xx华纺织有限责任公司绩效考核手册

XX华纺织有限责任公司绩效考核手册XX华纺织有限责任公司绩效考核手册北京多星企业管理咨询公司目录总则中层管理人员分册职能处室一般管理人员分册营销部分册车间分册附件北京多星企业管理咨询公司目录总则58中层管理人员分册971一般管理人员分册1、为了实现企业发展目标，指导与激励员工达到组织目标，尽职尽责地完成本职工作，长期、稳定、规范地推行人事考核工作，特制订本手册1、发现被考核者的所在岗位的岗位技能要求与实际技能的差距，为制定培训计划提供依据1、管理绩效考核1、必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价1、管理绩效考核与个人绩效考核每月10个项目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。第三条职能处室服务量化考核表总分按百分制计算，由10个项目得分汇总得出，最终结果取算术平均值，得出职能处室服务考核得分。第四条管理绩效考核得分管理绩效考核得分职能处室自身量化考核得分上级主管处室量化考核得分职能处室服务考核得分3第五条职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值乘以100元，最低为0元。奖金分配与考核得分的关系见下表100（含）040分以下（含）奖金额（元）得分个人绩效考核奖金分配表管理绩效考核奖金分配表5010010奖金额（元）得分名次管理绩效考核个人绩效考核第一条月度奖金分配月度奖金北京多星企业管理咨询公司第四章约束激励措施第二条季度奖金分配A对上一季度的季度评议得分按大小排序B得分排在被考核人前10者,在下一季度的月度奖金考核结果乘以1110者，由人力资源部经理与其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定岗位发展培训计划。第六条每年年度评议排名第一者，由人力资源部经理为其做职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。第七条年度评议得分排最后一名或累计两个季度评议得分排最后一名者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理北京多星企业管理咨询公司第四章约束激励措施第八条职业生涯设计流程人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行汇总分析，发现有培养前途的员工第一次管理能力评定被考核人员直接上级管理能力评定表填写职位晋升意见表与候选人沟通，了解个人发展愿望第一次性格测评被考核人员直接上级性格测评表第一次职务适应性调查候选人职务适应性调查表与候选人沟通，取得共识CCC北京多星企业管理咨询公司第四章约束激励措施第二次管理能力评定被考核人员直接上级管理能力评定表晋升考察期（一年以上，根据企业用人需求而定）第二次性格测评被考核人员直接上级性格测评表第二次职务适应性调查候选人职务适应性调查表与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划C能力发展培训轮岗CC北京多星企业管理咨询公司一般管理人员分册北京多星企业管理咨询公司目录第一章考核对象第二章考核流程第三章考核得分计算规则第四章约束激励措施北京多星企业管理咨询公司第一章考核对象物资供应处物资管理员物资采购员动力采购员技术处纺部工艺管理员纺部试验工织部工艺管理员织部试验工配棉管理员配棉试验工纱操作管理员布操作管理员皮辊、木管管理员皮辊、木管维修保养工浆料试验工设备处设备管理员计量管理员计量工设计绘图员描图员计划调度中心生产计划员生产调度员生产统计员企管处企业管理专员北京多星企业管理咨询公司第一章考核对象质管办质量管理员质量监察员信息中心综合统计员环境分析员IT技术员网络管理员人力资源部岗位调配员绩效考核员薪酬管理员培训主管财务部成本核算员成本分析员北京多星企业管理咨询公司第二章考核流程每月1004060（含）1506080（含）100（含）040分以下（含）奖金额（元）得分个人绩效考核奖金分配表北京多星企业管理咨询公司第四章约束激励措施第二条季度奖金分配A对上一季度的季度评议得分按大小排序B得分排在被考核人前5者,在下一季度的月度奖金考核结果乘以1110者，由人力资源部经理为其做职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。第七条年度评议得分排后5者，或累计两个季度评议得分排后5者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定岗位再培训计划。如在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理北京多星企业管理咨询公司第四章约束激励措施第八条职业生涯设计流程人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行汇总分析，发现有培养前途的员工第一次管理能力评定被考核人员直接上级管理能力评定表填写职位晋升意见表与候选人沟通，了解个人发展愿望第一次性格测评被考核人员直接上级性格测评表第一次职务适应性调查候选人职务适应性调查表与候选人沟通，取得共识CCC北京多星企业管理咨询公司第四章约束激励措施第二次管理能力评定被考核人员直接上级管理能力评定表晋升考察期（一年以上，根据企业用人需求而定）第二次性格测评被考核人员直接上级性格测评表第二次职务适应性调查候选人职务适应性调查表与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划C能力发展培训轮岗CC北京多星企业管理咨询公司营销部分册北京多星企业管理咨询公司目录经销处考核手册技术开发中心考核手册北京多星企业管理咨询公司经销处考核手册北京多星企业管理咨询公司目录第一章经销处处长考核流程第二章经销处处长的约束激励措施第三章销售员考核流程第四章销售员的约束激励措施第五章营销部其他人员的考核北京多星企业管理咨询公司第一章经销处处长考核流程第一条管理绩效考核流程每月1、计算月度收入1分,每1,得01分,每1,得01分1分，每1，得01分15当月全处销售收入目标实际销售收入完全符合得1分,不符合要求一次扣05分,扣完为止100符合原材料等级、质量符合率每降100万元得1分,每1,001分551100万外欠货款资金占用正好完成得1分,每1,001098上产销率每降50万元得1分,每1,001分551151分,不符合要求一次扣05分,扣完为止按要求达到100符合原材料时间符合率考核办法考核指标考核项目第三条考核指标和办法北京多星企业管理咨询公司第二章经销处处长的约束激励机制第四条处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得分。第五条上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由10个项目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。第六条管理绩效考核得分管理绩效考核得分（职能处室自身量化考核得分上级主管处室量化考核得分）100第七条经销处处长的月薪销售员平均月收入101分,填写不清楚完整准确扣掉1分填写客户资源管理表格自我管理正好完成得1分,每1,得01分98以上货款回款率完成指标的50得0。5分，每1，得001、考核指标和办法北京多星企业管理咨询公司第四章销售员的约束激励措施110技术开发中心30相关车间（总计）10经销处推销人员在原01基础上增新产品评审鉴定委员会10北京多星企业管理咨询公司车间分册北京多星企业管理咨询公司目录总则第一章考核对象第二章考核流程第三章考核得分计算规则第四章约束激励措施北京多星企业管理咨询公司总则第一条目前公司对车间的考核办法保持不变；车间对个人的考核办法保持不变（参见潍坊裕华纺织有限公司质量责任制考核办法潍坊裕华纺字168号）第二条增加人力资源部对车间管理人员考核，并采取相应的约束激励机制北京多星企业管理咨询公司第一章考核对象车间主任车间计划员车间劳资员生产组长车间轮班长车间工段长北京多星企业管理咨询公司第二章考核流程每月10者，由人力资源部经理为其做职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。第四条年度评议得分排后5者，或累计两个季度评议得分排后5者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理北京多星企业管理咨询公司第四章约束激励措施第五条年度评议年终奖金精神奖励晋升警告职业生涯设计提薪降级能力发展培训调动淘汰人力资源部经理年终对年度评议得分进行汇总分析考核结果与被考核人员沟通，提出改进和提高的意见和措施北京多星企业管理咨询公司第四章约束激励措施第六条职业生涯设计流程人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核进行汇总分析，发现有培养前途的员工第一次管理能力评定被考核人员直接上级管理能力评定表填写职位晋升意见表与候选人沟通，了解个人发展愿望第一次性格测评被考核人员直接上级性格测评表第一次职务适应性调查候选人职务适应性调查表与候选人沟通，取得共识CCC北京多星企业管理咨询公司第四章约束激励措施第二次管理能力评定被考核人员直接上级管理能力评定表晋升考察期（一年以上，根据企业用人需求而定）第二次性格测评被考核人员直接上级性格测评表第二次职务适应性调查候选人职务适应性调查表与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划C能力发展培训轮岗CC北京多星企业管理咨询公司附件一、职能处室自身量化考核表二、职能处室服务情况量化考核表三、上级主管对职能处室量化考核表四、职能处室管理人员绩效考核表五、职能处室管理人员能力考核表六、岗位能力等级标准七、管理绩效考核排序表八、中层管理人员管理能力评定表九、性格测评表十、职务适应性调查表十一、职位晋升意见表北京多星企业管理咨询公司附件一职能处室自身量化考核表单位考核期月分数打分时间得分细则标准分考核内容1、落实责任，严格考核奖惩1、规章制度的管理与落实执行管理规章，进行检察监督；管理效果1、基础工作A原始记录项B各类报表种C有月度计划及小结D费用控制E公文制作项F办理事务指导协调件G信息畅通考核标准责任制未落实项未实施奖惩次迟到早退脱岗人次发现环境脏乱次不参加统一的学习和活动人次责任不健全扣5分，责任不落实扣4分，未严格奖惩扣1分，迟到早退扣1分不参加公司的业务学习和活动每人每次扣1分10分基层投诉服务不好一次扣1分，原则性错误扣3分管理创新、工作提升加5分1分提前出色完成加1分10完成计划任务项未完项主管指标达标项完成计划的满分未完一项扣5分1/3计划未完全扣提前出色完成加1分30共完成基础工作项未完项本月实际费用为六项均完成得满分完成各项任务但超费用扣1分一项未完扣10一、部门月度业务工作完成情况备注本单位自打分考核结果考核项目北京多星企业管理咨询公司附件二职能处室服务情况量化考核表单位考核期月分数考核人打分时间需改进得建议10能否随时掌握基层现场状态，分优先级安排计划，有效实施；是否有全局观，形成长期、有计划地为基层服务；制定的服务计划，是否具有灵活性和可操作性。计划性十10为基层生产一线服务是否做到经常性；服务工作量是否超负荷；在规定的时间里工作速度、工作量和工作技术质量如何。服务量九10部门人员是否具备完成服务工作所需要的技术技能和经验；能否抓住关健环节、难点、重点问题正确判断与决策，并解决之；对应急问题是否具备应变能力。能力性八10部门责任制是否落实，勇于对服务的行为及结果负责；对工作中的失误是否往往逃避责任，爱发牢骚或做各种辩解；部门是否明确自己有责任经常深入一线服务、检查与指导。责任性七10是否善于运用新技术、新管理成果与方法，创造性地解决问题；是否善于以新技术、新方法指导基层工作；是否具有创新精神，不因循守旧，并不断改进工作。创新性六10在为基层服务时组织协调工作是否得力；是否易与各部门配合，通过协助帮助基层解决问题；能否抓住有利机会进行交涉，为公司统一协调节的运行体制作贡献。协调性五10是否具有积极奋进的精神，为搞好服务勇挑重担，竭尽全力；对基层反映的问题是否缺乏热情和积极性，有无排除万难的干劲；对影响生产科研的问题，是否争分夺秒，千方百计使其解决。积极性四10是否愿意接受基层合项意见和要求；是否易与基层合作，共同研究解决问题；能否经常与基层交换意见，听从指导，谋求合作。合作性三10能否找到问题真正的原因，采取措施后得以纠偏；是否以最少的经费进行工作，一贯注重投入产出，降本求利；服务质量如何，是否保障对生产影响降到最低限度。有效性二10出现问题时是否能迅速到达现场，恰当、果断处置；是否需要基层多次反映或领导指示才到现场完成；是否有预见性，防患于未然；及时性一特事记载评分评定要素的重点内容要素序号北京多星企业管理咨询公司附件三上级主管对职能处室量化考核表单位考核期月分数考核人打分时间10能否认清部门在企业角色、地位，并对此负责，落实责任，严格考核奖惩；能否了解本专业国内处信息，能否准确及时有效掌握和处理信息；能否开展经常性的业务培训和政治学习；是否经常改进提高部门基础管理工作，集体献策，提合理化建议。基础管理10是否严格遵守企业各项规章制度、法规、保密技安等方面规定；部门劳动纪律是否松驰，迟到、早退、缺勤现象时有发生；是否严格遵守工作汇报制度，按时提出工作报告，及时反馈信息；部门内部是否有良好的工作秩序，是否具有良好的作风。尊章守纪10部门成员工作热情是否高涨、团结一致、敬业爱岗；是否富有严谨的工作作风，现场整洁、文明办公、礼貌待人；部门人员知识结构是否合理，能否较好的发挥整体功能；遇到工作是失误时，是否推卸责任。整体面貌加强处室建设情况10是否具改革创新意识，不因循守旧，不断改善改进工作；是否善于运用新技术、新管理成果与方法，创造性地工作；遇到问题，是否能及时纠偏，谋求改善；能否完成非程序或非例常性工作任务；开拓创新10有无协作精神，是否主动合作，密切协调；当有矛盾冲突是否斤斤计较、推诿扯皮，以本位思想支想工作言行；是否能立足本职，并跨越本职的工作的范围，求得基层和其它部门的通力协作；能否立足全局把握各部门之间关系，并根据情况进行积极妥善的合作。协作精神10分管的制度是否健全，是否执行管理标准；对分管的管理制度的执行情况是否进行监督、检察、指导落实；是否始终履行部门职责和部门岗位职责；本系统、本专业管理是否（适应企业发展需要）卓有成效。贯彻制度落实各项管理制度岗位职责10能否面向基层，提供及时、有效、准确的服务；工作是否无差错、胜任的工作是否做得好；出现矩错时能否及时发现，及时补救；同样的问题，同样的错误是否反复发生。工作质量10能否充分理解公司决策，顾全大局，自觉贯彻落实；是否需要上级反复批示或指导才得以贯彻；是否执行不利，应付差事；是否强调主客观原因，拒不执行。决策落实10提前超额出色地完成任务，并及时总结经验；按时、按质、按量完成任务，并及时总结经验；逾期按量完成任务，并分析逾期原因，改进工作；无法完成任务，是否有纠正措施；工作效率10原始记录、公文制作、计划小结、费用控制、信息等基础工作是否扎实效；是否批定本部门目标计划，能否有效落实计划，主管指标能否完成；有无临时交办，能否不讲条件及时完成；有无突发事件，是否及时应变处置。工作成果月度工作完成情况特事记载评分评定要素重点内容要素项目北京多星企业管理咨询公司附件四职能处室管理人员绩效考核表姓名职位评价期部门考核者姓名考核者职位1、未能达到工作要求11页B评语评语评价等级111111业务知识1111111110外语能力评价等级1111111111111北京多星企业管理咨询公司附件八中层管理人员管理能力评定表姓名职位评价期部门现职赴任时间进厂时间年月至年月出生年月学历职能等级评价者姓名评价者职位第次评定第1页出众有才干一般勉强无才干是否具有热情培养下级，指导和激励他们为完成工作而努力指导下属卓越较好平平较差拙劣能否取得部下的信赖和尊重，统一部下的思想，建立良好的人际关系，同心同德，提高工作效率，完成任务统率工作非常强相当强一般较差无能否在制定工作计划时，权衡利弊，减少浪费，扩展业务，并取得成效成本意识充满热情有热情中等略差没兴趣为了提高工作效率，能否经常钻研业务，努力改进工作成效如何钻研精神很好较好一般稍不足缺乏是否及时向上级反馈意见，促使工作效率提高反馈意见经常这样能完成普通稍差很差是否严格按规章制度办事，服从命令听指挥，及时、正确地完成所交办的工作任务处理业务极为成功较好一般稍差很差在执行任务时，制定计划，建立方案的情况如何，是否取得实质性的成果计划业绩评定评定尺度评定的观察点评定要素北京多星企业管理咨询公司附件八中层管理人员管理能力评定表十分精通知之甚多基本掌握需加强贫乏是否具有担当工作所必要的业务知识，以及与业务相关的专业知识知识出类拔萃较好普通较差低劣对工作是否充满热情与信心，富有经验，成效显著执行力极为敏锐相当准确一般不太行极差能否迅速准确把握现实，判断未来，作出明智的决策，解决问题判断力晋升能力评定极强较强平平较差拙劣能否说服他人，并使他人接受自己的见解，消除冲突，把工作做的更好折衷力无可挑剔相当好一般不足笨拙能否在工作中指导教育下级人员，使他们尽快掌握必要的知识与技能实效如何指导力超群出色较好稍差无才干能否为提高工作效率，积极改革创新，并取得实质性进展创造力为人师表基本做到还行较差不守纪能否遵守各种规章制度，以身作则，服从命令，为维护团队精神和组织秩序努力纪律性乐意协作有诚意一般不易做到自我中心能否作为组织中的一员，帮助同志，协同工作协作性很认真较认真还行不好不负责任是否认识到自己在组织中的作用与地位，积极肯干，不推委扯皮，有始有终把工作做好责任感极富热情有干劲普通不足没干劲能否以旺盛的斗志，为工作奋力拼搏积极性工作态度评定评定尺度评定的观察点评定要素第1、候选人实际工作表现与现职要求的标准相比极为优秀相当优秀大致相当稍差很差1、候选人行为特征（在相应处打，可以多选）顺从型孤独型冷淡型3、其它（在相应处打）对待上级对待同事对待下属圆滑型魄力型卤莽型