精英电脑公司供应链下的库存管理优化

精英电脑公司供应链下的库存管理优化第2章精英电脑库存管理的现状及存在问题分析21公司集团简介精英电脑集团成立于1987年，总部位于台北内湖科技园区。作为为全球计算机产品专业设计和制造之领导厂商，其产品包含主板、笔记本计算机、桌上型显示适配器、以及行动设备、个人多媒体播放器等。以兼具创新、质量与具有竞争力的产品来满足消费者求新求变的需求。公司深信创新技术才能为产品创造价值。完整的质量管控，让客户无后顾之忧，放心地与我们长期合作。近年来地球暖化、节能、无毒、节约资源以及资源回收等爱护环境运动受到全世界关注。身为信息产业领导厂商，精英电脑致力为全球消费者提供更干凈、更环保的计算机及各类信息产品。公司的产品由设计、采购、生产、销售、服务、3R皆以绿色为最高指导原则，为保护我们赖以维生的地球持续不懈的努力，提供人类更美好的生活质量精英电脑除了运用新技术开发新产品，在产品设计、设备制造、零件供应系统、销售与库存管理上也随着企业规模的扩大而不断更新。我们积极在企业建构完整的知识管理系统，将每一笔数据累积成为专业知识，并转化为智能，为永续经营储备能量。目前，精英电脑拥有四大制造中心，分布在中国以及墨西哥。其中3座位于中国深圳与苏州，从PC版、相关零件生产到计算机组装，完全符合ISO9001、以及14001规定并取得认证。并且全面导入符合世界环保潮流的IECQQC080000生产与流程，做到4大无毒管控无毒供货商、无毒物料、无毒制程和无毒品质的管控。精英电脑具备销售、设计、零组件制造、系统组装的垂直整合优势，目前共有两个主要生产据点，良好的供应链管理能有效掌控每个生产环节、灵活因应快速变迁的市场需求。除此之外，掌握市场脉动，提供最新市场需求，开发符合市场潮流的产品。展望未来，将顺应全球市场动脉，精英电脑以关心9地球，保护环境为出发，兼顾科技创新来丰富人类生命并增进生活质量。从产品设计、采购、生产、销售、服务、资源回收，全面导入绿化方案，做到无毒质、低耗能、易拆解、可回收的绿色产品设计和生产，以无毒产品、低排碳，来实践爱护地球，保护环境的永续发展。透过垂直整合、策略联盟，掌握关键零组件供应，以经济生产规模，降低成本，让计算机产品普及化，进而提升人类生活。22公司库存管理的现状221公司现行库存状况精英电脑销售模式主要有以下内容公司产品从概念设计,产品生产到客户的订单销售过程。对客户提供具体的实际帮助，其中包括具体的设计、设计的变更流程、订单的交付以及市场的售后服务等过程。公司的经营策略在于客户与公司的双赢为原则，提高供应链流程的优化过程中来完善订单对客户的及时交付。公司在提升战略变更的同时，结合当前公司经营状况，主要分为成品出货，半成品和原材料出货三种类型。关于成品出货订单，通常是由销售结合客户的订单管理提前13周发出预测给工厂做策略性生产备料，客户通常会在交货的前30天下正式的订单，考虑产能问题，公司在结合客户的订单需求的状况下通常会提前备10左右的成品备品作为库存。关于半成品和原材料出货,目前是公司的主业务量，通过和南美洲以及非洲国家的公司达成战略合作，由精英公司派人协助建立组装或者生产工厂，而原料以及半成品则由精英电脑提供，这在很大的程度上提高了当地公司的竞争优势，同时也减轻了精英公司在后续的服务方面的关税问题。通常情况下针对半成品和原材料的库存管理，公司在结合客户以及供应商三方面的规划控制很容易造成库存的积压。222公司库存管理流程现状精英电脑的库存管理主要运用ABC分类法,以及供应商库存管理模式，同时10结合ORACLE系统在公司的运用模式下的在库存管理操作。下面主要通过针对这几个方面来理清精英电脑在库存管理的现状,同时找到突破口进行分析,优化库存管理。（1）ABC分类法库存管理应用精英电脑主要参考客户订单做生产安排，然后安排成品，半成品以及原材料的出货。正常情况下，公司在收到销售确定的订单后，按照当前的日程做到在一周之内出货处理，除了客户端遇到不确认因素，以及客户验证的品质之外。按照当前公司的总库存，成品库存大约占1520左右。由于总体战略改变，公司在原材料,半成品出货占总库存的6070左右。原材料与半成品库存势必是精英电脑的库存重点管制中心，目前为止公司的库存管理策略主要依据ABC分类法来对库存管理。从去年开始，公司在考虑降低库存的费用成本同时，与各主要的供应商采用VMI管理，希望通过ABC分类法和VMI管理两种策略模式来降低公司的库存呆滞料，做到库存优化。精英电脑结合ABC分类法主要运用在库存原材料和半成品中，由于OEM代工厂电子元器件的单价有高有低，公司在运用ABC分类法的80/20原则，把当前库存的物料分成ABC三个种类一般地，将占用515的物料并且平均资金占用额累计百分数也为6080确定为A类；将占用累2030的物料并且平均资金占用额累计百分数也为2030，确定为B类；余下为C类，其总计数量百分数为6080，而平均资金占用额累计百分数仅为很少一般分。公司在针对如CPU、南北桥、BIOS芯片、声卡芯片、硬盘、显示屏以及主板定义为A类，这些材料为公司的重材，原则上是每周要系统盘点一次，如果有发现与实物不等的要紧急汇报公司上层领导，但是针对B类和C类的原材料和半成品基本上是每一个月系统核对一次，每半年实物确认一次。针对B类和C类的物料由于种类繁多并且价格比较低这在很大程度上体现在公司操作层面上的不重视，从而照成系统上有账而无实物，公司在使用中造成生产线不能及时补货，延时客户的订单交付。同时很多EOLENDOFLIFE）的产品以及ECNENGINEERCHANGENOTICE变更后不用的物料形成呆滞料，管理层没有很好的重视进而造成库存的积压，最后公司低价竞标出售或者全部报废处理。（2）ORACLE系统在公司的运用ORACLE系统在OEM工厂使用比较广泛,执行比较方便快速，它的信息管理功能强大、及时、准确地整合企业数据，其中既包括结构化数据，也包括非结构化数据。这些强大的解决方案可帮助公司提供销售交易处理、商务智能、数据仓库、数据迁移和主数据管理等关键行动计划，提供可用的数据。精英电脑在对ORACLE使用中结合本公司的MIS（MANAGEMENTINFORMATIONSERVICE）部门结合公司需求对很多模块进行优化。例如,企业资源规划、产品生命周期管理、供应链管理、企业信息管理等，提升了公司的竞争力,同时也更好的为了提供准确的备料预测需求。ORACLE的模块化集成包含了制造企业所需要的销售功能,并且能把用户与技术性应用软件结合在一起形成一个完善的配套系统链。它的灵活,开发可靠性为OEM公司所接受和采用。但是其核心技术仍然为MRPMATERIALRESOURCEPLANNING），关于MRP它的原理是先设置BOMBILLOFMATERIALS、安全库存、采购周期等基础性资料。然后再通过对销售订单，生产订单的运算等，最后计算出要采购哪些材料，采购多少，何时回来等，也就是实现不多不少,不迟不早的采购理念。其逻辑流程如下图21所示精英电脑在处理MRP流程方面主要有运作周期（近两周的生产排程），预测输入与冲销做法，MRP需求和供应料来源，欠料下的POPURCHASEORDER流程和厂商交付周期等。公司在跑MRP有三种模式一是M1主板工厂计划性生产模式；二是M2系统组装接单式生产模式和CSD（客户服务模式）。公司MRP运作周期是每周三产销会议中产销与销售讨论订单预测和订单需求，每周四销售根据产销会议修改订单预测以及订单数量，每周五凌晨执行MRP运算，物管根据欠料做PR（PURCHASEREQUEST），采购根据PR转成PO。其流程如下图22所示公司的MRP运行时为每周一次，并且数据为静态不变的，直到下周的MRP再次运行。但是物料的需求主要是随着工厂的生产而动态变更，比如说工厂生产发料，工程维修用料以及仓库收料等，都可能改变当前的库存状况。但是ORACLE系统能实现动态变更当前的库存量，方便于各个部门能实时监控自动库存水平。对于客户紧急订单需求，销售部门则收到信息通过手动工单开立，输入ORACLE系统中，最后由系统及时发出更新通知，方便相关人员及时快速收到信息变更。由此可见ORACLE系统提供了方便快速的查看平台，它的集成化业务处理,可以让相关人员从复杂繁琐的工作中解放出来，提高了员工作效率减少了公司的成本。由于公司的主板制造厂先遵循系统组装厂的预测需求，然后再更新当前计划性生产的数量，这在很大程度了取决于人为的控制。主板制造单位基本上是按照销售的订单量生产，同时结合制造端的品质不良率,会相对多生产23的多余产品作为当前制造的品质不良品的耗损。由于制造单位是提前备两周内的订单量物料，这在很大程度上取决于人员的管理缺陷和其他因素，同时不可能完全与系统组装厂出货数量单位相匹配。从而提升了原料的采购量，加重了半成品的库存水平。同时销售单位在面对中小客户的突发状况变更订单，而公司系统备料提前确定的情况下，造成了库存的短时间升高。公司曾经在2013年有一个南美洲客户，销售部门已经在一周后准备出货一个快要EOL机种的半成屏1万台的订单，通过海运的方式出货到客户端，由于当前客户的货币贬值的不确定因素下，突然取消订单，这在很大的情况下很难再把此机种通过打折的情况下卖给其他客户。因为是半成品,公司最后通过总部的运筹中心以招标的形式贱卖，但是还有很多一部分最后作为库存的积压造成了浪费。2013年底公司统计结果中这种现象的呆滞库存占到总库存量的35。公司每周在运行MRP时，销售部门只能确定近两周内的准确订单，这在很大程度上加重了采购部门的PO需求，除了JIT材料外，其他的贵重材料都是提前一个月前就采购入库，有的甚至更长时间采购，比如CPU等。针对公司有些机种的订单量比较小，但是受制于半成品和原材料的MOQ（MINIMUMORDERQUANTITY）要求，采购单位没有提前采取策略性备料，即使ORACLE能准确预估需求数量，采购单位也不能很好的把控库存量。同时供应链中各个部门在自己的销售流程和库存管理的策略下，缺乏部门与部门之间的及时和有效的沟通，各行其是，做自己销售分内之事。通过系统中不是完全正确的数据，单凭靠ORACLE系统，把物料需求通过运行MRP的结果来知会各个职能部门，这在很大程度上加重了公司的库存金额，使得库存周转不及时，造成库存的长期积压。很大一部分周转不及时的原材和半成品，由于利用率低下和产品的寿命结束，进而不能产生更多的利用价值形成呆滞料，使得公司整体供应链效率低下。3）供应商库存管理VMI模式应用16供应商库存管理模式主要应用在公司的电子料的采购,除了贵重材料CPU、内存、硬盘等其他采购时间长,价格变动比较高的材料。截止到目前只有不到1/3的物料供应商和公司达成VMI模式。到2015年年初共计165家供应商与公司有销售合作，国内的供应商大概有118家，国外供应商有47家。公司在江苏的昆山的保税区有一个VMI中转仓库，通过第三方物流公司管理，公司销售部门每三个月会给需求预测给采购，采购会把策略性备料清单发给供应商，让他们做参考。同时公司每周的MRP运行后，供应商会根据精英电脑的物料需求单做提前四周的备料策略，把近四周的库存运送到精英在昆山的VMIHUB仓。仓库管理人员会收到物料进行材料的清点和外观检验等动作，最后入库，登录系统。公司采购人员可以通过ORACLE系统与HUB仓库实现动态链接，实时确认库存的存量情况。当公司接到正式的PO需求时，发生给料动作给VMIHUB，最后通过第三方物流公司，把物流运输到工厂做仓库验货，开具收货单最后做生产投料使用。VMI模式的确让公司对库存管理方面的投入大大降低，增加了公司的市场竞争力，但是VMI管理方式是供货商与公司的一种协调式库存管理模式，在VMIHUB的物料还是属于供应商的，且只有把物流运输到公司入库后，其所有权才转交给公司。由于精英电脑公司面对很多中小型客户，客户在最终的订单下完后还有变更需求，这种预测不定的因素加大了公司对物流的波动需求效应，使得预测往往有一部分与消耗不对称等现象，造成有些物料放在VMIHUB长期不使用，同时采购部门在针对突发情况，以及公司订单不确定的情况，为了完成部门的物料投产达标情况，没有及时的通知供应商变更物料需求计划，从而形成二次物料在HUB中呆滞。精英电脑作为客户方，VMI库存都是由供应商承担，且都是在保税区的物料仓库，往往造成退关手续繁琐，长时间下去导致很多供应商的服务水平的降低，供应商在后续新物料的报价中，把呆滞料的库存成本转嫁给公司，长期下去造成了恶性循环，这就使得很多与精英电脑公司形成的供应商越来越少，不愿意与公司达成VMI的供货模式。23公司供应链管理与库存管理的关系231公司的组织架构精英电脑是传统的电子制造型公司,其职能都是统一由总公司主导，下属各个制造中心来负责相关的生产制造,相关部门辅助工厂完成订单的交付。公司秉承开拓国内与国际市场为理念，主要出货整机和半成品到客户中心,由客户再销售与再组装生产。公司各个部门主要由工程研发、制造中心、销售管理、采购管理、生产管理以及仓库管理以及其他部门协助工厂的订单交付，如下图25所示232公司各主要部门与库存管理的关系（1）研发中心RD与库存管理的关系精英电脑的研发中心主要分为三个部门机构研发,电子研发,软件研发。研发中心的人员严格按照公司的开发标准,做相关的设计和改进,产品开发主要从商品企划阶段CONCEPT、开发计划PLAN、开发构现DEVELOPMENT、试量产PRODUCTIONVALIDATION、量产阶段MASSPRODUCTION，以及生产过程中的工程变更ENGINEERCHANGE和产品结束EOLENDOFLIFE。具体如下图26产品研发与生产阶段内容。在开发阶段之前，产品研发工程师会结合产品的性能、外观、以及产品颜色等相关的品质，与相关部门特别是客户做及时的沟通,同时提出自己的建议，共同解决在设计阶段的品质问题。同时召集品质、采购、客服,做前期的APQAADVANCEDPRODUCTQUALITYPLANNINGANDCONTROLPLAN与PDCAPLAN、DO、CHECKANDACTION验证。产品设计开发初期，由研发单位各设计工程师提出，建立BOM资料，送报给相关人员签核，最终至PLPROJECTLEADER审核通过后，经BOM制作人员将相关资料组件料号、实际用量、插件位置输入ORACLE系统，以供公司内部生产,特别是元器件的选择以及半成品LCD、键盘、硬盘、机构件做系统化的ORACLE维护,同时在针对新产品导入阶段,做相关的品质首件确认和跟踪。最后到全面的量产阶段提供后续的技术支持等工作。19加大原材料采购时与研发部门协调合作，才能使库存达到优化目的。（2）销售管理SALESDEPARTMENT与库存管理的关系精英电脑的销售管理部门是集团与工厂的桥梁，针对客户端的订单,销售单位会每周开MPSPRODUCTIONPLANSCHEDULE会议，同时会提报更新13周的需求预测，制造中心必须按照订单需求量按时完成。结合订单预测，制造中心按照当前的生产出货量弹性的生产下个月的订单1020的量，以防不确定生产因素。由于客户只对订单部分负责，针对不确定的情况下，精英电脑直接生产而产生的呆滞材料则由销售单位统一询问各个客户是否还有需求量，如果没有额外的计划，则有两种方案第一，作为客服中心的备料,以防客户端的投诉与品质不良作为退货交换使用。第二，如果产品放在仓库超过半年的整机和半成品，则由总部的全球运筹中心以低于市场价来全球招标销售。针对客户的订单，销售部门通过ORACLE系统会和中央产销会沟通，于每周四晚上12点通过ORACLE系统跑MRP来确定最终的物料需求,最后通过生管部门开工单，并由物管备料采购部门统一采购需求。针对原材料以及半成品的EOL和呆滞料的部分,采购会召集相关部门做厂内异常处理。综上,销售管理部门对公司库存管理起着决定性的作用,如果不能时刻的把握好对客户端的弹性需求,就会实时的通过库存数量显示出公司的损失率,销售部门在和客户端进行沟通是要时刻控制好当前库存管理的警戒线。良好的库存水平能使得公司的销售部门在面对客户的订单需求下可以合理布局，提高客户对订单的满意的。（3）采购管理与库存管理的关系精英电脑集团采购部主要分为两块销售第一,电子材料原材料采购,由于精英电脑是生产的产品都是电子产品,所以电子材料种类繁多且电子材料的更新速度快,周期性短且价格波动很大,特别是以CPU、内存、电源芯片、BIOSCHIP、硬盘等；第二，半成品采购主要由LCD、触摸屏、键盘、排线、外壳以及电池。由于精英电脑在苏州工业园区保税区里，故很多电子材料特别是贵重电子材料都是境外公司生产从境外，或者通过到香港的HUB统一供货到精英电脑里。还有是本地的供应商的半成品材料如外壳、LCD模组、JIT材料以及其他的代加工半成品由公司采购部下单，由报关部门协作运送到制造工厂。采购部门会通过SAP系统维护供应商信息，如交期、最小供货量、单价、付款条件以及交期等。精英电脑的采购流程如下图27所示，根据每周四晚上的MRP运行结果最终确认新的订单（PO）给相关的供应商，同时与供应商确认相关的交期，如果遇到突发情况，例如，材料紧急需求、需求延期、以及订单取消处理等。同时针对未交付订单的维护，不良品，以及超过60天的呆滞料的处理。根据供应商到货情况由仓库收料，进料品质部门验货后由仓库单位录入到收料系统中，同时系统会自动邮件给采购部门，最后由采购部门开具发票，财务部门60天后付费给供应商。采购部门还会通过供应商记分卡对相关供应商进行稽核和新供应商导入的维护动作。20以上，公司的采购管理对公司的库存管理有着本质的作用，公司需对原材料和半成品的采购量进行控制规划，同时在面对客户的大批次订单,采购部门要有计划性的确认当前的库存量，采购管理要协调公司内部以及供应商三者之间的衔接，合理做到物料资源的最优控制量，发挥库存管理的最优化作用。（4）生产管理与库存管理的关系精英电脑的生产管理分为两个部门负责主板制造的生产管理，另一个是负责系统组装的生产管理。主板制造的生管根据销售订单开立工单，运行特征表，生产计划执行MPS,同时确认交货期。生管根据销售订单排定生产计划并发出至相关单位如采购、物管、制造、品保、工程、销售、制造单位等，最后由物管单位确认生产计划并进行做备料操作。制造单位按照生产计划进行生产，品保单位则负责生产出来的是否为合格产品，如果不合格则退回生产单位维修，仓库则安排产品打包入库。针对系统组装的生管单位的工作流程和主板制造类似，但是他们要评估每天出货给客户的日程表，以及采购的半成品是否准时备货上线。生管单位要及时和销售单位沟通生产计划日程是否满足出货需求。生产管理在整合上述单位信息后，负责调整并重新安排生产计划，依据将计划将M/O（MANUFACTURINGOFORDER）对应更新到DPS（DAYPRODUCTIONSCHEDULING），并于每天下午发行至各相关部门。各相关部门以此做一周内生产准备，生产管理负责按照DPS在与担当生管确认后，安排物料管理单位准备当天投产所需要的物料发放至制造。每天早上930以前，生产管理负责将生产线前1天投入和产出报表发送至各相关部门，并将工单投产数据更新在生产状况和出货计划上做工单投产管控，同时每天对生产线投产进度跟踪，就生产线不合理推迟的日程要求其追踪进度,推迟严重的应知会制造高级主管。同时每天从ORACLE系统更新工单投产35天缺料表，且和采购确认物料到货情况。每天13301400负责召集销售、制造、工程和品管单位主持日程会议，确认昨天及当天投产状况、当天加班安排、隔天投产的优先级，并同时调整当天以及后3到4天排程,会后将调整后的DPS发行至各相关部门。根据每天下午发行的DPS，生管对照更新后工单数据以利于SAP以及物管单位安排备料，每周三生管单位负责整理影响当周及下二周投产的问题，并发行至各相关部门，于周五召开MPSMEETING。其生产管理流程图如下图28所示。22综上，生产管理是库存管理的前端，合理分配好当前的公司物料库存才能优化公司的生产效率，单纯性的只满足客户订单的日程最终会造成公司备料的盲目性增加，从而打乱了采购的策略性备料计划。优秀的生产管理要时刻与采购、销售、生产制造三者紧密结合，做到最优化的生产排程，才能合理布局当前库存的利用率，最终能把公司的库存管理做到最优化，减少公司物料资源的浪费。（5）仓库管理与库存管理的关系精英电脑的仓库管理的主要任务是保证和维持物料在仓库的各个节点的正常运作，工作人员要确保收发料，库存，以及入账作业运行无误。不使生产现场领不到要用的材料或零件。让要用可用的料进来,不让不要用的材料零件进入仓库或呆在仓库不用。适量适时的进料,不做过量过时的囤积。精英电脑在江苏昆山保税区有一个原材料仓库，主要是供应商的临时存放材料仓库，仓库有存放期限，由于很多是电子材料，它对温湿度要求很严格，正常的OEM厂家操作流程是存放超过7天要收仓储费用。此外，在香港还有一个HUB仓库，主要是负责公司产品退货以及半成品和原料周转仓。公司考虑成本和时间效益，所有的货运都是由第三方物流负责处理，他们快捷周到的服务提升了公司在产品交付以及报关方面的流程效率。精英电脑公司的仓库按区域划分主要有成品出货仓、半成品仓和材料仓,其收料流程如图29所示。仓库按工种划分主要有以下几个部分账务人员（KEYIN人员）主要负责系统扣帐、收料入账、工单扣账、出货扣账等等。收料人员主要负责接收与清点厂商来料，并经确认无误后将送货单交于KEYIN人员入账；同时还要负责将检验OK的材料移至内仓。材料管理员负责材料的库存管理，以及入库作业，发料作业，盘点作业等。物料员主要负责从仓库领料，点料，并分配到各个线别，以供生产线正常顺利投产，同时还要负责缺料补料，不良退库等作业。叉车工主要负责收料卸货与成品或原材的出货装车作业。目前精英电脑库存周转天数是仓储绩效的分析指标。库存周转率对于企业的库存管理来说具有非常重要的意义。例如，制造商它的利益是由资金原材料产品销售资金的循环活动中产生的，如果这种循环很快也就是周转快时，在同额资金下的利益率也就高。库存周转率当期材料使用金额/期初及期未库存金额之和/2。当前制造企业在我国库存周转天数都比较长,超过60天的约占35,成品库存的比重偏高,约占有40,原材料库存比重超过50,普遍存在着库存结构不合理,制造企业的库存管理存在着很大改善空间。以上，公司的仓库管理是公司库存管理的最后端，两者之间有着千丝万缕的联系，公司仓库中的每一种物料，成品以及半成品都要通过公司各相关部门合理管控，最终数量由仓库部门提交给相关部门做优化方案处理，通过及时而准确的库存信息使得公司各单位了解当前公司库存状况，优化处理各自相关的销售。能使得公司上层领导了解公司当前最新的数据库存信息，合理定位和布局公司的战略走向。24公司库存管理中存在的问题及原因分析在OEM公司中，高库存原材料和半成品普遍存在全球制造类企业中，这不仅是我国国内企业面对的难题，这也是当今全球电子制造业的企业遇到的瓶颈现象，库存管理不再是简单的仓库管理，它涉及到企业供应链环境下的流程管理。而精英电脑的呆滞库存每月达到300万美金的库存量。下图21是精英电脑2015年的近几个月内的库存状况表。241采购策略与系统管理对库存控制的问题精英电脑集团是OEM的电子类产品生产企业，主要生产消费类笔记本和平板电脑。该类产品市场竞争非常激烈，公司面对很多大中小型的客户，而客户在面对季节性和产品更新换代迅速的市场，很容易受到市场波动，这在很多程度上决定了上游OEM的库存的水平。根据精英电脑的实际运作，影响公司库存的控制有以下几个方面。（1）公司供应商和客户之间的信息传递失效形成“牛鞭效应”在没有电子产品代工厂的环境下，传统的电子行业在产品流通过程中，用户和供应商都是管理各自的库存，他们都使用各自的一套库存管理策略。在产品的流通环境下，当一个产品从生产商流通到消费者手中往往要经过以下渠道，如供应商生产商经销商用户，这些流通渠道就形成了一条完善的供应链,如下图210所示。作为终点的消费者对产品有着需求不确定的因素，当下游的需求发生改变是，这种信号的变化就会由下而上随着供应链逐步放大，这种现象就称为供应链的“牛鞭效应”。26结合上文对精英电脑库存管理的现状，发现有以下几点问题产品生命周期阶段库存管理过程存在缺失；与供应链相关的部门缺乏整体的沟通，库存管理意识淡薄；ORACLE中系统数据与实际偏离，VMI模式推行不顺。由于客户端的需求变化，通过牛鞭效应逐步向上游企业反映，使得公司看到的客户端预期需求大于实际公司预测的数量。在公司的实际运营中，由于销售单位不能准确的判断客户的PO，为了更好的应对客户端的需求波动,公司在正式确认前不得不采取建立原材料或者半成品库存的策略，来满足客户端的需求。如果客户端的需求没有往公司的预期方向发展,这就会造成公司的库存堆积,形成呆滞材料。（2）ORACLE系统的设定缺陷作为OEM公司，公司的客户有几十个，且产品的多样化，同时面对多样化的物料以及不同客户配置的半成品。当前市场竞争激烈的环境下为了提高竞争27力，公司早在2004年就开始导入ORACLE系统，但是在实施的过程中，库存数据不准确，有很多新进的材料并没有考虑电子材料的与之对应相应的产品，造成系统没有控制好库存，反而造成库存控制的缺陷。首先，物料参数设定。如果新进的原材料在进入公司的产品库中，PM在建立BOM中没有把相关的产品数据说明完全输入系统中去，就会造成系统识别有误，后续在备料过程中显示同样材料的第二家供应商（SECONDSOURCE）和其它原材料不可以共用的情况，系统没有自动比对功能。其次，ORACLE是一个庞大的数据库存处理系统。它功能虽然强大，其实并没有针对每家公司做专门的定制化开发。这需要公司MIS部门做相应的功能开发。由于缺乏和其他部门的沟通，有问题解决，没有问题停顿，这使得工程师并没有从供应链的角度去规划相对应的模块开发，从而造成了ORACLE没有发挥它的应用的功效。（3）公司物料信息不完善由于精英电脑80以上是帮客户代加工产品，公司在面对不同客户有不同的产品，且产品型号和规格都有差异。比如说，我们采用INTEL最新的平台的芯片组开发了一个样机产品给不同的客户，客户在收到样机过程中都有不同的想法，客户在后续的产品采购中要求公司按照他们的要求提供设计。有的原材料是客户选择自己的供应商的原材料数据库存，这称为客户委托料，这些客户指定的原材料公司无权更改。公司为每家客户代加工的产品时，由于很多客户为了方便管理他们终端用户后续的服务，向精英电脑购买备品如整机、主板、原材料以及JIT材料等。最后PM通常要求按照他们的做法建立BOM，这就造成很多物料的采用的是客户的编号，而不是供应商和精英电脑的材料编号。比如说芯片，LCD以及客户的委托来料，用在惠普的客户编码为HP0023BGA，HP0123LCD,但是换成其他客户如葡萄牙客户JPACOUTO它的编码就变成为JP0346BGA,JP3541LCD。虽然是两个同样的物料，但是在系统中由于在ORACLE系统无法识别它们的属性，同时受到厂商最少订购量影响，这势必会加大同种材料不同客户采购量与实际需求量的差异，反而造成多余库存的。28242公司采购一体化观念缺乏企业的整体是由一个个部门所整合起来，而各个部门则是像一条无形的供应链连接,每个部门都有相对于的销售。当今的企业同水平的竞争越来越体现在供应链的竞争。库存的多少则决定公司的现金流的重要性。采购作为公司一体化方面的领头羊，他决定了整个公司的供应链成败。当前的OEM企业都有各自的采购策略，如果采购部门只关心物料的单价，材料的MOQ,以及交货日期和品质。有的为了达到采购物料的单价下降，直接选用所谓的第二家供应商，虽然整体价格下降，到头来可能影响到公司所生产的产品的整体品质，取而代替的是公司再次选用原先的物料，反而使得物料呆滞库存再次拉升。同样由于采购部门为了达成本部门的绩效，为了不影响公司的出货达成率，提前下单备料反而换回的是公司的库存备料满仓，长时间消化不了。本属于采购部门的一亩三分地从而忽视了与其他部门的整体沟通。正是由于缺少一体化观念，使得公司的库存管理绩效大大降低。243公司相关部门对库存控制的问题公司的实际运营过程中，各个部门对库存管理有着很大的联系，牵一发而动全身，这一概念在当前精英电脑公司的库存管理中很好的诠释了当前各个部门的执行力影响。公司很大一部分库存的呆滞料来源于各个部门的操作层面上的失误，从而造成库存的呆滞，其具体表现为以下几点因素（1）销售部门的对产品预测失误公司在新产品上市之前，销售部门会开发全球各个客户，把样品送给客户采纳，公司在按照各个客户的方案修改符合他们的产品外观和配置。在结合INTEL公司的战略合作中，公司会与之各个客户洽谈后续订单，根据当前公司的生产状况，会提前告知客户当前公司的生产能力，最后双方谈定基本面的需求量。销售部门会结合客户的谈判决策，最终下前三个月的预测告知各个部门。工厂在收到预测后会提前做备料规划。由于每种原材料的L/T（LEADTIME）时间有差异，同时受制于市场上对原材料的价格周期波动影响，采购部门为了保证所有物料备料齐全，保证工厂订单顺利交付给客户，这势必造成采购部门提前规划，厂商提前交料。但是受制于销售部门主观意识判断，担心预测订单减少而实际订单增多反而造成客户端一直强压销售部门给出交货时间，否则就取消定单，或者是赔损失等因素的驱使。销售部门往往过大需求预测。最后形成牛鞭效应，使得影响到公司当前的库存，最后使得库存量节节高升。（2）采购部门业务能力对库存管理的影响如果说销售是决定公司现金流的强行针，那么采购就是决定现金流的催化剂。公司库存管理的供应链中各个部门中采购的谈判能力是左右库存的多少的重要因素之一。精英电脑公司是以产品开发与整机出货为一体的代工企业。一台整机有近上千种物料，这在考验采购部门对供应商的谈判能力，原材料的采购量、价格、供应商的交料时、最小供货量以及公司的产品的ECN变更和EOL产品寿命终止等等，都是考验采购部门对供应商的谈判策略和能力。其中采购的最小供货量、采购周期、订单的更改和取消周期是对库存控制的重要因素。第一，最小供货量（MOQ）是指公司向供应商每批次采购的最少物料的起订数量。最小供货量起订的数量越大则对应公司的风险库存就越高，直接影响公司的库存量。在公司的实际操作层面上，由于公司对每个材料的需求不固定，但是在受制于MOQ的影响下，公司不得不承受超过实际需求量的差额，最后形成多余的库存。公司的电子元器件的小料MOQ为3600到5000不等，贵重的电子材料的MOQ为360到1000不等，关键部件（KEYPARTS）的MOQ为800到2000不等。同时由于ECN的变更以及EOL和客户端的定单取消，最终没有消耗库存多余量从而造成公司的库存积累的风险。采购的谈判能力取决于最小供货量的多少，这是公司采购整体需要提高的谈判能力。第二,采购订单、更改和取消周期。采购订单的周期就是采购部门向供应商下订单到交货的最短周期，其中包含供应商的生产到运输途中涉及到的时间。例如，公司一个新的订单需要5000片LCD，它的生产时间为2014年11月1日，但是供应商给公司的交货时间为1个月时间，那就使得采购要在2014年10月130日前提前下订单给供应商。如果在10月1日后，客户由于其它多种因素而中途取消或者减少订单，那么这就会造成公司的库存积压。如果公司对供应商采购周期缩短就可能不会出现这种状况，不会使得公司花费大量的人力和财力来消耗这些多余的库存量。公司曾经在2012年一次产品设计异常造成客户端一次取消1万台订单，同时这个机种已经准备EOL（ENDOFLIFE），当初采购部门为了不让工厂缺料，按厂商交货时间把所有物料准备好。但是面对突如其来的客户端取消定单的状况下，有的物料可以通过其他机种消耗掉，可是重要的且产品有单一性的KEYPARTS（关键部件）LCD却无法使用。当初公司采购在与供应商的谈判时并没有最大程度的考虑订单取消和更改这一因数，供应商一直强调由于LCD特殊制程工艺影响，一次的LCD的MOQ要求30大板，一大板可以切成40片的LCD屏，故MOQ为1200片，受制约供应商的生产要求，协议内容主要是一般需要提供3个月预测，第一个月不可变动，第二个月可以微调，第三个月可谈，并且订单周期为提前30天确定供给。面对客户1万台订单突然取消，公司采购层在面对这被动的局面下，并没有采取有利于公司采购策略和供应商谈判。经过多次和供应商协商和谈判，最终公司吸收5000片LCD，由于一片LCD的采购价格是45美金，公司损失225万美金。受制于与此类产品的EOL，公司不得不强制报废,如果采购部门在和供应商的采购协议中，把订单取消和更改缩短日程，不会出现以上的真实案例。所以说采购协议对库存控制管理中也是起到重要的作用。（3）仓库管部门收发料对库存管理的影响ORACLE系统中的物料的最新数据是随着仓管部门的当前收发料的变化而实时变动的，公司的供应链相关部门可以通过ORACLE实时监控物料的最新数据，仓管部门的实际收发料的动作准确性对库存管控起到重要的作用，公司的收料流程的选择是按照先进先入的方法入库，物料在经过进货检验品质没有问题的前提下，仓管部门会收到检验报告1小时之内入库进入ORACLE系统。特别是针对JIT，以及关键部件部分，这些材料占用仓库使用面积大，而且使用周期短。如果仓管部门管理意识不强，没有及时把原料入库，甚至忘记入库，这样会造公司虽然执行ABC物料分类法，并中对数量比较少，且单片费用占的金额比较大的A类物料的采用系统化管控，采用电脑辅助发料规划。但是针对B和C类价格比较低，以及JIT材料且使用很频繁，则采用手工开单发料模式的人工化处理。正是由于此类材料使用频繁且单片价格比A类材料低的情况下，员工的疏忽和公司的仓管部门以及上层领导的不重视，每年在年终盘点时每次都有这些物料呆滞料出现，且平均每年的报废物料都会有不少于20万美金以上。如果公司管理层面采取积极的应对措施不应该存在如此大的多余金额产生。综上所述，库存的多少能反映出公司当前的管理水平，公司库存管理涉及到供应链环境下的各个部门，每个环节的判断失误可以通过库存水平实时的表现出来。这就应该触发当前公司在什么条件下，什么样的环节中加强在供应链视角下的库存优化研究。通过对公司实际库存的影响和客观的分析，为下文对精英电脑公司的库存优化策略下奠定基础。第3章供应链视角下的精英电脑库存管理优化策略31库存管理优化目标和原则企业由于自身经营的性质,或多或少都需要有库存的存在,库存是为了更好的预防公司生产阶段和客户端需求的波动。企业有一定的库存通常的来说是合理的,但是不能很好的把控库存的时候，将直接影响到公司的整体运作，以及盈利能否。精英电脑公司是代加工电子产品类企业，以微薄的利润来获得股东的投资，但是有一半以上的销售利润通过原材料的价格差来获取，而原材料的价格差主要体现在库存方面。结合当前公司的库存管理状况，其优化目标在于减少公司原材料和半成品的库存呆滞量比重，由原先公司每个月300多万美金的库存呆滞量减少30左右；提升供应链管理下的库存材料的利用率；同时增加VMI采购模式的比重，降低采购风险；满足客户在较短的时间内不增加企业自身库存成本下完成订单交付。针对当前公司库存管理的状况，其优化原则主要分几个方面实现供应链管理与库存管理的匹配性；从公司的整个库存管理流程出发做到全面优化；通过公司的智能化管理系统技术来实现库存管理最优化；结合库存管理与公司的整体战略管理来达到公司的发展要求。结合本文的在前面的第一章节的理论研究的详细说明，其优化方法主要借鉴以下几个方面（1）VMI模式库存管理法。（2）ABC分类库存管理法。（3）JIT模式库存管理法。（4）MRP库存控制法。通过运用上述优化方法，实现了在供应链视角下的库存管理中公司、客户、供应商三者之间的无缝化对接，提升公司库存管理的整体效率，降低库存管理成本，达到公司的利润最大化。其优化策略主要体现在本章以下几个方面。32建立端到端的供应链管理流程和链接前文述说，精英电脑在构建供应链流程方面并没有完全考虑当前的实际状况，还是以部门为单位各自做分内的工作，当前的供应链管理流程要抛弃以往与公司不利的因数，尽可能的做到公司，客户和供应商的三方共赢合作模式。在这种状况下就越显现出端到端的供应链管理的流程与链接的重要性，所以公司的流程架构必须涵盖公司到客户，客户到供应商，供应商到公司的三者合作模式。此外，公司在构建流程架构方面还得考虑当前供应商到供应商，客户到终端客户的整条供应链模式。通过对精英电脑的企业运作模式发现，公司总是在追求片面化的功能优化，却忽视了公司的整体运作。尽管公司为了达成客户端的订单日程交付，提高了客户对公司的整体供应链的绩效评估，但是为了达成这一目标，可能会导致库存呆滞料形成。公司在衡量客户端的订单模式下，我们不妨把供应商的订单交货模式也一并考虑在一起，客户的订单需求我们可能改变不了，但是我们可以针对客户做长期的计划，同时针对客户的订单交货模式，可以结合供应商做长期和短期的交货计划，同时实施供应商的管理库存模式。这种三者的合作模式我们变成以下供应链规划图31所示那么就可以更好的应对公司的需求计划与变化。所以说给供应商提供实时的订单计划，以及公司采购料的消耗与当前库存的实时水平信息尤为重要。公司还必须与供应商确定补货规则，包含补货周期，库存的柔性水平等。公司需要和供应商共同建立生产规则，相关信息和绩效数据的规范化的管理水平相结合。（2）建立实时的沟通程序和流程实时的沟通流程，可以使公司各个部门了解当前订单的最新数据，这样的快速有效性可以让更多部门协调工作并与客户，供应商建立快速的沟通程序，从而提高效率，减少物料的周期性的运作水平。实时的沟通流程可以使相关部门看到客户的订单状况，包含订单管理、制造、仓库的物料水平以及运输时间管控等。运用这种方法，不同部门在执行过程中可以快速便捷的进行，良好的沟通模式可以使得公司当前库存一直处于均衡的管控水平，不至于一有订单物料就爆仓等现象。（3）优化公司重要数据与供应商达成一体化合作公司的每种产品的生产有近千家供应商做后续供料支撑，任何一种物料的短缺就可以造成公司的订单交付延迟，产品的生产就如木桶原理一样，公司的相关部门如果不能控制好物料的规划，可到会造成公司的订单取消形成物料的库存呆滞。优化公司与供应商的协调互补性尤为重要，公司的流程好坏取决于关键数据，公司每天都要和供应商做沟通和协调，这种协调都是基于一系列的重要数据为支撑，其中包含当前与供应商备料周期，原材料的价格变动数据，当前的库存数据，生产数据以及客户的订单数据等。尽管公司相关部门能实时的把握好当前公司的重要数据，但是还有近20的数据不完善甚至有可能过时。特别是采购部门在实施前期的数据输入采用以MOQ标准值为参考法，并没有真正确认与供应商来购买原材料数据，当前是否可以协调准确备料等。以至于每次购买原材料都有一部分原料库存过多，这主要体现在在购买贵重材料。例如，CPU、内存芯片、硬盘和LCD等。把握好实时数据与供应商采取沟通协调显示出其重要性，通过与供应商的协调，合理购买物料，可以达到供应链的一体化效应。其量化效应如下表31所示。33通过构建高绩效的供应链的组织来提升库存管理水平公司在面对订单不确定的状况下,这势必会造成供需波动。在这种状况下，供应链组织的作用比任何时期都显现出它的重要。因为这个组织可以负责和推动公司的整体供应链的战略，通过构建一个高绩效的供应链的组织可以很好的把公司各个职能部门和供应商，以及客户有效的串接在一起。从公司的产品设计到公司的战略采购，直到后续的交货，以及公司提供给客户端服务方面，能发挥出显著的效果。同样高绩效的供应链的组织，可以调整其策略，优化公司的物料订单和交付日程，实时准确把控库存水平。331在供应链的组织下加强客户需求预测，提供数据准确度销售单位在把客户的需求预测相关数据如下图表格32所示，放入ORACLE之前应该每周与采购、生管、销售、PM专案管理以及其他辅助团队应该提前一起召集会议讨论把客户的需求放在合适的生产时间上来，此项工作应由销售和PM相关单位共同主持产销会议。在会议中，通过和各个部门达成共识，针对物料状况，生产人力状况，以及客户端的出货要求，通过结合短期物料调整计划，并和各个部门达成一致后再把相关的需求调整好放在ORACLE系统，再运行MRP动作。通过和各单位讨论的结果把相关信息提前和客户端沟通联系，做到合理订单交付。如果各个部门的意义不统一，或者有其他方面的考虑，尽可能的通过公司的高层来决定生产计划时间。公司的产销会议要尽量做到供需平衡效应，把握好正确的预测时间并运行MRP。不能因其它原因如缺料，产能不足等，从而造成客户抱怨形成连锁反应，最后造成库存积压形成原材料料的长期呆滞。332在供应链的组织下建立智能化管理系统尽管已经采用供应商的管理库存，但是由于公司的产品订单不确定性，使得供应商在备料过程中很难控制公司实际需求，特别是针对90天以上的备料，这些供应商承担着库存呆滞和资金等问题，不愿意和公司达成战略性合作。到目前为止能与精英电脑达成VMI模式的只有那些资源多低价值的原材料厂家，而资源少高价值的寥寥无几。很多供应商都是抱怨公司的订单的多变性，进而导致他们不确定备料计划。由于之前的VMI模式中缺乏有效的信息沟通，导致供应商与公司在建立VMI环节中出现断层，只是简单的由采购单位通知供应商近13周需求计划，供应商按照需求预测做备料。通过建立智能化的管理系统，我们可以让供应商实时的看到针对各自的产品对应新的订单需求量，销售单位37在提前13周发出需求预测录入到ORACLE系统中，让供应商根据各自的生产状况控制好备货量。同时智能化的管理系统能优化库存物料结构,公司能实时监控当前库存状况，提高工作效率。1建立VMI模式的电子数据交换平台公司结合供应商VMI模式建立一个电子数据交换平台EDIELECTRONICDATAINTERCHANGE,EDI是通过一定标准的报文格式从一个应用程序到另一个应用程序的电子化的交换，电子数据交换将人为干预降到最小化。精英电脑VMI模式下的数据交换平台通过内部系统整合发生给贸易伙伴，系统发送数据只需几秒钟的时间，通过EDI技术可以实现信息和数据的共享，减少沟通时间，快速协调公司与供应商之间的订单和发货状况。公司结合ERP系统实时把相关数据，通过EDI传送到VMIHUB和供应商，供应商可以实时查询HUB的物料信息，同时供应商也可以查询到当前精英电脑的最新库存信息。结合当前的产能规划，策略性备料到HUB仓，不再是以往按照采购提供的需求预测被动性备料。通过实施EDI可以使公司与供应商之间更加深化合作，提高物料的整体运作效率。（2）建立智能化仓库管理系统仓库管理一直是公司的重点关注对象，建立好实时的动态库存数据，能使得公司各供应链相关部门了解物料动态。当前精英电脑的仓库有三块操作流程一是进料检验入库；二是物料调拨出库；第三个是库存盘点。进料检验入库按照当前的无线射频识别技术（RFID）通过来料的条形码录入到ORACLE库存管理的系统中，实现系统实时更新当前物料的库存量。针对物料调拨，公司目前不再像来料管理那么简单，由于其工厂的物料需求，特别是半成品、大宗材料、卷宗材料不再是整箱或者整卷