某珠宝首饰公司培训目标管理与绩效考核.ppt

目标管理与绩效考核一个确定的目标是所有成就的起点成功学博士拿破仑希尔岗位责任制应用培训传统的行政指令式管理的困惑岗位责任制应用培训经理的困惑深入到具体工作，以保证事务处理正确员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果员工总是犯重复性错误，工作质量低下员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补累烦恼怒为什么员工的困惑不知道为什么做/作到什么程度/怎样做我做的蛮好，老责备我干什么作的好坏无所谓权力/决策/资源是什么茫然无措心有余消极怠工怒不可遏为什么不提升我不公平其结果传统的行政指令式管理一、高层忙于协调控制；二、基层缺乏积极性；现代企业管理必须建立以目标管理为基础、以绩效考核为核心的企业管理制度，离开目标管理与绩效考核，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的标准。目标管理与绩效考核恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指令式管理。岗位责任制应用培训改变了过去上级监督下属工作的传统方式，取而代之的是管理人员与员工共同协商具体的工作目标，实现设立绩效衡量标准，并且放手让员工努力去达成既定的目标。目标管理与绩效考核所带来的伟大变革在于岗位责任制应用培训每个人都渴望成功，对企业高层而言，他们渴望的成功是企业不断地向前发展，企业竞争力的不断提升以及最终利润的不断提高；对企业的一般员工来说，则渴望职位的提升、薪水的增加以及最终在企业里得到自我实现。而目标无论是对企业整体还是个人，都是成功的前提。没有目标就会失去前进的方向，令人丧失斗志，最终一事无成。目标能给我们带来什么好处岗位责任制应用培训一个企业，如果其各部门、各责任者每一年、每一期都树立目标进行挑战，并顺利达成目标，那么一段时间后他们将会发现一个又一个令人喜悦的成果企业销售额得到提高、制造成本下降、产品质量提高、产品交付期限提前、顾客服务体系进一步完善、加工技术得到提高、能力开发推进、安全卫生得到改善、情报处理系统进一步完善、新产品也不断增加等等，所有这些成果累积起来将会使企业发生质的飞跃和蜕变。而作为实现这些成果的员工，他们也将分享这些胜利果实的喜悦，并产生因自己价值得到实现而带来的满足感，同时也因自己的付出得到应得的奖励通常是薪水的增加。目标管理的优势没有考核评价就没有管理除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转岗、培训计划等,否则企业不进行绩效管理都不行目标管理与绩效考核主要应用绩效结果管理人事训练薪资管理任用管理升迁管理专案验证拟定员工发展计划组织发展的依据业绩管理目标管理员工指导绩效考核岗位责任制岗位责任制应用培训业绩计划/目标设定业绩反馈/业绩指导业绩评价/业绩报偿业绩管理循环岗位责任制应用培训“目标管理”“业绩计划/目标设定”称为岗位责任制应用培训“业绩反馈/业绩指导”称为“员工指导”岗位责任制应用培训“业绩评价/业绩报偿”称为“绩效考核”岗位责任制应用培训以上三块是三个循环和三个流程岗位责任制应用培训1、先设定目标，即目标管理；企业中工作设定顺序为2、后对员工进行指导，即过程管理；3、最后对员工进行业绩评价和业绩报偿，即绩效评估和考核；以上整个这三个过程称为“业绩管理”。岗位责任制应用培训1、业绩计划/目标设定业绩评价/业绩报偿岗位责任制；（结果管理）2、业绩计划/目标设定业绩评价/业绩报偿业绩反馈/业绩指导业绩管理；（过程管理）其中业绩管理循环第一阶段业绩计划与目标设定第二阶段业绩反馈与业绩指导第三阶段业绩评价与业绩报偿业绩管理的三个阶段总结培训目的1理解岗位责任考核系统实施的目的及意义2掌握实施岗位责任考核系统相关的技能3熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序岗位责任制应用培训是为了使您岗位责任制应用培训一、理解岗位责任考核系统实施的目的及意义岗位责任制应用培训岗位责任考核系统实施的目的是什么岗位责任制应用培训企业角度追求企业效益的最大化问题一为什么要进行绩效考核岗位责任制应用培训激励员工的积极性问题二怎样追求效益的最大化激励尽可能多的员工的积极性岗位责任制应用培训公平公正问题三激励尽可能多的员工，要做到岗位责任制应用培训量化指标问题四怎样做到公平公正岗位责任制应用培训1、无法做到绝对的公平公正；2、就是做到也无法激励尽可能多的员工；前提条件是不一样；人的底限也是不一样的；问题五公平公正真能激励所有或尽可能多的员工吗岗位责任制应用培训因此，公平公正并不是达到最终目标的一条途径；岗位责任制应用培训所以，在绩效考核过程当中，不要太多的追求绝对化的公平公正，只要追求合理和谐就好。只有合理和谐才能激励尽可能多的员工的积极性。岗位责任制应用培训量化指标绩效面谈问题六如何做到合理和谐1公司的经营目标分解到部门和个人2使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用3使公司的文化得以落实4薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性5通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力6帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感；员工个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献岗位责任制应用培训实施岗位责任考核系统的意义见图示基于经营战略的人力资源战略经营战略BUSINESSSTRATEGY资金战略FINANCIALSTRATEGY技术战略TECHNICALSTRATEGY人力资源战略HRSTRATEGY短期效应中期效应长期效应企业宗旨与使命战略与组织发展部门宗旨与定位职责/职位企业年度目标部门年度目标部门重点工作个人年度目标关键业绩素质招聘薪酬培训业绩管理后备干部HR组织发展与队伍建设人事信息管理系统功能层HR平台运作支持基于经营战略的人力资源战略职责职位个人年度目标岗位责任制实施岗位责任考核系统的意义（将对企业中的哪些工作产生帮助）1、战略的落实与实施；2、领军人物的培养；3、发展和培训；4、工作表现的改善；5、业绩考核；6、薪酬与奖励；7、企业文化的塑造与渗透；岗位职责的确定主要职责工作目标（月/季/年）价值观的行为表现个人发展计划职责的履行被考核人完成工作目标考核人激励/反馈/辅导绩效考核工作目标完成的结果（业绩考核）价值观的行为表现（工作表现考核）工作能力的评估（绩效考核该做的三件事情）薪酬与奖励薪酬的调整（年度结束后，薪酬调整）其它奖励（月度奖金和绩效工资的发放）（考核完后，所有的报表统计完后，要做的是薪酬与奖励）岗位责任制的实施程序分为四块实施岗位责任考核系统所需的技能（职业经理所要具备的）设定工作目标的技能（会设定和善于设定工作目标）考核评估的技能（各种大奖赛，经理要在工作实践中不断体会）对员工激励、反馈和辅导的技能（员工成功了，经理才算成功）面谈的技能（很多经理只会做事，不会谈）制定发展计划的技能（经理要有能力帮助员工制定发展计划）岗位责任制应用培训二、掌握实施岗位责任考核系统相关的技能（五张表）培训目的、澄清目标、职责的具体内涵、提供目标和职责的清晰写法的工具、探讨部门日常管理中的目标管理岗位责任制应用培训1、岗位主要职责（表1）2、工作目标（表2）3、企业价值观的行为表现（表3）4、员工发展计划（表4）5、年度规划（表5）5个表是指岗位主要职责1、澄清目标、职责的具体内涵1什么是职责2什么是目标做什么。做到什么程度。例人力资源部经理、生产部经理这个岗位是做什么的。即当职责确定后，对这项工作做到什么程度。企业宗旨与使命战略与组织发展部门宗旨与定位职责/职位企业年度目标部门年度目标部门重点工作个人年度目标关键业绩素质招聘薪酬培训业绩管理后备干部HR组织发展与队伍建设人事信息管理系统功能层HR平台运作支持基于经营战略的人力资源战略解决的“职责”即“做什么”解决的“目标”即“做到什么程度”3确定岗位职责步骤二沟通部门的工作重点（把部门的重点工作分解下来成为各个岗位的职责）步骤四与员工达成一致步骤一澄清岗位主要责任（该岗位主要做什么）步骤三设定员工的工作目标（设定员工每个月每个季度的工作目标）4岗位职责的履行激励反馈辅导谁来激励员工什么能激励员工如何激励员工（不同部门的岗位特性）正面反馈负面反馈（先谈正面，再谈负面）辅导的步骤讲授、演示、让对方尝试、观察表现、积极评价你只有关心员工，员工才会关心你的业务把你对员工发自内心的感谢表达出来只有及时提供反馈，才能确保员工的工作不致偏离正轨。反馈应具体，不应模糊。辅导能够帮助员工掌握工作的必要方法，使员工有正确完成工作的必要资源。岗位责任制应用培训考核周期以财政年度为准。岗位主要职责需要用简明的语言描述出该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目）岗位主要职责的填写前提澄清、部门和岗位都是有价值和职责的例有关企业的部门设置举例（本公司）为什么还要养一些花钱的部门呢在各个部门的设置中，哪几个部门是赚钱的哪几个部门是花钱的请问，企业到底是干什么的企业是赚钱的。将这些部门去掉可不可以呢企业中任何一个部门和岗位都是有价值的和职责的增值链直接增值间接增值企业中任何一个部门和岗位都是有价值的和职责的前提澄清、部门工作都是有目标的、实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标4、部门和总经理最了解职责和目标，HR只提供相关工具前提澄清、写清目标是目标管理方法的前提（重中之重）清晰化写出来统一管理效果目标和职责的清晰化就等于把目标写出来，就等于统一，就等于管理的效果。清晰化就等于管理的效果。2、提供目标和职责的清晰写法的工具职责1职责写什么2职责怎么写3职责书写注意点职责写什么“公司为什么设立本部门期望做什么完成什么功能”或“做哪些事情对公司有增值”写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉”，保证工作方向。功能部门或岗位的价值职责“应该做什么”如果你要招聘一个人或设立一个部门“设立本岗位有何功能”你会告诉他这个岗位是做什么的应该做什么职责职责写什么准确的职责的一些动词发起参加贡献推荐计划决定组织推行执行/实现指导/管理控制监督修改更新搜索/评估/发展/建议/劝告负责、协作、配合书写职责的注意点职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明。职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门近一步明确价值之所在。提醒各位职责一定要简单明了，一定要清晰，而且主要是针对价值所在；岗位责任制应用培训如何确定职责动词举例管理建议分析批准指派协助审核授权提供建议提供支持控制统筹委任决定发展指导保证建立实施跟进推动发出维护计划组织控制激励协商组织参与履行计划提供提议检讨指导监督例如见岗位责任考核书样例表1岗位主要职责的填写岗位说明书编号CW001分析日期2003年12月25日分析人岗位名称财务经理岗位定员1人所辖人数8人直接上级所属部门财务部工作概要负责公司理财事项的规划、预测、控制及分析建议，以达到公司理财的目标。工作职责一、财务规划1、负责公司财务管理模式的选择、部门各岗位规划设置。2、负责财务运行结算模式的规划及公司财务管理制度的制订完善。3、负责公司全年资金费用总预算及公司财务目标的具体编制工作。4、财务融资渠道的选择及财务风险的规避。5、财务从业人员的管理、考评、培训及指导。二、日常工作及控制1、组织会计系统、财务管理系统进行日常的会计核算及财务管理。2、统筹测算公司的各项财务标及税务指标。3、监督、指导本部门员工及其他部门员工执行公司的财务管理制度。4、监控公司及分公司资金流、合理分配调度资金。三、协调部门内部及本部门与其他职能部门的工作协作关系。四、进行公司经营状况、财务状况分析，提供有益的理财建议。五、在公司需要时的融资。六、企业资本运作提出相关建议及论证。工作目标目标分为、长期目标；、中期目标；、短期目标；长期目标；时间没有时间限制，如中国共产党的长期目标是“实现共产主义”。长期目标远景（长远的景象）或愿景（希望达到的景象）；战略管理课程来解决我们国家定的中期目标一般是五年规划。中期目标三到五年的时间战略管理课程来解决（麦肯锡公司建议市场变化太快，企业很难拿捏的住，建议企业一般只做三年规划或三年的目标）企业可以将一年的规划分解为（目标管理与绩效考核该管的内容）短期目标一年规划。半年考核一次；或每个季度来考核；或月度来考核；到底如何来分呢量化程度比较高的企业做月度考核（如某些销售公司，中、小型业务单一的企业，咨询公司等服务型企业）；量化程度一般的企业做季度考核（如大型生产制造业、IT企业等）；量化程度比较低的企业做半年或年度考核（如研发机构、大单销售公司等）；不管企业做月度、季度、半年度考核，任何企业都会做年度考核。我们以季度考核作为案例。先探讨个话题到底什么是目标例如我今天在课后拍拍小原的肩膀（因为都是男性）；、例如07年底做美国总统，是不是目标呢如果这个是目标，那么目标可以无限制的大。、例如因为会开车，所以目标是出租司机；一生有大量会做的事情，但不是会做、能做的事情就是目标。所以“能做什么”也不完全是目标；3、那么，既想做，也能做的一定是目标吗因为太容易了，所以就不是目标；所以“想做什么”不完全是目标。我今天在课后拍拍最漂亮的女孩子的肩膀；原来，你想做的、你能做的，也不一定是目标。还有一个因素是现实是什么我们要求的现实是1、既不能太高，你够不着；2、也不能太低，很容易达到；跳一跳够的着，叫做目标。跳半天够不着，叫做幻想。不跳直接拿到的也不叫目标。“目标”两个字的来源“目”代表着“眼睛”；“标”代表着竖在那里的“标杆”；所以，我们说“眼睛看的见的标杆叫目标”，“眼睛看不见的标杆叫幻想”；目标是要跳一跳够的着的先谈一下个人“目标”1、从小是否竖立过个人目标2、请问各位，以前制订的目标并且写下来的即写在纸上的，有几位呢请举手。据美国的一份统计资料表明“全美国的人，会设立目标并且写下来的人，只占13，有87的人是不会把目标写下来的。在这13的人当中，有80的目标是达成的。”所以，再次提醒各位写下来，不是一个无用的动作。写下来跟想在脑子里面是根本两回事。目标是一定要写下来总结什么是目标目标是我想做的，我能做的，在现实中能跳一跳够的着的称为目标。目标是一定要写下来的。对于企业来讲目标就是今年的工作，是企业今年想做的、能做的、该做的工作，并且要考虑现实的状况。在企业中，一定要杜绝拍脑袋想出来的目标。目标写什么目标来源、职位说明，也既来源于职责做什么；例某人力资源部经理制订今年的工作目标有招聘500名员工到位上岗；薪酬体系设计，上级领导满意；八次培训，学员满意度达到80以上完成100万的营业额；（能做，也想做，现实也是跳一跳够的着的）所以说，职位说明和职责一定要清晰化，才有目标的来源。目标写什么目标来源2、商业计划和预算（优先资源配置）；例人力资源部经理根据职责今年要做十件事情，全部写成目标。但是，公司只给五件事情的钱（公司有费用预算，要考虑节约成本），要根据商业计划和预算来做资源配置，决定各种事情的轻重缓急，优先安排五件事情去做，剩下的事情可以安排在明年完成。目标写什么目标来源3、商业情况影响机会（预计的变化）；外界市场变化多端，商业情况会影响到企业在发展计划中有所变化。在做年度目标时，事先一定要做大量的调查研究，才能得以把目标做到更准确、更清晰一些，这就是商业情况影响到预计的变化。例很多企业在做年度规划时，业务部门一定要做大量的市场调研，如做SWOT分析、波士顿矩阵等，只有这些战略分析工具的合理运用，才能得出最终的目标。因为，商业情况对预计的情况会影响很大。SWOT分析举例S企业的优势W企业的劣势O企业面临的机会T企业面临的威胁明牌珠宝S企业的优势（与周大福、老庙、通灵）1、雄厚的资金实力1、规模加工、生产技术能力1、灵活的业务模式及运作方式1、巨大的销售渠道网络，丰富的商场网点运作经验以及丰富的人脉关系。W企业的劣势（与周大福、老庙、通灵）1、独立的专卖店缺乏，没有成熟的连锁运营管理经验2、各种系统（运营系统、营销系统、培训系统、物流配送系统）建设欠缺3、品牌定位不清晰，没有提供给消费者有价值的核心诉求点，以及非常缺乏围绕核心诉求点所开展的整合营销传播和广告。没有广告等营销手段的支持不能对整个市场终端的销售产生强大的拉动力4、缺乏系统运营管理及营销人才O企业面临的机会（与周大福、老庙、通灵）1、江苏市场品牌专营店，除通灵以外尚无其他强势品牌2、公司对市场拓展的重视，即将加大相关投入3、通灵与加盟商的关系恶化，可能导致加盟商反水4、苏中、苏北市场相关主要品牌尚未建立强势地位，随着苏北经济的快速发展，将形成一个新兴重要市场5、通灵正在全力拓展省外市场，可能导致资金、人才缺乏6、老凤祥、老庙加盟店由于品牌建设、内部管理比较落后其强势正逐渐衰退。T企业面临的威胁1、明牌在江苏加大品牌推广及连锁拓展力度，可能导致主要竞争品牌的全力反击2、周大福等品牌的大举全方位高品位拓展。3、宝庆、千年翠钻等地方品牌的崛起。4、TESIRO通灵全方位进入商场设立专柜。5、核心城市房价成本过高6、老庙、老凤祥的崛起。岗位今年做的工作“为了什么，今年做什么，做到什么程度”目标标杆说法目标写什么目标定义目标书写原则能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。目标书写原则能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。这一点很关键，尤其是对职能部门，为什么对职能部门没有一个很详尽的考核目标呢是因为职能部门的目标不可量化，或量化程度比较低。所以说，不能量化的用细化来考核，尽量流程化，用流程来考核。例对这次培训班培训结果如何考核呢如果这次培训是由郭经理来组织实施的，那么这次有关培训的考核是针对郭经理本人的。但是，如何对郭经理进行考核呢因为培训本身是无法量化的。因此，不能量化考核的，我们要进行细化考核。我们对这次培训的考核从三个方面着手课程的内容课程的硬件课程的服务教材内容质量老师的态度满意度达到80以上，算课程合格。满意度达不到80以上，是郭经理的责任。如果我们在酒店租用教室上课，突然酒店人员通知我们，你们这个教室明天没有预订。害的我们明天无法上课。如果正上着课，灯光突然没有了。而三天前电力局就通知今天停电，最后造成课程无法继续。郭经理的责任。今天中午，我们在酒店的餐厅吃饭，下午上课后，不停的有人去洗手间，说明中午吃坏了。郭经理的责任。各位有没有发现，当我们把某一件事情细化后，变得可以考核了。流程化考核举例神秘顾客对专卖店标准化服务流程的监测问题一为什么要对专卖店实施标准化服务流程考核监测呢每一个服务人员对“热情、周到的服务”都有不同的理解和认识，如果每个人都依照自己的理解来进行服务工作，必然会造成服务的差异。流程化考核举例神秘顾客对专卖店标准化服务流程的监测问题二如何对专卖店客户顾问实施标准化服务流程的考核呢神秘顾客暗访专卖店时，在实际的购买过程中，从顾客的角度逐步体会客户顾问是否按照以下销售流程来接待顾客，即1、保持最佳的服务状态；2、接近顾客；3、了解顾客需求；4、展示/试戴饰品；5、达成销售/建议销售；6、开票；7、介绍售后服务及保养；8、感谢并赞美顾客；这是客户顾问在销售接待顾客的过程中必须遵循的行为准则在以上的内容中，我们已经探讨了工作的“目标”和工作的“职责”。再一次提醒各位，“职责”是解决了“做什么”的问题，“目标”是“做到什么程度”。这些内容都已经讲清楚了，接下来的问题是“目标管理”与“绩效考核”之间到底是什么关系目标管理与绩效考核的关系大家都知道，先要做“目标”，然后再做“考核”，现在问题出来了。例我们读大学有两种方式，一种是“严进宽出”，中国95以上的大学生都是这样过来的，所有的人都在挤一条道高考，而且录取的比例相对较低，非常严格。但是进入大学校门之后，很多学生大学生活基本上是“混”出来的，四年后基本上都能拿到毕业证，所以进去的时候非常严格，但是，出来的时候比较容易。另外一种高考是“宽进严出”，自学考试就是这种形式，只要你愿意，你就可以报名参加考试，经过许多课程的严格考核后，才能拿到毕业证。通常情况下，通过自学考试拿到大学学历的人数相比第一种来说要少的多。但是，就算是通过这种“宽进严出”的方式拿到了大学学历，在今天的社会上，在很多的企业招聘的时候，对于自学考的文凭，还是不以为然，与正规大学出来的文凭还是有所差距，所以两种高考的结果还是不一样的。因此，对企业来讲，“目标管理”和“绩效考核”就类似于这两种高考方式，即企业究竟是重视“目标管理”，还是重视“绩效考核”。建议各位“更重视目标管理”。我们给各位的建议是，在做“目标”时尽量的严，尽量把目标做的更加清晰，如果说“目标”做的很清晰，那么后面的“绩效考核”就相对来说容易很多。如果企业不重视“目标管理”，那最后的“绩效考核”就会产生很多的纠纷，因为“绩效考核”的最后结果是和员工的奖金挂钩。所以，如果前面不重视“目标”的设定，那么在最后的“绩效考核”阶段，企业一定会和员工产生很多的矛盾。目标的衡量标准（什么是好目标）1具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/最终完成的是什么”2有量化的考核标准再次提醒各位“量化标准”至关重要。我们在上面曾经讲到，要追求“合理和谐”，就要做到“量化指标绩效面谈”。“员工知道如何衡量他的工作结果吗”如果这个目标是不可量化的，那么就“细化”或“流程化”。3切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的”我们以一句话一言以蔽之，就是“跳一跳，够的着”。4时间性（完成时间）“该项工作应该在什么时间完成”，目标必须有时间性。什么是好目标高质量源于设定目标（订规划）写清楚考核标准、完成时间作为目标的内容，设计在目标系列表格中工作目标考核的标准数量成本产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量时间约见客户的次数期限销售额/利润质量客户或上级的评价合格产品的数量客户包括内部客户与外错误的百分比部客户投诉的数量岗位责任制应用培训考核标准的填写不允许有除了这五项内容之外的任何内容写在考核标准上。考核标准填写最重要的环节是与员工达成一致“与员工达成一致”是非常关键的，我们一直强调“绩效面谈”，“绩效面谈”在整个“绩效考核”中一共有两次。第一次在“设定目标”阶段必须要面谈；第二次在“最后考核”阶段必须要面谈；我们给大家一张表格工作计划表（计划考核表）这张表格在季度初由经理根据部门目标来确定员工个人目标，填写完后发给员工，员工了解本季度个人的工作绩效目标后，与经理进行绩效面谈。与员工达成一致1概述这次讨论的目的和有关的信息概述部门和自己的主要任务对员工本人的期望2鼓励员工参并提出建议倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑通过提问，摸清问题所在（这个员工到底存在什么样的问题）对于员工的抱怨进行正面引导（员工对某些工作感觉到完不成或我们的要求过高，会有一些抱怨，这种抱怨有可能是由于工作本身引起的，也有可能是工作之外引起的。作为经理应该给员工充分的沟通，对员工的抱怨正面引导。从员工的角度思考问题，了解对方的感受岗位责任制应用培训考核标准的填写与员工达成一致3对每项工作目标进行讨论并达成一致我们一个月或一个季度，不可能只有一项工作，会有四项、五项甚至更多的工作，那么在这张表格中的工作项目，每一项都应和员工充分讨论并且达成一致。鼓励员工参与，以争取他的承诺对每一项目标设定考核的标准和期限岗位责任制应用培训考核标准的填写与员工达成一致4就行动计划和所需的支持和资源达成共识帮助员工克服主观上的障碍讨论完成任务的计划提供必要的支持和资源5总结这次讨论的结果和跟进日期确保员工充分理解要完成的任务在完成任务中，何时跟进和检查进度岗位责任制应用培训考核标准的填写在这张表格中，我们把一个季度所需要做的事情，还有考核标准全都填在这张表格里。考虑季度主要工作任务主要从四个角度出发财务、客户、流程、学习/成长。目标描述主要是指考核标准，考核标准是“针对这件事情，考核人用什么方法来考核被考核人”，考核标准一定要量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。在量化、细化、流程化之后，考核标准只允许填五项内容，即数量、质量、成本、时间、客户或上级的评价。其它一切内容都与考核无关或者根本无法考核。在这里，“加权指数”代表着这项工作，在季度的所有工作任务当中的重要程度，不是这项工作在这个季度中的工作量，由经理根据实际工作需要来确定员工该项工作的加权指数。同时，在这里我们强调，季度主要工作目标只允许有三个来源1、职责来源岗位职责必须要做的事情；2、上级交办的任务；3、内、外客户需求；考核的标准只允许填五个项目数量、质量、时间、成本、客户或上级的评价。只要记住以上项目，一张表格全部做完。最后，要特别强调的是“计划赶不上变化”，那么在一个月或一个季度内，工作计划表中的某些内容有可能因外界环境的变化而不得不改变。当某项工作目标的发生改变时，经考核人与被考核人双方确认，在计划目标之修订栏里重新填写修改后的工作目标，双方签字以确定。季度结束后，根据实际结果进行评分，评分结果本部门报至人力资源部的薪酬处，根据不同分数来对应相应的待遇。总结一下，季度初经理根据部门目标来确定员工个人目标，将员工个人季度工作计划表填写完后发给员工，员工了解本季度个人的工作绩效目标后，与经理进行绩效面谈，面谈完后双方签字确认。经双方签字确认后的工作计划表一式三份，考核人与被考核人各一份，另外一份交至人力资源部存档。再一次提醒各位，工作目标考核标准的五项内容一定是关键指标。例市场部与运营部绩效市场部职责一、制定品牌推广计划；二、制定单店营销方案；三、公司销售目标的达成；四、客户关系维护；角度2122客户121111学习/成长14列出具体而可衡量的计划/目标加权指数A目标描述财务上海直营店销售额达到达标值为达到目标，达到超标值为超出目标部门费用的绝对值金额控制在预算范围之内为达到目标，在此基础上部门管理费用的绝对值金额控制在预算范围的90及以内为超出目标钻石品类销售额达到达到值为达到目标，钻石品类销售额达到超标值为超出目标（不含合资公司所辖直营店和连锁店）翡翠品类销售额达到达到值为达到目标，翡翠品类销售额达到超标值为超出目标（不含合资公司所辖直营店和连锁店）总加权指数D季度内会员续购金额占销售额的比例达到225为达到目标，达到24为超出目标流程部门内不出现A类问题，在此基础上，经公司发现问题的数量控制在达标值及以内，且100执行相关问题行动改进计划为达到目标，经公司发现问题的数量控制在超标值及以内，且100执行相关问题行动改进计划为超出目标部门制度性文件季度内在使用前后经公司或相关部门累计发现A、B类问题或漏洞控制在达标值及以内为达到目标，控制在超标值及以内为超出目标确保在计划时间内完成江苏省外新进入城市开业市场运作计划，均经公司认可为达到目标，在此基础上相关开业市场运作计划均经公司1次修改后通过，且已开业相关市场运作计划100执行无差错为超出目标2007年3月31日前完成0708财年钻石、翡翠的品牌推广计划，均经公司认可为达到目标，在此基础上均经公司修改一次通过为超出目标2007年3月31日前完成经公司认可的广告片核心策略及脚本测试，脚本经测试满意度达到达标值为达到目标，满意度达到超标值为超出目标目标来源目标考核标准职责上级交办职责职责上级交办内部客户需求职责考核周期一个季度职责职责数量成本数量内部客户评价质量时间上级评价质量时间上级评价时间内部客户评价运营部职责一、负责专卖店日常运营管理，确保专卖店的运营质量；二、负责专卖店客户顾问的业务实践培训；三、负责专卖店管理组的现场培训；四、确保公司销售业绩的达成；五、确保专卖店为顾客提供优质的服务；角度311211222学习/成长15流程上季度销售目标达成率排名所有江苏省利润中心中后三名的所辖利润中心在本季度销售目标达成率排名均进入前70含为达到目标，排名均进入前40为超出目标财务客户在不给公司造成损失的前提下，在规定时间内向公司汇报的安全事故控制在达标值及以内为达到目标；控制在超标值及以内为超出目标（人为不可控的事故除外）部门内不出现A类问题，在此基础上，经公司发现问题的数量控制在达标值及以内，且100执行相关问题行动改进计划为达到目标，经公司发现问题的数量控制在超标值及以内，且100执行相关问题行动改进计划为超出目标加权指数特别重要的绩效目标3，较为重要的目标2，一般重要的目标1目标描述部门费用的绝对值金额控制在预算范围之内为达到目标，人工成本和部门管理费用的绝对值金额分别控制在预算范围的95和90及以内为超出目标确保所辖专直营店不出现职责范围内的A类问题，在此基础上所辖直营店出现问题数量平均每季度控制在11个/店及以内（其中B类问题须控制在2个/店及以内），且100执行相关问题行动改进计划为达到目标，平均每季度控制在7个/店及以内（其中B类问题须控制在1个/店及以内），且100执行相关问题行动改进计划为超出目标所辖直营店神秘顾客评估得分达到达标值为达到目标，达到超标值为超出目标总加权指数D2006年10月1日至2006年12月31日销售额达到达标值为达到目标,达到超标值为超出目标所辖直营店固定费用控制在预算范围之内且直营店变动费用的销售占比控制在预算范围之内为达到目标；在此基础上，变动费用的销售占比控制在预算范围的95及之内为超出目标附预算额标准）对所辖直营店的见习店助按店长发展手册一进行培训，在此基础上经运营训练部考核鉴定平均成绩达到达标值为达到目标，平均成绩达到超标值为超出目标列出具体而可衡量的计划/目标A加权指数目标来源考核周期一个季度目标考核标准职责上级交办职责外部客户需求职责上级交办职责时间数量成本数量外部客户评价质量易混淆的概念、目标与职责的区别2、目标和行动计划的区分、目标与职责的区别职责目标内容应该做什么今年做什么程度（提醒考核是考核目标，就是考核做到什么程度，而不是考核职责）作用岗位功能设定的标杆（考核的是设定的标杆，而不是岗位的功能）时间固定的、长远的今年（至少是今年的，分解下来是月度或季度的目标）清晰度笼统地（职责只解决做什么，具体的、可考核的（除了数量、相对比较笼统，是无法考核的）质量、时间、成本、客户或上级评价这五项，其他的都不允许写在考核标准之上）设定方式必须做的可选择的（举例，见下页）但目标可以不一样，如今年的重点工作就是薪酬体系的设计。因为招聘工作已经比较完善了，所以目标是可以选择的，我们每年的具体工作是可以选择的，而职责是必须做的。例如人力资源部经理的职责有如下几项1、做公司的招聘工作；2、做公司的薪酬体系；3、做公司的培训工作；4、做公司的业绩考核；这四个职责，在任何企业的人力资源部，在企业发展的任何阶段都是需要的。我们再举例（见下页）例如运营训练部的职责有如下几项1、岗前培训；2、培训基地的管理；3、中级销售技巧的培训；4、初中级管理组培训；5、系统手册的编写；6、系统手册的推广；7、专卖店员工招聘；8、员工关系管理；9、神秘顾客监测提高；请问各位，这个是不是解决做什么的问题是不是相对比较笼统的是不是必须做的所以，很明显这是职责。如果把这些放在目标中去考核，可不可以回答是“不可以”。把它改成目标，见下例。职责专卖店员工招聘；目标招聘省内及省外专卖店管理组员工；考核标准季度内专卖店管理组员工不出现超出规定的招聘周期1倍时间内仍未招聘到岗的情况，且江苏省外新开店管理组人员100符合配置标准。在此基础上，专卖店管理组员工招聘到岗率达到达标值，且试用期流失率控制在达标值及以内为达到目标，招聘到岗率达到超标值，且试用期流失率控制在超标值及以内为超出目标。职责系统手册的编写和推广；岗前培训；目标完成专卖店收银员、保安、首饰工艺师教学光碟的拍摄。同时完成专卖店员工岗前训练系统追踪和管理的相关政策。考核标准2006年12月31日前完成专卖店收银员、保安、首饰工艺师教学光牒的拍摄，同时完成经公司认可的针对专卖店员工岗前训练系统追踪和管理的相关政策，在此基础上教学光牒经相关人员试评估平均满意度达到达标值为达到目标，平均满意度达到超标值为超出目标职责神秘顾客监测提高；目标完成神秘顾客对各专卖店在销售规范、服务/语言规范及顾客感受方面的总体评估，保持专卖店的运营质量。考核标准神秘顾客对各专卖店在销售规范、服务/语言规范及顾客感受方面的总体评估得分均达到达标值为达到目标，均达到超标值为超出目标。2、目标和行动计划的区别目标最终结果做到什么程度对目标的管理是部门管理全过程（业绩管理不只是人力资源部的事情，同时，业绩管理一定是部门经理最关键的工作，贯穿于部门管理的始终。）对目标的评价只对最终结果，非过程性（对目标的评价只是一个关键点，是对关键点的评价，而不是对过程的评价）目标是目标评价的主要依据（有了目标，才有最后的评价，如果说连目标都没有，又如何做最后的评价呢是无法评价的）2、目标和行动计划的区别行动计划实施策略完成目标的执行方案怎么做行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督（行动计划是目标的分解，是目标的怎么完成）行动计划可用计划表或总结的形式体现行动计划用于评价时提供参考目标有什么用目标用处、反应结果2、进行绩效评价、日常管理、引导改进目标标杆做目标，就是为了做引导改进。可以让我们的工作一步步踏踏实实往上走。目标就等于是“标杆”目标管理法目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。你没有目标管理，作为管理者就是不懂得部门日常管理工作。写出来清晰的目标就是成功的一半，因为最后的绩效考核完全根据目标而来的。设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义，一定不能走过场。否则，会产生表扬错的情况。问题在企业中，到底是表扬一位员工表扬错了，对公司的伤害大呢还是批评一位员工批评错了，对企业的伤害大答案表扬错了。为什么因为批评错一个人，我们大家都很同情，但是不会有人出头的，除非他自己，伤害的也只是一个人。表扬错了一个人，伤害的是一片人，这一片人都在叫不公平。“绩效考核”是为了激励尽可能多的员工，而不是过多给出无谓的表扬。所以说，设定清晰的目标是部门日常工作的一部分，不是额外的工作，是部门经理每天都必须要做的工作，也不是形式主义。目标管理法（流程）目标设定目标评价目标执行目标改进岗位责任制流程目标管理法有一个流程先做目标设定，然后做目标执行，再做目标的评价，最后做目标改进。下一轮开始继续做目标设定。这四个流程加在一起称为岗位责任制的流程。再次提醒各位职责部门（岗位）价值功能“应该做什么”以上目标管理的内容基本给大家讲清晰了，工作计划表这张表格致关重要，我们在日常工作中经常要做的就是这张表格。企业价值观的行为表现（工作表现或工作态度）1、工作表现或工作态度以什么为衡量标准以所在企业“核心价值观”为衡量标准，这就叫做“工作表现”或“工作态度”。例国内传统企业很愿意员工加班，认为员工加班是对企业忠诚的表现，是以这样的企业价值观来衡量加班的员工工作态度好还是不好。但是外企认为员工不该加班，他的企业核心价值观认为加班就是有两点，要么你的能力过低，该在上班时间完成的任务并没有完成。要么就是上级在布置任务的时候工作量过重，才会导致加班。所以，这里的“工作表现”和“工作态度”更多的是以你这家企业的价值观来衡量的行为表现。1价值观和行为准则是对干部和员工在工作中行为表现的具体要求，是企业文化的组成部分。岗位责任制应用培训工作表现的填写企业的价值观和个人的价值观是否吻合如果吻合，企业就认为你这个人工作表现不错。当个人价值观与企业价值观不吻合，出现矛盾和排斥时，企业就会认为你这个人价值观或工作表现有问题。正是因为这样，所以我们说价值观和行为准则是对干部和员工在工作中行为表现的具体要求，是企业文化的组成部分2对于工作表现的考核，经理可根据不同的岗位、工作性质以及员工加入公司的时间自由确定考核周期。（但每年至少考核一次）岗位责任制应用培训工作表现的填写工作表现的考核，很多的企业不一定随着工作业绩的考核一起来做，有些企业是一年评价一次，因为他认为每一次都评价没有意义，因为价值观不是每一天都在变的，价值观是相对稳定的，所以是一年考核一次，也有半年考核一次。当然也有随着工作业绩考核同时进行。3工作表现评估在业绩考核中所占比例具体情况由经理决定。一般来说，越是工作不容易量化的岗位，这一项的权重可以越大。岗位责任制应用培训工作表现的填写有些企业在业绩考核中，为了使得问题的简单化，统一选择一个标准，任何岗位工作业绩考核80，工作表现的考核占20，以业绩挂帅的企业这种考核方式非常显著。建议企业不要将业绩考核做的太复杂。4在对工作表现评估讨论和确认之前，经理应从不同的侧面广泛地搜集信息，包括员工的同事、客户、下属、供应商，以确保公正准确。岗位责任制应用培训工作表现的填写再一次提醒各位，岗位责任制的考核是由两部分组成的。第一部分是由工作业绩或工作绩效；第二部分是工作表现；这两部分加在一起是岗位责任制全部的考核内容。工作业绩是考核计算出来的，即加加减减得出来的。工作表现的考核是判断评价出来的。5经理和员工逐一讨论员工在每一项的表现，分析员工的长处和有待改善的方面，必要时经理应给与具体的解释和期望。岗位责任制应用培训工作表现的填写6经理可根据不同岗位的工作性质需要，在所提供选项中选择合适的项目。岗位责任制应用培训工作表现的填写例客户顾问工作表现评估店助工作表现评估如果客户顾问岗位的工作结果和工作表现之间的权重是46，即工作业绩占40，工作表现占60，而其工作结果（工作目标）的得分是82分，工作表现得分是86分，则该员工工作业绩最终得分就是82408660844分价值观行为表现每家企业都不一样，不需要探讨。例工作表现从1、求实；2、进取；3、创新；4、客户服务；5、团队精神；从以上几个方面来探讨，对每一项工作表现都可以来做以判断。关于在绩效考核中工作成果和工作表现的权重（谨供参考）工作量化度考核项目权重8090工作目标企业价值观行为70305060工作目标企业价值观行为50502030工作目标企业价值观行为3070业绩得分分数向级别的转换（谨供参考）分数级别90100优秀8090（不含90）良好7080（不含80）一般6070（不含70）中下60以下差当业绩得分反映出被考核人的现有工作水平与该项工作所需要的实际水平差距较大，就需要对被考核人进行培训，也称为个人生涯规划，个人发展计划就是讲的这部分的内容。能力辞典的举例（评定岗位所需要的能力）我们发现，对企业而言，这些能力是很多岗位所必需的，即1、计划能力构想并设立目标，制定完成目标的策略及行动的进程、预算；2、组织能力组织各种指向结果的行动以实现目标，授权、任命及利用各种可用资源；3、指导能力辅导和监督的能力，激励、沟通和领导的能力；4、控制能力设定业绩目标，检查行动过程，及时反馈、评价结果；（要会有构想，并且会设立目标，知道目标在哪里，而且制定完成目标的策略和行动进程，要知道目标如何完成，这就叫计划能力）（为了达成目标，组织一定的人和事，然后加上一定的资源，达到这个目标，这就叫组织能力）（你要有能力对员工进行指导，而且你要有监督的能力，这就是指导能力）（你要对这个部门进行控制，主要对行动过程进行控制。再次提醒各位，做为企业而言，过程是可以控制的，到了结果阶段，其实是不可控的。因为只有控制过程，让这个过程慢慢指向我们需要的结果。到了最后的结果或结果已经显现出来了，这个时候，你真的是不可控的，这也就应了我们中国古代有一句话“谋事在人，成事在天”，谋事是过程，成事是结果，能力辞典的举例（评定岗位所需要的能力）我们发现，对企业而言，这些能力是很多岗位所必需的，即5、人员发展指导能力评价业绩表现和潜能，提供培训和发展，对个人的问题进行辅导、咨询或帮助解决；6、自我发展能力具有通过认识自己的长处和发展需要发展自己的技能的动机，积极寻求正式与非正式的发展机会；（有很多企业有个不成文的规定，某个部门经理，你想要往上升，必须要培养出可以接替岗位的人，如果你培养不出来，将不被提升。所以，做为中层干部应当更多的给员工发挥的机会，发现其潜能，帮助其解决问题）（做为部门经理，必须要认识到自己的长处在哪里自己的短处在哪里以及所需要发展的技能，而且要积极寻求正式与非正式的发展机会。在企业当中，所有的机会，不一定是你的领导给你的，所有的机会都是你自己做出来或显现出来的，领导再给你机会，你是一个捧不起来的“刘阿斗”，那又有什么用呢所以要具有自我发展的能力。能力辞典的举例（评定岗位所需要的能力）我们发现，对企业而言，这些能力是很多岗位所必需的，即7、问题分析能力通过现状与理想状态（目标状态）的比较，找出差距，明确问题，提出解决问题的可能方法和思路；8、决策能力在解决问题的备选方案中，迅速地和准确地进行评估和选择；9、人际关系技能在组织结构的各水平上的有效性，对他人需求的敏感性；（在企业中非常关键的，在很多岗位需要问题分析的能力。经常会有很多员工跑到老板或经理那里，报告很多问题，然后两手一摊，问老板或经理怎么办，好象自己没有一个问题的分析能力。建议各位，在企业中要推行一种文化，任何一个员工跑到经理那汇报问题时，绝对不允许汇报完后两手一摊，问领导怎么办。我们要求当员工发现问题后，要有分析问题和提出解决方案的能力。记住一条“不要以为你的上级什么都懂，对你这项工作的了解程度，他并不比你强”。这样对领导来讲会越来越省力，推而广之，对员工来讲提高了分析问题和解决问题的能力。企业本身就需要解决问题，靠老板一人是无法解决方方面面的问题。能力辞典的举例（评定岗位所需要的能力）我们发现，对企业而言，这些能力是很多岗位所必需的，即8、决策能力在解决问题的备选方案中，迅速地和准确地进行评估和选择；9、人际关系技能在组织结构的各水平上的有效性，对他人需求的敏感性；建议决策能力也是让员工培养起来的，或者某些中层干部一定要有决策能力。当问题出现，首先分析这个到底是什么问题分析问题我们建议各位用两个思考（1）源头思考把这个问题一直追到发生的源头，看这个问题怎么会产生的；（2）终极思考就是这个问题发生后，最终会怎么样这是我们在分析问题时需要的两种思考能力。思考完后，我们接下来解决这个问题如何来解决，列出尽可能多的方案。从而迅速的准确的去评估各种方案，最终在这些备选方案中选出一个最科学、最合理的方案。从心理学角度讲，人际关系有两大类一类被称为人际关系的纵向性；一类称为人际关系的横向性；有的人认识的朋友并不多，但是每一个都交的很深，大家可以把掏心窝的话都说出来。有的认识的朋友很广很多，三教九流是无所不交，朋友关系很广，但都是面面之交，交往的很深的很少。所以说，人际关系是有两项指标，一个是纵向，即你跟别人交的有多深；一个是横向，即交友的广度；当然不排除有些人即可以纵向交的很深，也可以横向交的很广，但毕竟很少。能力辞典的举例（评定岗位所需要的能力）我们发现，对企业而言，这些能力是很多岗位所必需的，即10、沟通与影响能力使用说话、倾听和书写的技能，有效地表达想法和意愿，以影响他人或获得支持；影响力分为权力影响力和非权力影响力，你是部门经理，你对下属或多或少都有影响，而且这种影响是不可磨灭的，你安排下属做事，下属一般不会不做，这叫做权力影响力。还有一种是非权力影响力，我们往往会碰到这种情况，这个人不是部门经理，也不担任任何职务，但是很多的员工愿意听他的，这叫做非权力影响力。我们给大家一个建议，你刚刚上任，我们允许你做权力影响力，但是我们建议你在部门呆三个月或半年后，你必须要很清楚的知道，要把自己的权力影响力慢慢演变成非权力影响力，因为只有非权力影响力才能真正影