一汽大众奥迪销售培训组织与效果评估

一汽大众奥迪销售培训组织与效果评估第3章一汽大众奥迪品牌培训组织实施现状及问题分析31一汽大众奥迪产品线简介奥迪是非常著名的豪华汽车品牌，与奔驰宝马并称为德国豪华汽车“三驾马车”。奥迪品牌的历史可以追溯到19世纪1895年，奥古斯特霍希先生秉承着“只生产大马力，高排量的高档豪华汽车”的决心成立了奥迪品牌。在过去的一个多世纪里，奥迪品牌坎坷不断，先后遭遇了第二次世界大战后的重振旗鼓，汽车行业的竞争角逐，最后以不屈不挠的创新精神，通过先进的四驱技术。奥迪本着敢为天下先的精神，早在1988年便开始着手于中国合作，力求将先进的汽车技术带到中国，并且选择了当时中国造车技术最为成熟，体系最为完善的中国第一汽车制造厂作为合作伙伴。通过两国人民的不懈努力，1991年首辆AUDI100便在一汽的车间下线了，这辆车可以说是在中国生产的第一台外资品牌的豪华轿车，其意义也是非同凡响的。随着奥迪品牌在中国的不断发展与进步，时至今日，奥迪拥有了非常完善的产品线，覆盖了大多数的汽车消费者的类型，并且国产化的比例达到了85以上。在这其中包含了A0级、A级、B级、C级以及D级轿车，同时还有A级、B级、C级SUV、核心车型的混合动力版本及电动版本以及高性能车型。奥迪的汽车系列以字母命名，其中包括A/Q/S/RS/R，每个不同的字母所代表的车型有着不同的特点。奥迪的多数车型都为A这个系列，A在奥迪中意味着轿车，现有的这个系列车型包括A1、A3、A4、A5、A6、A7、A8，其中A3、A4、A6为一汽大众国产车型。A系列始终是奥迪车最为普及的系列，成熟的四驱技术，优良的底盘工艺，极高辨识度的灯光造型以及全方位的主动/被动安全电子装备使这个系列相比其他品牌的同级别车有着明显的优势。Q系列也是一个很成功的系列，它代表着SUV车型，现有车型包括Q3、Q5、Q7其中Q3和Q5为一汽大众国产车型，这个系列通过强化四驱技术，提升底盘的通过性，打造能够适应各种行驶路况的城市越野车，为客户带来了良好的空间感和驾乘感，深受中国客户的欢迎和认可。另外，无论是Q3还是Q5都是同级别中率先引进中国的车型，为后来的车型引进起到了标杆的作用。S系列/RS系列都属于高性能车系列。基本上每一款A系列/Q系列的车都会设计相应的S/RS系列，通过升级动力总成及底盘设计能够大幅度提升的汽车的性能，从而是汽车具备高性能的特质，为客户带来更刺激的赛道体验。R系列仅有一款车，那就是奥迪R8，一款远近闻名的超级跑车。由奥迪公司独立设计研发，广受超级跑车爱好者的追捧。32一汽大众奥迪培训组织实施现状描述321培训体系现状对于奥迪品牌现有培训课程的规划是建立在一套成熟的培训体系基础上，根据奥迪事业部网络管理部门的组织机构设计，定义每个岗位需要具备的核心能力模型，培训旨在使每个核心岗位员工具备相应的能力，并且使现有的核心能力得到更多地提升。AQSAUDIQUALIFICATIONSYSTEM是奥迪现行的培训体系，它采用了战略规划和混合式学习相结合的模式，实现从执行层到管理层的多岗位覆盖，打造和定制兼顾个性化需求的培训体系。1混合式学习AQS包含了三种培训模式，分别为线下培训、在线培训以及经销商内训。在线培训主要解决知识层面的问题，为培训学员在培训前提供充足的培训资料以及参考，使其能够在培训时有充足的知识储备。线下培训主要解决的学员技能方面的问题，在学员具备一定知识储备之后，组织集中式的培训，为学员提供技能提升的平台，大量的演练和指导能够保证学员的行为改变。经销商内训指的是在经销商内部设计内训培训师岗位，实时为经销商一线销售人员提供培训课程，灵活的培训模式和内容确保了其能够在市场的变化中为一线人员在第一时间提供其最需要的知识储备及技能提升。三种培训模式相结合，充分地保证了培训效果。2培训通道AQS不仅仅为奥迪经销商的学员提供了多元化的培训模式，同时还为其提供了系统地培训规划通道，通道分为两个类别，分别是员工层面及管理层面。在员工入职初期，通过专业的测评中心了解员工的能力基础，确保其具备岗位要求的基本素质，之后为其提供岗位的基础培训，帮助其获取相关知识及提升相应能力。在从事一段时间岗位工作之后，通过认证的方式来确保其具备培训中设定的必要能力，培训后的员工具备参加认证测评的资格，测评后才能够继续在此岗位上任职，并且提供进阶的高端培训内容。通过系统的培训通道规划，保证了培训学员在参加培训后的效果。由于设置了测评机制，确保学员在培训之后依然对培训内容保持关注，并且持续提升相关能力，确保培训效果。3课程规划根据现有的培训体系，规划了相应的课程体系，在课程体系中将课程分为基础培训、进阶培训、发展中心以及认证。基础培训主要针对各岗位必备的基本技能进行培训，具备高覆盖率、内容相对基础化等特点，进阶培训的目标则是提升一线销售中实用性很高的销售技能，使得销售人员及管理人员能够从一般人员向精英销售人员进阶，发展中心主要是针对管理层设置培训课程，内容多数集中于管理层需要的管理技能课程，使管理层具备专业管理能力。丰富的课程规划保证培训学员能够在全面的提升自身能力，并为学员确立明确的培训路径，使其能够更好地规划职业生涯。322培训组织现状1培训计划奥迪培训部对于培训计划的编排采用任务驱动制，即根据年初奥迪事业部下达绩效目标，规划全年培训课时数量，然后分解到月份，以每月为单位制定月度培训计划。通常这种方式能够保证全年的培训量的达成，但是往往会导致个别课程报名人数较少以及各别课程取消等问题，这就会造成培训资源的浪费，需要在此方面着重改善。142培训场地及培训师选择奥迪培训部的培训通常在奥迪培训中心2家，北京及成都和培训协议酒店举办，使用培训中心的会议室及酒店的会议室，对于酒店的采购，奥迪事业部有严格的采购标准，在一定程度上能够保证基本质量。奥迪拥有80名左右规模的培训师队伍，其中有近半数以上的培训师是采购外部培训公司合作的，培训公司多数有较为丰富的管理咨询及培训经验，有较高的授课水平。内部培训师也有相对完善的培养体系，能够保证其具备授课能力才允许执行授课工作。在编排培训计划时，计划编排者会参考上个月学员满意度的评价选择培训酒店及讲师。由于学员的评价较为主观，再加上学员缺少横向的对比，导致评价分数很不客观，培训场地及培训讲师排名也不具备参考性。目前培训教材依旧采用纸质教材，会将一部分教材寄存在培训中心或者培训酒店，培训开始时取出使用。但是往往培训过程中课件内容可能会实时更新，但是由于教材是长期储备在培训酒店中，导致培训教材难以随着课件变化而升级。323培训评估现状目前奥迪培训部对于培训评估采用调研学员的方式，通过网络问卷、电话及面访多种方式调研学员的培训满意度、知识掌握程度以及对于技能运用到日常工作中的意愿。这种方式能够在一定程度上获得学员对于培训的直观感受，但是由于打分学员存在碍于面子、认证时受制于讲师测评等心理障碍，通常不会表现出真实的想法，导致培训的真实情况难以得到反馈。33培训组织实施存在问题331培训需求评估问题1学员培训需求了解不足课程体系建立在奥迪事业部对于汽车经销商的岗位能力定义基础上，并根据此定义设计开发培训课程。这种方式往往与经销商实际的销售中所需要的培训内容不一致，导致学员反应培训内容不切实际。并且课程的更新也并没有实时根据学员的需求来进行，这样导致出现培训中的要求和实际的工作需求出现明显偏差的问题，学员反馈培训缺乏实用性。面临这样的问题，目前培训部还没有良好的解决方法。2培训课程内容更新缓慢由于培训规划体系相对比较成熟，并且课程开发主要依据经销商网络管理部门的岗位描述及定义，导致就算有升级的意愿，也很难找到提升的方向，以至于培训课件内容始终处于较为陈旧的状态。而今汽车产品更新迭代速度快，竞争产品层出不穷，落后的培训内容势必会与市场脱轨，不能够满足学员对于最新汽车销售知识的急切需求，此问题急需解决。332培训组织现存问题培训酒店及培训讲师选择上难以保证质量对于培训酒店及培训师的选择相对较为随意，没有明确的考核机制以及甄选机制，导致培训在初期协调安排时很难对培训体验及质量进行有效的把控。对于培训师的甄选和培养，目前培训部并没有明确的能力评价方法及体系，仅仅通过德国提供的个人素质测评来衡量其培训能力，但是这种测评的侧重点主要聚焦于个人的素质及职业观等基础能力维度，不能够直接表明其是否能够胜任培训师的岗位。同时，针对能力较弱的培训师，培训部也没有有效的能力提升方法，或者有效的监管机制。仅仅通过培训师个人的意愿来提升其培训能力，这种方法根本不能保证培训师队伍具备较好的培训水平。针对课程与培训师的匹配，目前培训部也没有相应的甄选机制，仅仅通过随机或者个人意愿来进行选择，但是个人意愿不能够保证培训的质量，以至于导致很多能力高意愿强的培训讲师依然在从事基础类课程，而又有一些素质不够的老师在承担高端课程，这样的问题在奥迪培训部极为普遍。归根结底是奥迪培训部没有针对课程所需培训能力和培训讲师能力的有效的评估方式和管理办法，导致培训人力资源管理混乱。333培训评估现存问题1不能有效地反应客观问题由于管理上的众多因素，即使培训讲师授课表现不佳，学员主观上不愿意给培训师打低分，导致满意度调研的分数都趋于满分，很难通过这种方法的到差异化的区分。现用的考核方法主要聚焦于学员客观的评分，这种方法已经很显然是无效的了，需要使用更加有效的方法来保证客观的培训体验能够真实的得到反馈。162不能有效地反应培训效果目前没有对于学员参加培训之后对于培训内容吸收程度的评价方法，同时也有没有相关评价方法来评价学员通过培训之后，给其工作业绩带来了怎样的提升。所以，目前奥迪培训部缺少有效的方法来了解培训的产出及效果，导致经销商质疑培训的效果，他们并不知道自己的员工参加培训之后得到了哪些收获，有了哪些提升，对经销商的日常业务带来了哪些好处，导致经销商越发觉得培训是无用的投入。第4章培训需求分析设计41培训需求分析的背景员工的需求员工的需求主要来源员工个人职业规划和员工具备知识技能等，对员工来讲，需求首要来源于员工的职业规划，员工对自己将来职业的设计，如果员工没有这方面的，建议人力资源部组织培训，给与他们职业指导，在建立员工职业生涯管理。有了职业规划，员工就知道自己需要哪些培训，那么，培训需求就有了。确定员工的需求一般有两种调查方法，一是问卷调查法，二是访谈法。注意，在设计问卷和访谈时，一定要让员工明白自己的职业规划，否则，你就不能确定员工真正的培训需求。企业的需求企业的需求来源一般从一下几个方面来，一是企业发展战略和发展计划和目标，要知道企业未来3年内的发展计划，这些计划会产生人才需求，检验企业人才需求是否内部具有，如果不具有，是否通过内部培训来解决等；二是绩效考核，绩效考核是发现员工产生不良绩效的原因，如果这些原因是由于员工自身原因产生，还要寻找员工还缺少什么，找到员工的不足或者说缺失，那么，培训需求就产生了。当然，有些建立了胜任素质模型，培训需求的确定更容易得多了。有了素质模型还要对员工进行测评，通过测评了解员工还缺少什么。如果没有测评，确定的培训需求也是不正确的。四是招聘产生的需求，这个可能有些同仁不大认同，其实，培训需求在招聘就产生了，大家都知道，招聘一个完美的人才是不可能，因此招聘的时候，大家有所取舍，有些进入公司后通过培训才能胜任岗位，常常招聘应届毕业生等情况。中国行业排名第一的益策培训机构下属商战名家网培训平台聚集5万权威讲师，200多家机构为企业、个人提供私人定制培训课程。由于企业的实际情况不一样，企业培训需求的来源还有其他，我就不再列举。调查方法一般也是问卷调查法和访谈法，只是调查范围不同，调查范围主要是公司领导层和管理层。市场需求这里的市场需求我理解为人才市场需求和客户需求，客户需求决定企业发展方向，企业发展方向决定人才需求，人才需求的满足由人才市场供给决定。了解客户需求，就了解公司未来需要什么人才，当公司缺失的时候，就可以用企业的内部培训来满足，也可通过外部招聘来满足。因此，只有了解市场的需求，你才会了解将来培训发展方向。人才市场的需求主18要是人才供给的需求包括内部和外部市场供给决定。在制定培训计划时要时刻关注市场人才供给状况信息，了解哪些人才是市场最缺少的和内部缺少的，通过对人才市场需求的了解，你就会在制定培训计划时考虑将来人才供给状况，制定出市场供应少而公司需要的那些人才的培训计划。培训作为人力资源发展最为重要的手段之一，已经彻底突破了传统教育的意义，在很多培训行业中，其传授的知识寿命不超过两年。很多企业已经发现，他们需要不断地为员工提供实用性更强的培训才能不断满足企业发展对于人力资源的需要。这也就意味着培训需要不断地更新升级，以满足不同成长阶段的员工的需求。所以培训需求分析就显得格外重要。现阶段的培训必须建立在自身的客观基础之上，而且需要综合各种其他因素，同时把培训的地位提升至企业发展的战略高度，重新审视培训需求分析，才能够更好地实现培训目标，达成培训的预期效果。所以，建立一套适合于企业培训发展的需求分析模式将是对于培训实施格外重要的工作。而今国内对于培训需求分析的研究方法处于相对初级的阶段，适合企业实操的工具和方法更是凤毛麟角。但是国外在此领域已经有了相对较为成熟的方法及工具，在培训发展的过程中可以加以借鉴。42培训需求分析的实施方法设计1岗位定义根据奥迪培训部的职责分析出需要涉及的授课岗位目前奥迪培训部主要覆盖的授课对象为奥迪经销商销售相关岗位销售总监、销售经理、销售培训经理、销售顾问以及总经理，规划未来能够覆盖到销售开拓领域以及销售支持领域。由于目前针对一线销售人员开发实施的培训课程数量及培训参训人都远远超过其他岗位，在一定程度上决定了培训部业务的直接效果，故本文随后探讨针对奥迪销售顾问的培训需求分析设计。对于DACUM方法的应用，核心围绕着DACUM图例展开。一张完整的DACUM图能够系统地概括一个岗位应该具备的能力及需要完整的关键绩效任务职责及任务。下图为销售顾问的DACUM图例，左侧部分为销售顾问岗位核心的职责内容，右侧对应的是该职责所包含的任务。上图意在全面描述销售顾问岗位所需要的能力和知识，但是由于岗位工作实际上存在差异化和多样性，一个人的个人观点很难全面的概括岗位的能力，所以通常会采用会议或者调研的方式来集思广益，群策群力地完整一张较为客观的DACUM图例。2能力分析想要分析了解销售顾问需要具备的能力，一人之力恐难实现，故第一步便是设计调研访问对象。设计利用信息系统的方式，一次性调研50100名业绩靠前、销售经历丰富、从业时间长的销售顾问。过多的样本量很可能会出现冗余重复，而样本量不足则很有可能会导致不客观等现象。基于一家奥迪经销商雇佣的销售人员数量通常在2030人，现奥迪经销商网络拥有400余家经销商，故50100名的调研对象设计可以覆盖到每家最为优秀的12名销售顾问。这样一来，调研结果不仅能够解决个体的差异化的问题，同时也能够调研解决区域差异化问题。编写调研问卷了解调研对象认为销售顾问应当具备的工作能力，并了解其重要程度，并采用LIKERT五点量表方式，要求被访问者每项条目做出重要性的回答，例如1“不重要”、2“不太重要”、3“一般”、4“重要”、5“非常重要”，之后将问卷发放给相关被调研人员。或者采用单点选择的统计方法，将学员选择的总数加以统计评价。应用统计学的方法对调研问卷结果进行统计分析，得出重要性较高的能力项目，并能够通过数据的方式加以印证。这一步骤建议使用较大的样本量，能够使得结果相对客观全面。而且可以采用SPSS软件辅助，应用一些更加科学的统计方法。通过问卷及数据的统计，得出在优秀的销售人员群体中，他们认为的培训中重要的能力项。根据统计结果填写完成DACUM图例中的能力，并且列出给出一定的重要性排列。这些能力项将成为培训设计的重要依据及内容。上图为假设的销售顾问岗位的能力分解，左侧为通过统计之后的销售顾问认为的重要能力项目此图为假设版本，下一章节会结合真实课程说明。姑且默认在一定样本量的基础上，左侧的结果是相对客观的，能够反映真实的培训需求。此表的项目不仅仅局限于左侧罗列的数量，建议将所有的能力项目做出整合，并都列在左侧，用于之后的逐一分析，防止在课程开发环节对于关键内容的疏漏。3技能分析针对甄选出来的销售顾问核心能力项作进一步的技能分析，做到定义销售顾问需要的关键技能，通过动词描述具体的技能项目，例如为客户讲解车辆的导航功能。此部分的执行流程如下邀请专业销售顾问、专业培训师以及经销商管理人员参加研讨会议，目标在就现有统计后的能力项目进行技能分析，通过讨论和总结提炼出能有达成能力的技能项，例如沟通能力可以通过能够给客户留下较好的第一印象，能够做到较高水平的商务礼仪，能够做好的良好的沟通逻辑，能够有效地赞美客户等技能项目来定义能力项目，这些信息需要得到充分得研讨，每个技能都应当在现实工作中找到实用价值，只有做到这一点才能保证培训的有效性。在系统地讨论出支持能力项目的技能项目之后，对每一项做出梳理，形式如下图完成具体能力项目所对应的技能分解，将条目全部列出，使技能分解不能能够全面地解释能力项目的内容。由于仅仅通过会议定义了相关能力的技能，但是并不知道具体技能在一线销售工作中的实用程度，所以接下来将针对具体的技能的实用程度来设计调研工作，目的是更加有根据的设计培训内容。23此环节类似于能力调研，将经销商中的优秀销售顾问及管理层设计为调研对象，计划覆盖网络人数的1020，设计调研问卷，让参加调研的人就各项技能的实用性及重要程度做出评价。由于此部分参加调研人数众多，采用传统的纸质问卷效率偏低，很难在短时间做到很高的覆盖率，而且成本也较高，所以此部分会采用信息系统的调研方式。为调研设计信息系统，并且将需要的调研模块在信息系统中实现，让学员通过网络的方式反馈信息，这样能够保证在短时间内就能够高效的收集学员反馈的信息，大大的提升了培训需求调研的效率。将收集上来的信息按照实用性的程度及各个能力项目模块进行归纳和分类，选择出各个能力项目中实用性较高的技能项目。由于这些结果都是定量分析得出，虽然具有代表性，但是其背后的原因仅仅通过数字难以知晓，所以这部分工作将会对参加调研的一部分学员做定性访谈，深度了解其对于该模块考虑的侧重点，为以后的开发工作提供有力依据。统计上来的观点和结果需要进一步的分析、归纳和论证，才能够成为后续的开发依据。通常在销售工作中会存在很多的难点问题需要通过培训来解决，这其中多数为共性问题，少数为个性化的问题。培训的设计主要的目的是解决在销售过程中存在的共性问题，所以通过对销售人员反馈的归纳总结，统计出共性的定性结果，并对结果产生的原因及后续的影响进行系统地描述，才能够保证其有效性。4绩效分析绩效管理是当下销售工作管理中一种十分流行的管理方法，经销商通过定义销售人员的绩效，使用有效的方式进行激励，来保证经销商的产品销量以及销售过程质量。培训想要做到真正的使用及落地，对于每家经销商的绩效的关注是不可缺少的一环，其中的流程如下由于全国经销商并非使用一样的绩效方法来考核经销商，所以非常有必要对全国经销商网络内的现行绩效考核方法进行汇总，来了解从经销商的角度是如何看待员工能力的。由于绩效是经销商为销售人员下达的任务，也就意味着如果绩效完成的好，经销商就会觉得这样的员工是对公司发展有价值的。培训的本质是服务经销商，帮助经销商提升人员能力，本着这样的原则和标准，绩效的考核恰恰能够为培训需求的了解提供明确的方向和指导。通过统计学的方法，分析绩效调研的相关数据，判读出哪些绩效应用广泛且重要，哪些绩效应用广泛但是重视程度并不高，哪些绩效某些经销商给予很高的重视程度但是应用并不广泛，在此基础上制作坐标象限图，结合能力项目做整体分析。通过上面四个步骤的分析工作，已经能够将各个岗位的工作内容进行有效的拆分和细化，从能力层面着手延伸到技能层面，细化到每个具体的行为技能，这些技能的描述相对具体，可以直接应用在培训设计环节之中。在获得这些技能项目的同时，还分析出了每项技能的重要程度，并结合绩效的侧重进行统一分析。这样一来，就得到了一个系统描述各技能项目的表格，通过了解表格中的各项的权重得分，很容易了解到培训开发的框架以及培训内容的侧重点。43奥迪销售顾问岗位的培训需求分析根据42中的设计的培训需求分析流程，针对奥迪销售顾问岗位进行培训需求分析的研究，具体步骤如下431能力研讨会邀请了奥迪资深培训师、奥迪经销商内部培训师、奥迪优秀销售顾问代表以及奥迪培训开发团队参加此次针对销售顾问岗位的DACUM能力研讨会，其人员分配比例如下在会议上设计了如下的三个议题，内容逻辑关联较强，包括你认为一名优秀的销售顾问需要做好销售的哪些环节你认为在这些环节中，优秀的销售顾问和一般的销售顾问的区别在哪里你认为哪些能力的提升可以由培训来解决由于对于销售顾问岗位的能力描述项目较多且比较繁杂，很难以一个问题就定义清楚，所以通过递推的方法，帮助参会人逐步总结提炼出销售顾问的能力项目。事实证明，效果也不错，经过讨论之后，得出如下的结果通过讨论，得出了销售顾问岗位工作中的关键环节以及对应的重要能力，并且大多数人都认为这些能力在培训中都能够得到提升，并且觉得对于一名新上岗的销售顾问，这些能力的学习是非常必要的，能够很快的帮助他们提升工作质量和效率。根据了解到的能力项，将其描述精简为个性化展示、竞品对比、静态体验、动态体验、品牌优势、试乘试驾、电话话术、客户信息管理、消费心理学、商务礼仪、价格谈判、肢体语言/语言、客户情绪、流程要点、需求分析、提案成交、交车要领17项能力项目，这些能力项目中存在冗余，例如个性化展示与静态体验动态体验有重复26的部分，所以经过冗余项的合并，最后得出如下能力维度以上表格中的事项就是在为奥迪销售顾问开发基础培训时所需要考虑的关键能力项。在了解关键能力项的基础上，需要进一步探索各个关键能力项的重要程度，但是论及重要程度，很难做到客观统一，每个人都有自己不同的标准和看法，以产品介绍为导向的销售顾问很可能更加侧重产品展示等相关技巧，而以沟通见长的销售顾问则很可能倾向于沟通技巧的训练，所以希望通过客观的方法，进一步了解到哪些事能力项目是大家都认为不重要的，而哪些能力项目又是大家都认为很重要的。针对全网络的经销商销售顾问设计了问卷调研。432能力项目调研在调研开始之前，首先应当准备的内容有确定调研对象、设计调研问卷、确定统计指标及统计方法、调研执行以及调研结果汇总。由于此次培训设计所针对的对象是一线的销售顾问，所以从网络中选取了68名销售顾问作为调研的样本。在选取68名销售顾问时，业绩上存在一定的差异，其中30为顶尖的销售顾问，能够始终保持单人销量店内排名前5，同时还有30的销售顾问为新人或者销售业绩较差的，在店内的单人销售量排名为后20，剩下的40随机选取销量排名在520之间的销售顾问。按照以上的样本选取原则，得出一份调研对象的名单在已经设定调研对象的基础上，通过电话调研/现场调研的方式，了解学员对于各个能力项目重要程度的观点。通过让学员做多项选择题，得到学员对于培训内容重要程度的评价，结果如下通过调研发现学员对于不同能力的重视程度有较大的差别，对于竞品对比、价格谈判、流程要点、电话话术以及品牌相关知识有着较高的关注度，这也就意味着在培训设计阶段需要着重传递以上几个方面的知识。在完成能力重要程度调研之后，粗略地根据学员的反馈内容将能力模块划分为3个类别。第一类重要能力、一般能力以及不重要能力。在设计课程结构的时候会相应地分配多的时间给相对重要的能力，并且为了保证培训效果，会在重要能力内容中加入适当的演练及反馈，帮助学员能够在这些能力项目中做到真正的提升。而对于一般能力和不重要能力，仅仅将重点放在知识的传递，但是对于得分较高的能力项目，会在培训课堂中准备丰富的案例输入及分享，尽管没有设计实际的演练，但是能够很大程度上保证学员对于这些环节内容的具象化理解。433技能研讨会完成了对于岗位能力的定义以及重要程度的调研分析之后，为了更为有效地收集培训的素材及更为合理地设计培训内容，需要组织会议来细化每个能力项所对应的技能项。要求是这些技能项是在经销商中销售人员真实的某项业务，这项业务的执行需要此能力的支持。邀请资深培训师、经销商内训师以及优秀的奥迪销售顾问来参加此次技能研讨会，并在此基础上制作针对销售顾问岗位的DACUM图。通过研讨得出了描述销售顾问岗位能力及相应技能任务的DACUM图，并对销售顾问的日常任务做出了系统的描述。尽管，这张图已经包含了大量的内容，但是由于是少数人通过研讨的方式得出，未必能够得到广泛的认可。或者在描述某项能力的时候很可能会出现不全面的情况，所以很有必要了解一线人员对于此技能任务框架的看法。434技能项目调研由于此次调研需要了解大量的定性内容，通过问卷的方式得到的信息又非常有限，所以采用面访的方式进行此次调研。调研的方向主要侧重于定性的内容，学员人数不宜过多，本次调研设计20名销售人员，设计问题内容如下您觉得各项能力领域的技能任务是否已经覆盖全面您觉得哪些技能任务方面可以得到进一步的补充您觉得培训时间为多长比较合适您觉得哪些知识/资料是您特别希望在培训中得到的您觉得什么样的培训演练能够帮助您提升能力您觉得什么样的培训能够帮您提升绩效成绩通过以上五个问题的调研，能够了解到技能任务部分是否还有需要完善的内容，并且也能够更为直接地了解到培训开发中需要的一些依据。通过调研，系统地了解了销售顾问对于培训的需求。调研的结果包括定性和定量两个方面，通过定量的调研，得到了多数学员对于培训各个能力领域重要性的评价，这也就直接决定了该模块在培训中的重要程度。同时通过定性的调研了解到了对于该培训的一些建议，这一部分需要一定的统计分析，概括出核心的观点，用于培训的设计与开发。通过以上5个步骤，定义了对于销售顾问的培训所需要提升的能力领域及相应的技能任务，并且通过调研的方式客观的了解销售顾问对于各个能力领域重要程度的观点以及对于培训的直接观点，这也为后续的开发工作提供了非常有价值的参考依据。第5章培训组织管理策略51培训组织管理的背景及目标一次优质的培训实在保证学员培训收获的基础上，还能够给学员带来较好的培训体验。为了能实现这一目标，必须保证培训师的授课能力、培训场地的适宜性、培训计划编排的合理性以及培训内容的丰富性，以上诸多因素，只要有一个以上出现严重问题，恐怕会造成培训资源的浪费，乃至培训事故的产生，这些都是培训组织者大力想要避免的方面。所以，有效的培训组织管理方法就显得十分的必要，它能够在保证正常培训运营的前提下，进一步保证培训的收获及体验。这是每一个培训管理者都希望达成的目标，胜任力模型可以提供很大的帮助。胜任力模型是一套系统的评价员工是否胜任岗位的方法。对于培训师来说，不同的课程考察培训师不同的能力，也就意味着如果想要确保课程的质量以及学员在培训中的收货，那么就必须保证担任授课的培训师是具备胜任此课程的能力，同时能够在培训的过程中能够将这种能力转化为培训效果的保证。所以，在这个环节首选应该关注培训师的能力，并且能够准确地定义培训师的能力范围，这里的能力范围不仅仅局限在某一类课程之中，而是应当广泛的定义培训师所需要的能力，在了解培训师能力的基础上通过胜任力模型的分析，得出每位培训师的优劣，针对能力上存在不足的培训师给予培养和提升的机会。培训管理者所组织管理的资源出了培训师之外，还包括培训场地。奥迪培训部签约20余家培训酒店，分布于全国各地，而每一次培训酒店的选择很可能会直接影响到培训的体验。所以针对培训酒店的管理也是非常必要的，需要一套成熟完备的监管机制来保证酒店能够提供优质的服务。综合培训师及培训酒店的选择，就可以得出培训计划。通常培训计划是以月度为单位制定的，而培训计划的设计也直接会影响到培训的效果及体验。当然，想要制定合理的培训计划，背后的培训资源培训师及培训场地管理方法是必不可少的。52培训组织管理的实施方法设计在有了课程内容的基础上，就需要组织学员来参加培训。但是组织培训并非仅仅是预约场地及培训师这么简单，这其中涉及到众多的因素能够影响到培训的质量及培训学员的直接感受，对于相应培训应当选择合适的培训资源，并且能够通过有效的方法了解到培训资源的实际情况。本节首先对培训师及培训场地讨论出有效的评价管理办法，之后给出培训组织计划的编排流程，此部分也会涉及应用信息系统来管理培训资源，使得管理过程更加高效简洁。一次有效的培训组织管理包含几个方面521培训师管理培训师是决定培训效果最为重要的一个因素，好的培训师能够为学员带来丰富的知识，生动的案例以及愉快的授课体验，而不好的培训师则会让培训变得索然无趣，更不能使学员学习到相应的知识及技能。为了能够更好地保证培训效果，对培训师的管理是不可缺少的关键一环。由于当今培训市场发展迅速，多数汽车厂商都会采购经验丰富的培训公司为他们提供优秀的培训师来授课，这是由于培训师的培养需要较长的时间以及多种的资源，通常一名专业培训师在成为培训师以前已经在某些岗位上成为专家，只有充分的职业经验积累，才能够保证其授课知识传递的实战性和丰富性，而这些经验并非新人能够在12年内迅速达成的，所以引进成熟培训公司的培训师是一种迅速解决人员培养问题的好方法。所以对于培训师的组织管理工作主要是针对外聘培训讲师的角色而展开的，核心内容主要涉及两个方面，一方面是培训师的培养与能力提升，另外一方面是培训师的评估与管理方法，两方面相辅相成，只有合理的培养机制才能保证培训师能力有途径不断地提升发展，以适应学员业务不断变化而带来的新的培训需求。而在有效的培养机制的基础上，只有通过合理的评估和管理方法才能够确保所有的培训师水平都能够达到一定的标准，这两方面缺一不可。面，同时又有哪些方面的能力是重要关键的，哪些方面的能力是无足轻重的。通常对于培训师能力描述的相关理论都会把培训师的能力分为三个类别个人能力、专业能力以及扩展能力。个人能力并非是企业对于培训师的业务要求，而是培训师作为一个社会人的个人规范，其中包括诸多方面，最基本的要求就是行为上没有违背社会道德规范的行为，进一步的要求是能够诚实可靠的与培训学员建立正面的关系，给予学员平等公平的待遇，此外此方面还包括培训师能够在培训过程中展现出培训师的个人魅力，对于培训工作的热情，表达方式具有感染力以及能够从成人教育的角度思考如何增强学员的培训体验等。总的来说，个人能力方面所描述的是培训师的个人素质，这些素质并非能够用知识或者技能加以概括，而是作为社会人所应具备的沟通、态度、职业观等方面的个人基本要素。这些要素恰恰作为一个培训师的关键因素，因为培训是一项针对人的工作，使学员拥有较好的培训体验恰恰需要这些方面的能力。在德国奥迪总部的培训部门AUDIAG所定义的个人能力主要包括以下几个方面真诚可靠、解决问题/分析性能力、承受力、进取心。作为一名奥迪的培训师，在职责上需要做到传递奥迪的产品核心卖点，传递奥迪地销售行为标准，以及传递奥迪的品牌理念。所以奥迪的培训讲师知识积累方面的专业能力也就包括以上3方面的知识涵盖产品知识、销售知识以及品牌知识。而说到培训技巧方面的专业能力积累，奥迪培训部门给出了丰富的案例及方法。这些都是为了不让课程变得死板，提升学员参与程度的有效方法，而也正是因为有了这些方法，才使得培训和一般的课程有所不同，学员的参与感更强，学员更加能够通过启发获得属于自己的答案，学员通过实践得来的收获更不容易被忘记。而奥迪培训部门已经系统地梳理归纳了这些培训方法技巧，并且通过TTTTRAINTHETRAINER的方式让每一名为奥迪授课的培训师掌握。这些培训方法多数来自于德国的奥迪培训部门，通过多年的时间与世界规模的推广已经验证其有效性。培训师的岗位特点有既定流程的工作岗位特点有明显的不同。尽管培训师有明确的教学大纲、教学要求以及授课内容，但是在真正的授课过程中，需要个人发挥的部分还是很大的。其中就包括案例的运用，活动的组织与设计，对于学员的鼓励和赞美等。而这些能力绝非能够使用专业能力或者个人能力概括，它需要的是个人层面的能力和不断进取富有创新精神的工作态度。2培训师课程胜任力匹配针对不同的课程，对于培训讲师的能力要求也有着较大的差别，例如对于产品类课程，培训师应该了解产品相关的细节，能够说明各个产品卖点能够为客户带来的利益点。但是这些能力在销售技巧类的课程中的用处可能不大，反之则需要很多与客户心理或者销售话术，而对于很多高端的管理层培训来说，则需要更的实际案例和实际方法的支持。这些类别的培训虽然都是针对销售岗位的培训，并且都要求培训师具备胜任培训师的基本素质，但是专业能力方面的要求就大相径庭了。所以，需要系统地定义每一门课程需要具备什么样能力的培训讲师，同时还需要了解每一位培训讲师是否具备这样的能力，需要具体培训课程培训讲师的胜任力分析模型，同时还有对于培34训师的培训能力维度的对培训师做基本考核。具体培训课程培训讲师的胜任力分析模型是通过调研及数据的方法，分析得出担任该课程讲师所需要的胜任力模型，该结果相对客观，并且有数据支撑，能够成为评判该培训师是否能够担任某课程的培训讲师的依据。这个阶段的主要流程如下首先，通过事件访谈的方法对现任职的1015名培训师进行事件访谈，并记录访谈的过程。之后汇总访谈的内容，并将其分类梳理，总结出符合授课要求的胜任力特征，并根据胜任力的特征编制调研报告，组织相关岗位的调研工作，调研通常采用五点量表进行评定“非常不关键”、“不关键”、“一般”、“比较关键”以及“非常关键”。随后，使用调研表对收集数据，并针对项目数据进行探索性或者验证性分析。最后，得出各个因子的分析结果，通过结果能够得出相关岗位的胜任力模型。对于岗位胜任力的鉴定可以帮助培训管理者更好地了解培训课程需要培训师什么样的能力以及，从而在后续的工作中，能够更有针对性的选拔及培养培训师，让培训师资深的能力更加贴合培训课程的需要。3培训师的基本考核方式胜任力模型的应用仅仅是考量能力的一种方法，对于培训师的管理通常还有较为普遍的三种通用技术，即考试、学员反馈以及现场跟踪。考试主要是为了了解培训师的知识储备，所有的培训工作都需要在有知识储备的前提下进行。所以考试是作为传统考察知识水平的方法和手段，应用于此最为合适。学员反馈也是评估培训讲师水平的一个非常重要的环节。学员可以说是培训课程的客户，学员的体验和收获可以非常直接的反映出培训的好坏。所以，对于讲师的评价自然少不了学员的评价。培训最为重要的环节都在现场，所以定期会跟踪某些培训，来观察培训讲师的表现，通常这部分的打分标准相较于学员反馈是非常客观的。为一门课程定义标准，之前会通知相应培训师打分标准，之后会去跟踪了解其是否按照标准执行。通过多种方式保证奥迪的培训师队伍具有高质量完整培训授课的能力，但是仅仅通过培训并不能够保证日常的授课质量，如果培训师能够随心所欲的进行学习，并且按照自己的价值观随意传递信息，那么培训学员学习到的知识很有可能是错的，所以需要在提供培养方法的基础上，同时使用有效的方法来评估他们的水平，并对他们的授课采取适当的监管，才能够保证培训质量。通过上述三种方式的评估，采取统一的计分方式，通过信息系统收集学员的反馈、考试的成绩以及现场跟踪的结果，在通过适当的方式配比加权来计算，最后为培训师队伍进行排名，并将分数及名次作为下月课程安排的依据。4培训师的能力提升针对以上的胜任力模型的分析结果以及，奥迪培训部有着系统而全面的能力提升机制，能够在一定程度上确保培训师在上岗前以及在岗位上这三方面的能力均能够得以保证和提升。其中能力提升的方法丰富多样，包括听课学习、经销商实习、车间实习、AQT、现场指导等。1听课学习通过听课学习了解课程的基础知识，初步了解培训的相关技巧和方法，了解学员的状态和需求，为培训职业建立良好的第一印象。2经销商实习通过到经销商内部，根据已有的访谈问卷，全岗位访谈经销商人员，系统地了解经销商的运营模式，关键的KPI，日常工作流程等，同时了解经销商销售人员日常工作以及在销售过程中面临的难题需要在培训中得以解决。通过经销商实习，培训师能够积累到很多跟经销商相关的业务经验，这些经验都将是以后培训工作的宝贵财富，而且由于学员本身出自经销商，而培训师又要为他们讲解经销商的销售工作，如果对于此部分工作不够熟悉了解，那么势必培训内容的认可程度就会不足。所以在执行此部分培训计划时占用了大量的时间，甚至让培训师长期驻店参加销售及经销商管理工作，为的是能够真正的让培训师融入其中，并能够从其中总结出与培训36内容相符的经验和案例。3车间实习通过在车间进一步的实习，来更为系统地学习产品的卖点及特性。通常会组织车间工程师陪同培训是一起，为培训师讲解核心部件的生产工艺以及功能优势，让培训师能够彻底的了解产品的功能及优势。4AQTAUDIQUALIFICATIONTRAINING这是一个阶段性的培训，通常分为三个阶段，是德国奥迪公司AUDIAG为全世界的奥迪培训师组织的统一的培训师资格培训，涉及的内容包括奥迪品牌、奥迪产品以及奥迪的培训法，三个阶段有不同的侧重点和针对性。每一位奥迪培训师都需要此培训，来保证能够具备作为奥迪培训师的资格。在AQT三个阶段培训都结束之后，需要参加德国奥迪官方组织的认证，认证内容包括之前提及的三方面能力，形式比较多样性，包括片段试讲，情景模拟，访谈团队合作等。官方对认证的通过率有一定把控，从而能够淘汰掉不合格的培训讲师。5现场指导在经过上述多个培训环节之后，随着授课经验的不断增加。通常培训师已经能够符合要求地完成培训授课，为了进一步提升培训师的能力，安排培训师参与旁听现场指导培训项目。现场指导对于指导讲师的能力要求更高，授课的内容需要更加贴合经销商一线的实际情况。所以，让一些没有接触过现场指导的培训师在指导的过程中学习提升，这样能够更好地帮助其提升培训能力。522培训场地管理相对于培训师的管理，培训场地的管理内容相对客观具体。管理主要针对可能会影响到培训体验的因素，并对可变的因素进行检查和把控，如果检查结果表示质量良好，则会安排更多的培训在此培训场地，如果检查结果出现较为严重的问题，则会为其提出整改意见，如问题严重，则解除合同。执行流程如下上图是在设计一次包含动态及静态试驾场地及酒店会议室时所使用的表格。针对不同需求的培训设计检查是非常必要的，这样能够增强针对性。同时还需要在前期对于场地的考察时间以及人员的安排做出明确的规划。3反馈报告的撰写有些培训是常规性的，定期就会举行。对于这样的场地，如果能够有固定的培训场地，这会带来极大的便利性。所以在选择合作场地之后，如果能够定期督促其提升整改，自然会为培训体验带来不小的提升。所以，建立反馈机制是非常必要的，针对检查中存在的优点不足，编写反馈报告，优点鼓励其发扬，缺点则勒令其整改。经过一段时间之后，培训场地能够给学员带来的培训体验方面会有质的改变。523培训计划编排培训计划是整个培训组织实施至关重要的一个步骤，它关系到培训的任务能否落地，培训的目标能否达成。如果培训组织管理工作没有很好地完成，那么各项工作之间很可能出现问题，导致培训任务无法顺利完成，所以应当按照适当的流程规则来规划培训计划。在能够有效地管理培训资源培训师及培训场地的基础上，就能够实现有效的培训计划编排方法，使得每一期课程都能够保证质量，为学员带来较好的培训体验。提前编写培训通知，内容包括培训目标及相关方法、培训内容简介、培训时间地点介绍。发送到奥迪经销商组织培训报名，如经销商有培训报名需求可通过信息系统基于反馈。提前一个月规划培训报名，预留15天时间让经销商斟酌报名人选，等到培训报名截止，利用10天时间编排下月培训计划，根据经销商的需求完成下月培训课程期数的确认。根据学员的报名情况为学员编排培训计划。由于之前每期都为培训讲师以及培训场地做系统地评估，所以在这个阶段有充足的依据以保证培训的质量。其中参考的依据包括培训师评价、培训场地评价以及课程评价。在编排计划结束之后，为经销商学员发送确认通知。告知他们具体的时间安排、上课地点、讲师信息以及联络人信息，以便学员能够顺利参加培训。资源确认在确定培训时间以及培训场地之后，需要确保培训场地的时间及培训场地是否有培训耗材培训教材、培训用具、白板笔及纸张是否已经准备齐全。53销售顾问基础课程培训讲师的胜任力分析胜任力作为人力资源的一个重要概念，最早由MCCELLAND研究提出，它能够发掘员工在工作中的潜力，其中包括员工对于工作的价值观、个性、态度、动机、知识以及能力等相关内容，而这些重要的因素决定着培训师的培训能力及效果。现在对于奥迪培训部而言，现在课程种类繁多，对于具体课程的胜任力分析是十分必要的。因为只有了解具体每门课程的要求，才能够更有针对性的选择并培训培训师，使课程的质量到达与其的效果。目前奥迪培训部的主要培训对象是一线的销售人员，针对于一线销售人员的培训业务量占整个培训部业务量的近70，所以对于销售顾问基础课程的胜任力分析是非常必要的。根据上文中图，对于相关课程的胜任力分析需要五个步骤，分别是事件访谈、针对关键事件进行整理和分析、编制问卷及组织调研、进行探索性分析以及总结归纳。531事件访谈根据现行的销售顾问基础培训培训师的能力分数，选择出6位优秀的培训师一共15位，这些培训师在培训方式、培训内容以及培训效果上都获得了较好的成绩及认可，并且职教年份相对较长。他们的课程在一定程度上具备标杆的作用。通过访谈法对6位优秀的培训师进行事件访谈，让其描述3次他认为最为成功的培训经历，并且使用录音记录访谈内容，制作文本进行梳理，粗略归纳访谈事件中的内容。获得信息如下以上粗略的描述了6为培训师的案例描述，根据现有的访谈结果，接下来需要对信息进行有效地分类和整理。532关键事件整理分析通过总结和整理访谈记录，以及阅读培训部对于培训师管理的相关要求和规定，针对于基础培训课程总结出36个胜任力特征，这些特征包括533编制问卷及组织调研根据总结出来的胜任力特征，设计相应的调研问卷，采用LIKERT五点量表方式，要求被访问者每项条目做出重要性的回答，例如1“不重要”、2“不太重要”、3“一般”、4“重要”、5“非常重要”，之后将问卷发放给相关被调研人员。参与调研的人员包括培训师、培训课程开发者、销售顾问以及培训管理者4各种42岗位，这四个岗位的人都在一定程度上都需要对培训的效果负责。各岗位人数信息如下534因素分析根据调研结果进行项目因素分析，分析方法如下1KMO与BARLETT球型检验通过SPSS对36个胜任力特征数据进行KMO及BARLETT球状分析，得到结果KMO0742，BARLETT球形度SIG为000，统计结果符合充分性要求。2显著性检验通过计算问卷中的平均值及标准差，发现仅有两项指标小于显著性指标382，即“商务礼仪”及“教具使用”。故将这两项删除。3分析归纳根据显著性检验的结果，将各个因素进行分析归纳，可得出如下结果4数据结果分析培训师需要具备扎实的知识基础。通过调研及数据分析能够得出对于销售顾问的基础培训而言，培训师需要具备扎实的知识基础，这些知识不仅仅包括汽车的构造及实用，同时还包括品牌价值观方面的知识，以及丰富的销售案例积累。同时，高的得分也意味着此培训的学员对于知识有着较高的需求，希望能够通过此培训获得丰富的知识积累。培训师需要掌握多种技能。通过调研及数据分析能够发现，销售技能方面存在最多的项目，这也意味着想要承担销售顾问的课程，培训师自身必须具备合格销售人员应该具