广州时代地产项目运作管控手册运用模式

广州时代地产项目运作管控手册运用模式项目运营管控手册广州XX地产集团项目运营管控手册（执行版）编制部门企业发展部编制时间2009年03月26日审核肖金明副总裁审核时间2009年03月27日审批岑钊雄总裁审批时间2008年03月27日目录3第一章项目论证管理4一、总体流程6二、新区域市场研究8三、项目初判评审10四、项目可行性研究12五、项目运作论证14第二章项目运作计划管理15一、总体流程17二、集团计划编制18三、项目计划执行19四、项目计划调整20五、阶段性成果管理21六、楼栋施工与形象进度管理22七、工作指引项目知识库管理23八、计划模板管理25第三章项目报批报建管理26一、总体流程34二、用地审批36三、规划设计报建37四、施工许可证申领38五、施工管理阶段报批报建39六、竣工验收41七、办理房地产权属证明书43第四章项目设计管理44一、跨专业图纸设计45二、总体规划及建筑设计54三、园林设计管理58四、室内设计管理61五、设计变更管理64第五章项目成本管理64一、成本管理目的65二、成本管理机构及工作职责66三、目标与动态成本管理74四、项目开发全过程成本管理95五、合同管理100六、项目成本监控102第六章项目招标采购管理103一、工程招标管理123二、战略采购管理129三、甲供材料管理133第七章项目施工管理134一、总体流程135二、工程管理方案论证137三、工程进度管理140四、工程质量管理148五、工程安全管理153六、材料设备验收管理157七、现场签证管理162八、工程检查监督管理165九、工程业务单位常用操作表单166第八章项目营销策划管理167一、总体流程169二、营销各阶段成果管理173三、营销服务商选定176四、销售底价设定与变更179第九章项目竣工验收管理180一、总体流程182二、项目质量验收185三、项目分项验收187四、项目竣工验收备案189五、办理房产证193六、对客户发放房产证198附表一时代地产项目运营管控手册文件目录项目论证管理总体流程1目的通过充分了解新区域房地产市场供需空间和价格趋势，结合公司发展特点，对市场及相关项目的精准分析，寻求新的投资机会，确定合适土地，为公司未来发展提供支撑。2适用范围21时间适用性适用于公司在新区域城市与已有项目的城市的房地产市场分析及项目论证。项目论证流程分为四大阶段，前期由企业发展部确定战略目标城市，然后进行新区域城市研究，确定最终目标城市，接着由城市公司总经理开始搜集可拓展项目的相关信息并进行可行性分析，最终以项目获取为结束。22地域适用性本流程对各区域的城市房地产市场均具有通用性，有利于实现区域房地产市场数据的统一管理。各城市公司的相关市场数据搜集及项目论证分析工作，必须遵从集团的项目论证流程，并结合实际情况进行一定的优化调整。3术语和定义31新区域市场研究是为了确保公司能够具有动态性的土地储备，提高公司在房地产新项目拓展过程中在可行性分析上的技术水平，而进行的持续性宏观市场研究工作。新区域市场研究包含宏观及区域经济研究、土地市场研究、房地产相关政策法规研究、竞争对手研究和公司战略土地储备跟踪等分项研究工作。32项目可行性研究是为获取土地项目而进行的分析研究与决策谈判等动作的总和。对内是指对拟购入的土地进行房地产项目技术经济上的论证分析，并在此基础上对项目的经济效果进行预测，为投资决策提供依据。对外是指与土地合作方根据投资分析的条件，磋商两方合作的方式或投资方式，以达到最终合作的过程。33项目运作论证是指项目在获取后，由公司各专业部门集中进行综合论证与研讨分析，从而确定总体性运营方案的过程。4关键成果41新区域城市研究报告确定目标区域后，对区域内城市进行经济发展、城市规划、竞争对手等方面研究，分析行业发展机遇，对城市的可进入度提供建议。42项目建议书在深入分析了拓展区域和项目的具体情况后，初步形成业务发展战略的决议，研究项目投资的成本与回报，做出初步投资决策。43项目可行性分析报告对拟购入的土地进行房地产项目技术经济上的深入论证分析，并在此基础上对项目的经济效果进行预测，为投资决策提供依据。44项目运作方案书获取土地项目后，由城市公司总经理组织专业部门出具专业建议，形成项目运作方案书，作为项目运作的指导文件。新区域市场研究操作流程企业发展部确定战略目标城市，根据搜集的相关城市数据开展新区域城市研究；企业发展中心副总裁、集团总裁确定最终的目标城市。岗位职责企业发展部确定战略目标区域，用以指导公司进行区域拓展工作；搜集与整理相关城市的基础信息，分析城市的进入机会，编制新区域城市研究报告；企业发展中心副总裁审核新区域城市研究报告；集团总裁审批新区域城市研究报告，确定目标城市。操作方式城市研究包括城市年度经济数据及房地产开发数据、城市政策、城市出让转让土地、城市竞争对手、城市月度房屋信息汇总五大模块，如下所示城市年度经济数据及房地产开发数据汇总主要提供历年城市经济和房地产数据变化情况，为研究目标城市提供最基本的数据支撑。城市政策汇总长期监控目标城市房地产政策，尤其关注特殊的具有地方特色的房地产政策，为房地产开发工作顺利进行提供良好的支撑，尽可能搜集富有地区特色的政策。城市出让转让土地汇总主要针对城市不定期出让转让土地信息进行搜集，了解当地土地市场信息情况，为公司在当地需求土地提供数据支撑，确定合适的土地价格，掌握当地土地市场动态发展情况，保证数据的及时更新。城市竞争对手汇总主要搜集具有竞争力的房地产对手信息，包括全国知名地产商、本地知名开发商，尤其关注广州开发商在该城市的分布情况，从而对当地的房地产市场形成初步判断，为公司高层决策提供参考，保证数据及时更新。城市月度房屋信息汇总主要是对城市每个月房屋交易价格、交易量进行动态监控，以利于了解城市房地产月度变化情况。新区域市场研究报告在确定目标后，可按照模板展开城市的基础研究工作，尽可能将数据搜集完整，建立数据库，并形成城市研究报告。项目初判评审操作流程目标城市确定后，城市公司总经理负责进行项目信息收集筛选；城市公司总经理负责对土地进行初步判定，对合适项目形成项目建议书；集团副总裁、总裁对项目建议书进行审核、审批，确定项目可行性。岗位职责城市公司总经理负责目标城市项目信息收集筛选，并出具项目建议书；同时，由城市公司总经理组织搜集的土地信息备份，详细记录所有土地信息，协助集团完成在土地储备方面的动态监控。企业发展中心副总裁负责对项目建议书进行审核；运作管理中心副总裁负责对项目建议书进行审核；集团总裁负责对项目建议书进行审批，确定项目可行性。项目可行性研究操作流程项目建议书审批通过后，由城市公司总经理、项目部编制可行性研究报告初稿；由城市公司总经理组织产品设计中心、企业发展部、资金部、财务部、成本管理中心、项目部等部门进行方案论证会审；城市公司总经理、项目部综合专业部门的审核论证意见，编制可行性研究报告终稿，并上报集团相关领导审批。集团副总裁、总裁对可行性研究报告进行审核、审批。岗位职责产品设计中心负责提供标准化产品规划指标模板，并对可行性研究报告中的“规划指标”进行论证及审核；企业发展部负责提供标准化项目运作计划模板，并对可行性研究报告中的“项目运作计划”进行论证及审核；负责提供企业品牌手册，并对可行性研究报告中的“项目定位”进行论证及审核；资金部负责提供项目运作资金计划模板，并对可行性研究报告中的“项目现金流量分析”进行论证及审核；成本管理中心负责提供项目目标成本控制表，并对可行性研究报告中的“项目投资成本估算”进行论证及审核；财务部负责提供财务指标分析模板，并对可行性研究报告中的“财务指标”进行论证及审核，作为集团决策是否获取土地项目的重要依据；项目部协助城市公司总经理编制可行性研究报告；城市公司总经理负责整合各专业部门所提供的分析模板，根据项目信息与市场研究的数据，编写可行性研究报告，并组织各职能部门进行会审论证，通过论证后将可行性研究报告提交给集团相关领导进行审核与审批。企业发展中心副总裁参与各专业部门的论证评审，对可行性研究报告进行审核；运作管理中心副总裁参与各专业部门的论证评审，对可行性研究报告进行审核；集团总裁负责对可行性研究报告进行审批，确定项目可行性。项目运作论证操作流程项目可行性报告经过集团总裁审批通过，由城市公司总经理签订最终成交确认书；城市公司总经理组织项目经理，在完成规划方案后15天内，编制项目运作方案书初稿；城市公司总经理组织产品设计中心、企业发展部、集团资金部、集团财务部、成本管理中心、项目部等部门对项目运作方案书初稿进行论证；城市公司总经理组织项目经理，在完成初步设计方案后15天内，编制项目运作方案书终稿；企业发展中心副总裁审核项目运作方案书，通过后报集团总裁审批；总裁审批后，项目资料由企业发展部备案。岗位职责产品设计中心负责对项目初步规划设计方案提出建议；企业发展部负责对项目总体运作计划、营销策略提出建议；集团资金部负责对项目中涉及的资金筹备计划提出专业建议；集团财务部负责对项目运作中的财务控制指标提出专业建议；成本管理中心负责对项目运作中目标成本、合约规划、甲供材等提出专业建议；项目部负责对项目总体运作方案提出建议；城市公司总经理负责组织相关部门针对项目运作方案书进行会审论证，并最终完成方案书，用以指导整个项目运营工作。企业发展中心副总裁、运作管理中心副总裁对项目运作方案书终稿进行初步审核。集团总裁对项目运作方案书终稿进行最终审批。项目运作计划管理总体流程目的结合公司在未来几年内对省外区域进行业务拓展的长远计划，实现跨区域、多项目的复合型管控方式，对现有的项目运作流程进行了优化和整理，并引入集团计划管控和监督机制。通过对房地产（异地）项目的运作状况与开发进度的紧密跟踪，层层汇报，加快项目运营的效率与信息流转的速度，从而促进集团领导对项目公司运营状况的深入了解，并在投资决策时作出更有利的战略选择。适用范围时间适用性适用于房地产开发项目全生命周期的管控跟踪，以签订成交确认书（获取土地）为起点，最终以竣工验收交付使用为结束。目前已划分为七个阶段，从项目论证阶段、前期报批报建阶段、勘察设计阶段、招标采购管理阶段、施工管理阶段、营销管理阶段、竣工验收阶段，涵盖了房地产开发的整个运作周期。由集团企业发展部整理出标准化的项目运作计划模板，涵盖了里程碑节点、集团关键节点、阶段性成果、一般工作项，城市公司的项目计划可按照标准计划模板进行调整优化，并按最新的项目总控计划展开运作。同时整理其它产品形态模板，以便于其它项目运作。地域适用性计划模板对各地区的房地产项目开发流程具有通用性，有利于实现异地项目开发的管理。新城市公司的项目业务运作必须以集团的计划模板为蓝本，并结合当地的实际情况进行优化调整，从而形成地区的标准化项目计划模板。产品适用性计划模板可根据项目产品形态的不同进行自由组合，从而形成产品与计划“一对一”方式的标准计划模板。集团的标准化产品可与项目计划模板进行统一整合。术语和定义里程碑节点集团总裁所关注的项目经营指标。集团总裁为实现公司的经营指标与投资回报，而向项目公司发出的经营指令。项目运作必须以实现项目里程碑为最终目标。集团总裁所关注的里程碑节点包括开工、开盘、竣工验收和交楼四个节点。集团关键节点集团总裁办所关注的项目经营指标。为完成项目的里程碑节点，将项目开发周期划分出几个关键节点，由城市公司总经理设立指标，并要求项目公司严格按目标执行的计划节点。阶段性成果在项目运作过程中形成的各种成果性文件。该类文件不但能够体现一个项目的实质开发进度，同时可以形成经验的积累，提供给类似项目行动的标准与参考。一般工作项由项目的执行部门根据当地实际情况制定的行动计划。在不影响里程碑节点与集团关键节点的情况下，一般工作项的计划可由项目公司自行编制执行，但必须交送集团企业发展部进行审批备案。关键控制点里程碑节点、集团关键节点、阶段性成果。集团计划编制操作流程集团关键节点计划编制项目计划模板中包含所有集团关键节点，以城市公司总经理在项目开始后组织城市公司项目经理与计划责任人共同编制完成项目总控计划，达成共识后录入系统并提交集团审批。项目经理录入系统后发起审批，如审批不通过则按审批意见在线调整，如审批通过则所有的集团关键节点自动形成集团关键节点计划。项目总控计划编制项目经理在项目开始后组织城市公司各相关部门按照标准计划模板共同编制完成项目总控计划，各部门达成共识后项目经理录入系统。项目经理将项目总控计划通过PROJECT导入或标准模板引入的模式录入系统后发起审批，如审批不通过则按审批意见在线调整，如审批通过形成项目总控计划正式版。岗位职责计划责任人参与项目总控计划的编制；项目经理负责按标准计划模板组织项目总控计划的编制，为项目总控计划的第一责任人，通过PROJECT导入或标准模板引入的模式在系统中录入项目总控计划，并发起审批；集团企业发展部经理、城市公司总经理、企业发展中心副总裁负责标准计划模板初版审核。项目计划执行操作流程计划编制完成后，各工作项的责任人按计划执行情况做日常汇报，下游部门责任人对上游部门工作作出评价；项目经理定期对计划执行情况进行检查，并通过周例会或月度经营会的形式召集各相关部门就项目进度情况进行讨论，以判断是否需要对计划进行调整；项目经理每周末在线编制提交项目周报告，每月末在线编制提交月报告，可做为项目周例会及月度经营会讨论的内容，同时上报集团。岗位职责计划责任人负责项目过程中自己的工作计划执行情况的录入；项目经理负责进度执行情况的检查及评价，按周、月在线编制提交项目周、月报告，并按月组织项目月度经营会，就计划执行情况讨论是否需要进行调整。项目计划调整操作流程通过周例会或月度经营会的形式进行计划调整讨论，如明确需要进行调整，则由项目经理在线调整后发起审批；如不影响到集团关键节点的调整，则城市公司总经理审批通过即可，如影响到集团关键节点的调整，则需报集团审批。审批通过后，各部门以最新版项目计划时间推进工作。岗位职责项目经理负责组织项目例会，决定项目计划是否需要进行调整。城市公司副总经理参与审核；城市公司总经理审批涉及集团关键节点以外的计划调整；集团企业发展部参与审核集团副总裁审批涉及里程碑节点以外集团关键节点的计划调整；集团总裁审批涉及里程碑节点的计划调整阶段性成果管理操作流程由集团企业发展部统一完成阶段性成果定义后，指导项目经理及计划责任人在编制项目计划的时候同步编入阶段性成果；计划编制完成后由计划责任人完成对成果的汇报及上传；对成果进行审核、审批；审批通过后统一归档进入项目管理知识库。岗位职责计划责任人负责成果的汇报上传；项目经理负责在计划编制时将阶段性成果混编入项目总控计划中，并审核最终成果；集团企业发展部负责阶段性成果的定义及编制指导；相关审批领导负责成果的审批。楼栋施工与形象进度管理操作流程先由集团企业发展部定义项目构成及楼栋结构和楼栋计划模板的编制；项目经理负责楼栋计划的编制，也可以由相关计划责任人来编制，但是项目经理为第一负责人；项目计划责任人按楼栋计划执行情况进行汇报。岗位职责集团企业发展部负责楼栋施工计划模板编制的指引及项目、楼栋结构定义；项目计划责任人负责汇报楼栋施工进度情况；项目经理负责楼栋计划的编制，为第一负责人。工作指引项目知识库管理操作流程集团企业发展部征求各方意见完成工作指引的拟定后，提交集团讨论确定，进行工作指引的宣讲及培训；项目经理在编制项目计划时，关联工作指引，为各部门工作推进开展提供标准指引；项目经理及计划责任人结合项目情况，给出工作指引的应用反馈；集团企业发展部调研与收集完各方意见后，判断是否需要进行优化调整。岗位职责计划责任人了解标准工作流程指引，并结合项目实际情况，给出应用反馈；项目经理负责编制项目计划时，关联标准工作指引；集团企业发展部负责标准工作指引的拟定及优化。计划模板管理操作流程集团企业发展部征求各方意见完成工作指引的拟定后，提交集团讨论确定，进行工作指引的宣讲及培训；项目经理在编制项目计划时，关联工作指引，为各部门工作推进提供标准指引；项目经理及计划责任人结合项目情况，给出工作指引的应用反馈；集团企业发展部调研与收集完各方意见后，判断是否需要进行优化调整。岗位职责计划责任人了解标准工作流程指引，并结合项目实际情况，给出应用反馈；项目经理负责编制项目计划时，关联标准工作指引；集团企业发展部负责标准工作指引的拟定及优化。项目报批报建管理总体流程1目的科学有效地安排项目各阶段的报批报建工作，确保项目的正常开发经营。2适用范围适用于公司项目报批报建工作。3关键控制点31项目部根据项目计划开展报批报建工作；32项目部控制相关部门提交报批报建资料；33项目部跟踪有关规划设计变更。4职责41项目部411负责准备报建报批资料；412负责项目前期的手续办理；413负责办理国有土地使用许可证；414负责办理建设用地规划许可证；415负责办理建设工程规划许可证；416负责办理建筑工程施工许可证；417负责办理其他施工前的报建工作；418负责办理其他报建工作42产品设计中心421负责总体规划及建筑方案；422负责修建性详规报建设计；423负责单体建筑方案及专项设计；424负责施工报建图设计；425负责施工审查图设计；43财务部负责在土地报批报建过程中相关费用支付。5工作流程51在项目开发过程中，各部门提交的报批报建资料。见下表广州市开发报批报建指南（以出让土地为例）阶段序号报批报建事项政府批准部门办结时间（日）责任部门协作部门提交资料清单用地审批阶段1成交确认书/土地出让合同市土地交易中心1项目部/开发部/2土地移交市国土局/项目部/开发部/3项目公司成立工商局/市建设局15项目部/开发部行政部4建设用地规划许可证广州市城市规划局40项目部/开发部产品设计中心5申请变更建设用地单位名称广州市城市规划局40项目部/开发部/6建设用地批准书及附图市国土与房管局18项目部/开发部产品设计中心7国有土地使用证市国土与房管局15项目部/开发部财务部广州市开发报批报建指南（以出让土地为例）阶段序号报批报建事项政府批准部门办结时间（日）责任部门协作部门提交资料清单规划设计阶段8修建性详规报建广州市规划局40项目部/开发部产品设计中心9消防报建广州市公安消防局17项目部/开发部产品设计中心10人防工程设计报建广州市人民防空办公室15项目部/开发部产品设计中心11环保工程报建广州市环境保护局/项目部/开发部产品设计中心12卫生防疫报建广州市卫生防疫站1540项目部/开发部产品设计中心13防雷审查市防雷设施检测所1项目部/开发部产品设计中心14防空地下室广州市人民防空办公室7项目部/开发部产品设计中心15管线综合规划方案送审广州市城市规划局20项目部/开发部产品设计中心16道路方案送审广州市城市规划局40项目部/开发部产品设计中心广州市开发报批报建指南（以出让土地为例）阶段序号报批报建事项政府批准部门办结时间日责任部门协作部门提交资料清单规划设计阶段17园林绿化报建设计市政园林局20项目部/开发部产品设计中心18单体建筑方案设计送审广州市城市规划局30项目部/开发部产品设计中心19建设工程放线测量广州市城市规划局10项目部/开发部产品设计中心20人防地下室施工图审查广州市人民防空办公室15项目部/开发部产品设计中心21开发资质审核广州市建设委员会20项目部/开发部行政部22开发建设项目手册广州市建设委员会15项目部/开发部/23计委年度预备计划立项市发改委城市发展处5项目部/开发部/24设计邀请招标核准广州市建设委员会15项目部/开发部产品设计中心广州市开发报批报建指南（以出让土地为例）阶段序号报批报建事项政府批准部门办结时间（日）责任部门协作部门提交资料清单规划设计阶段25施工监理邀请招投标广州市建设委员会15项目部/开发部招投标管理部26计委年度正式计划立项市发改委城市发展处10项目部/开发部/27申请开发项目命名市民政局/项目部/开发部营销部28初步设计审查广州市建设委员会11项目部/开发部产品设计中心29施工图设计送审广州市建设委员会4项目部/开发部产品设计中心30建设工程规划许可证广州市城市规划局30项目部/开发部产品设计中心施工许可证阶段31施工图审查广州市建设委员会40项目部/开发部产品设计中心32余泥排放证市环卫局余泥管理所5项目部/开发部/33劳保协议交劳保金市劳保办/项目部/开发部财务部广州市开发报批报建指南（以出让土地为例）阶段序号报批报建事项政府批准部门办结时间（日）责任部门协作部门提交资料清单施工许可证阶段34散装水泥保证金市散装水泥管理办公室业务科3项目部/开发部/35工程质量监督登记广州市建设委员会15项目部/开发部/36施工安全监督登记广州市建设委员会5项目部/开发部/37建设工程施工许可证广州市建设委员会6项目部/开发部/施工管理阶段38预计积广州市国土与房屋管理局16项目部/开发部产品设计中心39商品房预售证房地产市场管理处15项目部/开发部营销部40预售许可证数据变更房地产市场管理处15项目部/开发部产品设计中心41调整建设工程规划许可证广州市城市规划局30项目部/开发部/42建设工程验收测量广州市城市规划局/项目部/开发部产品设计中心广州市开发报批报建指南（以出让土地为例）阶段序号报批报建事项政府批准部门办结时间（日）责任部门协作部门提交资料清单竣工验收阶段43质监验收广州市建设委员会15项目部/开发部/44电梯专项验收及验收报告广州市质量技术监督局20项目部/45消防专项验收及验收报告广州市公安消防局17项目部/开发部/46环保专项验收及验收报告广州市环境保护局/项目部/47人防工程验收广州市人民防空办公室10项目部/48建设工程档案移交市城建档案馆90项目部/49建委竣工验收备案广州市建设委员会15项目部/50规划验收广州市城市规划局15项目部/开发部产品设计中心广州市开发报批报建指南（以出让土地为例）阶段序号报批报建事项政府批准部门办结时间（日）责任部门协作部门提交资料清单办理房地产阶段51商品房屋测绘测绘处3060项目部/开发部产品设计中心52大确权房管局初始登记国土资源与房屋管理局30项目部/开发部/53房地产证市国土房管局市房地产交易登记中心90客户服务部项目部/开发部52各部门收集到报批报建所需资料后，按照政府主管部门行政法规的要求，向项目部/开发部递交资料。53政府主管部门窗口收文后，经办人员在取得批文前，至少与政府经办人联系一次，了解办文进展或按对方要求进行配合工作。54政府部门承诺的办文时限到期当日或次日，经办人员到指定地点领取批文，由相关部门助理交公司档案室存档。用地审批操作流程项目部/开发部签订土地成交确认书，财务部缴纳土地出让金及土地交易税费；产品设计中心开始进行总体规划及建筑方案设计；项目部/开发部办理土地移交手续，并递交项目公司成立资料；项目部/开发部申请建设用地规划许可证；项目部/开发部申请变更建设用地单位名称；项目部/开发部获取建设用地批准书及附图；项目部/开发部申请国有土地使用证。部门职责产品设计中心负责总体规划及建筑方案编写。项目部/开发部负责签订土地成交确认书及土地移交，并办理建设用地规划许可证国有土地使用证等相关证件的报建报批。财务部负责支付土地出让金及土地交易税费。规划设计报建操作流程获取国有土地使用证后，产品设计中心开始修建性详规报建设计，并由项目部/开发部报建；产品设计中心进行单体建筑方案设计，并由项目部/开发部报建；产品设计中心进行专项设计，并由项目部/开发部报建，并申请开发项目命名；产品设计中心进行建设工程放线测量，并进行初步设计，并由项目部/开发部报建；产品设计中心进行施工报建图设计；项目部获取建设工程规划许可证；项目部同时需进行下述报建工作开发商资质复函及工商经营范围变更、开发项目建设手册、计委年度预备计划立项、设计邀请招投标、施工监理邀请招投标、计委年度正式计划立项等工作。部门职责产品设计中心负责项目报批报建过程中修建性详规报建设计、单体建筑方案设计、专项设计、初步设计及施工图设计等所需要图纸设计；项目部/开发部负责修建性详规报建、单体建筑方案报建、专项设计报建、初步设计审查、获取建设用地规划许可证等工作；财务部负责支付报批报建过程中产生的市政配套费及契税等。施工许可证申领操作流程获取建设工程规划许可证后，产品设计中心进行施工图审查设计，并出具正式施工图；项目部/开发部进行施工图审查报建；项目部进行工程质量监督登记和施工安全监督登记；项目部/开发部获取建设工程施工许可证。部门职责产品设计中心负责施工图审查设计，并出具正式施工图。项目部负责施工图审查报建、办理工程质量监督登记和施工安全监督登记；项目部/开发部获取建设工程施工许可证财务部负责支付在报批报建过程中所产生的相关费用。施工管理阶段报批报建操作流程项目部/开发部获取建设工程规划许可证；项目部制订施工组织方案，并由企业发展部备案；项目部/开发部获取建设工程施工许可证；项目部/开发部获取商品房预售证。部门职责项目部/开发部负责获取建设工程规划许可证，获取建设工程施工许可证和商品房预售证；企业发展部负责施工组织方案备案。竣工验收1操作流程11工作流程111燃气工程验收燃气工程施工完毕，经施工单位组织监理单位、燃气设计单位、燃气质监单位验收合格后，项目部协助施工单位办理燃气工程监督及质量等级证书；112电梯工程验收电梯工程施工完毕，施工单位负责组织质量技术监督局和劳动局进行验收，验收通过后由施工单位办理电梯（扶梯）验收结果通知单；113暖通工程验收暖通工程施工完毕，由监理单位组织施工单位进行验收；验收通过后由施工单位办理单位工程竣工验收单；114电气工程验收电气工程施工完毕，由监理单位组织项目部、施工单位进行验收；验收通过后由施工单位办理单位工程竣工验收单；115人防、环保、防疫、消防等验收人防、环保、防疫、消防等工程完成后，由项目部组织初步验收，然后报相关政府部门进行现场验收；116规划验收主体工程完工后，由项目部按照项目报批报建管理流程组织进行规划验收。2岗位职责21项目部负责消防工程、环保工程、人防工程、卫生防疫工程等分项工程验收工作。负责分项工程的验收工作。负责分项工程验收中的相关报批报建工作。22施工单位负责燃气工程、电梯工程、暖通工程、电气工程等相关证件办理。办理房地产权属证明书1操作流程11项目部/开发部进行竣工验收备案；12客服部寄发办证及收楼通知，并整理办证文件；13客服部制作贷款合同领用申请书及担保函；14项目部/开发部组织完成商品房屋面积测绘；15项目部根据测绘结果，申领房地产权属证明书，并协助客服部开始办理房地产证。2部门职责21项目部项目部/开发部负责办理房地产权属证明书，并进行商品房屋测绘；22客服部客服部寄发办证及收楼通知，并整理办证文件；客服部制作贷款合同领用申请书及担保函；客服部核对客户资料，分批上报房管局审核；客服部办理房产证。23财务部负责协助项目部与银行沟通，提供相关的办证资料；支付办证过程中的相关费用。项目设计管理跨专业图纸设计总体规划及建筑设计1目的为规范公司项目方案设计阶段的操作流程，加强对设计阶段各环节的监控，达到确保设计质量、进度和控制成本的目的。2适用范围21本流程适用于在政府控规基础上进行的项目规划及方案设计阶段的工作；22本流程适用于政府未进行规划的地块进行方案设计。3术语和定义31规划设计方案是城市规划管理部门提供的规划设计条件和房地产开发企业对该项目的要求；32施工图设计从扩初设计经政府审批通过到施工图交付现场，并完成施工图技术交底阶段的设计工作；施工图设计阶段需要补充施工所必要的有关平面布置、室内立面等图纸，还需包括构造节点详细、细部大样图以及设备管线图，编制施工说明和造价预算。4关键控制点41项目经理在拿地十五天内，组织编写出设计任务书初稿，报设计总监审核，城市公司总经理审批；42项目经理组织相关部门专业人员进行总体规划及建筑设计方案的评审，并由集团总裁审批。43项目经理详规报建图出图十天内，组织编写出设计任务书终稿，报城市公司总经理及设计总监审核，集团总裁审批；44项目经理组织相关部门专业人员进行建筑单体设计方案的评审，并由设计总监审批；45产品设计中心组织图纸设计，并报项目经理与设计总监审批；46产品设计中心组织施工图设计交底；47项目经理组织施工图会审；48成本管理部造价人员负责对单体建筑方案进行估算，对初步设计方案进行概算，对正式施工图进行预算。5职责51项目经理511负责编写项目设计任务书初稿；512负责组织公司管理层、相关部门对建筑设计方案的评审；513负责编写项目设计任务书终稿；514负责组织外部专家对建筑方案评审；515负责提供项目背景资料及地质详勘报告；516负责组织施工图会审工作。52开发部/项目部521负责了解当地政府开发操作流程；522负责获取当地各类地方性的建筑规范；523负责提供当地各政府部门对项目开发的要求；524负责了解市政总体规划趋势，对方案设计提出设计要求；525负责就市政配套情况向有关政府部门了解、征询，形成设计要求；526负责提供项目地块及周边管网情况资料；527负责向产品设计中心提交政府部门对项目设计方案的各类批复、批文或证件；529负责参与方案评审。53产品设计中心531负责根据设计任务书初稿、设计任务书终稿的要求提供项目设计方案；532负责设计过程中的设计方案调整、设计成果的管理；533负责提供成本测算所需的各阶段设计图纸；534负责收集建筑施工图设计所需资料，扩初设计交底、设计成本限额要求、勘察报告、试桩报告、各专业设计要求等方面的资料；535负责组织项目设计方案的内部评审工作；536负责向项目部进行施工图设计技术交底；537产品设计中心驻项目部建筑师负责对接政府审图中心施工图的审查工作；538产品设计中心驻项目部建筑师负责提供给营销部建筑平面图纸，配合完成销售平面图。54成本管理部541负责提供项目投资估算、建筑方案设计限额指标；542参加规划方案、建筑单体方案、初步设计方案与施工图方案的成本审核；543负责对方案设计进行成本测算，审核后提交方案评审会；544负责调整方案设计后成本测算修正。55物业公司总经理551参与项目总体规划方案、建筑单体设计方案评审会，对规划设计、单体方案设计、设备材料选型提出建议。55城市公司总经理561负责审批设计任务书初稿、审核设计任务书终稿；562负责审核项目总体规划方案、修建性详细规划方案、建筑单体设计方案、项目初步设计方案、施工图设计方案；563负责审核项目设计方案的成本估算、成本概算与成本预算。57设计总监581负责审核设计任务书初稿、设计任务书终稿；582负责组织开展项目的图纸设计工作，并审批项目设计阶段的各类图纸方案。59集团总裁591负责审批设计任务书终稿；592负责审批项目总体规划方案。6规划设计阶段61设计资料收集611项目可行性研究报告、建设用地规划许可证、规划要点等；612项目建议书（户型建议、公建配套单体建议）；613设计限额指标；614项目地块初步勘察报告。62项目经理根据设计资料编写设计任务书初稿，将规划指标落实确定，规划指标应包含以下内容土地面积、建筑容积率、建筑密度、绿化率、建筑控制高度、退界条件、设计限额指标、设计成果要求、完成时间等。63项目经理组织相关部门和人员参与评审设计任务书初稿，分别为营销部、成本管理部、城市公司总经理、产品设计中心，通过后提交产品设计中心总监审核，城市公司总经理审批。然后由产品设计中心开展下一步项目图纸设计的工作。64规划方案设计641产品设计中心安排设计单位人员现场勘察；642产品设计中心安排设计中期交流，及时沟解决计过程的问题；643设计单位完成规划方案设计提交产品设计中心，产品设计中心组织外部专家进行评审并提出改进意见；644外部专家完成评审后，项目经理组织规划方案设计评审会，安排方案设计成果汇报，营销部、成本管理部等参加，听取设计成果汇报，经项目经理整理总结，形成设计成果汇报意见书后，报城市公司总经理、设计总监及总裁审批；645产品设计中心将评审意见提交设计单位，设计单位根据评审意见对规划方案进行调整；646成本管理部负责对设计方案进行成本测算，并对设计概算提出修改建议报城市公司总经理。65规划设计报批报建651产品设计中心将总裁审批后的规划方案设计资料提交项目部（或开发部）；652项目经理按时向产品设计中心提交规划方案的政府批文，产品设计中心根据批复情况进行建筑单体方案设计工作；7建筑单体方案设计71建筑单体设计资料收集711规划方案和公司内部评审意见；712政府部门规划审批通过批文；713营销经理编写产品设计建议（户型建议、公建配套单体建议）；714建设标准水平的确定（建设地点、建设规模、占地面积、建筑标准、主要设备、配套设施等）；715项目内容和要求（包括规划、建筑、结构、水、电、暖通、环保等专业的基本要求）；716成本管理部设计限额指标。72项目设计任务书终稿项目经理根据详规报建图，在设计任务书初稿的基础上，调整完善设计规划指标，编写设计任务书终稿。73建筑单体方案设计731产品设计中心将设计资料提交设计单位；732设计单位按要求完成建筑方案设计，提交产品设计中心；74建筑单体方案评审741外部专家评审7411根据公司单体确认成果要求准备资料经济指标文件、图纸文件和单体工作模型；7412产品设计中心组织召开建筑单体设计方案专家评审会，形成方案意见。742公司内部评审7421项目经理组织营销部、成本管理部等部门及公司管理层对建筑单体方案进行评审，并根据评审结果填写设计评审记录；7422产品设计中心根据设计评审记录提交设计单位修改；7423户型确认后，各相关人员在实施户型确认表上签字；7424单体方案确认后，各相关人员在设计评审表上签字。743设计单位根据设计评审表对单体方案进行调整，并提交建筑单体设计方案。744建筑单体方案设计经内部评审和外部专家评审后，产品设计中心将建筑单体设计方案提交给项目经理及城市公司总经理审核，产品设计中心总监审批。8施工图设计81设计资料收集811项目经理整理规划局、消防局、环保局、人防办等关于规划、扩初设计报批批文提交产品设计中心；812项目经理整理地质详勘报告、试桩报告提交产品设计中心；813成本管理部提供施工图设计限额指标；814营销部提供项目补充建议；815成本管理部提供材料指标。82施工图设计821设计单位按合同要求及相关资料完成施工图设计工作并提交整套设计图纸和文件；822产品设计中心在设计阶段充分与设计单位专业人员进行沟通，使设计单位按期完成施工图设计任务。83施工图审核831设计单位提交施工图设计文件后产品设计中心对施工图进行图纸审核工作；832产品设计中心将审核发现的问题提交设计单位进行修改和补充；833产品设计中心将修改完成后的施工报建图、施工审查图报开发部，送审图中心进行审查和报批报建，办理建筑工程规划许可证、建设工程施工许可证。84产品设计中心将施工图设计成果资料定稿，提交产品设计中心总监审批；85产品设计中心将审批后的施工图设计文件发送至项目经理、成本管理部、营销部（总平面部分）。成本管理部对工程预算指标进行修正后报集团高层审批；86施工图技术交底861产品设计中心组织相关部门由设计单位向项目经理、成本管理部对施工图进行技术交底，说明设计思路和要点并形成技术交底纪要。87施工图会审871项目经理负责组织设计单位、施工单位、监理单位对施工图进行会审明确施工组织要求和解答相关问题。EMBEDWORDDOCUMENT8SEMBEDWORDDOCUMENT8S88施工图电子文件由产品设计中心备案。园林设计管理目的规范园林景观设计阶段工作的操作程序，加强对园林景观设计各环节的监控，达到确保设计质量、进度，控制成本的目的。适用范围适用于项目景观设计各阶段的工作管理。术语和定义31景观设计对建筑外部环境进行绿化、铺装、小品、户外部品摆设等的设计。关键控制点41设计总监审批景观方案设计、施工图设计；42产品设计中心组织施工图设计交底；43项目经理组织景观施工图会审。岗位职责51产品设计中心511负责在景观设计前期阶段收集环境资源和景观设计设想；512负责组织景观方案设计评审；513负责整理景观设计方案；514负责提供景观方案设计图纸给营销部做营销参考资料；515负责提供景观方案设计图纸和景观施工图纸给成本管理部做成本概预算；516负责提供室外部品采购清单给项目部。52项目经理521负责编制景观设计任务书；522负责组织施工、监理单位对景观施工图纸进行会审。53成本管理部531负责向产品设计中心提供景观设计各阶段的设计限额指标；532负责编制景观概念设计阶段成本估算、景观方案设计阶段成本概算、景观施工图阶段成本预算。54营销部541负责提供项目建议书；542负责提供与社区环境相关的景观卖点的建议。工作流程61景观设计资料的收集611产品设计中心至现场收集或要求项目经理提供项目景观设计可利用的自然条件资料及材料信息；612产品设计中心收集营销部、项目经理和城市公司总经理在景观设计方面的设计构想和建议；613产品设计中心整理成本管理部提供的景观设计各阶段设计限额指标；62项目景观设计建议621项目经理拟订项目景观设计建议，包括设计定位、资金投入、设计周期、规模大小等。63项目经理编写景观设计任务书631设计总要求、总原则；632总体布局及定位；633总体环境要求；634绿化指标；635设计原则；636设计成果要求；637景观设计限额。64项目经理将景观设计任务书报城市公司总经理审核，设计总监审批。65景观方案设计阶段651产品设计中心将审批的景观设计任务书提交设计单位进行景观方案设计；652设计单位按照景观设计任务书及相关资料完成景观方案设计提交成果；653项目经理组织相关部门项目部、营销部、成本管理部、城市公司总经理、产品设计中心等对景观设计方案评审，并填写设计评审意见书；654产品设计中心将审批后的评审意见提交设计单位对景观方案进行修改形成最终版本；655产品设计中心将最终景观方案设计提交成本管理部进行初步成本概算，如果概算超出项目成本估算则调整方案设计。656产品设计中心将方案设计整理文件提交产品设计中心总监审批。66施工图设计阶段661景观设计单位进行景观施工图设计，完成设计成果，提交产品设计中心；662项目经理组织相关部门和人员包括营销部、成本管理部、城市公司总经理和产品设计中心对景观施工图设计进行评审，并填写设计评审意见书；663产品设计中心将设计评审意见书提交设计单位进行修改，产品设计中心对修改后的设计图纸进行确认；664产品设计中心将定稿的景观施工图设计提交产品设计中心总监审批；665产品设计中心将审批后的景观施工图设计成果提交成本管理部进行工程预算，工程预算超出设计概算则产品设计中心进行设计调整；666产品设计中心将景观施工图向项目部进行技术交底，解答有关设计问题；667产品设计中心协助项目部组织施工单位、监理公司进行施工图会审，并协助项目部填写施工图会审意见表；67产品设计中心将材料品种清单提交给招投标管理部进行采购。室内设计管理目的规范样板房设计装修工作流程，加强外部监控和内部沟通，达到确保施工阶段质量、进度、成本三重目的。适用范围本流程适用于样板房装修工程的设计工作。术语和定义样板房装修工程指项目销售示范单位、销售中心、入户大堂、梯间大堂、标准层通道、交楼标准样板房（带装修）、创意样板房等装修工程。关键控制点41产品设计中心组织评审室内设计任务书并报城市公司总经理审核，产品设计中心总监审批；42产品设计中心总监审批室内施工图设计；43产品设计中心组织室内施工图设计交底；44项目经理组织室内施工图会审；45成本管理部控制装修成本。岗位职责51产品设计中心511负责装修设计资料收集建筑图纸；512负责提供完整有效的装修施工图纸给项目部、成本管理部；513配合项目部进行家具、饰品等采购；514负责组织内部评审装修方案设计、施工图设计等；515反映因建筑调整而影响装修施工的现场情况，负责完成和室内设计有关的结构、设备、电气等专业的协调工作。52项目经理521负责编制室内设计任务书522负责组织施工、监理单位对室内施工图纸进行会审。53成本管理部531负责提供装修设计限额指标；532负责提供工程量清单；533负责审核装修设计概算、工程预算等。54营销部541负责对装修设计任务书提出建议；542负责提交对样板房设计方案的反馈意见；543负责组织饰品、家具的摆放；544负责参与样板房竣工验收；545负责标识系统的设计和安装。55产品设计中心总监551负责审批样板房设计任务书和方案设计。工作流程61收集装修设计要求611产品设计中心提供装修所需部位建筑施工全套图纸；612营销部提供室内装修建议书，提出选址、数量、装修风格、项目定位、客户需求、功能要求、风格取向、启用时间、装修成本等建议；613成本管理部参考营销部的成本建议提出样板房设计限额。62编制室内装修设计任务书621项目部根据收集资料和样板房设计要求编制室内装修设计任务书；622项目部组织营销部、产品设计中心对室内装修设计任务书进行评审通过后报城市公司总经理审核，产品设计中心总监审批。63设计装修方案和施工图631产品设计中心将审批后的室内装修设计任务书提交设计单位；632设计单位根据室内装修设计任务书要求完成方案设计和施工图设计；633项目部组织营销部、成本管理部和产品设计中心对室内装修方案设计进行评审并填写设计评审表，提交设计单位进行修改；634设计单位根据设计评审表评审结果，修改方案设计。64施工图设计审批641产品设计中心将定稿后的施工图设计方案、提交产品设计中心审批。65施工图设计交底651产品设计中心组织项目部进行样板房装修设计交底；652确定材料及家具样品。66施工图会审661项目部组织设计单位、施工单位、监理公司等进行施工图会审。设计变更管理目的对设计的变更的内容、方案进行审查，使设计变更按规范程序进行。适用范围施工图完成后设计方面的变更控制，包括由设计部门发起的变更申请和由项目部发起的变更申请。术语和定义设计变更是指发布正式施工图以后，产品设计中心对原设计图纸的错漏及欠合理地方进行修改，该情况由产品设计中心发起设计变更申请；或者是项目部、成本管理部、营销部等部门对原设计提出的变更要求，该情况下统一由项目部发起设计变更申请。4关键控制点41图纸会审在设计变更的施工图纸发布以后，为有效的让项目部、监理公司、造价咨询公司、施工单位理解设计意图并解决上述部门、单位对设计的疑问，项目部可以组织设计部门、单位进行图纸会审，一般在7天之内。42产品设计中心发起变更请求针对图纸上的缺漏或者设计对图纸的继续优化，产品设计中心必须以设计变更的方式将相应变更内容明示项目相关部门。针对这种情况，产品设计中心必须在ERP上发起设计变更审批，审批通过后方可实施变更。43项目部发起变更请求除设计外，工程、营销、成本发起的设计变更请求，统一由项目部发起。项目部根据变更请求，统一由项目部中发起申请，经产品设计中心设计师提出方案，并审批同意后，项目上执行变更，如果在有必要的情况下，产品设计中心必须协助项目上解决相关问题。44图纸签发当设计变更经过设计院盖章和产品设计中心确认后，由产品设计中心助理将图纸分发给相关部门（成本、项目、行政），并做好签收记录。45执行设计变更当设计变更发到项目部时，项目