业绩考核体系和激励奖惩机制手册

业绩考核体系和激励奖惩机制手册 ( 流程手册目录 1. 总则 远期改进步骤和目标 2. 业绩考核体系流程 制定和修改关键业绩指标 关键业绩指标定义 关键业绩指标体系制定修改及需考虑的五个因素流 程 选择关键业绩指标三步骤 本地网价值树示例和分解 关键业绩指标敏感性分析 主要领导岗位及对关键业绩指标的影响 关键岗位 关键业绩指标分解到公司各层面 职能部门关键业绩指标设计原则 关键业绩指标样本 确定目标并签订业绩合 业绩合同定义 设定目标业绩合同签订流程及各部门角色 设定目标应考虑的因素及原则 业绩合同模板举例 进行定期的经营业绩审核 经营业绩审核流程及各部门角色 经营业绩审核会的实施流程 经营业绩审核会前材料准备要求 人员综合考评示意图 产生行动 制定计划，采取行动流程及各部门角色 行动与改进计划设定的方法 3. 激励奖惩流程 远期改进步骤和目标 失败者 ” 的淘汰流程 4. 附录 组织和岗位设计总体考虑因素 岗位设计原则 岗位说明书介绍 岗位分类发展趋势 明确岗位要求的不同方法 岗位设计流程 岗位说明书模板 岗位说明书举例 岗位说明书说明 聘用流程的现状和建议的近 /远期改进步骤和目标 聘任流程策略 人才招聘最佳流程及各部门角色 关键岗位任命最佳流程 关键岗位和普通员工的招聘计划比较 关键岗位内聘流程（两个方案） 关键岗位内聘流程总结 关键岗位公开招聘流程 关键人员招聘流程及各部门的角色 面试过程及附录表格 人员发展策略 人员发展杠杆介绍 人员发展计划 人力资源管理程序 目的 制定支持经营计划所需的机构和人力资源需求，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优秀的后备人才 原则 将人力资源管理当成公司及业务单元的战略重点之一 总经理及业务领导、业务单元负责人把培养后备人才当作个人使命，并在人事考核和人才培养上投入相当多的时间 战略规划和经营计划内部有量化的人力资源要求 明确的业绩期望指标和以业绩为基础的激励机制 考核财务业绩和个人成就/素质 系统化的 “ 主要经理 +优秀后备人才 ” 考核体系 积极地从外部招聘以拓宽及加强公司内部的技能 主要内容 1. 明确实施经营计划所需的组织结构及关键岗位 2. 招聘、填补、充实关键岗位合适人选 3. 制定并更新 “ 主要经理 +优秀后备人才 ” 的档案及培训计划 4. 考核并区分 “ 主要经理 +优秀后备人才 ” 的业绩潜力 5. 各级部门的管理能力考核 /评估 6. 实施相应的奖励、升迁或淘汰措施 业绩考核 激励奖惩 人员发展 岗位设计 人员招聘和任命 员工价值定位 讨论重点 业绩考核体系与激励奖惩机制概述 主要问题 具体建议 进展状况 初步建立公司价值树，并细化到公司各层面 进行关键业绩驱动因素的敏感性分析 初步设定 50个关键岗位的业绩考核目标（ 扩大浮动部分差距 建议给试点本地网与效益考核挂钩的工资总额政策 参照市场定薪到岗 (中长期 ) 建议财务、服务 /运营和员工管理三大类指标，每个岗位总数不超过 10个 引入一套适合 用于准利润中心的定位及前后端式的架构 参照市场定薪到岗 扩大浮动部分差距 指标未能落实到具体岗位 本地网指标总数太多（ 30多个） 太多营运指标与效益关系不明确 没有定薪到岗 薪酬受工作总额限制，薪酬与市场脱钩 虽然工资奖金中考核部分较大，但实际浮动不大 定义： 业绩考核体系与激励奖惩机制是关键业绩指标的制定，业绩目标的设定和人员业绩评估流程。激励奖惩机制包括财务，如薪酬体系，和非财务的激励机制，如升迁机会等 业绩考核体系与激励奖惩机制的建议近期及远景目标 建议的近期步骤 确定本地网组织架构 设定公司价值树 根据价值树和敏感性分析设定并分解到公司各层面关键业绩指标 * 设计并实施一套有效的业绩评估流程 扩大管理层和前后端业务部门的浮动工资比例 在试点本地网推出有突破意义的与效益挂钩的工资总额的薪酬体制 奖金发放与业绩考核得分直接挂钩并拉开距离，在部门和个人按正态分布 长期的目标 建立完善的成本核算和部门之间费用结算，公司价值树进一步细化 关键业绩指标体系和业绩考核流程有 设计与市场挂钩的薪酬体系及员工职业发展体系 业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则 建立有效的以业绩为驱动的经营和管理 以价值为驱动 业绩透明性 审核强度高 流程系统化 创造足够激励 建立价值创造为核心的企业文化 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩 与公司全体员工沟通业绩目标和实际业绩 坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 一年中多次业绩审核，并富有挑战性 系统的、有层次的计划和审核流程和会议 与战略规划、资本计划、经营 /预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连 客观地评估业绩 对业绩高低进行有效效果管理，使业绩与薪酬等激励机制紧密相连 流程手册目录 1. 总则 远期改进步骤和目标 2. 业绩考核体系流程 制定和修改关键业绩指标 关键业绩指标定义 关键业绩指标体系制定修改及需考虑的五个因素流 程 选择关键业绩指标三步骤 本地网价值树示例和分解 关键业绩指标敏感性分析 主要领导岗位及对关键业绩指标的影响 关键岗位 关键业绩指标分解到公司各层面 职能部门关键业绩指标设计原则 关键业绩指标样本 确定目标并签订业绩合 业绩合同定义 设定目标业绩合同签订流程及各部门角色 设定目标应考虑的因素及原则 业绩合同模板举例 进行定期的经营业绩审核 经营业绩审核流程及各部门角色 经营业绩审核会的实施流程 经营业绩审核会前材料准备要求 人员综合考评示意图 产生行动 制定计划，采取行动流程及各部门角色 行动与改进计划设定的方法 3. 激励奖惩流程 远期改进步骤和目标 失败者 ” 的淘汰流程 4. 附录 组织和岗位设计总体考虑因素 岗位设计原则 岗位说明书介绍 岗位分类发展趋势 明确岗位要求的不同方法 岗位设计流程 岗位说明书模板 岗位说明书举例 岗位说明书说明 聘用流程的现状和建议的近 /远期改进步骤和目标 聘任流程策略 人才招聘最佳流程及各部门角色 关键岗位任命最佳流程 关键岗位和普通员工的招聘计划比较 关键岗位内聘流程（两个方案） 关键岗位内聘流程总结 关键岗位公开招聘流程 关键人员招聘流程及各部门的角色 面试过程及附录表格 人员发展策略 人员发展杠杆介绍 人员发展计划 业绩考核体系流程综述 制定关键业绩指标 1. 制定 /修改关键业绩指标 2. 设定目标签订业绩合同 3. 进行经营业绩审核 4. 制定计划 采取行动 总经理 人力资源部 发展规划部 计划财务部 业务部门领导 根据业绩考核结果，提出薪酬方案 制定业绩合同 分解 /分析集团和公司战略目标，提供相关数据 签订业绩合同 召开经营业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，并提出改善举措 向公司汇报经营状况，以支持公司战略的调整 修改公司 /部门的经营计划和财务计划 公布业绩审核结果 修订业绩合同 签订经修订的业绩合同 业务单元负责人 签订业绩合同 关键岗位业绩指标审核 签订业绩合同 审批 10月中旬 1月底 9月中旬 每月 /季度 /年 每月 /季度 /年 业绩考核流程的第一步是制定或修改关键业绩指标 制定目标，起草经营业绩合同 审批并签订关键岗位人员的业绩合同 进行业绩审核之前的准备 召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案 根据评估的结果，公司领导提出策略方向上的调整 各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门 /单元的经营计划，制定下期的行动计划 为下一期的业绩指标完成做准备 明确公司的战略目标 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统 设定目标签订业绩合同 进行经营业绩审核 产生个人业绩动计划 制定 /修改关键业绩指标 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是 . 关键业绩指标能 . 对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务 /经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 由高层领导决定并被考核者认同的 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面 制定 /修改关键业绩指标流程 根据需要加以修改 明确集团公司战略目标 列出集团 /公司目前的业绩衡量标准 分析目前衡量标准的主要利弊 重新利用价值树，分析关键价值驱动因素 找出关键的业务驱动因素 提出关键业绩指标初稿 了解关键业绩指标所需数据的可获得性 制定解决数据差距的计划 确定有关关键业绩指标数据收集的流程 同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整 建立高效的信息系统，为关键业绩指标体系在管理中的运用提供支持 将关键业绩指标体系落实到日常管理中 主要 活动 目前业绩衡量标准及其存在问题 新的符合集团战略目标要求的关键业绩指标初稿 所需数据可获得性 解决数据差距的计划 关键业绩指标数据收集流程 关键业绩指标定稿 主要成果 奠定基础 集团 /省公司战略目标 1. 制定 /修改关键业绩指标 2. 设定目标签订业绩合同 3. 进行经营业绩审核 4. 制定计划 采取行动 频度 年度 年度 年度 年度 纳入日常管理的业绩指标体系 9月中旬 10月底 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 制定 /修改关键业绩指标流程各部门角色 根据需要加以修改 人力资源部 发展 规划部 奠定基础 1. 制定 /修改关键业绩指标 2. 设定目标签订业绩合同 3. 进行经营业绩审核 采取行动 总经理 负责执行 * 协助 /提供数据 决策 计划财务部 分析 /分解集团战略目标 协助分析目前管理标准 协助分析关键价值驱动因素 协助了解所需数据的可获得性 营销中心 公司各部门 大力推广业绩指标体系在日常管理中的运用 协助确立网络服务质量指标 分析关键价值驱动因素 协助确立关键财务指标 协助确立关键客户服务指标 * 网络中心 关键业绩指标体系的制定由人力资源部主持驱动，同时需要高层管理人员的充分介收 首先列出公司目前的业绩衡量体系，并分析其可能存在问题 举例 本地网公司 目标 分值 总经理 现有指标体系的主要问题 总资产报酬率 收支差额 资产负债率 数据业务收入 业务收入增长率 新增本地电话用户数 新增因特网用户数 一、二级干线光缆全阻率 电路开通及时率 接通率 服务质量 普通用户满意度 大客户满意度 大客户流失 应收帐款周转率 全员劳动生产率 资金缴款及时率 重大事项考核指标 被新闻媒体曝光 % % % 元 % 户 户 次 /百公里 % % 评分 评分 评分 % % % % 评分 评分 8 8 6 6 4 8 6 3 3 5 6 7 3 3 5 4 6 4 扣罚 或 否决 目标 职重 一 . 财务类指指 1. 公司资本回报率 2. 净利润 3. 自由现金比 4. 资产负债表 二 . 经营类指标 5. 会计核算、报表的及时准确 6. 考核年度内的平均融资成本 7. 财务预算 8. 下属企业财务管控 三 . 管理类指标 9. 部门管理费用 10. 培训完成率 35% 10% 15% 15% 15% 15% 5% 5% 国际上通告的业绩合同 考核指标过多，没有突出重点 业务发展指标和具体经济效益没有很好地挂钩 考核指标过于生产性 权重的分配相对分散和平均 ,无法体现企业管理重点和该部门 /人员工作重， 例如：大客户和普通用户满意度权重一样 定性考核（重大事项考核）指标总共有 14条，太多 考核指标 对于 举例 财务部 方案一： 除了直接相关部门 (如后勤保安处 )外，否决指标不列入关键业绩指标中 ， 而是只有在出现问题 /事故时才对涉及部门采取相应的惩罚措施，如扣发奖金 方案二： 否决指标形式上依旧列入关键业绩指标中， 但除了直接相关部门外，其余各部门在否决指标上的权重设臵为 0，即常规业绩考核不涉及否决指标，而只有在出现问题 /事故时才对涉及部门采取相应的惩罚措施，如扣发奖金 本地网公司 目标 分值 总资产报酬率 收支差额 资产负债率 数据业务收入 业务收入增长率 新增本地电话用户数 新增因特网用户数 一、二级干线光缆全阻率 电路开通及时率 接通率 服务质量 普通用户满意度 大客户满意度 大客户流失 应收帐款周转率 全员劳动生产率 资金缴款及时率 重大事项考核指标 被新闻媒体曝光 % % % 元 % 户 户 次 /百公里 % % 评分 评分 评分 % % % % 评分 评分 8 8 6 6 4 8 6 3 3 5 6 7 3 3 5 4 6 4 扣罚 或 否决 考核指标 关键业绩指标基于驱动公司价值的因素而制定 找出潜在的驱动因素 影响的方向 确定关键业绩指标 投资资 本回报率 利润 投资 资本 销售 收入 成本 固定 资产 营运 资本 如， 产品组合 生产成本 维护成本 产能利用率 参照比较参数 如， 外部成本参照 毛利率趋势 转化成各种参数，用以衡量推动公司业绩的关键流程的结果 + - 制定关键业绩指标可从五方面考虑 说明 财务 /效益 侧重与公司会计职责相一致的价值创造 公司投资资本回报 业务单元损益 侧重于长期发展重点以创造价值，包括实现增长 细分的市场份额 新渠道的收入份额 战略 /策略 侧重在日常经营运作流程以及跨职能 /跨业务单元辅助流程中创造价值 新产品收入所占总收入的份额 衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护 服务 /经营 提供客户对公司经营满意度的看法 客户满意度指数，例如 服务质量 购买价值 公司形象 就员工满意度和员工发展提供观点 员工满意度指数 关键人才流失率 员工管理 目标 关键业绩目标范例 确保创造财务价值 确保近期和远期的侧重点 包括对公司业绩评判内部和外部的观点 选择关键业绩指标有三大步骤 第一步： 确定业务的价值树 第二步： 找出具有重大影响的关键业绩指标 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 价值体系 有重大影响的指标项目 岗位关键业绩指标 对公司效益和业务管理重点影响大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大 部门 1总经理 部门 2总经理 业务单元 1经理 总经理 . 业务单元 2经理 一般以投资资本回报率 (分析起点 通过价值树的方式分解本地网的价值体系 相关本地网 （ ) 责任部门 价值树 影响方面 净资产回报（集团执行总裁） 1 税前资本 回报 经营税收 （集团公司财务） 财务贡献 (集团执行总裁 /集团财务 ) 非经营收入 / 非经营资产 非经营资产 使用的资金 帐面收入 坏帐 按预算确定 的网络成本 （固定） 成本 （超预算部分 的网络成本） 服务的使用 （营销中心） 成本 /服务 （相关部门 负责人） 网络资产 （网络 /营销 中心） 分摊资产 （公司 /其它） 应收帐款 （营销中心） 库存和应付账款 （采购和物流 /网络） 贡献 /净营 运资产 （本地网 总经理） 贡献 （营销中心 总经理） 实际收入（营销 中心总经理） 直接营销成本（营 销中心总经理） 网络和维修成本 （网络中心总经理） 分摊成本 固定资产 周转资本 净营运 资产 无形资产和其它经营资产 （营销中心） 1 经营费用分摊 贡献（公司） 净经营资产 使用的资金 + x x x x - - + + + + - - - - x 示意 网络资产 / 预算网络资产 （ 网络中心） 预算网络资产 （营销中心） x + 价值树进一步分解 大客户部 (客户经理 ) 服务用量 (其它相关部门 ) 成本 /服务用量 分摊管理费用 收入 坏帐 实行收入 (客户经理 ) 固话产品 数据产品 金融 制造 其它行业 大客户部 (大客户部经理 ) 商业客户部 (商业客户部经理 ) 公众客户部 (公众客户部经理 ) 公话 贡献 (营销中心总经理 ) x 营销成本 (客户经理 ) 广告宣传 其它 户数 资费 话务量 （ ) 负责任岗位 (行业经理 ) (行业经理 ) (行业经理 ) 网络和维修成本 按预算确定的网络成本（固定） 附加网络成本（超预算部分） 黄页 (公话事业部经理 ) (黄页事业部经理 ) + 暂时不分摊的成本 (客户经理 ) 服务用量 (其它相关部门 ) 成本 /服务用量 分摊管理费用 收入 坏帐 实行收入 (客户经理 ) x 营销成本 (客户经理 ) 广告宣传 其它 户数 资费 话务量 网络和维修成本 按预算确定的网络成本（固定） 附加网络成本（超预算部分） + 贡献只分解到大中小客户部，预算网络和维修成本及管理费用暂时不分摊到行业经理层 预算网络和维修成本 价值树进一步分解 商业客户部 (客户经理 ) 服务用量 (其它相关部门 ) 成本 /服务用量 分摊管理费用 收入 坏帐 实行收入 (客户经理 ) 固话产品 数据产品 区域 1 区域 2 区域 N 大客户部 (大客户部经理 ) 商业客户部 (商业客户部经理 ) 公众客户部 (公众客户部经理 ) 公话 贡献 (营销中心总经理 ) x 营销成本 (客户经理 ) 广告宣传 其它 户数 资费 话务量 （ ) 负责任岗位 网络和维修成本 按预算确定的网络成本（固定） 附加网络成本（超预算部分） 黄页 (公话事业部经理 ) (黄页事业部经理 ) + 暂时不分摊的成本 (客户经理 ) 服务用量 (其它相关部门 ) 成本 /服务用量 分摊管理费用 收入 坏帐 实行收入 (客户经理 ) x 营销成本 (客户经理 ) 广告宣传 其它 户数 资费 话务量 网络和维修成本 按预算确定的网络成本（固定） 附加网络成本（超预算部分） + 预算网络和维修成本 价值树进一步分解 公众客户部 (客户经理 ) 服务用量 (其它相关部门 ) 成本 /服务用量 分摊管理费用 收入 坏帐 实行收入 (客户经理 ) 固话产品 数据产品 区域 1 区域 2 区域 N 大客户部 (大客户部经理 ) 商业客户部 (商业客户部经理 ) 居民个人 (居民个人部经理 ) 公话 贡献 (营销中心总经理 ) x 营销成本 (客户经理 ) 广告宣传 其它 户数 资费 话务量 （ ) 负责任岗位 网络和维修成本 按预算确定的网络成本（固定） 附加网络成本（超预算部分） 黄页 (黄页事业部经理 ) + 暂时不分摊的成本 (客户经理 ) 服务用量 (其它相关部门 ) 成本 /服务用量 分摊管理费用 收入 坏帐 实行收入 (客户经理 ) x 营销成本 (客户经理 ) 广告宣传 其它 户数 资费 话务量 网络和维修成本 按预算确定的网络成本（固定） 附加网络成本（超预算部分） + 预算网络和维修成本 (公话事业部经理 ) 网络成本进一步分解到后端各部门 网络和 维修成本 固定资产折旧 维护和安装费用 其它运营费用 增量固定资产 存量固定资产 线路 设备 （网络中心总经理） 各县局 客户响应中心 网络监控 /分析 投资计划 工程采购 工程建设 县局 （维护安装部） （资源调配建设部） 资源调配 综合调度中心 + + + + + + + 净运营成本价值树进一步细化 净运营成本 固定资产 流动资产 无形和其它运营资产 直接资产 （网络中心 ） 转移 /分摊资产 应收帐款 （集团 /省公司） （市场营销部） 库存净值 （采购 ） + + + + 应付账款 （采购） - 暂时不分摊 第二步 : 进行关键驱动因素的敏感性分析 各指标增加 10%带来贡献 /净运营资产的变化 大客户流失率 管线利用率 个人用户网络成本 用户号线放装数 应收账款周转次数 大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化 , 而 传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大 4 . 5- 1 0 . 62 . 6- 7 . 9 %0 . 2+10% * 由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有 10%的客户在 2001年 10月时收入减少 20% 示意 主要领导岗位的职责及对考核指标的影响 岗位 主要职责 财务指标 服务指标 人员管理 安全指标（否决性） 本地网 总经理 营销中心 总经理 网络中心 总经理 制定、实施本地网整体经营战略 直接拥有、制定本地网的年度经营、预算计划 负责本地网所属各项业务活动 负责公司收入计划目标的组织实现 负责公司营销战略方案的制定和管理 负责与公司后端部门的协调工作 负责管理公司网络的计划，建设，资源调度与管理，以及网络维护的全面工作 负责向前端部门提供承诺的资源与服务 收入 收入增长率 贡献 净运营资产贡献率 服务质量 通讯质量 关键人才流失率 对关键业绩指标的影响 很大 中等 无 营销中心主要岗位职责及对考核指标的影响 岗位 营销中心 大客户部 商业客户部 公众客户部 黄页 公话 呼叫中心 业务支持 （计费中心） 市场拓展部 主要职责 负责管理对大客户的营销、服务，提供解决方案工作 负责公司大客户部收入计划的组织和实现 负责管理对中小企业客户的营销、服务工作 负责公司商业客户部收入计划的组织和实现 负责管理对公众客户的营销、服务工作 负责公司公众客户部收入计划的组织和实现 负责管理黄页的编辑、征稿与发行工作 负责管理公话的服务提供和故障维护 负责计费数据的收集处理 负责为市场执行部和营销部门提供所需的数据和分析 负责提供电话服务 负责协调、执行营销部门的市场调查、广告宣传的工作，汇总市场调研分析 关键业绩指标及相对权重 财务 /指标 经营服务指标 收入 收入增长率 部门费用） 贡献 预算人员管理 市场占有率 每户收入 客户保留率 新产品销售 客户满意度 人才培养 很大 中等 无 网络中心关键岗位的职责及对考核指标的影响 岗位 网络中心 资源建设部 建设发展 资源调度 监控支持部 安装维护部 调度中心 线路安装维护 设备安装维护 主要职责 全面负责网络的计划，建设，资源管理调度 负责滚动性投资计划 负责项目的计划设计，网络建设及管理 负责根据前端需求调配网络资源 负责本地网范围内设备和线路资源的管理和优化 负责线路与设备的安装与维护 财务指标 经营 /服务指标 预算 固定资产利用率 * 人员利用率 安全指标 技术更新 服务指标* 质量指标* 关键人员流失率 人员能力培养与更新 否决指标 负责对网络的监控及时报告 /处理问题 负责用户障碍的诊断及处理 人员管理 * 根据部门职责细分到各资产，如管线，交换机等 * 服务指标指对内服务提供及时率根据各部职责而定，比如故障排除时间，业务提供时间，数据提供时间等等 * 质量指标也根据部门职责来定，比如线路接通率，主干完好率等 很大 中等 无 负责整体调度安装维护人员 负责线路安装维护 负责设备安装维护 每年关键业绩指标可以根据公司的战略要求有所改变 关键业绩指标 (举例 ) 权重 合同目标 财务类指标 服务 /营运类指标 管理类指标 公司经营收入 公司 公司净利润 公司投资资本回报率 15% 15% 10% 10% 公司举例 市场占有率 用户人均收入 (用户保留率 新产品销售增长 广告促销成本 10% 10% 10% 5% 5% 位 亿元 亿元 亿元 % % 元 % % 万元 营销人才培养 部门费用控制 5% 5% 分 % 每年关键业绩指标可以根据每年的战略方向的调整或管控需求 增加 /去除某些临时性关键业绩指标 调整各个关键业绩指标的权重 每年系统地、科学地制定和调整各个关键业绩指标的合同目标 关键岗位关键业绩指标的权重指导原则 财务类指标 服务类 /营运类指标 员工管理指标 10 10 10202030 305060 603070%总经理 营销中心部门 网络中心部门 职能部门 *（人力资源 /综合部） * 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大 总经理 的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小 第三步：将关键业绩指标层层分解到公司各个层面，以业绩管理代替 “ 人管人 ” 的情况 第一层关键业绩指标 原则 公司每一层面均有一套自己的关键业绩指标被考核 将下层的关键业绩指标汇总即为上一层领导层的关键业绩指标，所以上一层领导可以完全通过对下一层关键业绩指标的管控来实现管理 通过透明的关键业绩指标管控，容易发现问题根源所在 大客户部 公司贡献（准利润） 公司收入增长 公司 营销中心 网络中心 其它部门 其它部门 大客户部贡献 大客户收入增长 公司的贡献（准利润） 公司的投资资本回报率 第二层关键业绩指标 第三层关键业绩指标 示例 商业客户部 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 /费用的控制 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应 综合管理部门的关键业绩指标设臵过程主要根据其工作内容加以分解设立 考核内容 人力资源部举例，供讨论 人力资源管理 提供一流的人力资源管理 确保成本的有效运作 主要职责 人员招聘/安排 培训 考核 干部与人才管理 薪酬 成本控制 具体工作 可能的关键业绩指标 与各部门合作制定人事配臵和招聘计划 招聘速度（完成招聘的时间） 用人单位满意度 新近人员第一年业绩表现 新近人员流失率 提供合适的人选并协助招聘 有效的安排人员 设计公司人才培训战略和实施计划 人均培训时间 培训计划完成情况 受训人员 /主管培训意见反馈 组织公司培训 评估和修改培训方案 指导和督促基层培训工作的落实 明确各岗位的职责内容和技能要求 考核工作完成情况 设计公司员工考核体系和考核指标 制定公司考核流程 主持考核过程，提供考核信息 负责员工的晋升、聘用工作 负责劳动技能鉴定及职称评定 各项费用的合理有效使用 各项预算完成情况 根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案 薪资实际发放和预算比例 负责薪酬的发放 制定主要管理岗位和专业技术人员的职业生涯计划 优秀人员（优等业绩）保留率 制定后备人才选拔、培训和管理机制并负责实施 制定并实施管理和专业技术人员培训管理方案 参与管理人员和专业技术人员的考核 受约人姓名： _ 职位： 总经理 业务部门： 营销中心 发约人 1姓名： _ 职位： _ 发约人 2姓名： _ 职位： _ 合同有效期： 2002年 1月 1日至 12月31日 签署日期： _ 签名： _ 受约人 签名： _ 发约人 1 _ 发约人 2 关键业绩指标样本 主要业绩考核方面 权重 单位 实际完成值 业绩分值 目标完成值 关键业绩指标 ( 财务指标 服务 /经营指标 人员管理指标 净营运资产贡献率 收入 收入增长率 * 预算网络成本贡献率 营销成本 应收帐款周转次数 大客户收入 /总收入 大客户 客户满意度 市场占有率 总话务量增长 * 关键人员流失率 % 元 % % 元 次 % 元 评分 % 分钟 % *为监控指标 *如有数据则可给予一定的权重 10% 25% 15% 10% 10% 10% 5% 5% 10% 营销部门举例 制定目标，起草经营业绩合同 审批并签订关键岗位人员的业绩合同 进行业绩审核之前的准备 召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案 根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整 各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门 /单元的经营计划，制定下期的行动计划 为下一期的业绩指标完成做准备 明确公司的战略目标 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统 设定目标签订业绩合同 进行经营业绩审核 产生行动计划 制定 /修改关键业绩指标 业绩考核流程的第二步是确定业绩指标的目标并签定业绩合同 业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具 业绩合同的定义 业务部门同董事会 /总经理之间的一个内部合同 确定业务部门的关键业绩指标以及主要成果范围 根据公司整体规划与其个人 /部门过去的业绩情况确定每个关键业绩指标的目标 通过合同形式，责成业务部门对确定的指标目标全权负责 业绩合同的价值 在全公司创造业绩至上的企业文化 高层管理集中精力解决战略议题和业绩管理，而不是制定经营决策 保证在全公司制定明确的目标 根据关键业绩指标设定可行的挑战性目标 设定目标签订业绩合同流程 根据集团省和本地网公司的战略经营目标和关键业绩指标制定具体的目标 将业绩目标层层分解到公司各层面 通过坦诚地沟通讨论，取得对目标的共识 将业绩目标报告高层领导，最终审批通过 业绩合同的制作 公司内层层签定业绩合同，以保证责任落实到人 主要 活动 主要成果 频度 年度 年度 关键业绩指标的具体目标 业绩合同的签订 1. 制定 /修改关键业绩指标 2. 设定目标签订业绩合同 3. 进行经营业绩审核 采取行动 设定目标签订业绩合同流程中各部门的角色 提供集团 /公司战略目标，年度经营目标 协助将目标层层分解到公司各层面 负责执行 * 协助 /提供数据 决策 1. 制定 /修改关键业绩指标 2. 设定目标签订业绩合同 3. 进行经营业绩审核 采取行动 人力资源部 发展规划部 总经理 计划财务部 公司各部门 提供财务目标 协助将财务目标层层分解到公司各层面 配合签订各部级的业绩合同 配合签订与上、下级的业绩合同 * 若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动 营销中心 提供客户服务满意度目标 协助将客户服务满意度目标层层分解到公司各层面 通过业绩合同可以实现公司内的层层管控 总经理 业务副总经理 业务单元负责人 直接通过业绩合同管控 直接通过业绩合同管控 直接通过业绩合同管理 在需要时了解细节 在需要时了解细节 好处 通过数据化的、客观的数据使本地网的整套业绩完全透明 本地网内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定 高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门 /公司负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护 管控原则 每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况 每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标 部门负责人 公司总经理在设臵合理的目标时应综合考虑三方面因素 历史增长情况 销售收入 年份 战略评估 (包含在经营计划中 ) 市场需求增长情况 竞争对手的表现 宏观环境变化 自身能力评估等 公司的需求 集团公司 /省公司的要求 公司增长的需求 公司业务组合优化的需求 公司财务结构 合理的、富有挑战性的目标 仅仅 “ 比去年好 ” 是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估 有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩，原则上是只有 20%以下的员工可以达到 100分 预期业绩与目标对比 基本目标 挑战性目标 20% 20% 60% 在员工中的分布 100分 关键业绩指标 1 =键业绩指标 2 = . . . . . . . . . . . . 关键业绩指标 1 =键业绩指标 2 = . . . . . . . . . . . . 各主要业绩指标设定后的关键在于将目标层层分解 公司总经理 业务部门总经理 单位单元负责人 一般管理人员 示意性 公司整体期望 关键业绩指标 =键业绩指标 1=键业绩指标 2= . . . . . . . . . . . . 业绩目标的确定是一个互动过程 双方签署业绩合同的利益是一致的 发约人希望明确受约人的职责 受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准 最终的指标一般是需要一定努力才能达到的 “ 拔高指标 ” * 通常与年度经营计划同时进行 通过对关键假设的讨论，达成一致 根据 市场分析 历史业绩 自身能力 年度预算 根据 上级目标 市场分析 历史业绩 年度预算 发约人：营销中心总经理 受约人： 大客户部经理 提出业绩指标的要求 * 提出达到业绩指标的预测 * 质询和汇总 业绩合同 销售部举例 理想情况下，公司目标设定的流程是一个反复过程 目标 将总经理的期望下达到各层面 各层面通过分析，发现与目标存在的差距，确定目标的可行性 通过层层谈判，确定可以完成的挑战性目标 制定完成目标的行动计划 我们应该完成的目标是什么？ 我们是否可以完成期望？ 我们可以就怎样的目标达成共识？ 我们为完成目标该怎么做？ 总经理 分管业务副总经理 传达公司对目标的期望 确定业绩目标 最终确定经营计划 可行性分析与目标达成分析 业务部门负责人 10月中旬 12月 1月底 业务小组负责人 四周 四周 三周 三周 起始点 沟通会 达成共识会 关键业绩指标 1 =键业绩指标 2 = . . . . . . . . . . . . 关键业绩指标 1 =键业绩指标 2 = . . . . . . . . . . . . 各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解 公司总经理 业务部门副总 业务分部负责人 业务小组负责人 示意性 公司整体期望 关键业绩指标 =键业绩指标 1=键业绩指标 2= . . . . . . . . . . . . 通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标 会议输入 会议目的： 参与者： 时间： 具体内容： 公司整体的目标期望 在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标 各部门的经营计划初稿 各部门主要业务的历史表现 确定总公司、各分部的目标