PDCA管理方法运用

SLIDE1PDCA管管理理方方法法运运用用管理部管理部施迎春施迎春SLIDE2SLIDE3哲理故事轻松开篇故事小，哲理大SLIDE4首先快速找到距离较近的水井买来水桶和扁担每天担水到村里，向村民卖1元/桶，每天可以跑10次，每天可以赚10元比尔U富有学识，机智灵敏，善于思考U但在头一个月，他却没有给村里带来一滴水。那他在做什么呢他首先找到专业勘探公司，帮助查找最近的地下水源然后跑到城里，向供水公司陈述乡村缺水现状，说明在那里，水的价格比城里更高，利润更好三个月后汉斯赚到了近1000元，还买了一台摩托车，以车代步，用车拉水，却过上了较为富裕的生活比尔一分钱也没有赚到，还为东奔西跑花掉了不少钱。但是，他带来了钻井队和铺设管道的工程队，开始挖水井、铺水管、造水站半年后汉斯U身强力壮，吃苦耐劳，人缘好U他的方法是U小故事汉斯比尔的故事SLIDE5比尔比尔的水井、管道全部完工，水站正式开张。并向村里人承诺1、水便宜05元/桶；2、全天24小时保证供水；3、保证水质干净，无污染。很快，本村80以上的人家成了比尔水站的用户。比尔拥有30的经营者利润汉斯马上做出反应1、降价03元/桶2、全家齐出动，组成了“汉斯摩托供水车队”，确保24小时供水；3、给水桶加盖，不进灰尘。但却只保住了不到20的用户价格战、服务战、口水战竞争不断升级，一年后汉斯和他的家人疲惫不堪，但客户的数量仍旧在逐渐减少。卖水挣来的钱还不够支付摩托车的油钱比尔组织了专业队伍，并逐步将水管接进每个农户的家里，每桶水仅收02元，但因用水方便且价格低廉，村民用水量剧增，汉斯利润可观，且非常逍遥现在据说汉斯在深圳火车站摆了个卖茶叶蛋的摊子，其他家人则在公路边做起了“摩的一族”，或是给公司做搬运工，十分辛苦，勉强维持生计比尔承包了深圳自来水公司，并在宝安、南山等地的自来水公司拥有股份，成为深圳市著名的私营企业家，据说最近还承担了公司某区域代理业务，进入跨行业经营，生意越做越顺汉斯半年后SLIDE6V背景知识背景知识V戴明环源由戴明环源由VPDCA应用示例简略图应用示例简略图VPDCA循环及其特点循环及其特点V什么是什么是PDCA循环循环VPDCA循环的特点循环的特点VPDCA循环的八个步骤循环的八个步骤VPDCA步步通步步通V“计划计划”阶段以及相关的工具阶段以及相关的工具V“实施实施”阶段以及相关的工具阶段以及相关的工具V“检查检查”阶段以及相关的工具阶段以及相关的工具V“处理处理”阶段以及相关的工具阶段以及相关的工具V案例分析案例分析V管理与案例管理与案例V实操题实操题主要内容主要内容SLIDE7PDCA源由PDCA循环是美国统计学家威廉爱德华戴明上个世纪五十年代提出的,主要为解决问题的过程提供一个简便易行的方法。1950年，戴明到日本担任产业界的讲师及顾问，其间帮助整顿、创立日本产业制度，塑造了风靡世界的日本企业管理模式。他的主要目的是，在持续改善的过程中运用PDCA循环，重建日本产业，从而使他们在不久的将来在世界市场中具备竞争力。背景知识背景知识SLIDE8PDCA应用于ISO系统背景知识背景知识SLIDE9PDCA循环及其特点循环及其特点SLIDE10以ISO体系定义PDCA循环分为四个阶段P计划根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和行动计划D实施实施行动计划C检查根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果A处置指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生。或设定新的改进目标。什么是PDCA循环PDCA循环及其特点循环及其特点SLIDE11PDCA循环的特点PDCA循环及其特点循环及其特点1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环PDACPADCPACDSLIDE12PDCA循环的特点22、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，管理就提高一步PDCA循环及其特点循环及其特点原有水平新的水平PADCPACDSLIDE13PDCA循环的特点33、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的4、推动PDCA循环的关键是“处理”阶段PDCA循环及其特点循环及其特点SLIDE141分析现状，找出问题4找出影响问题的主要因素决定对策方法3分析产生问题的原因（特征）2制定目标，作成计划PACDPDCA循环及其特点循环及其特点PDCA循环的八个步骤1SLIDE151分析现状，找出问题4找出影响问题的主要因素决定对策方法3分析产生问题的原因（特征）5执行作成计划（协调、跟进）收集数据2制定目标，作成计划PACDPDCA循环的八个步骤2PDCA循环及其特点循环及其特点SLIDE161分析现状，找出问题4找出影响问题的主要因素决定对策方法3分析产生问题的原因（特征）5执行作成计划（协调、跟进）收集数据2制定目标，作成计划PACDPDCA循环的八个步骤36评估结果分析数据61结果同目标相符吗62每项措施的有效性如何63哪里还存在着距离64我们学到了什么确认措施的标准化确认新的操作标准PDCA循环及其特点循环及其特点SLIDE171分析现状，找出问题4找出影响问题的主要原因决定对策方法3分析产生问题的原因（特征）5执行作成计划（协调、跟进）收集数据6评估结果（分析数据）2制定目标，作成计划PACD7标准化和进一步推广71采取措施以保证长期的有效性72将新规则文件化设定程序和衡量方法73重复解决方法交流好的经验8提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环确认措施的标准化确认新的操作标准PDCA循环的八个步骤4PDCA循环及其特点循环及其特点SLIDE18PDCA步步步步通通SLIDE19PDCA步步通PLAN1分析现状，找出存在的问题11确认问题12收集和组织数据13设定目标和测量方法2分析产生问题的各种原因或影响因素3找出影响的主要因素4制定措施，提出行动计划41寻找可能的解决方法42测试并选择43提出行动计划和相应的资源DO5实施行动计划CHECK6评估结果（分析数据）ACT7标准化和进一步推广8在下一个改进机会中重新使用PDCA循环PDCA步步通步步通SLIDE20工具问题陈述5W1H流程图计划步骤11确认问题输入管理层设定和提出的最初的问题提示不要将问题表述成了原因避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题目的对问题进行切实可行的定义过程1评审现有的描述问题的数据2收集团队的反馈其它实际数据3如果可能，去调查一下问题4完整的描述何事/何地/何人/何时/如何5确认如果问题得到解决，情况会有什么变化输出何事WHAT问题描述有什么现象何地WHERE发现了问题何人WHO同这个问题有关何时WHEN从何时开始重复发出为何WHY问题是重要的如何HOW用,个数,PPM,时间等量化清晰的问题定义记录在项目记录上流程图PDCA步步通步步通SLIDE21计划步骤12收集和组织数据目标收集数据以便更好地理解问题过程1用头脑风暴法收集所需要的数据2画流程图3准备数据收集计划何人/何事/何时/如何4执行计划5用直观的形式组织数据图表,曲线,排列图6分析组织好的数据输出步骤13的输入N所有描述问题的图表N对问题完整的描述提示要明白你为什么要作这些图形“要避免没有目的地滥用图表”戴明工具数据收集计划检查表排列图控制图直方图流程图其他图形PDCA步步通步步通SLIDE22UPPERCONTROLLIMITAVERAGELOWERCONTROLLIMITOUTOFCONTROLTIMEUNIT控制图用于数据采集及分析的工具DEFECTMOTUWETHFRTOTALA3B1C5D15E18TOTAL17866542WEEK/MARCH26RESPSUPERVISORGLENDEFECTSINFINALASSEMBLY检查表RANKINGOFPROBLEMSNUMBEROFEVENTSFREQUENCYDEFECTS/WEEK排列图PDCA步步通步步通SLIDE23用于数据采集及分析的工具续直方图流程图DEBCGFA其它图形PDCA步步通步步通SLIDE24检查表收集和组织数据作用什么样的事实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因如何将我们对问题的看法转化为事实检查表用于活动起始时捕获事实数据检查表由员工根据数据收集计划填写，来描述情况缺陷MOTUWETHFR合计A3B1C5D15E18合计L17866542周/MARCH26负责主管XXX最终装配工位的缺陷情况PDCA步步通步步通SLIDE25排列图描述问题的相对重要性各类问题的排列事件的数目频数缺陷/周缺陷各类问题的排列成本返工成本/周,以美元计缺陷作用问题的各个部分的相对重要性如何问题解决的出发点应该是什么我们应该将注意力放在什么地方PDCA步步通步步通SLIDE26控制图了解在一个工序中的变异情况作用在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进上控限中心线下控限超出控制界限时间单位控制图偶波VS异波PDCA步步通步步通SLIDE27直方图描写质量特性数据的分布状态作用某个具体影响出现的频率是多少分布的形状如何是正态分布还是某些其它统计分布超出规格的频率是多少考察工序能力，估算生产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量的保证情况。组距频数PDCA步步通步步通SLIDE28其他图表分析和表述不同类型的数据趋势图柱状图ABCDEFG饼分图DEBCGFA作用随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态均值随着时间变化了吗结果随时间变化吗具有周期性吗同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生雷达图PDCA步步通步步通SLIDE29计划步骤13设定目标和测量方法过程1根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间/成本/质量）和测量方法2同管理层确认目标目标清晰地界定和确认目标输出步骤2的输入管理层认可的、可测量的目标举例说明何事对鲜果心语蛋糕，有2个客户报告发现异味的缺陷。何地异味是在客户的最终检查打开包装是发现的。何人客户X和Y,货仓运输包装何时对客户X是老问题了,对客户Y，自9月份以来是第一次发现多少客户X是2个,9月份跳到3个,以前客户Y没有报告该缺陷,9月份跳到5个目标在3个月内将此缺陷降为0提示在这个阶段不要匆忙下结论PDCA步步通步步通SLIDE30计划步骤2分析原因输出步骤3的输入经过确认和测量的问题的原因目标寻找可能的原因和确认根本原因过程1用头脑风暴法找出所有可能的原因2组织数据因果图3根据因果图选择通过小组讨论2至3个主要原因4对主要原因进行进一步的分析,5WHYS5通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因根本原因提示不要匆匆忙忙就排除原因TOOLS头脑风暴排列图因果图散布图5WHYSPDCA步步通步步通SLIDE31在这个阶段可以使用的工具PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果图RANKINGOFPROBLEMSNUMBEROFEVENTSFREQUENCYDEFECTS/WEEK排列图VARIABLE1VARIABLE2散布图确认问题的主要根源WHYWHYWHYWHYWHYROOTCAUSE5WHYS头脑风暴PDCA步步通步步通SLIDE32头脑风暴广开言路，激发灵感，集体创造思维的方法所有的小组成员都应该参与N明确头脑风暴会议的目的N发表想法、观点，但不评论、不驳斥别人的想法和观点N发表观点时应简单明确每次讨论结束之后N组织、归类和评估PDCA步步通步步通SLIDE33因果图描述造成某个具体问题的可能原因作用N用于辨认问题的症结所在,和描述造成某个具体问题的可能原因N哪些是造成这个问题的根本原因N在规模上哪些因素是重要的N哪些因素是可能被项目小组所解决的N在我们行动目标里，哪个具体的“原因”或问题的导火线是我们想要解决的PDCA步步通步步通SLIDE34散布图研究成对出现的两个变量之间的相关关系作用N确认两个变量是否相关。N变更之间关系的性质是什么变量1变量2PDCA步步通步步通SLIDE35目的比较所有可能的原因，然后辨认对质量问题有直接影响的主要因素计划步骤3找出影响质量的主要因素过程1收集所有的影响因素2收集和整理所有的末端因素3评估是否这些末端因素是可控的4对末端因素逐条确认5找出真正影响问题的主要原因提示原因仅限于那些对质量有直接影响的输出步骤32的输入主要原因工具排列图散布图关联图/亲和图矩阵图实验设计法PDCA步步通步步通SLIDE36关联图解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术作用N表明因素与因素之间，区域与区域之前，或者工序与工序之间所具有的所有不同关系N使人们容易在某个情况下挑出导致许多其他现象或因素的原因N它不是按照某种逻辑顺序依次排列因素，而是使得每个项目都和许多其他部分关联，从而表明它们之间相互影响N一旦画出项目之间所有的关联，对末端原因逐一验证。那些关联最多的一般就是我们需要关注的最重要的因素。PDCA步步通步步通SLIDE37亲和图将一个复杂的问题按相互间亲近程度加以归类、汇总作用Q归纳思想，认识事物Q打破现状，提出新的方针Q计划组织Q贯彻方针PDCA步步通步步通SLIDE38矩阵图以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素间相互关系作用N确定系列产品的研制或改进的着眼点N寻找产品的不良现象与原材料、设备、工艺之间的关系N拟定与市场相关联的产品战略方案N明确产品质量特性与管理职能或负责部门的关系N明确用户质量要求与工序管理项目之间的关系等PDCA步步通步步通SLIDE39实验设计一种组织实验和发现显著因素的方法作用N一种组织实验和发现显著因素的方法N实验的目的是什么N应用什么指标去估量实验的结果N达成实验目标的因素是什么N每个因素应选择什么样的水平N如何处理显著因素PDCA步步通步步通SLIDE40目标确认所有可能的解决方法，以及简单、快速地验证这些方法的可能性计划步骤41寻找可能的解决方法过程1用头脑风暴法获得所有的解决方法2针对主要原因验证所建议的解决方法3选择那些最佳的备选方法4明确描述解决方法5决定简单的验证是否可能提示解决方案限制在10个以下输出步骤32的输入关于解决方法的简明清单工具头脑风暴和投票法PDCA步步通步步通SLIDE41投票法选择解决方案的一种技术N1票每个小组成员从建议的方案中选择一个得票最多的方案将被接收N3票每个小组成员可以投3票，而3票分别标上1分、2分或3分每个小组成员对建议的方案进行打分得分最高的方案将予保留PDCA步步通步步通SLIDE42计划步骤42测试和选择目标选择将要实施的最终解决方法过程1决定和执行针对简便验证方法的验证计划2确认验证结果3建立挑选矩阵图4作出最终选择5如有必要，同管理层确认所选方法输出步骤4的输入按优先顺序排列的经挑选的方法（方案）有待执行提示制订准则以便优先顺序的统计工具数据收集散布图决策矩阵PDCA步步通步步通SLIDE43决策矩阵（续）决定评估准则PDCA步步通步步通SLIDE44计划步骤43提出行动计划和相应的资源过程对每一个解决方案,界定1做什么2谁去做3何时完成4需要哪些资源5预期结果是什么提示确保必要的协调，以免各项任务间的冗余如果行动责任人不是小组成员，应和该责任人分享相关信息目标建立有效的和可操作的行动计划输出完整的行动计划工具行动计划甘特图PDCA步步通步步通SLIDE45行动计划界定/何事/何地/何人/所需资源/何时/预期结果PDCA步步通步步通SLIDE46甘特图推行计划初始会议制定计划改良设备试运行L确认评审结果改进标准化甘特图表示将要推行的各个步骤，以及每个活动开始和结束的时间，关键项目间的联系。流程图用于表示涉及推行计划的各步骤的逻辑关系PDCA步步通步步通SLIDE47实施项目负责人SCHEDULE1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月提出新产品价格方案产品制作目录销售手册SALESAID制作销售指引制作业务人员训练新产品发表会销售竞赛办法服务手册制作技术服务训练新产品广告计划经销商促销活动范例新产品上市进度甘特图SLIDE48实施步骤5实施行动计划目标将措施付诸实施过程1实施培训和信息计划2在实验的基础上实施措施3评估结果4措施的全方位应用5检查所有措施的完成情况输出所有完成了的措施相关的测量方法和收集的数据提示在现场推动和跟进将措施和结果可视化工具行动计划甘特图PDCA步步通步步通SLIDE49行动计划PDCA步步通步步通SLIDE50检查步骤6评估结果（分析数据）过程1收集数据和审核相关区域/流程2用有效的形式组织数据3分析信息1结果确实体现出改进吗结果同目标相比如何,分析差距5WHYS,4如果可能，完成措施5确认每个措施的有效性1如果结果满意或可接收转到步骤72如果结果不满意回到步骤26决定后续步骤目标确认措施是否产生预期的结果检查项目目标是否得到满足T输出针对将要标准化的措施的协议有关所学到的知识系统整理工具所有的图表参见125WHYSPDCA步步通步步通SLIDE51处理步骤7标准化和进一步推广目标保持改进，在类似区域内传播、分享知识和方法过程1定义所需的规则和指标2设立相关联的测量手段3更新操作指示、设置要点和程序4确保针对新的操作活动的沟通或培训5列出其他也可以应用所实施的方法的地方6向管理层展示小组过程/措施和标准化情况7建议类似的措施在哪些地方也可以应用输出建立的新标准有准备地进行新的PDCA循环小组解散或转向新的改进机会工具程序ACTPDCPDCA步步通步步通SLIDE52处理步骤8提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环总结未能解决的问题N不要期望在一次PDCA循环中就解决所有的问题N过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡在下一个PDCA循环中考虑未解决的问题PDCA步步通步步通SLIDE53工具矩阵图“在PDCA的各个步骤中我能用什么工具”PDCA步步通步步通SLIDE54PDCA管理与案例管理与案例SLIDE55投入INPUT人力财力机器设备原物料技术信息时间转换过程TRANSFORMATIONPROCESS企业功能生产营销人事研发财会规划长远组织资源指挥用人协调沟通控制与创新产出OUTPUT产品服务利润企业形象顾客满意顾客价值组织的运作系统SLIDE56PDCA应用之管理循系统背景知识背景知识SLIDE57N组织（企业、学校或部门是一种开放式的系统（OPENSYSTEM，影响组织绩效好坏的因素相当多且复杂，不易预测与掌控。N管理是社会组织中，管理者为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。N管理MANAGEMENT的意涵是管理是一个组织有效运用其资源以达成目标的过程管理是藉由与他人协作努力，来达成组织目标之过程。管理是有效能地与有效率地与他人共同完成任务的过程管理是点点滴滴追求企业合理化运作的过程；重点是对人进行管理，就是PDCA循环过程。管理的意涵SLIDE58SLIDE59彼得德鲁克PETERDRUCKER做对的事比把事情做对更重要认为“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。”（管理任务、责任、实践）。SLIDE60N对人的管理主要涉及人员分配、工作评价、人力开发等。N对资金的管理主要涉及财务管理、预算控制、成本控制、资金使用、效益分析等。N对物的管理主要涉及资源利用、物料的采购、存储与使用，设备的保养与更新、办公条件和办公设施等。N对信息的管理主要涉及组织外部、内部信息的快速收集、传递、反馈、处理与利用、发展趋势的准确预测等。N对技术的管理主要涉及新技术新方法的研发、引进与使用，各种技术标准和工作，方法的制定与执行等。N对时间的管理主要是如何合理安排工作时间并提高工作效率，在最短的时间内达到组织目标等。N对信用的管理，如通过组织的实践活动、媒体宣传和从事公益事业等手段，树立本组织良好的社会声誉和社会地位，为组织目标的实现创造良好的环境。管理的对象SLIDE61N将管理当成“理论性”、“抽象性”、“精神性”。N将管理当成“管制”、“限制”、“钳制”。N将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加。N欠缺全员教育。N没有重视管理目的、目标之明确。N将管理局限于“爱拼才会赢”，不重视方法。N完全用（直觉、经验、胆识），不重视QC（品管）手法。对管理的误解SLIDE62N提升组织部门产出的效能EFFECTIVENESS做对的事DOTHERIGHTTHING组织发展方向经营策略的选择决定组织应该做什么事排定事情的轻重缓急是组织中各级管理者之要务与责任。N提高组织营运部门的效率EFFICIENCY把事情做对DOTH