高效团队沟通与管理高如星方案

高效团队的沟通与管理编写高如Q1071487630目录一、团队基础1、团队概念2、主要特征3、基本角色4、基础理论5、管理工具二、团队沟通1、沟通艺术2、人际关系三、团队意识1、能量级差2、团队精神四、团队管理1、高效因子2、目标管理3、高效建模4、资源管理5、冲突管理公约融入团队，积极参与，主动学习更高效；归零心态，全身心参与讨论与游戏活动；敞开心扉，共同讨论；认真倾听他人的发言；珍惜今天，珍惜现在遵守上下课时间，课程期间请不要随意走动；请勿在会场内吸烟；请将手机关闭或调至震动档团队生发内部内耗严重，部门之间扯皮，部门内部成员扯皮用大量时间进行非建设性的辩论，问题是好象谁也不能说服谁，大家意见不一致；喜欢按照自己好恶行事，从不考虑其他成员正在做的事情；团队执行能力特别差；因内耗而使团队的智慧极度降低；失败时大家相互指责；团队概论团队概论1、现象2、概念团队就是为了共同的目标而在一起工作的群体。团队是由有互补技能、愿意为了共同的愿景目标，而相互承担责任的团队是由有互补技能、愿意为了共同的愿景目标，而相互承担责任的人们所人们所组成的群体。组成的群体。团队能够合理的利用每一个成员的技巧与才能，一起工作，解决问题，达到组织的目标。团队能够合理的利用每一个成员的技巧与才能，一起工作，解决问题，达到组织的目标。真正的团队应该有共同的目标，其成员行为之间相互依存相互影响，且能很好地合作，以追求集体的成功。人人因术道比从北化心理上，相互认同、相互信任；高效团队形成的基础技能上，各有优势、相互补充；高效团队组建的条件行为上，相互作用、相互影响；高效团队建设的保障利益上，相互负责、相互依存。高效团队运行的方向共同的目标而结合在一起的人群的集合体。精良的职业化成员互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任强有力的领导核心人人都有团队意识团队特征团队特征团队目标计划管理工作流程规章制度责任感技能信任与时俱进与时俱进及时有效沟通及时有效沟通员工发展员工发展合作的氛围合作的氛围合理分工合理分工差异的内容群体团队业绩成员业绩的简单代数和业绩大于成员业绩的代数和目标大家在一起完成相近或相同的某项工作经过严格的组织，明确而高尚的共同目标领导监工式的领导，只是下工作命令和监督工作的完成优秀的组织者，高尚目标的鼓动者，协同合作的指导者成员对领导的态度关注而不喜欢尊敬领导，分担领导的责任，分享领导的成功决策方式集中的个人决箫共同参与决策成员的相处分散的、个体的融洽而高效团队与群体TMTMTMTMTMTMTMS团队应该是怎样的团队应该是怎样的是否能够经常并且轻易地举行会议所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通所有成员是否都能开诚布公相互配合做事每个人是否都能了解其他人的作用和技能是否还需要更多的人来实现目标是否有可能，也有必要再分下一级小组所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格职能的/技能的,能解决问题的/决策的,还有人际关系的资格每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的和目标所要求的水平是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意帮助自己和他人学习和发展技能如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能技术性或职能性的专家意见解决问题的技能和决策技能人际关系的技能共同目的和业绩目标互补的技能为数不多的成员这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动共同的工作方法所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并一致接受这种方法及它是否能导致目标成就这种方法能否利用和增强所有成员的技能这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成果进行考核等结果是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法这种方法是否可以随时进行修正和改进相互承担责任你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品负起责任你能否并是否根据具体的目标来衡量进步是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大家共同应负的责任有没有“团队只会失败”的感觉或许有重大业绩增量要求或机会成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束以形成共同的工作方法没有建立起共同的责任感有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果成员之间有互补技能，愿意为共同目的、目标和工作方法而彼此负责具有团队具有的一切特点，能对成员的个人成长和成功给予极大支持团队的能力远远大于个人能力的总和没有重大的业绩增量要求成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法，也表现在作决定，帮助每个人尽职尽则上没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、业绩目标或共同的生产产品团队高效领导者应具备的素质善于沟通自信先见之明视野广阔守诺正直专心有合作精神有勇气有想象力外在表现内在素质高效团队团队角色贝尔宾理论英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了九年的专业研究。其中大部分研究是在亨利管理人员学院进行的，其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成。团队需要的不是一个个平衡的人，而是能够在组合起来以后平衡的一群人。团队中的每个人都是既能够满足特定需要而又不与其他的角色重复的人。八种角色执行者协调者推进者完善者凝聚者创新者监督者信息者创新者SH（SHAPER）A典型特征思维敏捷；开朗；主动探索B积极特性有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战C能容忍的弱点好激起争端，爱冲动，易急躁D在团队中的作用1寻找和发现团队讨论中可能的方案2使团队内的任务和目标成形3推动团队达成一致意见，并朝向决策行动执行者IMP（IMPLEMENTER）A典型特征保守；顺从；务实可靠。B积极特性有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力C能容忍的弱点缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣D在团队中的作用1、把谈话与建议转换为实际步骤2、考虑什么是行得通的，什么是行不通的3、整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合协调者CO（COORDINATOR）A典型特征沉着；自信；有控制局面的能力B积极特性不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观C能容忍的弱点在智能以及创造力方面并非超常D在团队中的作用1明确团队的目标和方向2选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序3帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限4总结团队的感受和成就，综合团队的建议谋划者PL（PLANT）A典型特征有个性；思想深刻；不拘一格B积极特性才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广C能容忍的弱点高高在上；不重细节；不拘礼仪D在团队中的作用1提供建议2提出批评并有助于引出相反意见3对已经形成的行动方案提出新的看法监督者ME（MONITOREVALUATOR）A典型特征清醒；理智；谨慎B积极特性判断力强；分辨力强；讲求实际C能容忍的弱点缺乏鼓动和激发他人的能力，自己也不容易被别人鼓动和激发D在团队中的作用1分析问题和情景2对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题3对他人的判断和作用做出评价信息者RI（RESOURCEINVESTIGATOR）A典型特征性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通B积极特性有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战C能容忍的弱点事过境迁，兴趣马上转移D在团队中的作用1提出建议，并引入外部信息2接触持有其他观点的个体或群体3参加磋商性质的活动凝聚者TW（TEAMWORKER）A典型特征擅长人际交往；温和；敏感B积极特性有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作C能容忍的弱点在危急时刻往往优柔寡断D在团队中的作用1给予他人支持，并帮助别人2打破讨论中的沉默3采取行动扭转或克服团队中的分歧完善者CF（COMPLETERFINISHER）A典型特征勤奋有序；认真；有紧迫感B积极特性理想主义者；追求完美；持之以恒C能容忍的弱点常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱D在团队中的作用1强调任务的目标要求和活动日程表2在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容3刺激其他人参加活动，促使团队成员产生时间紧迫的感觉专业师SP（SPECIALIST）A典型特质专心致意，主动自觉，全情投入。B积极特性能够提供不易掌握的专门知识和技能。C能容忍的弱点只能在有限范围内作出贡献，沉迷于个人专门兴趣。卡恩的“重叠角色组”模型明茨伯格的管理角色理论贝尔宾的团队角色理论团队理论卡恩的“重叠角色组”模型卡恩强调管理组要充分注意诸如职位、等级、角色期望，对冲突的反应形式，角色绩效的有效性等变量的互相依赖关系，不能凭传统的组织概念来解决问题。角色冲突角色组中的不同成员，对中心人物有不同的期望。角色组中的人员构成越复杂，其角色冲突就越大。角色间冲突一个人所承担的不同角色间发生的冲突；表现为两个情形空间时间上的冲突行为模式内容上的冲突角色内冲突指同一个角色，由于社会上人们对于他的期望与要求的不一致，或角色承担者对这个角色的理解不一致，而在角色承担者内心产生的一种矛盾与冲突。角色不明不明的角色定位就是角色组中的成员，没有把中心人物完成任务所需要的情报资料传达给他，因此，中心人物就不能够及时地作出应有的反应。角色不明是新任领导经常遇到的，他虽然负有一定的责任，拥有一定的权力，但是上级没有告诉他如何恰当地完成他的任务。在这种情况下，个人所体验到的是强烈的不安。角色负担过重中心人物往往会遇到来自许多角色组成员的期望。而这些期望有的不符合要求，有的在短期内不能实现，因而使中心人物无能为力。身兼多重角色，劳动强度大，健康受损从心理学的角度看，角色冲突、角色不明和角色负担过重，都会引起个体心理上的紧张和焦虑。为了消除这种紧张和焦虑，中心人物往往会采取一种要么斗争、要么逃避的反应，因此有时会产生不顾整个组织效率的行为。明茨伯格管理角色理论经理角色学派的代表人物，管理领域伟大的离经叛道者。他将经理们的工作划分为三种类型，而在每种类型里又分别包括若干种不同的角色。这三种角色类型主要是指人际角色、情报角色和决定角色。人际角色就是处理各种人际关系的角色。这些角色包括挂名角色、领导角色和联络角色等。挂名角色又称挂名首脑。扮演挂名角色的人，其职能主要是代表本企业应付某些出头露面的事情。例如，负责接待参观来访的事务，迎接上级的检查、视察等。领导角色就是负责全面指导和组织工作的角色。扮演这种角色的人，其职能就是促使下属满怀热情地去完成组织任务，对内实行有效的指挥和控制联络角色是负责上下、左右和内外协调的角色。扮演这种角色的人，其职能在于加强同各方面的联系，以有利于内外信息的沟通，使得上下协调，左右默契，从而促进企业的发展。情报角色负责对各种信息的搜集整理和接受传播等方面的工作。其中主要包括接受者的角色，传播者的角色，发言者的角色等。（一）早期的团队管理理论团队是由两个或两个以上的人组成，通过彼此协调各自的活动来实现共同的目标。乔凯兹恩巴赫与道格拉斯史密斯团队的智慧团队为共同的奋斗目标、团队成员的个人成功要部分地依靠团队其他成员、一致认可的行动策略、团队成员的知识和技能互为补充、人数较少，通常少于20人。阿尔钦（ALCHIANA，1999）认为，团队是指一组代理人，他们独立选择努力水平，但创造一个共同的绩效，每个代理人对团队绩效的贡献不可独立观测。ROBERTJTRENT（1993）认为，团队是一群认同并致力去达成一共同目标的人组成，这一群人相处愉快并乐于工作在一起，共同为达成高品质的结果而努力。强调三个重点共同目标，工作相处愉快，高品质的结果。盖兹贝克和史密斯对团队的定义是目前在团队的文献中最常采用的。认为，团队是有少数具有“技能互补”的人所组成的，他们认同于一个共同的目标和一个使他们彼此担负责任的程序。（二）发展时期的团队管理理论斯蒂芬罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而相互协作的个体所组成的正式群体。但是，团队必定是以达到一个既定结果为最终目标，而且，现代社会，心理因素不容忽视。团队是组织的基本构成单元，是组织管理工作的对象。组织是由团队构成的，而团队又是由个体构成的。团队是相对部门或小组而言的。部门和小组不同于团队，他们都有一个共同特点存在明确内部分工，但同时又缺乏成员之间的紧密协作。团队则不同，队员之间没有明确的分工，彼此之间的工作内容交叉程度高，相互间的协作性强。团队在组织中的出现，根本上是组织适应快速变化环境要求的结果，团队是高效组织应付环境变化的最好方法之一。一个组织管理的好坏，很大程度就体现在团队的建设和管理上。（三）成熟时期的团队管理理论团队管理就是把一车散沙变成己凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利实现组织目标，完成项目的既定目标。从组织和运筹的角度看，团队能发挥组织整体功能和合作精神。当今社会处于知识经济时代，企事业管理层和员工所面临的情况和环境极其复杂，此时单靠个人能力往往很难处理。这就要求组织成员充分发挥团队精神，在相互依赖关系中加强协调与合作。随着国际经济的迅速发展和商业竞争的日趋激烈，企业的规模也愈来愈大，单一追求理性与规范、僵化的组织形态难以适应环境变化的要求，迫切要求企业以更加灵活的姿态运作以适应环境变化，团队作为适应这一组织结构变迁的主要形式，以其独特的优势越来越被企业所推崇并使用。其优势主要体现在内外两个方面，对外能快速反应客户与市场的需求，对内能凝聚智慧，通过团队成员的信息交流与知识、经验共享，充分发挥集体思维的创造性，寻求解决问题的最佳方案，实现其共同的目标。经济人X理论）到社会人（Y理论）理论的演变发展，我们可以认识到，社会需要是人的本质需要之一，寻求与同事之间的良好合作关系及与集体的一体感是人的本性，为组织目标而贡献个人心力是人类发展的必然结果。随着整个世界越来越社会化，人们也越来越追求社交和自我实现，越来越追求工作多样化和丰富化，崇尚团队精神已成为时代发展的必然。团队是一种新的组织形式，对于一个团队来讲，由于没有来自上级的专职指挥，成员拥有充分授权、决策自由和灵活的思考和行动，使得他们能在多变和不完全确定的系统中更好地发现新的和可能发生的情况，并知道如何去做。信息是直接在团队之间传递的，消除了由于层层传递所造成的信息失真和延误，缩短了信息传递的路径和时间，改善了决策，提高了组织应付环境变化的敏捷性。团队之间以及团队内部各成员之间相互联合、优势互补，打破了职能分工造成的条块分割、各自为政的机械式结构回顾知识链接【团队管理理论简史】【团队管理理论】1组织采用团队管理的原因要从两方面考察。从个人加入团队的原因看，主要是为了获得或实现安全、地位、自尊、归属、权力及实现目标的需要；从组织采用团队的原因看，一是创造团结精神；二是使高层管理者集中精力进行战略性思考；三是提高决策速度，团队能够促进员工参与决策过程，有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高工人的积极性；四是团队员工组成的多元化易于产生新颖的创意；五是提高业绩，团队能够提供更好地利用雇员才能的环境，且比传统的部门结构或其他形式群体更灵活，反应更迅速。卡特森伯奇和斯密斯甚至认为如果一位主管人员的目的在于领导充满活力的组织，那么，他就必须放弃事必躬亲的方式，应该建立起允许进行自我管理、自我控制的经营结构和系统，即团队。团队在最近20多年来，成为美国企业的主要运作方式，包括世界著名的圣迭戈公园SANDIEGOZOO）也按此进行组织重构。2维持一个团队有效运转必须具备四个相互关联的条件。一是团队内必须充满活力。二是团队内必须有一套为达到目标而设置的控制系统；三是团队必须拥有完成任务所需的专业知识，包括技术专业知识、关于运作方法的知识以及政治知识；四是团队必须要有一定的影响能力。特别是团队里要有那样一小部分人不仅在团队内部有影响力，而且对团队以外的更大范围内有足够的影响力。3团队的领导有两类先锋型领导和赤字型领导。前者往往会身体力行，试图通过榜样的力量灌输给团队成员同样的品质。后者强调的是领导的作用要善于根据薄弱环节进行补差。团队欠活力，他就提供活力，团队欠控制，他就提供控制。前者强调对先有资源进行激发，后者强调为团队成员提供发挥才智的空间；前者突出领导对团队要求些什么，后者突出团队对领导要求些什么4团队管理过程需要一定程度的授权。授权是90年代兴起的一种管理思潮，它强调赋予部下更多的职权去充分调度自己的时间和自己的活动。从根本上说，团队工作的主旨就是委托与放权。不过，授权对传统的上下级关系理论也会提出挑战。所以，一个普通的团队领导者必须经常性地在权力下放与权力控制、指令式风格与协商式风格之间作出分析、判断、比较、抉择。以团队为基础的管理结构并不是指简单地摆脱权威体系的束缚，领导者更主要的任务是学会改变组织内权力的运用方式，改变对员工的评估标准体系。【回顾知识链接】1、桑德斯特洛姆戴穆斯（1990）根据四种变量，即团队成员与组织内其他成员差别化程度的高低、团队成员与其他成员进行工作时一体化程度的高低、团队工作周期的长短以及团队产出成果的类别，把团队分为四个类型建议或参与团队生产或服务团队计划或发展团队行动或磋商团队【回顾知识链接】【团队管理理论】团队类型差异程度一体化程度工作循环最终产出建议或参与团队（如董事会、委员会领导小组）低低具有可变性，可长可短决策、选择、意见、建议生产或服务团队（如生产制造小组、维修小组）低高重复性或一个连续的过程制造、零售、客户服务、维修计划或发展团队（如研究小组、计划小组）高低可以变动的，团队的生命通常就是一次循环计划、设计、调查报告、演示行动或磋商团队（如运动团队、谈判小组）高高单一的行为事件，在新的条件下可以重复竞争、探险、关怀、代表团同一等级、不同工作领域的员工组成，能够使组织内（或组织之间）的员工交流信息，激发新观点，解决面临问题，协调完成复杂项目。2、斯蒂芬罗宾斯（1996）根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在的目的不同，将团队分为三种类型团队类型成员来源自主权团队目的问题解决型同部门低解决某部门存在的问题跨功能型各部门/各公司高激发新思想、解决问题、协调完成复杂项目自我管理型各部门最高探讨解决方法、执行决策，承担全部责任3、威廉斯的划分方法斯蒂芬罗宾斯（1994）认为团队具有以下八个基本特征一、明确目标团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；二、相关技能团队成员具备实现目标所需要的基本技能并能够良好合作；三、相互信任每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；四、共同诺言这是团队成员对完成目标的奉献精神；五、良好沟通团队成员间拥有畅通的信息交流；六、谈判技能高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；七、合适领导高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，对团队提供指导和支持，不是试图去控制下属；八、内外部支持既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。【回顾知识链接】【团队基本特征】团队领导者责任感自信心强化综合技能提高技术水平处理团队与外部关系排除障碍为他人创造机会干实事目标明确方法恰当【团队管理方法研究】团队高绩效的运行，团队内在机制的建立，都需要正确的管理方法作为保障。团队管理包括目标管理、边界管理、沟通管理、人力资源管理、激励管理、绩效管理。分权管理分权就是转交责任，懂得授权，让成员有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任。提高成员的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性，领导可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。漫步管理最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他就像“漫步”那样在企业转悠。企业领导从直接从职工那里获知第一手资料职工有什么烦恼和流程在哪里卡住，上司亲自察看工作和倾听每个职工的真实想法。结果管理在目标管理中设定的目标，让更多成员自主的工作意愿和参与责任，在结果控制时不一定要评价一个下属，而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。目标管理一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式，其核心内容是将所有工作内容目标化，包括对员工工作目标清晰和准确地界定、陈述，制定、指明如何实现目标的行动计划，让员工实施行动计划，把握目标的实现程度，必要时采取纠正行动建立新目标。例外管理领导只对例外的情况才亲自进行决策。例如一个下属有权决定6以下的价格折扣。当一个顾客要求10的折扣时，就属于例外情况了这必须由上司决定。同样是提高职工的工作意愿，职工有独立处理工作的可能减轻了上司的负担。关键是如何办公室“正常”业务，定义什么是例外，因此经常要检验决策范围。边界管理边界往往被描绘成一个组织终止的地方和该组织所处的环境开始的地方。系统理论的基本原理使得人们把组织看成是与他们所处的环境相互进行互动活动的系统。组织与其所处环境之间的关系的精确定义对于分析的结果具有直接的影响。组织是由动态的、复杂的社会系统构成的，在这样的社会环境里，控制、权力、影响、地位、资源的竞争以及群体之间的边界等问题就不可避免地出现了，人们为此进行争夺。在某种情况下，这些过程可能会与组织的目标和组织所期望实现的成果背道而驰。在组织安排相互依靠的条件下，组织中的行为人很少脱离他们所在的群体或是小组背景而单独发挥作用。沟通管理沟通过程构成了团队中大多数功能的基础，对团队绩效有关键的影响。根据SNYDER（1988）的研究，“团队完成其目的或目标的能力在很大程度上依赖于团队成员进行有效沟通的能力。人际沟通是有效的团队规划、解决问题、行动、反映与评价的基础。”可见团队的沟通效果、方式等对于团队文化的形成、团队凝聚力的形成、团队形象的形成与提升、团队绩效的提升、员工的满意度等方面有着举足轻重的作用。团队沟通的基本环节有发送者、符号、讯息、通道、接受者等。团队沟通过程包括以下步骤发送者运用符号进行编码，转换形成讯息，经过特定通道传输给接受者。在此过程中，每一环节都有可能出现偏差。例如，信息编码是建立在符号认知与理解的基础之上的，含糊的符号系统会导致解码偏差。在言语沟通过程中，同样的词汇对于不同的人可能有不同的含义，不同的非言语符号（姿势、表情等）也会使信息的含义发生变化，而且，不同沟通媒体的信息携带能力和加工速度，都会对沟通质量产生影响。同时，反馈回路则起着矫正偏差，调节速度和提高效率的作用。沟通效果的最关键因素则是发送者和接受者的沟通能力和技巧。因此，只有准确的编码、转换、传输和接收，才能保证有效的沟通。一般来说团队沟通包括团队内部沟通和团队外部沟通两个方面，它与一般意义上的沟通的区别在于团队沟通特定的环境是在工作的范畴内，其对象既是人际沟通的一般对象，同时又是工作任务要求沟通的对象，具有双重性。互动沟通是团队作用者交换思想、表达情感的信息交流过程。沟通的载体是多方面的，如面对面的交谈、团队会议、电子邮件、互动式电脑软件和语音信箱等，沟通的内容也可以多种多样，如有关信息反馈、技术支持、客户数据以及其他一些多媒体信息等。互动沟通具有加强团队某种行为模式的正反馈作用。邻者”，“相邻者”接受信息后在他的局部领域内进行响应，于是产生连锁反应，从而产生出更多的信息和更多的作用者响应。互动沟通通过各种媒介将有意义差异传播并以此将所有团队作用者衔接起来，使得团队企业的模式发生变革，提高团队对环境的适应能力。互动沟通的模式影响团队企业工作的效率。如果团队领导过于集权，成员的沟通被限制在自上而下的形式上，那么作用者个人的决策自由就受到限制如果团队过于松散，互沟通不够充分，那么将导致作用者相互独立且工作脱节，因而整个团队无法产生连贯一致的模式，复杂的工作将无法通过大家的共同协作来完成作用者个人也会感到孤立无援。因此，在团队行为模式演变的过程中，要加强成员之间的沟通与联系，深入了解团队内部的沟通机制，检查信息反馈渠道是否畅通如果状况堪忧，应该改造现有的沟通模式或是设计新型的沟通模式。彼得圣吉指出，深度会谈是团队互动沟通的重要形式，也是团队保持持续学习力和创造力的重要手段。深度会谈的目的是要超过任何个人的见解，而非赢得对话如果深度会谈进行得当，人人都是赢家，个人可以获得独自无法达到的见解。人力资源包括团队的成员素质，如成员的知识、技能、能力和性格等。这些因素常常决定了团队的潜在绩效。高绩效的团队，一般需要3种不同技能类型的成员第一，需要具有技术专长的成员；第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员；最后，团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。如果一个团队不具备上述3类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。一种类型的人过多，另两种类型的人自然就少，团队绩效就会降低。但在团队形成之初，并不需要以上3方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。在工作任务设计过程中，应尽量为合作提供机会，使团队作为一个整体对任务进行集体负责同时，要根据各个组织的具体情况，确定团队在使用资源、进行质量监督以及与内外顾客合作等方面的自主程度此外，还要根据所要完成的工作任务的性质来选择与之相匹配的团队类型。员工招募过程中，应注重对有助于团队工作的知识、技能和能力等方面的考察，包括如何与他人进行合作和交流、如何解决冲突、如何进行团队的目标设置和绩效管理以及如何实现团队工作计划与任务的协调等等。这样既有助于让被招募者了解未来的工作前景、减少工作流动，同时还可以使企业招募到对团队有偏好的人员进入团队。在员工培训过程中，应加强必要的人际关系方面技能的培训，培养和开发团队成员之间的合作能力。同时，还要注重对员工自我管理技能的培训，使员工能够应对复杂且具挑战性的团队管理模式。此外，还应该不断激发员工学习的潜能，鼓励创新，提高员工的多技能水平。在员工评估过程中，为了鼓励团队工作，必须将团队工作绩效也纳入到组织的评估体系中，综合考虑个人绩效、个人对团队的绩效、团队绩效、团队对整个组织的绩效等各个方面的信息，从而既注重个人对团队的贡献，又注重团队对组织的贡献。在员工薪酬管理过程中，要根据各个组织中团队的具体特征来确定薪酬标准。比如，对于比较成熟的永久性团队就可以逐步实现团队薪酬制度，但对于那些非永久性团队，或者还不具备立即实现团队薪酬的组织来讲，将个人酬金、团队酬金和组织酬金结合在一起不失为一种比较可行的过渡方法。激励管理激励理论认为，组织成员间的合作经常被部分成员的机会主义行为所破坏，而建立适当的激励机制能减轻这种不良行为。激励理论把组织看成联系不同个体的节点，认为有限理性的组织成员是风险规避、自私自利的，组织经常处于目标不一致（即成员的目标与组织的目标不一致）、信息不对称（即成员拥有比管理者更多的关于项目的信息）的状态。激励理论在一些假定条件和数学工具的辅助下，得到了一些关于制度安排的结论，为决策者进行机制设计提供了良好的依据。团队的管理方式可以看成是委托一代理关系，即把团队管理者看成是委托人，把成员看成是代理人（一般来说，成员对项目的了解比管理者多）。管理者希望成员为实现组织目标而努力工作、相互合作，而成员则从自己的利益和兴趣出发，投入到项目上的精力或努力的方向可能与管理者所期望的目标不一致，这就会产生冲突。因此，管理者需设计激励机制，协调成员的行动，以确保团队目标的实现。团队的激励模式选择目前被广为认同的是RBOBINS（1996）提出的现代激励整合理论，这一理论在前人各种理论研究成果的基础上，将其整合得比较系统和完整，基本上达到了去各门之粗劣，扬各派之精华的目的。主要观点是个人努力程度取决于机会、成就需要和个人目标的引导。个人通过努力得到的最终目标，则是按照努力一绩效、绩效与奖励、奖励一个人目标的路径展开的。启动原理是A努力一绩效环节个人努力能否取得绩效，取决于个人能力的高低和绩效评价系统的公平、客观程度。B绩效一奖励环节绩效评估标准影响个人对绩效和奖励关系的认识，而强化组织的奖励也会刺激个人绩效的增加。C奖励一个人目标环节公平性比较的结果对个人努力程度产生较大影响，奖励与个人目标之间的联系程度取决于主导需求的满足程度。这一激励原理融合了“期望理论”、“公平理论”、“认知评价理论”和“需要理论”的观点，在实践中起到了一定的效果。现代激励整合理论是建立在个人行为目标激励之上的，是否适用团队行为目标是一个很大的问题，是因为个人行为目标与组织行为目标之间还有很大的差距。因此，要建立起企业团队的激励模式需将团队成员行为整合在团队目标去中，要探讨团队成员与团队之间的激励关系。团队是一个共同体，因此它与简单的个体叠加又有很大的不同。贝尔宾团队测试贝尔宾团队测试策划者完善者协调者信息者321内驱力推动力789101112凝聚力判断力654CMCCLEADERSHIP3协作性2进取心1责任感6学习创新5理性决策4把握大局7创造客户价值8系统组织9促成结果10引导激励11建设团队12指导培养工作对人的要求工作对人的要求ABC价格利益价值优势价值优势参考产品无差异线价值图团队发展史团队发展史20世纪60年代初宝洁公司的团队管理实践20世纪70年代中期日本企业内的团队精神20世纪80年代以来美国企业出现大量团队20世纪90年代以后遍布日美欧的团队管理团队的数量越来越多，拥有团队的企业越来越多，波音公司开发777客机组建235个团队，微软公司开发WINDOWS2000时有3000技术人员参加。成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段团队生命周期未来的发展具有很高的期望。在新的团队都表现得那么热切投入。成员之间表现得彼此彬彬有礼、亲切。对管理者权力的依赖。较低的工作能力感觉到了自己原有的期望与现实的差距对眼前的现实感到不满成员之间开始争夺职位和权力领导者的威信开始下降团队成员感到自己很迷惑而无法战胜团队成员开始流失团队中有“小团队”出现。基本稳定冲突和派系开始出现领导对派系表现出倾向性成员的工作能力开始显现领导把主要精力从关注成员转移到督促创造工作业绩团队领导自身的缺点开始暴露团队成员能够胜任自己的工作派系观念淡化甚至基本消除，开始合作团队成员对团队的未来充满了信心团队出现颠峰的表现团队成员能为领导分担工作团对成员认为自己的工作业绩得不到及时的肯定团队的发展空间不大团队领导不再关心团队成员个人的发展速度远远超过团队的发展速度人心散乱业绩下滑业绩时间磨合期成长期整合期分化期成熟期衰退期规则与目标；了解和信任打击牢骚怪话信任危机自我展示；激励和沟通打击拉帮结派团队协作；责权利均衡打击自由散漫结构清晰；文化形成打击不负责任规划战略；营造氛围打击官僚主义低效率组织再造；自我创新打击保守自大领导力危机控制危机自主危机执行危机变革危机机遇导向素质导向变革导向团队生命周期在适当时候做适当的事团队生命周期在适当时候做适当的事团队生命周期建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程确立团队要求核心组招集关键的人团队发现定义目标和范围识别技能团队发布团队形成团队终止庆贺成功重新指派团队成员回顾和学习对照目标衡量成就角色分类改进流程及时培训评估团队行动计划业绩评价演练冲突管理确定团队运作指南确定方向决定责任制还是自制的团队定义角色和职责团队训练监控进度与目标的对比情况高效团队历程高效团队历程团队沟通来源接收者编码通道解码讯息讯息讯息讯息反馈腹中心脑中心心中心1完美型2助人型3成就型4感觉型思想型5忠诚型6活跃型7领袖型89和平型九型人格与团队九型人格与团队九型人格与团队九型人格与团队号码人格名称代表动物及特征生命中最大的挑战成熟/顺境未成熟/逆境1完美型蚂蚁做足一百分猎犬挑剔，愤世嫉俗总是执着于对与错2助人型小狗慷慨，为他人着想波斯猫以为自己不能取代用自己的爱去换取别人的接受3成就型秃鹰有干劲孔雀炫耀自己拼命去找成就感，在物质世界里迷失自己4感觉型黑马热情洋溢卷毛狗摇尾乞怜特立独行，过分情绪化5思想型猫头鹰智慧而锐利，行动敏捷狐狸狐疑不前，喜欢独处空想，不付诸行动6忠诚型羚羊发挥团队力量白兔焦虑，惊惧猜疑，畏首畏尾7活泼型蝴蝶热爱生命猴子不能脚踏实地太过于自我，没有深度8领袖型老虎天生领袖犀牛霸道，控制欲强挑战欲、控制欲过强9和平型海豚爱好和平大象得过且过随波逐流九型人格隐喻倾听倾听可获取重要的信息倾听可掩盖自身弱点善听才能善言倾听能激发对方谈话欲倾听能发现说服对方的关键倾听可使你获得友谊和信任获得信息发现问题获得友谊和信任防止主观误差练就美好的性格与美德，如虚心，公正，理解，宽容，同情等团队沟通技巧不感兴趣，漠不关心在别人讲话时走神听别人讲话，不断比较与自己想法的不同点打断别人的讲话或当别人讲话时谈论其它事情不断插嘴，抢着说话，不耐烦为演讲者结束他的讲演忽略过程只要结论1、听而不闻（忽视性听，不做任何努力去倾听）3、选择性（只听感兴趣的内容）2、假装听（做出假像倾听）4、专注（认真地听讲话，并与亲身经历做比较）5、同理心（用心和脑来倾听并做出反应，以理解讲话的内容、目的和情感。）倾听的层次倾听背后玄机倾听背后玄机倾听话外之音倾听话外之音【意思意思】某老外苦学汉语十年，到中国参加汉语考试，试题如下请解释下文中每个“意思”的意思；阿呆给领导送红包时，两人的对话颇有意思。领导“你这是什么意思”阿呆“没什么意思，意思意思。”领导“你这就不够意思了。”阿呆“小意思，小意思。”领导“你这人真有意思。”阿呆“其实也没有别的意思。”领导“那我就不好意思了。”阿呆“是我不好意思。”老外泪流满面，交白卷回国了倾听者常见障碍1懒惰2封闭3固执己见4自以为是5时间不够6用心不专7急于发言8排斥异议9心理定势10环境干扰11厌倦12缺乏诚意13消极的身体语言14思维狭窄倾听应做到1眼到（注视对方）（用眼睛看）2耳到（认真倾听）（用耳朵听）3心到（细心揣摸）（用心揣摩）4手到（配合手势）（用手配合）5口到（及时反馈）（用口反馈）1先别说话；2使对方的精神状态放松（放松才能畅所欲言）；3使对方感到你想听他的意见；4剔除一切能转移注意力的因素，避免分心；5设身处世地考虑对方的想法；6要有耐心；7不发脾气，避免争辩与批评；8要辩论和批评时态度要从容；9多提问题；10别多嘴。倾听策略团队沟通技巧倾听倾听了解不了解给予反馈了解不了解寻求真理（自我）公开隐蔽盲点未知（他人）1、针对对方的需求2、反馈应当是明确、具体、提供实例来进行3、尽可能多一些正面、有建设性的反馈4、把握时机5、集中于对方可以改变的行为6、对事不对人7、考虑对方的接受程度1、倾听，不打断2、避免自卫3、提出问题4、总结接收到的信息5、向对方表明你将采取的行动6、尽力理解对方的目的金钱权威尊严地位友谊信仰反反馈馈利益链团队沟通技巧沟通交流方法变革设定目标设定模式组织内容预计变化明确信息成果分析听众目的、数量、偏好基调情节支持角色转换开始结束疑问顾虑理解力敏感度交流技能洞察力严格程度成功因子影响因子信息民族文化管理文化组织文化预计障碍保持动力1数据无关摒弃集中团队分享2聆听观察双向交流忌单向诉说3结交专家4预备目标预备5和谐有序化6行事方式影响决策建立理解达成一致演示图设计文本说明流程图表概念比喻情节线索能力不足受批评业绩落后转变更动态化和市场导向的经销商反驳转变更积极主动的经销商提升业绩分组更大市场覆盖量更高销售质量需求更为有效产品跟进团队沟通发散思维人际关系人际关系是人们在进行物质交往和精神交往过程中发生、发展和建立起来的人与人之间的关系。它既是一种心理关系，又是一种社会关系。心理学家舒兹认为人际关系的形成都是由一定的需要引起的，每一个人都需要别人，这种需要可能是心理因素造成的，也可能是权力因素或其他因素造成的。包容的需要人的心理因素造成的希望与别人来往、结交，并具有想跟别人建立并维持和谐关系的愿望。情感的需要即在感情上与他人建立并维持良好关系的欲望。控制的需要这是从权力的需求上，希望与别人建立并维持良好关系的欲望。1人际关系的发展是有阶段性的2人际关系有深度和广度上的不同3人际关系是独特和不断改变的4人际关系是多向度的5人际关系是复杂的6人际关系是经由沟通来建立和维持的人际关系的特征美德维托的人际关系发展阶段划分1接触期2涉入期3亲密期4恶化期5修复期6解体期空间上的分离新朋友代替了老朋友逐渐不喜欢对方人格上的某些特点交换回报水平的变化妒忌或批评对与第三方的关系不能容忍泄密对方需要时不主动帮忙没表现出信任、积极肯定、情感支持等行为一方的喜好标准发生了改变人际关系退化人际关系技巧1、保持友好的灵活性。人际冲突往往来自自我中心主义。人际关系需要的是合作而不是争斗。不满往往来自完美主义。因此，交往中要坚持目标而忽略细节。2、随时展现积极的身体语言。比如微笑（微笑表示我喜欢你，很高兴见到你，使我快乐的人是你）3、保持令人愉悦的声音。粗鲁和急躁令人紧张。4、多换位思考，细心体会他人的感受。5、善于倾听。“人们不一定关心你知道多少，而是关注你关心他们的程度。”6、随时能够叫出别人的名字。7、真实可信。他人的信任可使你赢得积极的人际关系。8、找到靠岸点。对别人表示好感和兴趣。9、搭建与人沟通的桥梁。人际关系会在冷漠中消失，在敌意中烧焦。用自己的信誉来赢得他人的信任。用自己的自尊来赢得他人的尊重。用自己的热情来赢得他人的好感。用自己的友好来赢得他人的友谊。10、富有同情心。分享别人的感受，站在别人的角度想问题，容易建立积极的人际关系。11、站稳立场，关心他人但不能让他人控制你的生活。12、缓解冲突的技巧停止说话，不要为自己辩解，要聆听。然后道歉，温和地回答，不要以牙还牙。冲突很快缓解。13、专注于解决问题。明白自己需要什么，但决不是在争斗中获取。14、请求而非命令。比如好吗行吗可以吗15、尝试“鸭子式的反应”。让烦心事从你背上滑落。16、培养幽默感。这样能使人放松和消除戒心。17、真诚地表达赞美和欣赏。18、散发愉悦的心情。人人都愿意和快乐的人在一起。19、时常表现友善和帮助的意愿。20、善于讲故事。记住一些成功或失败的人和事，帮助你沟通和说服别人。21、真诚地祝福别人。22、已所不欲，勿施于人1人们喜欢那些和他们相似的人，那些经历、价值观、态度等与自己相似的人，越相似，就越喜欢2见面时间长，不如见面次数多有效。3每次时间别太长，给对方一个念想，让他回味你的为人，期待下次的见面。4千万别一次把礼送完。5向对方示弱，让对方表现得比你优越人际关系技巧测测你的宽容度，请你对下列问题作出或的选择1有很多人总是故意跟我过不去。2碰到熟人，当我向他打招呼而他视若无睹时，最令我难堪。3我讨厌和整天沉默寡言的人一起生活、工作。4有的人哗众取宠，说些浅薄无聊的笑话，居然能博得很多人的喝彩。5生活中充满庸俗趣味的人比比皆是。6和目中无人的人一起共事真是一种痛苦。7有很多人自己不怎么样却总是喜欢嘲讽他人。8我不能理解为什么自以为是的人总能得到领导的重用。每题答“是”记1分，答“否”记0分。各题得分相加，统计总分。121761105说明你需要在生活中加强自己的灵活性，培养宽容精神；具有常人心态，尽管碰到难相处的人时也会被他们所激怒，但总的来说尚能容忍。说明外界的纷繁复杂很难左右你平和的心态。桐城县志记载，康熙年间，大学士兼礼部尚书张英，刚直不阿，廉洁清正，在处理家庭邻里关系上，颇得后人赞扬。有一年他的老家修治府第，因地界不清与邻居相争，告到官府，因两家都是高官望族，县令不敢决断。家人写信要他出面干预，张以诗回复“千里修书只为墙，让他三尺又何妨，长城万里今犹在，不见当年秦始皇。”家人阅后，主动让出三尺地界，以示不再相争。邻居感动，亦让出三尺，于是形成一条象征睦邻友好的“六尺巷道”，传为佳话。人际关系心理效应首因效应首因效应（第一印象）指观察者第一次与对方接触时，往往会根据对方的身体相貌及外显行为来进行综合性与评价性的判断。首因效应的启示是用良好的第一印象展现自己最吸引人的品质。如，第一次和陌生人见面时，应穿着整洁，谈吐自然，有礼有节。要懂得通过现象看本质，不要被对方的第一印象所迷惑。与首因效应相反，随着人际的交往深入，最近的信息对认知的影响较大，所留下的印象也相对深刻，最后的印象就会冲淡或盖过以往的印象，对行为发生重大的影响，这主要产生于熟人之间，也称为“新颖效应”。新颖效应1认真对待每一次交往，要有好的开始，也要重视结尾，否则再好的“第一印象”也没有用，功亏一篑。2与他人之间因一时之气而发生冲突或是训责别人时，开诚布公，积极沟通。要记得安慰和道歉，知错马上改，亡羊要补牢。3我们在看待人或事物时，要历史地、全面地看，而不能只看一时一事，这样才可避免因近因效应导致的认知偏差。又称“光环效应”，是指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。正晕轮效应爱屋及乌，情人眼里出西施；负晕轮效应厌恶和尚，恨及袈裟。不可以偏概全。“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，对对方的判断要从多角度综合分析，比如，不可以以貌取人，要综合被人的谈吐、礼节、知识、智慧来判断一个人。理性。不仅要听从心的声音，也要听从大脑的声音。正确利用晕轮效应，会达到事半功倍的效果。晕轮效应不要从交往对象的出身、性格、地位、背景出发交往；不要带着“有色眼镜”，穿着“印象外套”交往。“定型化效应”也叫“刻板印象”，是指个人受社会影响而对某些人或事持稳定不变的看法。比如，“南方人都很精明，北方人都很憨厚”，“长沙妹子不可交，面如桃花心似刀”1才能出众而犯了错误的人234指才能平庸者固然不会受人倾慕，而全然无缺点的人，也未必讨人喜欢。最讨人喜欢的人物是精明而带有小缺点的人。心理学家阿诺森等人1978年做过一项“犯错误效应”实验证实了这一结论。实验给被试呈现四种人，让其评价哪一种人最有吸引力才能出众而未犯错误的人才能平庸而犯了错误的人才能平庸而未犯错误的人犯错误效应才能出众但有错误的人被评价为最有吸引力的人才能出众但没有错误的完美者吸引为第二位平庸但没有错误的人吸引力居第三位平庸而犯同样错误的人被认为是最缺乏吸引力可见，小的过错会使才能出众的人吸引力更增一层。进一步研究发现犯错误效应还受性别角色和自尊心的影响。男性更喜爱犯了错误的才能出众的男性；而女性更倾向于喜欢能力出众而没有犯错误的人（包括男性和女性）。销售团队管理1、销售团队常见的顽症销售人员懒散疲惫销售动作混乱销售人员带着顾客跑销售团队“鸡肋”充斥好人找不来，能人留不住销售业绩动荡难测规规划划销销售售团团队队体体系系招招募募销销售售人人员员训训练练销销售售人人员员管管理理销销售售人人员员激激励励销销售售人人员员2、销售团队建设管理流程销售人员甄选录用流程销售人员甄选录用流程销售人员阶段考核管理流程销售人员阶段考核管理流程销售过程管理流程销售过程管理流程客户信息管理流程客户信息管理流程合同及物流管理流程合同及物流管理流程应收账款管理流程应收账款管理流程3、销售团队关