货的管理J经销商奖惩（评估、考核）K经销商之间的定期沟通与经验分享A建立预警系统,监控销售网络的均匀性和有效性。1建立渠道经销商类别销量分析系统，2建立举报投诉通道和奖励机制B避免单一频繁的销售折扣运用，进行全面系统的销售激励和政策的规划建立全面多元化的销售业绩考核体系C建立信用保障体系1区分信用等级收取保证金2给予经销商高于银行利率的保证金利息。三经销商运营管理A经销商档案管理B经销商培训C经销商财务（货款制度）D经销商价格控制（定价、促销、折扣）E经销商物流、仓管F经销商销售队伍管理G经销商终端建设H经销商客户服务体系I窜货的管理J经销商评估与考核K经销商沟通平台如何评价