[硕士论文精品]铁路施工企业项目管理的研究与实践

西南交通大学硕士研究生学位论文第1页摘要国内铁路建设市场已逐步开放，项目管理逐步走向规范化、程序化，行业竞争十分激烈，投标报价一降再降，行业平均利润率已大大低于其他行业。原来铁路施工企业的粗放型管理模式已经难以为继，企业经营举步维艰。铁路施工企业要想在激烈的市场竞争中生存并发展，就必须创新管理模式，管理好在建项目，运用科学的管理工具降低成本，创造效益，实现项目预期目标。本论文首先介绍了当前国内铁路工程项目的特点，简单地介绍了某集团公司概况和该公司目前铁路项目管理的模式及项目管理过程中在项目经理选拔、项目部组建、技术管理等方面存在的问题和不足，论述了公司铁路项目管理模式改革、创新及强化铁路项目管理的必要性，并通过真实案例分析，提出了在大型铁路工程项目管理中必须在项目综合管理、项目组织管理、技术管理、进度管理、安全质量管理、物资管理、机械管理、成本管理、资金管理及项目党建和文化建设等方面进行改革创新，并提出合理的改进措施和意见。最后在某大型铁路项目上实践，在项目实施过程中，通过完善施工项目管理细节，大力推广“格式化、程序化、制度化、精细化”的“四化”建设，不断规范并创新项目管理，实行扁平化管理模式，减少管理层次，突出项目技术管理“龙头”地位，不断强化项目安全质量管理，把项目成本管理作为项目管理核心，通过强化项目管理各要素，不断提高并升华项目管理水平，降低项目成本，创造效益，实现项目预期目标。本文的研究价值在于创新铁路项目管理模式，规范项目管理细节，查堵管理漏洞，做到开源与节流相结合，争创项目管理一流、效益一流之目标。关键词铁路工程；项目管理；创新实践ABSTRACTMARKETOFNATIONALRAILWAYCONSTRUCTIONHASBEENOPENEDSTEPBYSTEP，PROJECTMANAGEMENTHASBEENMOREANDMORESTANDARDIZEDANDPROGRAMMEDINDUSTRVCOMPETITION1SVERYINTENSIVETENDEROFFERBECOMESMOREANDMORELOWERINDUSTRYAVERAGEPROFITISWELLBELOWOTHERINDUSTRYSPROFITEXTENSIVEMANAGEMENT，THEFORMERMODELOFRAI1WAYCONSTRUCTIONCORPORATION，ISHATDTOCARRYONENTERPRISEOPERATIONISHARDTOCONTINUEIFRAILWAYCONSTRUCTIONCORPORATIONWANTSTOSURVIVEANDDEVELOPININTENSIVEMARKETCOMPETITIONHEMUSTINNOVATEMANAGEMENTPATTERN，MANAGESPROJECTSINCONSTRUCTIONEFFECTIVELY，USESSCIENTIFICMANAGEMENTTOOLSTOREDUCECOST。CREATESBENEFIT，REALIZESPROJECTEXPECTEDTARGETCHARACTERISTICOFCURRENTNATIONALRAILWAYPROJECTCHARACTERISTICISFIRSTLYINTRODUCEDINTHISTHESISANDTHENSUMMARYOFAGROUPCORPORATIONANDITSPROJECTMANAGEMENTPATTERNAREGENERALLYDISCUSSEDINCLUDINGSEVERALPROBLEMSANDDEFECTSINPROJECTMANAGEMENT，SUCHASPROJECTMANAGERSELECTION，PROJECTDEPARTMENTCONSTRUCTION，TECHNICALMANAGEMENTREFORMATIONANDINNOVATIONOFTHEGROUPCORPORATIONSRAILWAYPROJECTMANAGEMENTANDTHENECESSITYTOSTRENGTHENPROJECTMANAGEMENTAREDISCUSSEDINDETAILTHROUGHCASEANALYSIS，THEREFORMATIONANDINNOVATIONANDIMPROVEMENTMETHODAREPROPOSEDINSEVERALASPECTSOFPROJECTMANAGEMENT，SUCHASPROJECTGENERALMANAGEMENT，PROJECTORGANIZATIONMANAGEMENT，TECHNICALMANAGEMENT，PR03ECTPROGRESSCONTROL，SECURITYANDQUALITYMANAGEMENT，MATERIALMANAGEMENT，MACHINEMANAGEMENT，COSTMANAGEMENTCAPITALMANAGEMENT，ORGANIZATIONCONSTRUCTIONOFCCP，CULTURALCONSTRUCTIONETCATLASTTHOSEMETHODSAREPUTTEDINTOPRACTICEINALARGESCALERAILWAVPROJECTDURINGEXECUTIONOFTHISPROJECT，THROUGHCORRECTINGANDIMPROVINGDETAILSOFPROJECTMANAGEMENT，THECONSTRUCTIONOFFOURSTYLESFORMATIVEPROCEDURE，INSTITUTIONALIZATIONANDDELICACYMANAGEMENTAREWIDELVPOPULARIZED,PROJECTMANAGEMENTISCONTINUOUSLYSTANDARDIZEDANDINNOVATED，DELAYERINGMANAGEMENTAREEXECUTED，LAYERSOFMANAGEMENTHIERARCHICAL西南交通大学硕士研究生学位论文第1II页SYSTEMAREDECREASED，THELEADINGPOSITIONOFTECHNICALMANAGEMENTISSTRONGLYEMPHASIZED，PROJECTSECURITYANDQUALITYMANAGEMENTARECONTINUOUSLYSTRENGTHEN，COSTMANAGEMENTISTAKENASTHECENTEROFPROJECTMANAGEMENTTHROUGHSTRENGTHENINGEVERYFACTORSOFPROJECTMANAGEMENT，PROJECTMANAGEMENTLEVELISCONTINUOUSLYIMPROVEDANDCOMPLETED，PROJECTCOSTISDECREASED，BENEFITISCREATED，EXPECTEDTARGETOFPROJECTISREALIZEDTHERESEARCHVALUEOFTHISPAPERISTHEINNOVATIONOFRAI1WAYPROJECTMANAGEMENTPATTERN，THESTANDARDIZATIONOFPROJECTMANAGEMENTDETAIL，DISCOVERYANDPREVENTIONOFMANAGEMENTDEFECTS，COMBINATIONOFCREATINGBENEFITANDREDUCINGCOST，ANDSTRIVINGFORTHETARGETOFTOPQUALITYPROJECTMANAGEMENTANDTOPGRADEBENEFITKEYWORDSRAILWAYPROJECT；PROJECTMANAGEMENTREFORM；PRACTICE西南交通大学学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权西南交通大学可以将本论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复印手段保存和汇编本学位论文二本学位论文属于L保密口，在年解密后适用本授权书；2不保密囹，使用本授权书。请在以上方框内打“”靴做作篙然月30日日期2009年I0、月日指删币签薹巍钟良州ILV脯1如LI西南交通大学学位论文创新性声明本人郑重声明所呈交的学位论文，是在导师指导下独立进行研究工作所得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文中作了明确的说明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。本学位论文的主要创新点如下1创新项目安全、质量、进度的辨证关系一创新“以工序保质量，以质量保安全，以安全促进度，以工艺创精品的管理理念。2创新项目采购中责、权、利的明晰管理理念一建立“是你事就要管住、管死、管好，出了问题还是你的责任，管不住的干脆你就不管，事情自然会有人管”的管理理念。3创新项目成本控制的资金支付记录台帐。学位论文作者签名酉糕英日期训7FV西南交通大学硕士研究生学位论文第L页第1章绪论11研究背景随着铁道部“铁路跨越式发展思路”的提出，铁路项目建设市场己加快了向规范的项目法建设管理模式靠近的步伐，不仅在招标时明确提出加大降造的比例，且在己完成设计和招投标的项目中提出提高建设标准而不追加投资。另国内铁路市场己全部开放，行业竞争十分激烈，投标报价一降再降，行业平均利润率己大大低于其他行业，原来铁路施工企业的粗放型管理模式已经难以为继，企业经营举步维艰。企业要想生存并发展，就必须创新管理模式，管理好在建铁路项目，运用科学的管理工具降低成本，创造效益，实现项目预期目标。111铁路工程项目特点工程项目管理是一个复杂的系统工程。它要求综合运用各种知识、技能、手段和方法去满足或超出利害关系者对某个工程项目的合理要求及期望。它的基本方法就是综合运用各种知识和资源，通过计划、组织、协调、控制等活动，以达到工程项目建设目标的同时，实现项目管理目标。铁路工程项目与一般工程项目相比，除了一般工程项目具有的不确定性、整体性强、建设周期长、不可逆转性及固定性等特点外，铁路工程项目还具其以下特点1单位工程多，线路长，受环境影响大。铁路工程的一个项目经理部所承担的施工里程少则十几公里，多则几十公里上百公里。有大小不等的单位工程连接成一个整体，遇到的水文、地质、地形、地貌会千差万别；对每个点情况认识和了解不透，往往就会造成工作中的被动。2社会接触面广、干扰因素多。新线铁路施工要和地方的许多部门、政府、村民发生经济关系如土地部门、林业部门、水利部门、环保部门、公安消防部门、矿产资源部门，以及沿线经过的乡、镇一级政府、企业、村民。施工单位要拿出很大一部份精力设专人协调与这些部门和人员的关系。这方面关系处理的好坏直接影响到项目的进度、成本和经济效益。西南交通大学硕士研究生学位论文第2页3业主的部分职能的转嫁。由于新线铁路经过的地区多、线长、业主的管理跨度很大。业主的一些管理职能是无法完成的。例如，般工程项目中由业主负责的征地拆迁、“三电拆迁，管线、水系、道路改移等其它工作都转嫁给了施工单位。些和当地政府及其职能需经协调的事情也委托给了施工单位。业主部分日常管理职能，施工单位在开工前和施工过程当中必须解决和处理好上述工作，否则项目的施工就不能正常的开展。4技术标准、设计工作滞后，影响项目的施工组织安排。近年来国内铁路实行跨越式发展，铁路直接由普速铁路时代进入高速铁路时代，国家原有的技术储备、规范标准不足以满足高铁建设需要，大部分技术是通过引进、消化吸收再创新的模式来完善、发展中国的高铁技术，这导致部分技术标准需在设计、施工过程中不断地完善修改，造成现场经常停工待命甚至出现定废弃工程的现象。此外，近年来铁路新建线路多，几大铁路设计院设计任务饱和，但铁道部投资任务大，设计工期紧，经常是国发发改委才批复项目可研不久，正常开工需要具备的“三通一平“和征地拆迁均没有解决时，就开始组织项目施工招标，承包商中标进场后，经常是无场地无施工图纸，项目无法正式或全面开工，出现所谓的“三边”甚至“四边“工程现象，如果不能正确处理好与各相关方的关系，项目势必举步维艰。112当前铁路工程项目管理存在的问题铁路工程项目管理应是以项目法施工为前提的施工管理，其基木特征是各生产要素的优化配置与动态管理。项目管理者权力和利益的大小，并不决定于上级任命和主观愿望，而决定于项目责任的大小。项目规模越大，要求效益的产出越大，风险和责任也就越大，那么其所需要的生产要素就越多，由此其必须具备的权力也就越大。所以，项目管理是责任定位在先的一种管理类型。也可以说项目管理是一种先明确责任然后给予相应权力的一种管理。核算对象不再是固定的生产单位而是各不相同的具体项目，考核指标不再是产值而是项目的质量、进度、安全成本。企业下达给项目经理部已不是项目中标价的全部价款，而是经过测算并扣除项目“毛利后留给项目部的责任成本。企业对项目的监控是以下达责任成本为依据的监控，铁路工程项目管理的目标在于确保产品质量、进度的前提下确保责任成本不突破。而西南交通大学硕士研究生学位论文第3页责任成本对项目经理或项目部领导集体是一个有利的承包价款。项目部要想从责任成本中获得利益，就必须进行科学的项目管理以求得实际成本在责任成本的控制中有所下降。这样就能做到责、权、利明确。而传统的铁路施工企业的建制分为局、处、段、队的刚性结构，铁路施工管理是旌工企业将它拥有生产要素按既定的建制分散固定地分配给下属施工单位，企业管理的对象是下属各层次的固定建制单位，而不是一个相对独立的施工项目。因此，企业生产要素再分配的固定化和分散化不能适应项目要素需求的动态性，各生产单位的优势和企业总体优势都不能发挥。在这样的生产模式下，企业和其下属各施工单位容易导致片面追求产值，而忽视项目效益。同时企业的核算是对固定建制单位的核算，项目核算界限不清，责、权、利达不到落实。12研究的目的、内容及思路施工企业如何管理好来之不易的铁路项目，进一步改进和规范项目管理、提高项目管理水平，以谋求最大的效益就成为当务之急。这就给我们提出了怎样建立一个高效有序的组织机构，又怎样通过这一机构在确保施工工期的前提下如何搞好进度、质量控制、安全生产、成本管理等一系列的问题。笔者根据某集团公司的项目管理现状，结合自己多年来从事项目管理的切身体会，作为集团公司2005年承接的武广客运专线新广州站及相关工程铁路项目作为项目的主持者，认真分析了公司项目管理存在的问题，重新架构项目管理模式，对项目管理进行重新梳理，改进和优化项目管理的措施和办法，推行科学的项目管理制度，建立包括项目综合管理、组织管理、进度、安全质量管理、物资、机械设备采购管理、责任成本管理、资金管理及各种相关的服务层面的管理。本文先从施工项目管理的具体过程出发，分析公司项目管理过程中的不足之处，提出切实可行的能运用到实践中去的改进建议，最后再在武广客运专线上加以实践验证，如何实现项目预期目标。希望通过本项目的实践和探索，总结经验教训，完善施工项目管理细节，让科学的项目管理方法能达到更多的认同和推广，并较好的运用到实践中去。西南交通大学硕士研究生学位论文第4页第2章公司及其项目管理概况21公司概况该集团公司是具有综合施工能力的大型建筑企业，持有铁路工程总承包特级资质，公路、市政、房建、机电安装工程总承包一级资质，桥梁、公路路基、公路路面、铁路铺轨架梁、铁路电务工程、铁路电气化工程、电信工程、建筑装修装饰、钢结构工程、消防设施工程、起重设备安装工程专业承包一级资质，城市轨道交通工程专业承包资质，环保工程甲级资质，特种工程专业资质，国外承包工程资质和对外经营权。同时经营范围拓展至建筑勘察设计，新型材料制造，铁路运营服务，施工机械租赁、修理，汽车检测，设备及材料出口，房地产开发，国家基础建设投资等多个领域。秉承“勇于争先、永不满足”的企业精神，公司先后新建、改建、扩建了9800多公里铁路干线、支线，建成12个大型铁路枢纽，并在高速公路、市政、汽车试验场、城市轨道交通、高层建筑、大型厂房、高尔夫球场、电气化工程等施工领域取得辉煌业绩和卓著信誉。先后有13项工程获中国建筑工程鲁班奖国家优质工程、7项工程获詹天佑土木工程大奖、4项工程荣获国家质量奖、12项工程被评为全国用户满意建筑工程、3项工程被评为国家“市政金杯示范工程“、9项工程被评为全国优秀焊接工程、5项工程获中国建筑钢结构金奖、92项工程获省部级优质工程奖、2项成果荣获国家级科技进步奖、92项成果荣获省部级科技进步奖；所编制的工法，有12项被评定为国家级工法，有78项被评定为省部级工法；拥有国家专利25项。目前，该集团公司员工总数22000余人，拥有各类专业技术人员10400余人，其中具有高中级技术职称人员3800余人。装备有总功率达49万千瓦的各类先进机械设备9800余台套。近年来，该集团公司连续7次在铁路信用评级中位居A类企业行业，银行授信额度达212亿元；多次荣获“全国优秀施工企业“称号和“全国五一劳动奖状”，先后被评为“全国重合同守信用企业”、“全国工程建设质量管理优秀企业“、“全国建筑科技进步与技术创新先进单位“、“全国思想政治工作优秀企业、“全国西南交通大学硕士研究生学位论文第5页模范劳动关系和谐企业”、“中国文化管理先进单位“。22公司项目管理概况目前，公司主营业务为铁路工程施工，其份额超过公司主营业务的60。近年来随着建筑市场的竞争日趋激烈，公司在努力扩大经营规模的同时，逐渐陷入“中标难，中标后盈利更难的困惑。盈利难最主要的原因是项目成本控制不了，直接导致产值利润率每况愈下、流动资金匮乏，出现“没活活不了，有活难赢利“的怪现象，企业生存举步维艰。当前公司铁路施工管理概况如下由于铁路项目规模大及其与其他工程项目的固有的特性，公司铁路项目管理组织结构多采用三级管理，即集团公司设置铁路工程指挥部，各子分公司设置分部，下再设项目队。集团公司指挥部作为集团公司派出机构，为集团公司经费单位，对内代表集团公司对各参建子公司行使管理权利，对外代表集团公司履行权利和义务。工程指挥部负责只集团公司缴足上级管理费，而对项目的成本管理不付任何责任，享有充分的权利，而不承担项目成本管理责任。分部为子分公司指挥部，也为经费单位，对内负责管理协调子公司各项目队的施工生产，对集团公司代表子公司经理部履行责职和义务。项目队则为项目的管理主体，才是真正意义上的项目经理部，需对本管段的综合管理负全责。尽管集团公司在采用三级项目管理模式后，明确了各级管理层在项目管理中的职责，并加强了施工、质量、安全及资金等方面的管理，对提高项目经济效益起到一定作用。但三级项目管理模式却存在着严重弊端，制约了项目经济效益的进一步提高，主要表现在1各自为战，很难发挥集团作战的整体效应。集团公司在工程中标后，一般将施工任务分段划给各子公司，各子公司根据自己承担的施工生产任务组织人力、物力和财力进行施工，这就势必造成人力、物力的重复投入、使用率低下，而相互之间又很难进行调配，造成集团作战应享有的经济效益流失。2部门设置重叠，现场管理经费增加。工程项目开工后，集团公司指挥部将根据施工生产的需要，设置管理部门、配置相关管理人员，而分部、项目队队为保持西南交通大学硕士研究生学位论文第6页管理工作的衔接与对口，又将配鼍和设置相同的人员和部门。参建单位越多，管理人员的编制就越大，大大地增加了现场管理经费。3项目管理责任无法明确界定，三级管理机构相互推诿责任。由于机构重复设置，三级管理层在履行各自职责或管理失控时，相互推诿责任，到最后谁也没有承担应有的责任，造成管理效率低下，浪费严重。4多层管理、功能重叠，办事效率不高。工程项目管理内容广而杂，项目在加强生产管理的同时，不仅要在接受多个上级单位指挥的同时，还要应对业主、咨询、设计、监理和质检单位的检查，协调与当地政府和相关职能部门的关系。某一件事，一级管理机构或一两个人就能办成的事，结果多层审批、多头管理，不仅造成办事效率低下，还重复增加不少费用。5对管理模式和相关政策的认识和理解不同，现场管理五花八门。由于管理者对管理模式和相关政策存在认识和理解上的差异，各自推行不同的现场管理方法如在作业层的使用上，有的用职工、有的用架子队、有的甚至使用整建制的民工队；设备租赁有的按月、有的按台班等等。成本控制方法和力度各不相同，同样的项目盈利水平不一。在进行成本分析时，管理者又能找出诸多不同的客观原因，无法进行真正的对比。6本位主义严重，办事从自身利益出发，无大局观念。三级管理机构均进行单独核算，管理者在项目管理的过程中首先考虑自身利益，相互之间很难协调和共享资源。甚至有的上级单位为了自身利益，向下级管理分摊费用，而下级单位又利用内部经营手段获取收益的同时，增加了内部经营费用开支。西南交通大学硕士研究生学位论文第7页第3章公司铁路项目管理中存在的问题长期以来，受传统经济体制的影响，集团公司的项目管理存在着诸多弊端，尽管改制以来，在项目管理方面有了较大改观，但仍遗留下不少问题，一直以来忽视项目的综合管理，没有把项目的综合管理提高到一定的高度，管理观念滞后，企业与项目部之问定位错乱，企业对项目成本核算不科学，项目管理的运营体系不完善，以及合同管理不规范，各单位各自为政，与集团公司争利而不管成本的现象十分严重，与市场经济的要求和企业发展的需要不相适应。31公司项目组织管理存在的问题自项目法实施已来，尽管公司项目组织管理较以前有了很大的改进，但与现代企业的项目管理还存在一定的差距。311集团公司与项目部之间责权利划分不清晰集团公司、直管项目部和子公司利益目标不一致。虽然集团公司、直管项目部和子公司对外目标是一致的，但按照集团公司现行的项目效益上缴办法，集团公司、直管项目部和子公司三个利益主体的利益目标并非完全一致，还存在着利益取向的偏差和冲撞。对于一个具体工程项目而言，最终实现的利润是固定的，向集团公司上交的利润额多一些，则子公司的盈利额则势必减少。由于利益相冲突，在实际工程项目施工中，就不容易调动各方的积极性，不能够在工程项目的实施过程中发挥各方的最大效用。集团公司直管项目部定位不准确，权责不对等。公司在各大型工程项目设立的集团公司直管项目部不是真正意义上按项目法管理的项目经理部，它的主要目的是兑现投标承诺和收取集团公司总承包收益，其次是围绕工程施工而进行的协调、服务和监督工作，不具体对现场工程项目进行组织和实施，不真正涉及项目的责任成本管理，从某种意义上讲集团公司直管项目部只能算是公司派出的一个职能机构，它代表公司履行投标承诺的各种义务，但公司却没有赋予其相应的权力，其表面上是代表公司行使各项职权，但实际上仅仅靠分配建设单位下拨工程款来控制和管理西南交通大学硕士研究生学位论文第8页各子公司项目经理部。而各子公司项目经理分部才是真正实行项目法管理，项目经理对其负责项目的所有生产要素，包括人力、物力、财力、技术、时间及组织管理等有权进行支配。因此，集团公司直管项目部的管理力度相对较弱，特别是到工程收尾阶段，很多工作开展起来相当困难。管理层次较多，未能实现扁平化管理之要求。公司传统的“四级管理模式，即集团公司直管项目经理部一子公司项目经理部一项目队一作业工区，使管理层次增多，信息传递层次多，传递速度缓慢，且容易在传递过程中失真，导致很多工作安排得不到及时有效的落实，降低了工作效率，增加了管理成本。312不能严格执行项目经理选拔办法集团公司现行的项目经理选拔任用方法，存在着以下问题1项目经理选拔不规范。虽然集团公司已经制定了详细的项目管理办法，但是多数项目经理还存在行政命令任命现象。行政任命的主观性、随意性较强，缺乏对项目经理人选的综合素质考核，不利于选拔任用优秀的项目经理，而且可能造成项目管理混乱，影响效益目标的实现。2工程中标后才任命项目经理。在具体工作中，通常是在工程项目中标后才开始任命项目经理的工作，就使得工程项目在投标阶段项目经理管理缺位。项目经理对投标阶段投标报价体系、施工组织设计及工期安排、施工合同谈判等重要内容不了解，这使得项目中标后项目经理对项目的实施与控制十分不利。3没有建立对项目经理规范的考核体系。对项目经理的考核，实际上是对项目的综合评价和考核。但目前该公司没有一套完整的项目经理考核、评价、激励办法，造成项目的规模大小不分、管理难易程序不分，项目干好干坏，对项目班子、项目经理没有明显的评判和考核体系和考核指标，完全靠自由发挥。因此项目管理成果差别很大，项目经理人才很难达到系统的培养和提高，人才溃乏，滞约了企业的扩张和发展。集团公司某公路项目，前两任项目经理均由主要领导指定，尤其项目经理综合素质欠缺，项目实施得十分被动，项目班子成员不团结，不能形成合力，项目进度严重滞后，成本管理基本失控，现场浪费现象比较普遍。第三任项目经理通过公开招标竞聘，明确项目经理管理之责任和管理目标要求，签订承包合同书，交纳风险西南交通大学硕士研究生学位论文第9页抵压金，严格考核兑现。项目通过后期拼抢，进度基本满足业主要求，第三任项目经理得到业主认同，竣工清算后该项目实现了扭亏为盈目标，并上交公司现款180余万元，项目履行了承包合同书相关要求，公司最终按承包合同书考核项目经理，兑现40万元，双方均达到了预期目标。32公司技术管理存在的问题项目技术管理是项目管理的核心，是提高项目管理水平，保证工程安全质量、取得经济效益和决定项目成败的重要基础，但公司技术管理还存在不少问题。1技术管理体系不完善，管理职责不清、执行不严、落实不力公司现有的技术管理体系实行多级分头管理，管理幅度大，落实时间长，各级管理职责不清，经常出现相互推诿的现象，奖罚不明，在项目实施过程中执法不严、落实不力，不能满足现场施工需要。2技术管理在项目管理中的地位偏低在公司现有技术管理制度中，项目技术管理与其他管理专业等同视之，没有充分认识到技术管理对项目进度、安全、质量管理、成本控制的重要性，在制度上没有突出技术管理在项目管理中的“龙头”作用，技术管理人员地位、待遇没能跟上，导致技术管理人员工作动力不足，热情不高，既影响了施工生产，又阻碍了技术管理水平的提升。3科研攻关、技术创新动能不足项目科研攻关、创新机制不畅，没有形成量化指标和相应的激励机制，责、权、利没能有机结合，项目普遍对科研攻关、技术创新不热情，不主动，滞约了企业技术创新进程。4技术总结不及时、不到位施工企业流动性的特点也决定了项目技术管理人员的流动性。由于在项目施工过程中，技术管理日常工作任务繁重，留给技术人员进行技术总结的时间不多，技术总结不及时，而一旦项目进入竣工交验收尾阶段，往往技术资料滞后，影响交验，同时大部分技术管理人员又可能被抽调到其他项目，这样就导致技术管理人员更加不足，给项目收尾和项目总结造成被动。西南交通大学硕士研究生学位论文第10页33公司项目进度管理存在的问题工程项目进度管理，是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限进行的管理，目的是保证项目在满足时间约束的条件下实现项目目标，但公司在项目进度管理上还存在不规范、放任自流的现象。1忽视工程项目投标时的进度管理工作工程项目投标时的进度管理工作也十分重要，该期间对工程项目进度的预测及安排直接影响到施工期间的进度管理。但是，在具体的进度管理工作中，却普遍比较重视施工阶段的进度管理，而忽视了招投标时的进度管理工作，没有认真研究具体的工程施工条件、施工图纸、施工方案以及可能出现的意外情况而盲目制定施工进度计划，造成了在施工中，不能严格执行既定的进度计划，最终造成了工程进度失控甚至违约。2缺乏行之有效的进度计划在实际调研中发现，有的分公司和项目经理部仅凭经验组织施工，没有详细的施工进度计划或者施工计划只是停留在纸上应付检查。在一些技术要求不高、专业单一的小工程中，凭经验组织施工还可应付，但对于一些工艺复杂、规模大、工期长的综合性工程，凭经验施工显然不能满足工程需要。如果项目没有很好的进度计划安排，施工单位很难在一个长的时间跨度内向建设单位、监理单位表明自己的施工组织状况，同时也很难指导现场施工生产，并在资源上从容调度和平衡、优化。因此，有效的进度管理定需要一个合理可行的进度计划。3忽视工程进度的动态化管理在工程项目施工过程中，影响工程进度的因素很多，进度计划制定后不可能一成不变，需要不断的根据实际情况进行调整，使得进度计划能够反映当前施工进展情况，工程的实际进展情况在工程进度计划的控制下。然而，一些项目在施工过程中，虽然也制定工程进度计划，却没有能够按照实际工程进展情况及时调整。一些工程项目管理人员认为仅仅凭借施工经验就可以判断某些意外事件对于工程项目进度的影响，从而忽视对于工程计划的调整。对于一些简单的项目凭借经验进行管理还有可能，可是对于一些比较复杂、规模较大的工程项目凭借经验是难以判断对工期影响的。所以，在工程项目施工过程中，应当始终重视工程进度的动态化管理。西南交通大学硕士研究生学位论文第11页34公司项目安全、质量管理存在的问题1未能全面贯彻安全、质量管理体系集团公司虽然已经通过了IS09000系列质量认证体系和OHSASL8000系列职业健康安全体系，企业自身也制定了详细的安全、质量管理体系，但是，却没有认真落实，没有严格按安全、质量管理体系的要求来进行工程项目安全、质量管理，使认证工作流于形式，并没有能够真正的提高企业安全、质量管理的水平。在工程项目的具体施工中，项目部往往为追求经济效益，而忽视了安全、质量管理工作，没有按照安全、质量管理体系要求开展工作，造成不必要的浪费甚至出现安全或质量事故。2安全、质量管理意识不到位企业内部工作人员的安全、质量管理意识不到位，普遍存在重生产、轻安全、轻质量的现象，没有将安全、质量管理责任落实到实处，部分管理人员对于其所负责工作的安全、质量要求并不清楚。另外企业由于施工任务较多，忽视了员工安全质量意识和知识的培训，也是造成各级人员缺乏安全、质量管理意识的重要原因之。3缺乏有效的安全、质量控制办法施工过程是由一系列相互联系与制约的工序所构成，工序是人、材料、机械设备、施工方法和环境等因素对工程质量综合起作用的过程，所以对施工过程的安全、质量监控，必须以工序质量控制为基础和核心，落实在各项工序的质量上。但项目现场往往疏于过程管理，不策划，不安排，不落实，导致项目的安全、质量管理出出很多问题，经常出现头痛医头，脚痛医脚的现象，对一些急、难、重项目的安全质量管理最后失控失管，甚至导致整个项目的失败。4施工外协队伍安全、质量管理失控由于施工规模的不断扩大，项目部大量使用外协队伍，但是对于施工外协队伍往往采用一包了之的办法，没有将施工外协队伍纳入整个工程项目的质量管理体系中，没有按照严格的安全、质量管理程序进行管理。加之部分施工外协队伍缺少技术人员和机械设备，素质不高，对项目部安全、质量管理人员提出的要求不能很好的落实，或者施工外协队伍出于自身利益，在施工过程中偷工减料，造成工程项目质量不合格、安全事故频发，项目失管失控。西南交通大学硕士研究生学位论文第12页35公司项目物资、机械管理存在的问题1采购管理层次多，效率低，成本高、浪费多对于集团公司直管项目，上级有明确的规定，即由集团公司下属物资分公司负责组建工地材料厂，全权负责该直管项目所有物资材料的采购供应工作，物资分公司根据规定从中收取物资采购管理手续费。这样来，无形地增加了管理层次，降低了采购效率，增加了管理成本。另外，由于物资分公司只管物资材料的采购和供应，而物资的采购成本高低与其无关，这就造成工地材料厂对物资采购成本漠不关心，造成不必要的人为浪费。2物资采购透明化程度不高铁路项目因规模大，物资、设备采购工作涉及的资金较大，同时也涉及复杂的横向关系，公司内部没有一套严密而周到的程序和有效的监督牵制机制，在大宗物资采购过程中，往往不是经过周密的采购程序，通过公开招标、公平竞争、择优选择供应商的方式来选择质优价廉的供应商，而是通过内部议标方式确定供应商、采购数量和采购单价，采购程序不严谨，容易造成项目上额外的费用支出。集团公司某铁路项目合同总价45亿，合同工期30个月，集团公司指挥部下设工地材料厂，负责整个项目的物资采购与供应工作，材料厂收取供应各参建子公司材料采购金额3作为其采保及管理费用，该项目共计采购材料267亿元，材料厂共收取801万元的采保及管理费，占合同总价的178，因管理层设置不合理，无形地增加了项目成本。另因项目体制弊端，材料采购程序不规范，材料采购单价普遍较相邻标段偏高，造成了不必要的人为浪费。3机械设备使用效率低铁路项目受外界影响因素大，在实施过程中，项目总体施工安排经常需要进行较大的调整。而项目内部由于缺少必要的沟通协调机制，原根据总体施工计划配置的机械设备计划不能根据调整计划的调整而更新，也不能根据现场实际情况及时调整，造成机械设备不必要的闲置或窝工。另外，项目内部机械管理控制制度存在不足，且执行不严，部分部门和人员形同虚设，管理存在漏洞和死角其次现场各子公司项目经理部之间缺乏横向联系，不能合理调配使用机械设备，造成机械设备使用效率低，存在较大的浪费现象。西南交通大学硕士研究生学位论文第13页36公司项目成本管理存在的问题1未能实现项目成本管理精细化集团公司目前已有了工程项目成本管理办法，然而在实际的工程项目成本管理工作中，还存在着以下问题粗放式管理，还存在大包大揽的现象；各类核算制度形同虚设，没起到相应的核算、指导、控制之目的；成本控制手段单一，事前控制、事中控制未能有效落实，往往是事后算帐，于事无补。2缺乏成本管理意识目前企业中的部分工程项目主要管理人员成本管理意识淡漠，仍然停留在强调完成任务，不顾及工程成本，缺乏成本控制的手段。从企业的角度来讲，每承揽一项工程，都是在满足工程安全质量和工期要求下，追求工程成本最低化，从而实现利润的最大化。如果只为了实现工程项目的质量要求，而采用不合常理的或超标准的施工方案，必然会增加项目成本；或为了提早完工，而盲目的加快工期，都会造成工程成本额外的增加。项目管理人员如果没有清晰的成本管理意识，就难以实现工程成本最低，甚至造成工程成本失控的现象。3忽视工程调概索赔工作在施工中，由于业主、设计或监理方的原因造成的工程变更、废弃和工期拖延的事件时有发生，但有些项目只会干，不会算，缺乏管理出效益的思想认识，常常疏于调概理理赔管理工作。或项目管理人员由于调概索赔的难度大，往往抓得不紧，抓得不实，甚至放弃索赔机会，这样对于整个项目的控制和最终效益十分不利，就根本不可能实现项目效益的最大化。集团公司施工的某铁路项目，合同金额23亿元，工期紧，项目采用初步设计图纸招标，边设计边施工，现场方案变更频繁。该项目主要领导重干轻算，缺乏项目成本管理意识，不重视成本的过程控制，变更索赔不积极，平常对项目成本管理要求的不多不细。前期因建设单位对资金支付控制较松，能超前验工计价、超前支付，项目资金周转还能正常；但后期项目，因项目成本管理存在上述诸多问题，现场浪费严重，该控制的没有控制住，能变更的又没有办理变更手续，而建设单位严控资金支付，导致项目干了活的不能计价，能变更索赔的又错失良机，项目一下子陷入西南交通大学硕士研究生学位论文第14页困境，资金紧缺，项目举步维艰。37公司项目资金管理存在的问题集团公司直管的铁路项目，公司只要求指挥部交足上级管理费即可，而对于现场资金具体的管理、使用只要求严格按照财经制度和财务会计行为执行即可，对项目上资金使用计划及过程控制等均没有具体要求，项目资金管理混乱、无序、失控。集团公司2003年中标的某铁路项目，合同总造价32亿元，合同工期24个月，项目采用用三级管理模式，即集团公司设置指挥部、参建子公司设置分部，下再设项目队。指挥部为集团公司经费单位，只负责对内、对外协调工作，负责对上缴纳上级管理费、对内拔付款项等工作，不承担项目进度、安全质量及成本管理之责任，可以说是“权利无限大，而责任却无限小”分部为子公司经费单位，仅负责与集团公司指挥部联系，负责协调子公司项目队间的协调工作。项目队则作为实体经理部，对本管段的工程项目负全责，并承担合同约定的相关责任和义务。集团公司指挥部指挥长由集团公司主要领导钦定，分部经理和项目队队长由子公司指派。因项目指挥长、分部经理选拔不规范，指挥长经理综合素质达不到项目经理素质要求，项目实施过程中，困难重重，举步维艰，项目进度严重滞后较合同工期滞后约7个月、先后出现重伤3人，轻伤4人的安全事故，发生2起较大的质量事故损失510万元，项目成本管理基本失控，审计亏损累计达2700万，占合同金额的844。为此业主多次书面给集团公司发函，强烈要求更换指挥长，否则按违约处理。为此，集团公司先后更换指挥长多达四次，分部经理更换两任，造成项目管理模式不连续，项目其他管理人员无所适从，现场管理混乱，头痛医头，脚痛医脚，管理无目标、无计划，项目进度、安全、质量、成本等方面管理存在较大漏洞，现场控制、变更索赔无人办理。最后，为满足铁道部总工期要求，集团公司不得不在全集团范围内调派精兵强将增援该项目，不惜一切代价，全力拼抢，才勉强保证了项目总工期要求。该铁路开通后，因抢工原因，路基、隧道出现病害，被业主在线范围内通报批评。项目竣工审计，项目总成本达362亿元，计价收入316亿元，其中变更索赔金额仅360万元，亏损额达046亿元，占验工计价总额的1456，项目管理可以说以失败而告终。西南交通大学硕士研究生学位论文第15页第4章完善公司铁路项目管理的对策铁路工程项目管理过程中，一切工作都是围绕着一个目标一一建设业主满意的工程、取得预期的效益为目标而进行的。如何在公司现行管理体制下实现该目标，需要在项目管理中对公司的管理模式进行探索，通过改革、创新项目组织管理、技术管理、安全质量管理、物资机械管理、成本管理、资金管理等。41项目组织管理的改进项目一旦中标，首先要确定项目管理模式，即要先确定项目与公司的关系即项目的组织结构和项目内部的组成。项目管理模式的选择主要根据项目管理目标、项目组织环境、项目性质、规模等情况，遵循组织结构反映公司的目标和计划、满足项目工作需要、保证决策指挥统一及有利于全过程及全局控制等原则来确定，主要考虑项目管理目标和企业战略目标之间的关系，项目在公司中的地位与重要性，项目组织环境，管理幅度、管理层次及管理深度，项目规模、性质，业主单位的要求及上级主管单位的意愿。411项目组织的建立为适应市场竞争需要，在组建项目经理部时，要力求减少管理层次，尽可能实行扁平化管理，以求提高管理效率，降低管理成本。1项目部组建原则集团公司承揽的工程实行扁平管理，根据项目情况和在公司中的地位分三种类型组建项目部，即集团公司直管项目部、委托集团公司区域指挥部组建代管项目部、委托子分公司组建项目部。由集团公司组建的直管项目部，取消各子公司的中间管理层项目经理部，集团公司直管项目部直接管理到各参建子公司的项目队分部。2项目部机构及人员集团公司直管项目部为集团公司派出机构，其组织内部采用项目式组织结构，西南交通大学硕士研究生学位论文第16页人员编制经集团公司批复后组织实施，其主要人员由集团公司专题会议研究决定，并将人事关系全部调集团公司，统一编制、统一管理、统一考核。项目部人员薪酬标准，依据集团公司机关工资标准执行。3施工任务划分根据项目工程特点，原则应优先安排内部专业施工队伍；参建子分公司及其内部专业施工任务划分和项目队的设置由集团公司研究决定。4项目效益上缴指标责任的明确项目中标后，集团公司根据项目特点、工程难易程度、降造系数、内部队伍安排人数、现场费用等综合因素进行效益评估，确定效益上缴指标，由集团公司与项目经理签订效益上缴指标责任书，明确责任成本预算指标、参建单位的利益分配原则和上缴款考核基数及考核奖惩办法。412项目经理的选拔项目经理是受企业法人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是保证工程项目质量、安全、工期、效益的领导核心。项目经理选用的好坏，直接影响项目管理的成败和企业的切身利益。1选拔任用原则项目经理的选拔遵循德才兼备，任人为贤，公开、公正、公平的原则。2项目经理的基本素质和条件一名合格的项目经理应具备较高的政治素质、业务素质和身体素质。即其应有强烈的事业心、责任感和创业精神；能认真贯彻执行企业的各项规章制度，廉洁自律，诚实守信，顾全大局，群众基础好，民主作风强，能把企业和员工的利益放在首位具有承担相应项目施工管理的专业知识、管理知识、经济和法律知识具有相应工程项目施工管理经验和业绩；具有较强的分析、判断、概括、决策、组织、控制、协调和及时果断处理现场突发事件的应变能力，善于处理对内、对外关系；多思善断，智略深远，敢于任事，勇于创新，身体健康，能耐劳苦具有项目经理资质等级证书或建造师执业资格证书及中级以上专业技术职称。3项目经理候选人范围集团公司确定的和子分公司审批或推荐的项目经理，原则上应从集团公司项目经理人才库中选用。集团公司对项目经理实行逐一建档，分级管理。由各子分公司向集团公司人力资源部提供项目经理业绩档案，集团公司人力资源部组织评审后，西南交通大学硕士研究生学位论文第L7页按工程规模和工作业绩划分为A级、B级、C级。公司按照选拔项目经理的基本原则，综合考虑备选人员的基本素质和工程项目规模等情况后，在项目经理候选人范围内择优选择最为适合的项目经理。项目经理确定后，必须与企业法定代表人签订“工程项目经理责任书”，以确定目标，T明晰责任，实行有效的激励和监控，确保项目经营效果。凡经集团公司审定的项目经理和实现区域滚动发展的项目经理，原则上不得更换，确需更换时，必须上报集团公司审批同意，续任的项目经理按照相应的程序重新进行选择、审批、公示。4项目经理的监督考核公司对项目经理在履行职责过程中，要坚持过程监督、检查、帮助和考核等措施来管理项目经理。同时坚持对项目经理应实行年度经营成果审计、项目竣工决算审计和离任审计。审计后，确因项目经理管理不善造成项目严重亏损，企业信誉严重受损或发生重、特大安全、质量事故，要按照集团公司及子分公司有关规定追究其责任，三年内不得担任项目经理。项目经理必须纳入集团公司、子分公司干部管理范畴，造成不良经营后果的，要按照干部使用管理的规定给予严肃处理。42项目技术管理的改进项目技术管理是项目管理的核心，是提高项目管理水平，保证工程安全质量、取得经济效益和决定项目成败的重要基础。1健全项目技术管理体系，明确管理责任项目经理部根据组织机构的设备和日常管理的需要，按照管理的性质、方式、深度的不同分别履行决策一指导一监控、直接管理、实务管理职责，完善健全技术管理体系，合理设置技术管理部门，明确项目技术管理实行总工程师技术负责制，统一领导本管段内的施工技术管理工作。施工技术管理部门负责项目日常施工技术管理工作，其人员配置按职能性质、业务繁简和实际需要，依照“精干、高效”和“优化配置、动态管理”的原则进行确定，按技术职责和业务范围建立各级技术人员岗位责任制，明确技术管理岗位与职责、建立各项技术管理制度，按专业进行考核。2坚持技术为先导，坚持方案优先原则铁路项目由于规模大，技术难度大等特点，要想确实保证项目能顺利实施并最终成功，项目管理过程中必须坚持以“技术先导，方案优先”的原则，严格技术管西南交