S公司基于胜任力模型的绩效管理体系研究毕业论文

分类号密级UDC学号14309106题目S公司基于胜任力模型的绩效管理体系研究_经济管理学院_院（系）_工商管理_专业学号_14309106_学生姓名_阿巴斯沙比提_指导教师_李春生_起止日期_2013年2月25日2012年6月12日设计地点_东南大学_东南大学学士学位论文摘要IS公司基于胜任力模型的绩效管理体系研究摘要随着知识经济的到来，企业的经营环境发生了很大的变化，这对企业的管理提出了更高的要求。快速变化的环境使得企业对未来绩效更加关注，因此也更加关注对员工的培训与开发，传统的建立在工作分析基础上的人力资源工作已不能满足战略人力资源管理的要求。麦克莱兰提出的胜任力和胜任力模型的概念为人力资源管理工作提供了新的视角和切入点。彼得德鲁克曾经说过“如果你不会评价，你就不能管理”。这充分说明了绩效管理在整个人力资源管理中处于非常重要的地位，而企业所处环境的变化也使绩效管理显现出了新的发展趋势。本文分析了现有三种绩效管理模式，对胜任力及胜任力模型的研究和应用进行了概括，在此基础上提出了建立基于胜任力模型的绩效管理体系。胜任力是20世纪70年代初期兴起于美国的一个管理概念，它用来表述个体在某个岗位或职位取得优秀绩效的潜在特征。将胜任力模型应用于绩效管理中符合了绩效管理由评价性评价向发展性评价过渡的趋势，能够有效的实现完成任务与如何完成之间的平衡。本文在对基于胜任力模型的绩效管理体系和传统模式比较的基础上，归纳了建立基于胜任力模型的绩效管理体系的特点及其基本运作流程，介绍了该种模式的优势如何在绩效计划，绩效监控与辅导，绩效评估与绩效反馈的管理过程中得以体现。任何一种管理方式都不是万能的。本文还就基于胜任力模型的绩效管理体系实施过程中应注意的问题进行了探讨，包括了其适用范围，考核主体的选择，评价结果的应用，人力资源管理理念和管理者角色的转换等，同时对有效实施该模式的保障体系也进行了探讨。基于胜任力模型的绩效管理体系并不是对传统绩效管理模式的全盘否定，它作为一种补充内容完善了原有的管理模式，使原有的绩效管理流程有了更为丰富的内涵，使绩效管理工作更能针对与优秀工作绩效高度相关的问题。将胜任力模型应用到绩效管理中来，为企业评价和培训开发奠定了良好的基础，具有重大的实践和理论意义。关键词胜任力胜任力模型绩效管理东南大学学士学位论文ABSTRACTIIABSTRACTTHEADVENTOFTHEKNOWLEDGEBASEDECONOMYHASMADEABIGCHANGETOTHEENTERPRISESOPERATINGENVIRONMENT,THERAPIDLYCHANGINGBUSINESSENVIRONMENTMAKETHEENTERPRISESPAYMOREATTENTIONONTHEFUTUREPERFORMANCE,SOTHETRAININGANDDEVELOPMENTOFTHEEMPLOYEESBECOMEMOREANDMOREIMPORTANTTHISCHANGEREQUIREDTHEENTERPRISESTOIMPROVETHEIRMANAGEMENTLEVEL；THETRADITIONALMODEOFHUMANRESOURCEMANAGEMENTWHICHBASEDONJOBANALYSISCANTMEETTHENEWREQUIREMENTSSTRATEGICHUMANCOMPETENCEANDRESOURCEMANAGEMENTMOREATTENTIONTHECONCEPTOFCOMPETENCEMODELPROVIDESANEWVIEWFORHUMANRESOURCEMANAGEMENTPERFORMANCEMANAGEMENTISATAVERYIMPORTANTPOSITIONINTHEWHOLEHUMANRESOURCEMANAGEMENTSYSTEMBECAUSEOFTHECHANGEOFTHEENTERPRISESOPERATINGENVIRONMENTANDTHEPROGRESSOFTHEMANAGEMENTTHEORIES,PERFORMANCEMANAGEMENTHASANEWTRENDTHISPAPERPROPOSEDTOBUILDASYSTEMBASEDONCOMPETENCYMODELAFTERANALYZINGTHREEEXISTINGMODESOFPERFORMANCEMANAGEMENTANDTHETRENDOFPERRORMANCEMANAGEMENTCOMPETENCYRESEARCHBEGANINTHEEARLY1970SINUSAMOSTOFRESEARCHERSAGREETHATCOMPETENCIESAREENDURINGTRAITSORCHARACTERISTICSTHATHELPDETERMINEEXCELLENTJOBPERFORMANCEUSINGTHECOMPETENCYMODELINTHEPERFORMANCEMANAGEMENTACCORDWITHTHETRENDOFPERFORMANCEMANAGEMENT,ANDCANHELPTOFINDBALANCEBETWEENFINISHINGWORKANDHOWTOFINISHITTHISPAPERANALYZETHECHARACTERISTICSANDTHEOPERATINGPROCESSOFTHENEWMODE,INTRODUCEHOWTHEADVANTAGESSHOWINTHEPERFORMANCEMANAGEMENTPROCESSOFPERFORMANCEPLAN,PERFORMANCECOMMUNICATION,PERFORMANCEEVALUATION,PERFORMANCEFEEDBACKEACHMANAGEMENTMODEHASITSREQUIREMENTSABOUTTHEIMPLEMENTCONDITIONTHISPAPERALSODISCUSSESTHEISSUESTHATSHOULDKNOWDURINGAPPLYTHEPERFORMANCEMANAGEMENTBASEDONCOMPETENCYMODEL,WHICHINCLUDETHEAPPLYSCOPE,THEPERSONSWHODOTHEEVALUATION,THECHANGEOFTHEHUMANRESOURCEMANAGEMENTIDEAANDTHEROLEOFTHEMANAGERALSO,THEPAPERDISCUSSESTHESECURITYSYSTEMOFTHENEWMODETHENEWMODEBASEDONCOMPETENCYMODELDOESNTDENYTHETRADITIONALMODETOTALLYITISUSEDTOPERFECTTHEEXISTINGMODE,MAKESTHEEXISTINGPERFORMANCEMANAGEMENTCONCENTRATEONTHEITEMSRELATEDTOTHEEXCELLENTPERFORMANCE,BUILDAGOODFOUNDATIONFORTHEEMPLOYEESTRAININGANDDEVELOPMENTTHENEWMODEISAUSEFULWAYTOGETSUSTAININGCOMPETITIVEADVANTAGESFORENTERPRISESKEYWORDSCOMPETENCE；COMPETENCEMODEL；PERFORMANCEMANAGEMENT东南大学学士学位论文目录III目录ABSTRACTII第一章绪论111研究背景与意义1111研究背景1121理论意义1122实践意义2第二章相关理论概述321绩效管理的理论概述3211绩效考核与绩效管理的基本内涵3212国外绩效管理研究现状3213国内绩效管理研究现状422胜任力的内涵4221胜任力的基本内涵4222国外胜任力模型研究概述5223国内胜任力模型研究概述623基于胜任力的绩效管理体系研究概述7第三章S公司绩效管理现状及问题分析831S公司介绍8311公司简介8312公司主营业务介绍832S公司原有绩效管理体系及存在问题8321S公司原有绩效管理体系状况833S公司绩效管理问题的成因9331缺乏良好的绩效管理文化氛围9332绩效管理的导向错误9333绩效管理基础薄弱，将绩效考核等同于绩效管理9第四章S公司基于胜任力的绩效管理体系的设计1041基于胜任力的绩效管理体系设计原则及思路10411设计的原则10412设计的思路1042设计准备工作11421推行绩效管理体系的倡议11422组建推进团队和推进计划11423前期宣传，组织培训与学习1143胜任力模型的建立12431胜任力模型构建的方法12432胜任力模型构建的步骤流程1344绩效考评主体与考评方法13441考评主体13442360度考评方法的应用1445绩效评估与反馈14东南大学学士学位论文目录IV451绩效评估14452培训与发展胜任力15第五章S公司基于胜任力的绩效管理体系的实施与评价1751实施要点与分析17511建立与倡导S公司的绩效文化17512建立绩效管理的组织责任体系1752评价要点与分析18521绩效结果与绩效过程的平衡18522基于胜任力的绩效管理对企业战略的支撑18523导向作用绩效管理中人力资源潜在价值的开发与利用18524基于胜任力的绩效管理体系对于服务外包企业的适用性19第六章结论与展望2061研究结论2062展望20参考文献21致谢22东南大学学士学位论文第一章绪论1第一章绪论11研究背景与意义111研究背景在新经济时代，知识型员工已经成为员工队伍的主体，员工的素质能力成为企业竞争力的源泉。当人类正在向知识经济新时代迈进的时候，经济全球化的发展步伐也日益加速。知识经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金，产品等有形资本的竞争转为无形的智力资本（INTELLECTUALCAPITAL）的竞争，归根结底就是人才的竞争，因为人才是先进思想，先进文化，先进科技的载体，代表着先进的生产力。而知识经济与经济全球化的结合，更使得这场现代的人才争夺战狼烟四起。很多企业已经开始意识到，企业业务流程的各个环节，如产品的设计，生产，销售，服务等，都离不开人的参与，任何一个环节出现问题，根本上都表现为人的问题。员工的素质与士气已成为企业生存与发展的基础。越来越多的企业开始期望借助良好的人力资源管理与开发，为企业营造适宜的人才发展环境，从而能有效地挖掘人力资源的潜在价值，提升企业竞争能力。从这种角度上讲，一个企业中人力资源工作的有效性，已经成为促进该企业发展的战略性主导因素。但在人力资源管理与开发的过程中，需要处理很多利益与矛盾。其中，人与企业组织的矛盾是人力资源管理的基本矛盾，如何正确处理组织与人之间的矛盾关系并能平衡好二者之间的利益与价值，是人力资源管理研究中一个古老而又崭新的难解之题。人力资源管理有两个基本点一个是组织中的职位，一个是人。当前，人与组织的关系已经不再局限于人与职位的关系，还包括人与组织文化，人与组织战略，人与商业模式，人与业务流程，人与人之间的关系等。这就使得人力资源管理研究的立足点不再局限于职位，而需要越来越多关注对人本身的正确认识和理解。决定员工良好绩效的素质能力要素既包括一个人专业知识和技能等表层因素，也包括人的个性，品质，价值观和内在动机等深层次的要素。胜任力模型对组织中的人进行了深层次，全方位，立体的分析与研究，为正确处理人与组织之间的矛盾，实现人与组织协同发展提供科学的依据。与此同时，企业面对的另一个核心问题，面对竞争与挑战，如何设计一套科学有效的绩效管理机制，把个人发展目标与企业发展目标有机统一起来，形成强大的合力推动企业在竞争中持续发展，亦己成为当今我国企业人力资源开发和管理亟待解决的迫切问题。胜任力研究和绩效考核一直是企业人力资源管理中的关键内容，但是在以往的研究中一直使二者处于割裂状态，学者们在研究胜任力的时候聚焦于如何构建胜任力模型；而企业管理实践者在探讨绩效考核时着重于从KPI指标的建立入手，并没有结合胜任力模型来思考指标的设立。因此，没有从本质上思考绩效考核与胜任力模型的异曲同工之处。本研究将胜任力与绩效考核两者结合进行思考和研究，对于建立以胜任力为导向的绩效考核体系研究做一个尝试，同时为企业人力资源管理提供一个理论框架。121理论意义胜任力理论的提出和胜任力模型的构建为人力资源管理注入了新的内容和活力，研究基于胜任力模型的绩效管理体系具有十分重大的理论意义。东南大学学士学位论文第一章绪论21开辟人力资源管理理论的新视角。胜任特征分析为企业人力资源管理提供了更广阔的视角和新的技术，在人力资源管理活动中起着基础性和导向性的作用，为克服原有管理模式的局限性，适应新形势下的要求提供了新的解决思路，有助于促进人力资源开发与管理实践的发展，丰富了人力资源管理的理论和实践内容。2丰富了对人力资源开发的研究，为员工尤其是知识型员工的培训开发提供理论依据。胜任力模型是完成某项工作任务所需的各种知识，技能，品质，动机及社会角色等要素的组合，通过基于胜任力模型的绩效管理体系可以发现员工胜任力方面的不足，为其培训和开发提供更为准确，明晰的方向。3使绩效管理有了更加丰富的内涵。胜任力理论发展和胜任力模型应用，使人们不仅关注工作目标的达成，更关注达成目标过程中的能力和行为表现，将其应用到绩效管理中，实现了结果和过程的平衡，使企业绩效管理有了更加丰富的内涵。122实践意义管理大师彼得德鲁克曾经说过“如果你不能评价，你就无法管理”。由此可以看出在整个人力资源管理体系中，绩效评价制度的构建起着非常关键的作用，在一定程度上，它引导着企业的管理行为。而绩效评价制度正是绩效管理体系的核心。通过建立一个合理有效的绩效管理体系，引导企业及其员工的行为，塑造企业核心能力，推动企业的可持续发展，是各个企业一直追求的目标。将胜任力模型应用到企业人力资源管理中来，具有十分重要的现实意义，它对企业的绩效管理实践有着重要的指导意义。1提供了客观科学的优秀绩效行为标准。胜任力模型的建立和应用为企业提供了一个很好的评价工具，它的构建使得企业对于什么将产生优异绩效有了具体的认识，随之建立的绩效目标和工作期望更加有针对性。2有助于员工潜力开发，帮助企业获得竞争优势。将能力发展指标纳入评价指标体系，成为衡量员工发展潜力，实现人力资源优化组合的重要基础，将评价结果运用到员工培训开发中，可以使有限的资源集中在最需要的地方，提高企业培训开发效率，有利于实现企业和员工的共同成长，使企业获得持续发展的原动力，保持其竞争优势。东南大学学士学位论文第二章相关理论概述3第二章相关理论概述21绩效管理的理论概述211绩效考核与绩效管理的基本内涵绩效考核指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。20世纪70年代后期，研究者提出了“绩效管理”的概念，在绩效管理思想发展的过程中，有三种不同的认识1）绩效管理是管理组织绩效的系统，持这种观点的代表，如英国的罗杰斯ROGERS，布瑞得鲁普BREDRUP,观点的核心在于决定组织战略以及通过组织结构，技术事业系统和程序等来加以实施。2）绩效管理是管理员工绩效的系统，代表人物有AINSWORTH，QUIN和TORRINGTON,观点将绩效管理看作组织对一个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和惩罚。3）绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统，是前两种观点的结合，例如MCFEE和CHAMPAGNE于1993年提出了绩效管理循环，在强调加强组织绩效的同时强调以雇员为中心的参与。一个负责收益数据服务的机构（INCOMEDATASERVICE1992）认为“绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起提高公司的绩效”。本文更倾向于第三种观点。212国外绩效管理研究现状在国外，绩效管理的概念是在20世纪70年代后期被提出，己经构建了比较完善的绩效管理体系。目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法KEYPERFORMANCEINDICATOR,KPI，二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡BALANCESCORECARD,BSC。关键业绩指标法（KPI），是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各KPI指标的达成促成组织目标的达成。关键业绩指标法对绩效管理的最大贡献，在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。平衡计分卡（BSC）法，也称综合计分卡，美国哈佛商学院的教授罗伯特卡普兰ROBERT5KAPLAN和复兴全球战略研究所的戴维诺顿DAVIDPNORTON通过对绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行了为期一年的研究之后，提出了一套综合平衡财务指标和非财务指标的考核体系企业记分卡。BSC是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度或称为四个指标类别，即财务，客户，内部流程，学习和成长。这一方法不但具有很强的操作性和指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含意即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力（内部流程）的提高为客户提供更高的东南大学学士学位论文第二章相关理论概述4价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。不同的国家和地区，由于受其地区文化的影响较大，其管理理念亦有差异，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美国家的绩效管理体系往往侧重于对员工个体行为与资质的评价和管理。对于资质的评价是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用于绩效考核。由于欧美国家强调管理以人为本，认为组织是由个体构成，基于此，COMPOLL将绩效归纳为以下八个方面具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面和口头交流任务的能力；所表现出的努力；保证工作纪律；促进他人和团队绩效；监督管理或领导；管理或行政管理。而COMPOLL提出的这个绩效框架依赖于以下三个个体决定因素陈述性知识；程序性知识和技能；动机。在美国，个人作为社会和组织的个体，组织的绩效管理以个体为中心进行，强调个人绩效的同时，以发展为目标，为员工提供职业发展的机会。当前，很多欧美跨国公司都提出了“企业教练”的概念。由于有越来越多的组织担心绩效考核的运作可能会造成员工关系紧张，所以在绩效考核的方式和绩效考核结果的应用上出现了很多争议。在MARKLE和GAROLDL所著的题为绩效考核的终止一文中，提出了绩效考核的结果应该停止与员工薪酬挂钩，组织的绩效考核人不应该仅仅从事考核的职能，更应该以教练的方式去提高员工的绩效。综上，可以看出国外绩效管理已经从单纯的绩效评价到战略导向的绩效管理变，开始注重对无形资产的评价，从单纯的财务指标评价到财务指标与非财务指标相合，更加注重人在绩效管理中的作用。绩效管理的研究更侧重于绩效管理的必要性，绩效管理的效应以及绩效管理过程中各因素的特征等方面，更重视分析实施绩效管理对员工行为的影响。在绩效管理的考核技术方面，从基于目标管理的绩效考核，基于KPI的绩效考核，基于平衡记分卡的绩效考核，急于标杆管理的绩效考核到基于素质（胜任力）的绩效考核，这些技术成为当前主流的考核形式，在不同的企业之间被广泛应用。213国内绩效管理研究现状国内已有很多学者和咨询公司在研究绩效管理，但从总体上看，国内绩效管理理论绝大多数都是沿用西方绩效管理理论。对KPI，BSC，360度考核等考核方法和理论的探讨经常见诸报端，真正的创新却少之又少，能把西方绩效考核理论和中国的文化与人文实际结合起来的理论或探索更加少见。随着我国经济持续发展和改革开放的深入,在引入国外的研究成果基础上,结合我国改革开放实践经验,国内学者在绩效管理领域也有取得了许多成就。张鼎昆指出人类绩效技术的主要理论基础是行为科学，系统论，认知科学，神经科学和人力资源管理,同时指出应当运用系统的观点进行绩效管理。22胜任力的内涵221胜任力的基本内涵“胜任力”在国内存在着众多不同的译名，如胜任素质，胜任特质，胜任特征，胜任能力，素质，能力，才能，资质等。1973年，MCCLELLAND在美国心理学家杂志上发表了题为TESTINGFORCOMPETENCERATHERTHANFORINTELLIGENCE（测试胜任力而非智力）的文章，提出用胜任力取代传统的智力测量，强调从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织绩效和促进个人事业成功做出实质性的贡东南大学学士学位论文第二章相关理论概述5献。同时，他还提出进行基于胜任能力的有效测验的六个原则。这篇文章的发表，提出了胜任能力的概念，标志着胜任能力运动的开端，也为胜任力理论的诞生奠定了基础，随后掀起了人们对胜任力研究的热潮。胜任力模型指的是担任某一特定任务角色所需要具备的胜任力的组合，包括不同的动机表现，个性与品质要求，自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平，它是胜任力的结构形式。胜任力模型的形式简单易懂，并且都是那些与工作绩效密切相关的内容。通过员工胜任力模型可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。根据胜任力的定义，胜任力模型也应该包括两个部分，一是可见的，外显的特征，比如技能和知识，这些特征容易了解和测量，也容易通过培训来改变和发展，但是不能预测或者决定是否有卓越的表现。二是深层次特征如社会角色，自我认知，动机等，这些潜在胜任力深藏于内，不易被别人发现和比较，同时又是左右个人行为和影响个人工作绩效主要的内在原因，决定了人们的行为和表现。222国外胜任力模型研究概述1970年，美国管理协会用五年时间研究了1800名管理者，第一次通过比较优秀和一般绩效者的表现，抽取出个性特征来定义工作胜任力。美国管理协会定义胜任力为一般的知识，动机，特质，自我意向，社会角色，与工作有关的技能HAYES,1979，研究结果辨别出优秀的管理者工作成功五个重要的胜任力专业知识，心智成熟，企业家成熟度，人际间成熟度，在职成熟度。在五个关键的胜任力中，只有专业知识是优秀管理者和一般管理者都具有的。1982年，RICHARDBOYATZIS对12个工业行业的公共事业和私营企业的41个管理职位的2000多名管理人员的胜任力进行了全面分析，使用了行为事件访谈和学习风格问卷，分析了不同行业，不同部门，不同管理水平的胜任力模型的差异，得出了管理人员的胜任力通用模型。提出管理者的胜任力模型包括6大特征群目标和行动管理，领导，人力资源管理，指导下属，关注他人，知识以及19个子胜任力。LMSPENCER与SMSPENCER在1983年通过对216名企业家进行的跨文化比较研究发现，能够区分优秀企业家与一般企业家的胜任特征有七个（分为四类）第一类，成就主动性，捕捉机遇，坚持性，关注质量；第二类，个人成熟自信；第三类，控制与指导监控；第四类，体贴他人关系建立。CARESS和ALLWOOD1997对澳大利亚大多数管理咨询机构的管理咨询活动进行研究，发现它们在运用评价中心技术评定管理人员的工作胜任力时，基本的评定内容为决策能力，人际技能，计划能力和组织能力。HERBERT1999对大不列颠和爱尔兰的总经理们的职业生涯进行了7年的跟踪实证性研究。由经理的老板们根据经理们的表现对40个胜任力行为表现条目进行重要性评价，5点记分1为绩效突出，远远超过要求；5为没达到可接受标准，经理们自己对40个胜任力行为表现进行自评，也采用5点记分。通过因素分析得出12大类胜任力因素（战略眼光，分析与判断，计划与组织，管理员工，说服，坚持性与果断，人际敏感性，口头沟通，毅力和适应能力，精力与主动性，成就动机和商业意识）。LEWIS2002通过关键行为事件访谈和360度访谈，对绩效优秀和绩效一般的酒店经理进行研究，通过分析建立了酒店经理胜任力模型，该模型包含以下胜任力要素成就导向，信息搜寻，客户服务导向，组织关怀，专业技能，诚实，洞察力，团队合作，领导力，分析思维，创新，自我控制，自信，自学，沟通交流，人际关系建立，乐观和热情等共18项。BUENOTUBBS2004在CHIN,GU,ANDTUBBS2001建立的管理者全球领导力胜任力东南大学学士学位论文第二章相关理论概述6模型（GLOBALLEADERSHIPCOMPETENCIES）的基础上对该模型进行了检验和验证，通过分析得出结论，认为全球领导力模型的关键为沟通技巧，学习动力，灵活性，开放性，尊重他人和敏感性六大因素。RICCIARDI2005通过多个案例的研究，分析了胜任力模型在企业培训中的作用，首先建立胜任力模型，对培训进行指导，从而构建基于胜任力模型的培训体系，为企业带来收益。STEWART2006参考EISENHARDT1989和SPENCER（1993）的理论研究框架，对英国航空，英国电信和其他公司进行调研，研究了服务行业督导这一特有岗位的胜任力模型，并对建立的胜任力模型进行了在实践中进行了验证。MORRISON2007通过分析BARKERFOODS公司销售总监错误决策导致的公司销售危机，讨论了胜任力模型在人力资源招聘选才中的作用以及如何利用胜任力模型进行选人。综上，胜任力研究和实践起源于美国，以MCBERCOMPANY为代表，随之，20世纪80年代，英国开始胜任力的研究和应用。以MCBERCOMPANY为代表的美国学者注重归因方法ATTRIBUTEAPPROACH，即他们从高绩效者的行为来推断他们的胜任力；以MEVERSEMARK为代表的英国学者倾向于绩效方PERFORMANCEAPPROACH，即他们更倾向于认为有效的工作所要求的行为才是重要的，而不是潜在的归因MEVERSEMARK,1996。80年代后胜任力在西方国家掀起了应用狂潮，其他国家也开始胜任力的研究和应用的探索，建立了一系列的胜任力模型库和测量量表。223国内胜任力模型研究概述相比而言，国内胜任力模型在管理开发领域的研究和应用起步较晚，发展空间非常大。王重鸣，陈民科（1999）运用基于胜任力的职位分析方法，对全国5个城市的51家企业的220名中高层管理人员进行了访问调查，通过实证评价，获得高级管理者的胜任力特征结构，并运用结构方程模型等方法进行比较分析，揭示了不同职位层次总经理，副总经理在胜任力特征结构上的差异，为高级管理者测评模型的建立提供了依据。时勘和王继承（2002）以通信业的管理干部为被试对象，对胜任力评价技术进行了尝试性的实证性的研究，对访谈字数的长度限制，编码的量化指标频次，平均等级，以及最高等级的选用，以及评价的信度做了探讨，并得出了通信管理干部的胜任力模型。研究结果表明，我国通信业管理干部的胜任力模型包括10项胜任力，他们是影响力，社会责任感，调研能力，成就欲，领导驾驭能力，人际洞察能力，主动性，市场意识，自信和识人用人能力，通信业管理干部在这10项胜任力上显示优秀组和普通组有显着差别。仲理峰，时勘（2003）在胜任特征研究的新进展一文中，对胜任特征研究的历史进行了简单回顾,介绍了胜任特征研究的主要途径和方法，分析了各种胜任特征概念的优点和不足，同时还对有关胜任特征模型的研究及其研究方法进行了总结。北京大学心理系姚翔，王垒（2004）通过对某IT企业开发部门的322名项目经理和项目小组成员进行问卷调查，确定了IT企业项目管理者的胜任力要素及其内在结构。研究结果表明，IT企业项目管理者的胜任力可归为5个因子个性魅力，应变能力，大局观，人际关系处理能力，品格。研究还探讨了该模型对IT企业项目经理的选拔和培训的参考价值。清华大学张德，魏军（2005）通过对国内多家商业银行的调研，利用团体焦点访谈法，关键行为事件法，以及多元统计分析方法和胜任力评价法，对客户经理胜任力模型进行了深入研究，得出商业银行客户经理胜任力结构模型。该模型包括把握信息，拓展演示，参谋顾问，协调沟通，关系管理和自我激励六大方面。东南大学学士学位论文第二章相关理论概述7罗双平（2005）通过构建以能力为中心的人力资源开发与管理机制，提出了两种能力模型岗位胜任力模型和卓越绩效者能力模型。以区分合格者与绩效优异的员工之间不同的知识，技能及个性特征。刘学方和王重鸣（2006）通过访谈，以及对200多家完成继承的家族企业中高层管理人员问卷调查的方法，通过探索性和验证性因子分析在国内外首次建立了家族企业接班人胜任力模型。家族企业接班人胜任力包括组织承诺，诚信正直，决策判断，学习沟通，自知开拓，关系管理，科学管理和专业战略8个因子。8个因子中,组织承诺，诚信正直等因子对家族企业的继承绩效具有更显着的相关关系。赵曙明，杜娟（2007）则进行了企业经营者胜任力及测评理论研究，研究了企业经营者胜任力对选拔和任用企业经营者的重要意义。综上所述，可以看到目前国内有关胜任力的研究大多从心理学的领域出发，建立了高层管理者，中层管理者，销售人员等职业的胜任力模型，主要为通用胜任力模型，对特定岗位的胜任力模型研究刚起步，主要关注家族企业中高层，销售管理人员等岗位的胜任力研究，而对基层管理者的胜任力研究非常少。23基于胜任力的绩效管理体系研究概述彭剑锋，荆小娟（2003）认为基于素质（胜任力）的绩效管理系统的特点是关注从事工作的素质是什么关注当前和未来的绩效，是能力导向的。在绩效管理中导入员工素质模型，不仅考核KPI指标，亦要考核员工行为指标。吴能全，许峰（2006）认为岗位绩效管理包含三个方面的内容个人目标及发展沟通，个人绩效指标评估，胜任能力评估，能力素质作为绩效管理的主要组成部分，亦是一个持续的管理过程。杜波依斯，罗斯韦尔等（2006）通过比较传统的绩效管理和基于胜任力的绩效管理，认为组织希望吸引和留住成就卓越者，就必须为他们的才能提供绩效支持和管理。基于胜任力的绩效管理方法，既可以吸引组织外部的求职者，也可以提升组织内部员工的留任率。他们提出了一个基于胜任力的绩效管理的模型，也是一个基于胜任力的绩效管理需要的步骤，共分为8步。黄勋敬（2007）提出了胜任力绩效公式和矩阵，即PFC,O,E,M,P表示绩效，C表示胜任力，O表示机会，E表示环境，M表示激励。认为在绩效管理过程中要充分考虑胜任力因素，并且把胜任力水平的提升作为战略目标实现的根本因素。企业要为员工胜任力的发挥和提升提供机会和营造良好的环境，使得胜任力成为绩效和战略目标实现的原动力。付亚和，许玉林（2008）将素质（胜任力）与绩效考核联系起来，认为素质是影响员工绩效水平高低的根本因素，他们根据“JANUS绩效管理系统素质库”编制素质库，建立组织各岗位的素质模型，再进行素质的考核。以此作为依据考核员工在此岗位上可能取得的绩效。综上所述，即使在西方发达国家，基于胜任力的绩效管理方法也只是处于摸索阶段，也是一种新的方法，何种情况下应用应用的前提有哪些尤其在中国，企业总是结果导向的，将强调胜任力对绩效的作用，与强调控制，关注具体目标的完成，注意绩效的持续改进等结合企业，是当前研究的重点。东南大学学士学位论文第三章S公司绩效管理现状及问题分析8第三章S公司绩效管理现状及问题分析31S公司介绍311公司简介S中国有限公司的原型是南京迈达医药科技有限公司，是美国NJPHARMATECHCORP公司（S集团）在中国的全资子公司，投资规模在4500万美金以上，定位为S集团在中国地区的总部，于2008年12月正式注册成立。公司目前坐落于南京高新技术开发区，S中国有限公司业务范围包括医药临床试验的专业外包CRO，计算机软件开发的服务外包，生物芯片销售和生产等相关业务，同时开展CRO,IT,医药等领域的人才培养事业，打造高科技服务外包的专业团队。S总部集团成立于1991年，是在美国纳斯达克上市的上市公司，创业以来一直将CRO合同研究组织，IT等服务外包作为公司的核心业务。S集团目前己经拥有3000名以上员工，年销售额超过300亿美元，并在中国各地以及美国，韩国，新加坡等地拥有共计19家分公司，成为了美国CRO行业中的领军企业。312公司主营业务介绍S公司的业务范围涵盖测试计划支援，制作协议书的相关业务；病例录入分配，进程管理业务；CRA业务监控；数据管理统计分析业务；医疗器械用具的开发服务业务；安全性信息业务；QA/QC业务；医药品相关事项申请业务；国际开发，进出口相关业务；数据中心的运用；软件受托开发及销售业务。S中国有限公司的主营业务主要是病例录入分配，进程管理，数据管理统计分析,软件受托开发及销售业务。具体包括新药开发策略的拟定与计划，国际临床试验规划执行及整合，临床试验的监测，临床试验数据处理，临床研究统计分析，临床试验总结及统计报告，临床试验稽核服务，新药查验登记事务，国际临床试验相关法规咨询等。32S公司原有绩效管理体系及存在问题321S公司原有绩效管理体系状况1绩效管理系统的重点在于绩效考评S公司绩效管理体系中，没有绩效监控与辅导环节，没有绩效计划与目标分解环节，绩效考评注重上级打分，缺乏深度的绩效反馈与面谈以及绩效改进计划。2绩效考评的内容基于“德，能，勤，绩”的传统考评S公司绩效考评表的设计内容包括完成业绩目标，具备的知识与能力，工作积极性，态度配合程度，个人品德，个人出勤状况等。3绩效考评的方法直接上级，间接上级二级考评S公司实施直接上级评分占比70，间接上级占比30的二级考评方法。4考评周期集中于年终考评。东南大学学士学位论文第三章S公司绩效管理现状及问题分析95）绩效考评的结果应用集中于年底发放年终奖金以及职务职级晋升。综上所述，S公司的绩效考评主要是基于管理者们的主观判断，因此不少管理者更多的流露出带有“家长”性质的思维，对每位员工就像对待自己的孩子一样，希望员工得到奖惩尽量差异不大，偏向平均主义，这具有美国式的家长制考评特点。33S公司绩效管理问题的成因331缺乏良好的绩效管理文化氛围S公司虽然按照现代企业制度建立起来，但是由于受美国母公司的影响，其具有鲜明的美国企业特点。重视行政管理的模式，形成了一种以行政级别决定管理权限的管理理念，而且从美国母公司派过来的各事业部领导只注重利润，效益指标，对考核的重要性认识不多，不积极主张建立良好的考核机制。管理员工抄袭美国的“家长制”方式，搞平均主义。此外，无论是公司的绩效评估者还是被考评者，对绩效管理的目的，意义不能形成高层次的认识，导致了从上到下对绩效管理的轻视，甚至是抵触。业务部门始终认为绩效考核是在占用业务部门的工作时间，考评表设计复杂是在难为业务部门的各级主管人员。332绩效管理的导向错误S公司对员工实施了绩效考核，根据绩效成绩发放奖金，调薪和升职，把绩效考核等同于业绩管理，认为考核就是为发奖金提供依据，因此只注重对目标结果的考核，并把它简化为对几个单一的财务指标的考核。这是绩效管理的单一利益导向。事实上绩效管理尤其是战略性绩效管理它不仅仅涉及业绩考核与激励，更侧重于对整个战略制定及实施过程的考核评价与管理，更侧重于对完成业务目标的人的考核。考核的指标也不仅仅是一两个财务指标，还涉及很多非财务指标方面的内容，如客户方面指标，创新方面指标，员工学习与发展方面指标等。绩效管理的真正目的是在提高员工的能力和素质的同时，改进与提高公司绩效水平，实现公司的战略发展目标，为组织创建持续的核心竞争力。这就需要对组织当中的人的关注，而不是仅仅关注工作本身。333绩效管理基础薄弱，将绩效考核等同于绩效管理绩效管理的基础主要是指企业战略，业务流程，组织结构，岗位职责等方面是否具备基本的合理性，并且是否被澄清。良好的基础将使实施绩效管理以提升企业整体绩效成为可能，个人绩效同企业目标更为紧密联系。S公司这方面显得比较薄弱。用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬，奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。此外，绩效考核是事后考核工作结果而绩效管理是事前计划，事中管理，事后考核所形成的三位一体的系统。东南大学学士学位论文第四章S公司基于胜任力的绩效管理体系的设计10第四章S公司基于胜任力的绩效管理体系的设计41基于胜任力的绩效管理体系设计原则及思路411设计的原则1以人为本的原则。发现人的潜能，把正确的人放在正确的位置上，发展胜任素质，实现人与生产力的价值同步认同，进而带动组织的创新与进步。提高人员工作效率的前提是通过优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。优化人岗匹配的基础是明确该岗位职责任务是什么；为了有效完成这些职责任务，对任职人员有什么要求，需要具备怎样的素质，等等。因此，发现人的潜能并加以正确的应用，使人的价值得以最大程度的体现，是我们最终的目的，这也是为什么说，“人力资源是企业的第一资源”。2价值驱动的原则。企业需要寻找与认定那些与组织核心价值观念相吻合的“人”，对于筛选出来的与组织价值观一致的员工，企业充分信任他们，给他们进行自主创新的机会，宽松环境和空间，企业的管理者与他们平等互动，对话争论而不独裁强制，事前及时预警，事后实时监测，让他们朝着清晰可见，激动人心的组织目标奋力前进。3公开，公平，公正原则。在确定绩效考核指标的时候，尽量让绩效指标真实的反应员工的工作行为表现和工作成果，在进行考评的时候，把考核的流程，考核的指标以及考核的结果予以公开和透明，避免领导主观印象偏差所导致的以偏概全和偏听偏信等现象的发生。4反馈与沟通原则。绩效考核的结果必须要反馈给员工个人，同时听取被考核对象对考核结果的意见，并对考核结果所存在的问题做出合理的解释和及时修正。同时，在绩效考核结果公布之后，要将绩效考核结果应用到员工的奖惩，升迁，降职等方面。412设计的思路岗位绩效管理包括两个方面的内容个人业绩指标评估，岗位胜任力评估。1个人业绩指标评估这部分指标是基于公司年度经营目标的分解得出的绩效考核指标，主要是一些可量化的指标如体现工作业绩的月销售额完成量等。2岗位胜任力评估这是传统绩效考核所没有的模块，这部分内容的考评，按照企业胜任力模型，S公司以领导力，专业胜任能力，符合组织价值观与企业文化的全员核心胜任能力等全面考核员工的能力表现是否满足岗位的胜任要求。设计的思路，是基于对业绩考评与胜任力考评的平衡与互补，业绩考评偏重于解决薪酬的公平性，主要与薪酬挂钩，更看重结果；而胜任力考评更偏重于培养人，如何用人，主要是弥补能力的不足，帮助改进绩效，因而更看重过程。在绩效结果的应用上，也不应只看某个人的业绩就提拔谁，因为业务能力强不等于管理能力强，因此，全面的考评才能体现公平，公正。具体思路如图41所示东南大学学士学位论文第四章S公司基于胜任力的绩效管理体系的设计11图41绩效管理体系设计思路图42设计准备工作421推行绩效管理体系的倡议基于胜任力的绩效管理体系设计和推行，在S公司就是一场变革，因此需要企业高层的倡导。高层是企业的大脑和指挥部，应当成为绩效管理体系的首要发起人，领导以行动来充分表明他们对绩效管理变革的重视程度，从而为管理体系的推行提供足够的人力，财力，物力。现在，S公司管理层己经意识到了原有的绩效管理体系中存在的种种问题，并且希望通过推行新的绩效管理方案来改善目前的这种状况。其次，要获得员工的支持，S公司员工对目前公司实行的绩效管理方案满意度不高，很多员工甚至认为这种绩效管理方案己经影响了公司的绩效状况。因此，为了最大程度的获得员工的而支持，公司决定对公司的员工和管理者发出倡议，使其意识到绩效管理的重要性以及绩效管理与公司战略的相关性，并积极响应绩效管理体系的设计和推行。422组建推进团队和推进计划基于胜任力的绩效管理体系涉及到企业的各个方面，包括技术，生产，质量，销售等直线部门，也包括人力资源，IT信息管理和财务等支持部门，单纯依靠某一个人或者某个部门的力量很难保证绩效管理体系推行的成功。S公司成立了一个以人事部门为主体的，各部门负责人参加的推进小组，小组成员对自己所在职能领域的运作十分熟悉，并具备相当的专业知识。在组建团队之后，开始编制绩效管理的项目计划，明确项目的时间节点，关键控制点等，便于控制项目的进度和质量。423前期宣传，组织培训与学习在新的绩效管理体系设计与推行前，在S的公司网站上，发表了关于绩效管理变革的文章及企业新闻，东南大学学士学位论文第四章S公司基于胜任力的绩效管理体系的设计12和广大员工进行胜任力，绩效管理问题的互动沟通。并且安排了企业管理的骨干人员参加培训，初步掌握与胜任力，绩效管理相关的基础知识，以便在后期的推进过程中能否更便捷的沟通。在推进小组的基础上，成立分小组的学习组织，各部门负责人编制学习计划，人事部门根据计划检查，监督该部门的执行情况。43胜任力模型的建立431胜任力模型构建的方法一般的建模方法主要有归纳法，演绎法，限定选项法，本文是应用归纳法和演绎法相结合的方式建立胜任力模型。1归纳法这是一种通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成胜任力模型的方法。其中运用最主要的工具为“行为事件访谈BEHAVIORALEVENTINTERVIEW，简称BEI。作为一种用来收集被访者个人特质的访谈方法，BEI有如下的基本假设在每个岗位上都有一些人比其他人做得好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的。高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备一般人所没有的某些特质。通过研究高绩效者与绩效平平者之间的差异，可以发现高绩效者的那些特质。在这些基本假设下，EBI凭借高度结构化的访谈模式和熟练掌握相关访谈技术的人员来详细了解被访者工作中的关键事件及其成功要素，收集其过去的行为和真实想法，从中发掘有价值的个人特质。通过BEI获取大量的“原始素材”后，专业人员对这些信息进行详细的筛选，编码，分级等加工过程，并最终形成胜任力模型。2）演绎法这是一种从企业使命，愿景，战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心资质的方法。胜任力模型作为对任职者的一套个人特质的要求，其终极目的是为了有益于意愿，战略等组织根本性目标的实现，并体现组织的核心价值观，这是演绎法的基本假设。演绎法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤如下澄清组织愿景，使命，战略和核心价值观；推导关键岗位角色和职责；推导核心胜任能力。归纳法，其理论依据充分，实际效用高，但模型建立周期长，成本高。演绎法，其理论依据不太充分缺乏行为细节支持，但实际效用比较高，模型建立的周期较短与成本较低。因此，本文采用综合的方法，既兼顾企业对成本和工作周期的要求，又整合性地运用了数据分析的方法，为胜任力模型的建立提供一种妥善平衡科学依据，成本投入，时间耗用等各要素的途径。东南大学学士学位论文第四章S公司基于胜任力的绩效管理体系的设计13432胜任力模型构建的步骤流程模型构建的步骤按照4步进行，具体如图42所示图42S公司胜任力模型建立步骤图44绩效考评主体与考评方法441考评主体S公司绩效考评含业绩考评和胜任力考评的主