百伦精益生产高层管理者研讨会

百伦精益生产高层管理者研讨会精益生产高层管理者研讨会BALANCECONSULTING/百伦企管WEBSITEBALANCECN4精益创造价值LEANCREATESVALUES2009年12月27日丰田模式冰山模型是目前多数企业已经引进的部分但是，这些在丰田公司行之有效的工具，未必适应于其他企业、其他行业，也未必能够成为其他企业落实战略目标、提升管理品质、提升产品与服务水准的最佳工具、最佳做法事实上，即使是在丰田公司内部，这些工具也还在不断地被改进、被优化。因此，如果只是停留在简单地模仿、借用管理工具这个层面的话，丰田模式、精益管理的引进结果必然只能是个“门外汉水平”能够比较完整地引进这部分的企业就比较少了对于在这个层面投入了大量精力的企业，企业的运营效益、服务质量、市场反应速度都获得了比较明显的改进成效，比如国内的一汽轿车、大洋摩托客观地说，从组织系统建设这个层面入手改进、提升的企业，应该是找到了提升品质能力的正确切入点，已经开始走上了精益管理的正确道路丰田的工具部分丰田模式的组织系统、管理机制部分丰田的精益文化是丰田模式的关键部分，是丰田的精益文化。这部分内容就是那1的企业才真正关注到的部分，也是成功引入丰田管理模式的企业真正掌握了的核心内容这样的企业虽然数量不多、但是产生的效益有目共睹，如国内的海尔电器、比亚迪汽车等知名企业就是成功的典范。事实上，在丰田公司的精益文化中，客户价值、社会价值、消除浪费的理念、目标已经深入人心，学习创新、持续改进、挑战卓越、高效合作的行为已经固化为习惯，已经升华为各级员工的心智模式、心理依赖，成为了全体员工习以为常的自觉行为LEANPRODUCTIONPRACTICE精益生产实践WHYLEAN/为什么你需要精益（LEANPRODUCTIONLP）MARKETINGCOMPETITIONANDGLOBALIZATION/市场竞争及全球化请说出贵公司在生产系统所面临的10个主要问题或者10个需要精益的理由交付绩效赶货不良困扰品质不稳定成本居高效率低效生产状况不稳定品种太多，频繁切换不断改进质量及降低销售价格MARKETINGCOMPETITIONANDGLOBALIZATION/市场竞争及全球化列出10个客户对我们的主要要求质量符合要求准时交货降低价格MARKETINGCOMPETITIONANDGLOBALIZATION/市场竞争及全球化MEETTHEEXPECTATIONOFCUSTOMER如何满足顾客的期望PRICE/低成本售价及维修QUALITY/高质量外观性能耐久性PURCHASE/随时可以买到MARKETINGCOMPETITIONANDGLOBALIZATION/市场竞争及全球化SUPPLIERSTRIVESFORPERFORMANCEONCYCLETIME,COSTANDDEFECTSTOMEETCUSTOMERSINCREASINGEXPECTATIONSONDELIVERY,PRICEANDQUALITY供应商致力于周期时间、成本和缺陷的绩效改进，以满足客户在交期、价格、和质量方面不断的期望和需求。DELIVERYPRICEQUALITYNEEDDOCYCLETIMECOSTDEFECTSLINKINGCUSTOMERNEEDSANDWHATWEDOMAXIMIZINGTHEINTERACTION交集最大化MARKETINGCOMPETITIONANDGLOBALIZATION/市场竞争及全球化随着市场竞争加剧及经济全球化的发展，你的企业和组织正面临着巨大的竞争压力或你需要让你的企业在竞争中胜出你不远落在后面你必须开始精益之旅PROFITANDPROFITMODEL利润与利润模型企业的基本经营理念为股东创造利润（维持企业生存）向社会提供好的产品（占领市场空间）企业和员工共同发展PROFITANDPROFITMODEL利润与利润模型增加利润的方法1提高售价需求供给2降低成本需求供给售价是由顾客决定的，不降低成本就无法提高利润1售价成本利润2利润售价成本降低成本PROFITANDPROFITMODEL利润与利润模型如何增加经营利润扩大生产规模高投资、高风险提高价格（破坏市场，降低竞争力）降低成本（无需投资、回报丰厚）成本降低10，等于经营规模扩大一倍PROFITANDPROFITMODEL利润与利润模型精益思想告诉我们成本可以无限下降（改善无止境）成本取决于制造的方法PROFITANDPROFITMODEL利润与利润模型生产中的到处存在浪费PROFITANDPROFITMODEL利润与利润模型去除生产中的浪费和提高效率便可大大降低成本消除浪费的前提是如何改变我们的思路和观念，使用精益思想发现浪费和提高效率。AUTOINDUSTRYDATAALEANSTORY汽车行业数据“LEAN”故事“丰田目前在世界各大洲都设有工厂计划在20076年生产906万辆汽车，比2005年增长10，将和通用汽车GM争夺2006年世界最大的汽车制造商。”来源纽约时报“TOYOTACLOSESINONGM”DECEMBER21,2005024681099000102030405今天，丰田的获利比他主要竞争对手美国三大汽车公司的获利总和还要多EXPECTEDMILLIONVEHICLESAUTOINDUSTRYDATAALEANSTORY汽车行业数据“LEAN”故事丰田生产方式的特征彻底消除浪费WITHLEANMANUFACTURINGYOUCANGET通过精益生产可以实现生产周期减少6090，库存减少6090在制品减少5080生产效率提高10100废品率降低3050到达客户手中的缺陷减少3080交货准时率提高3070人均产出增加4080与工作有关的伤害减少50。设计开发周期缩短3050THEAMOUNTOFHUMANEFFORT,TIME,SPACE,TOOLS,ANDINVENTORIESCANTYPICALLYBECUTINHALFVERYQUICKLY,ANDSTEADYPROGRESSCANBEMAINTAINEDFROMTHISPOINTONWARDTOCUTINPUTSINHALFAGAINWITHINAFEWYEARS典型地，人员、时间、空间、工具和库存等可以很快减少一半，而且在一定时期内输入可以稳定的降低到先前的一半。精益思想,WOMACKJONESLEANPRODUCTIONPRACTICE精益生产实践WHATISLEAN什么是精益DEFINITION/定义“BECOMINGLEANISAPROCESSOFELIMINATINGWASTEWITHTHEGOALOFCREATINGVALUE”实现“精益”是以创造价值为目标的消灭浪费的过程KEYPOINTSFORMANUFACTURINGSYSTEM制造系统要点TOYOTAPRODUCTIONSYSTEMTPSJUSTINTIMEPRODUCTIONPRODUCEONLYWHATISNEEDEDPULLSYSTEMPRODUCEENOUGHVOLUMETOMEETCUSTOMERSNEEDSHIGHVARIETYTOMEETCUSTOMERSWANTS丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战CRAFT/手工生产HENRYFORD/大规模生产ASSEMBLYLINEMASSPRODUCTIONPRODUCEINHIGHVOLUMEWITHLOWVARIETYSINGLESKILL福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器AGILE敏捷生产REMOVECONSTRAINTSTORESPONDTOCUSTOMERDEMANDTHROUGHTHEENTIRESUPPLYPIPELINESUPPLIERCUSTOMERCAPABLEPLANTSLINKEDTOLEANCONCEPTS改善整个价值链节点上连着精益工厂TOYOTAPRODUCTIONSYSTEMTPS丰田生产系统STARTINGWITHTOYOTAINTHELATE50SANDCATCHINGONINTHEMID80SINTHEREMINDEROFTHEINDUSTRIALWORLD,LEANMANUFACTURINGHASBECOMEAKEYSTRATEGYFORMANUFACTURERS精益生产方式源于1950S年代丰田生产方式（TPS）；战后日本汽车从丰田佐吉的自働化JIDOKA开始，经丰田喜一郎JIT、新乡重夫（SMED）及大野耐一（TPS）等人的共同努力,直到6070年代才逐步完善而形成丰田生产系统；准时化（JIT）和自働化（JIDOKA）为两大支柱；以需求为驱动的后拉动式生产系统（PULLSYSTEM）；1980S年代美国麻省理工学院组织总结，欧美企业纷纷采用的一种先进的生产方式；精益是一种管理思想和追求卓越的企业文化，甚至是一种运营系统；随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器。TOYOTAPRODUCTIONSYSTEMTPS丰田生产系统增大收益通过彻底排除浪费降低成本削减存库量削减作业人员人数全公司的QC可以适应需求变化的数量管理准时生产JIT/同期化尊重人格看板方式作业人员人数弹性化（少人化）低增长经济下的利润增加提高作业人员士气均衡生产质量保证缩短生产过程时间小批量生产同步化生产线下的一个流生产职能管理削减作业转化时间设备布局多能工制订作业标准由小集团进行的改善活动修订标准作业自働化无人工厂化排除强行不均匀浪费5S丰田生产方式的体系（成本数量质量人性及与各种手段的关系）TOYOTAPRODUCTIONSYSTEMTPS丰田生产系统SELECTEDELEMENTSOFTOYOTAPRODUCTIONSYSTEMIMPLEMENTEDOVERTHREEDECADES实施TPS系统所有要素模块花了三十年“PULL”VISION/拉动KANBANCARDSYSTEM/看板系统PRODUCTIONLEVELING/生产平准化/均衡化REDUCEDSETUPTIMESHINGO/缩减设定时间JIDOKAPEOPLEGIVINGWISDOMTOMACHINES/自働化STATISTICALPROCESSCONTROLSPC/统计过程控制QUALITYCIRCLES/质量圈KAIZENCONTINUOUSIMPROVEMENTBASEDONKNOWLEDGE/改善POKAYOKEERRORPROOFING/防错法ADNONVISUALDISPLAY/安灯CASEEXAMPLEKANBAN1950SFIRSTKANBANEXPERIMENTS/第一次看板试验1960SKANBANINTRODUCEDCOMPANYWIDE/全公司的看板1970SKANBANDISTRIBUTEDACROSSSUPPLIERS看板延伸到供应商“HISTORICALCONTEXTEMERGENCEOFLEANDISCUSSIONQUESTIONITTOOKCLOSETO30YEARSFORTOYOTATODEVELOPALLASPECTSOFTHETOYOTAPRODUCTIONSYSTEMINCLUDINGTHELEANTHINKINGTHATGOESWITHTHATSYSTEMHOWLONGDOYOUTHINKITMIGHTTAKEALARGEAEROSPACECOMPANYSUCHASBOEINGTOBUILDTHESAMECAPABILITY30YEARS,20YEARS,10YEARS,5YEARSWHATISLEAN什么是“LEAN”WHATISLEAN什么是“LEAN”丰田生产方式发明者之一大野耐一的阐述很简洁我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。WHATISLEAN什么是“LEAN”WHATISLEAN什么是“LEAN”REDEFINING“LEAN”DEFINITION/定义“BECOMINGLEANISAPROCESSOFELIMINATINGWASTEWITHTHEGOALOFCREATINGVALUE”实现“精益”是以创造价值为目标的消灭浪费的过程NOTETHISSTANDSINCONTRASTTODEFINITIONOFLEANTHATONLYFOCUSONELIMINATINGWASTEWHICHISTOOOFTENINTERPRETEDASCOSTCUTTINGINDEPENDENTOFITSIMPACTONVALUEDELIVERY备注这个观点和把精益的定义成只关注减少浪费形成鲜明对照，那种观点通常会被认为降低成本和创造价值分离开来。WHATISLEAN什么是“LEAN”“MASSPRODUCTION”MINDSET“大批量生产”的思维PRODUCER“PUSH”/推动MOVEMENTOFMATERIALS/物料移动HIGHVOLUME/大批量INSPECTION/检验DECOMPOSITION/孤岛（按功能布局）EXPERTDRIVEN/专家驱动PERIODICADJUSTMENT/阶段性调整“LEANENTERPRISE”MINDSET“精益企业”的思维CUSTOMER“PULL”/客户拉动FLOWOFVALUE/价值流动FLEXIBLERESPONSE/柔性反应PREVENTION/预防INTEGRATION/综合（按产品）KNOWLEDGEDRIVEN/知识驱动CONTINUOUSIMPROVEMENT/KAIZEN/持续改进TWOMINDSETSLEANMANUFACTURINGFIVEPRINCIPLES精益生产五个原则LEANMANUFACTURING精益生产SPECIFYVALUE价值从最终顾客的角度确定价值IDENTIFYTHEVALUESTREAM价值流识别价值流、增值活动并消除浪费，涵盖从接单到发货过程的一切活动MAKEVALUEFLOWCONTINUOUSLY流动使增值活动象开发的河流一样通畅流动LETCUSTOMERSPULLVALUE需求拉动按需求拉动生产PURSUEPERFECTION完美没有任何事物是完美的，要追求不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期，创造价值WOMAKANDJONESPRINCIPLE1SPECIFYVALUE原则一从客户角度确定价值WHATISVALUEADDED什么是价值增加（增值、附加价值）价值增加（VALUEADDED）是顾客愿意出钱购买的一些事物而这些事物带给他外观/形状FORM适用FIT功能FUNCTION非价值增加（NONVALUEADDED）浪费WHATISVALUEADDEDACTIVITY什么是增值活动PROCESSESTHATCHANGETHEPRODUCTFORM,FIT,ORFUNCTIONTOMEETCUSTOMERSPECIFICATIONS它是一个能改变产品的外观/形状、装配、及功能，以合乎消费者规格要求的过程。WORKTHECUSTOMERISWILLINGTOPAYFOR消费者愿意付费的工作VALUEADDEDACTIVITYINCLUDING增值活动包括例如钻孔装设凸缘驱动螺丝将小零件装配成大组件涂刷焊接WHATISNONVALUEADDEDACTIVITY什么是非增值活动何谓无附加价值但是必要的拿取钻孔机放下扳手挟住或松绑工具开质量检讨会议清理工厂WHATISNONVALUEADDEDACTIVITY什么是非增值活动何谓无附加价值走动，去取零件等待时间储存零件运输补修不良品过多库存的成本WHATISVALUEADDED什么是价值增加（增值、附加价值）范例走去取零件等待时间储存零件运输无附加价值,但是必要的38范例拿取钻孔机放下扳手挟住或松绑工具范例钻孔装设凸缘驱动螺丝有附加价值2浪费60时间12639WHATISVALUEADDED什么是价值增加（增值、附加价值）问题出在哪里浪费（WASTE/MUDA）太多ELIMINATE7WASTES消除七大浪费OVERPRODUCTION过量生产CONVEYANCE搬运MOTION多余动作WAITING等待INVENTORY库存PROCESSING过程不当DEFECT不良浪费WASTEOFOVERPRODUCTION过量生产的浪费PRODUCINGMORETHANNEEDED生产多于所需PRODUCINGFASTERTHANNEEDED快于所需PRODUCINGITEMSWECANNOTIMMEDIATELYUSEORSELL生产的产品不是马上要用到或卖掉的产品WASTEOFMATERIALMOVEMENT/CONVEYANCE/TRANSPORTING物料搬运的浪费DEFINITIONANYMOVEMENTOFMATERIALTHATDOESNOTDIRECTLYSUPPORTALEANSYSTEM不符合精益生产的一切物料搬运活动MOVINGITEMSNEEDLESSLY不必要的搬运,或者把物品暂时放在某处，囤积到预定量再转移到别处；WASTEOFMOTION/MOVEMENTS动作的浪费DEFINITIONANYMOVEMENTWHICHDOESNOTCONTRIBUTEVALUETOTHEPRODUCTORSERVICE任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作SEARCHINGTOOLS，PARTS，INSTRUCTION寻找工具、零件、指导书等WASTEOFWAITING等待的浪费DEFINITIONIDLETIMETHATISPRODUCEDWHENTWODEPENDENTVARIABLESARENOTFULLYSYNCHRONIZED当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间FORPARTS,MACHINE,ANDDOWNSTREAMOPERATION，ORDERORPLANECT等待产品、机器、下游操作、指令/计划等WASTEOFINVENTORY库存浪费DEFINITIONANYSUPPLYINEXCESSOFPROCESSREQUIREMENTSNECESSARYTOPRODUCEGOODS任何超过加工必须的物料供应WASTEOFINVENTORY库存浪费INVENTORYHIDESPROBLEMSWASTEOFINVENTORY库存浪费LESSINVENTORYEXPOSESPROBLEMSWASTEOFPROCESSING过程不当的浪费DEFINITIONUNNECESSARYSTEPWHICHADDSNOVALUETOAPRODUCTORSERVICE对产品或服务不必要的哪些不增加价值的步骤WASTEOFDEFECT/CORRECTIONREWORKSCRAP不良的浪费/改正返工报废DEFINITIONREWORKOFAPRODUCTORSERVICETOMEETCUSTOMERREQUIREMENTS为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工REWORK,SORTINGSCRAP/返工、挑选和报废OTHERWASTES其它浪费人员PEOPLE心态MINDS想法IDEAS能力ABILITIESOTHERWASTES其它浪费科技/TECHNOLOGIES有关安全之浪费ALLWASTESRELATETOSAFETYMETHODLOOKINGFORWASTE寻找浪费的方法讨论根据以上浪费的概念，寻找工作区域内部前五位的浪费包含哪些内容你认为他们可减少吗用什么方法减少寻找公司内部的浪费SEETHEPICTUREONSITE表面效率与实际效率表面效率10个人每天生产100件10个人每天生产120件需要量100件/天实际效率9个人每天生产100件10个人每天生产120件20件过剩改善案例表面效率与实际效率表面效率实际效率固定的人员生产出仅需的产品生产出更多的产品最少的人员能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是表面效率。表面效率与实际效率【效率建立在有效需求的基础上】能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。管理者的责任就是在能力提升的基础上，将表面效率转化成实际效率。所以，“省人化”是效率的关键省人化的两种形式正式工季节工/临时工（变动用工固定人员公用人员（弹性作业人员）表面效率/假效率实际效率/真效率能力提升少人化1、消除浪费的过程2、真正提升效率PRINCIPLE2IDENTIFYTHEVALUESTREAM原则二识别价值流，绘VSM，识别并消除浪费绘价值流图VSM，识别并消除浪费PRINCIPLE3MAKEVALUEFLOWCONTINUOUSLY原则三使增值步骤流动起来WHATISFLOWMANUFACTURING什么是流动生产ATIMEBASEDSYSTEMTHATPULLSMATERIALTHROUGHAPRODUCTIONSYSTEMWITHNOINTERRUPTIONS建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统未开发的河流开发的河流ADEVELOPEDFLOWISLESSDISRUPTIVE物流物留为什么流动和速度如此重要流动中断了怎么办JIDOKA你需要简单和快速识别这些问题,你需要可视化管理ANDON指示灯你需要立即对问题反映并解决,否则会造成更大的浪费,你需要快速解决问题你需要彻底解决这些问题,否则它们还会再次光临,你需要POKAYOKE保证流动,你需要包括管理者和各部门在内的各层面的标准化工作但是当不符合标准或目标的情况发生时,流动将会中断6CYCLETIMETAKTTIME6质量不符合标准6设备故障6缺少原料6员工缺勤6安全事故6库存小于安全库存6等等设备销售采购QA物料人事车间支持架构设备销售采购QA物料人事设备销售采购QA物料人事车间支持架构只有车间才是真正创造价值的地方流动中断了怎么办JIDOKAPRINCIPLE4LETCUSTOMERSPULLVALUE原则四按客户需求拉动生产PRINCIPLE4LETCUSTOMERSPULLVALUE原则四按客户需求拉动生产推进式系统拉动式系统LEANMANUFACTURINGPUSHAUTOASSEMBLYPLANT精益生产（推动）汽车组装厂储存焊接储存组装冲压返修出货仓库进料仓库原材料订单回款LEANMANUFACTURINGPULLAUTOASSEMBLYPLANT精益生产（拉动）汽车组装厂储存焊接拉动拉动组装拉动原材料拉动暂存/发货回款原材料拉动订单拉动冲压持续改进的机会生产看板触发材料的交付工作小组支持确保ISPC/TPM/物料流动PRINCIPLE5PURSUEPERFECTION原则五持续改善、追求完美没有任何事物是完美的，要追求不断改进APPLICATIONLEAN精益思想/原则适用范围6任何事物都是一个流程,五项原则适用于整个流程6各流程不同层次的整合决定了系统6产品开发6订单录入、计划和时间安排6供应商6生产6后勤6行政管理系统6人力资源百伦企管可以提供LEANPRODUCTION精益生产LEANFORENGINEERING精益产品开发LEANFORADMINSERVICE精益服务6这是工厂的事情6在这里不起作用6我们是开发部门6我们是提供服务的对精益的误解对精益的误解LEAN来自TPS，TPS适合制造业，但LEAN原则适合所有行业和部门精益相关书籍及观点目录专文推介译者序序言1利润第一，现金为王2金子滚滚流3节拍时间4标准化操作5万事皆在人6拉动生产7看板系统8现场态度9均衡生产10持续改善尾声精益的原则丰田模式的14项原则丰田生产方式背后的文化基础丰田生产方式对于未能创造价值之浪费有不同于一般直觉的下列看法精益的原则丰田生产方式对于未能创造价值之浪费有不同于一般直觉的下列看法许多情况下，最佳做法是让机器停工，不生产材料或零部件。因为，这么做可避免生产过剩，在丰田生产方式中，这种情形是最根本的浪费。通常，最好建立最终成品的某一存货水准，以维持平稳的生产进度而不是根据实际顾客订单的需要波动来生产。维持平衡的生产进度（生产均衡化）是无间断流程与拉式生产制度的基础，并有助于使供应链的存货降至最低水准（生产均衡化指维持平衡均匀的生产项目的数量与组合，使每天的生产不致有明显流动与变异）。通常，最好选择性地增加间接成本，并以之取代直接劳动成本。当你把创造价值的员工中之浪费情形除去时，你必须对工作者提供高品质的支持，就像在重大手术中为外科医生提供支持样。精益的原则丰田生产方式对于未能创造价值之浪费有不同于一般直觉的下列看法让你的员工忙碌于尽可能快速地生产原材料或零部件，并不一定是最佳做法。你应该根据顾客的需求量来生产材料或零部件，若只是为了用尽员工的生产力而快速生产，只会造成另一种形式的生产过剩，且会导致雇用过多的劳动力。最好能选择性地使用信息技术，而且在许多时候，纵使可以采取自动化，以降低劳动力人数与成本，最好还是使用人工流程。人是最具弹性的资源，如果你未能了解人工流程并使之变得有效率，就无法知道流程的哪些部分需要自动化以作为支持。精益的原则大多数公司能做到的精益的现场实践目录第一部分向丰田学习第1章实践指南的背景第二部分你的公司为何而存在第2章明确公司存在的目的，并开始实践第三部分在整个企业中创造精益的流程第3章开始减少浪费之旅第4章创造初步的流程稳定性第5章创造连接的流程第6章建立标准化流程与程序第7章使工作负荷均衡化像乌龟，不要像野兔第8章建立暂停作业以解决问题的文化第9章技术与人员及精益流程的匹配第四部分培养杰出人才与事业伙伴第10章由上而下地培养能实践公司制度与文化的领导者第11章培养杰出的团队同仁第12章使供货商与事业伙伴发展成企业的延伸第五部分解决根本问题以驱动组织学习第13章仿效丰田模式解决问题第14章彻底了解情况与定义问题第15章进行彻底的根本原因分析第16章考虑各种解决方法，建立共识第17章规划执行检查行动第18章使用一页A3纸报告情况第六部分管理变革第19章实行精益方案的策略与方法第20章领导变革LEANPRODUCTIONPRACTICE精益生产实践3HOWTOBECOMELEAN如何达到精益THELEANEVOLUTIONTHECONTINUOUSIMPROVEMENTJOURNEY精益发展持续改进的旅程WHYOURCOMPANYHAVETOBECOMINGLEAN为什么我们公司要精益生产ROLESANDEDUCATION角色和培训GAPASSESSMENTANDMEASURES差距评估及精益指标LINKINGSUCCESSES通向成功LEARNINGORGANIZATION学习型组织TIMEFRAMEFORLEANJOURNEY精益进程时间表制造支持研发LEAN1生产销售公司支持市场研发LEAN23本公司外协公司供应商合作公司顾客LEAN45百伦整体解决方案一般公司导入精益活动顺序和规模LEANJOURNEYHONGLONG精益征程路有多长WILLDIFFERINEACHENVIRONMENT在各种环境下都会有不同SUGGESTAGGRESSIVESCHEDULESPERHAPSFASTERTHANNORMALPROJECTS建议订立进取性的进度安排；也许要比正常的项目要快DEPENDSONPACEOFCULTURECHANGE依赖于“企业文化”的改变步调TYPICAL“典型的”PILOTAREA12WEEKS/示范区12周FIRSTWALLTOWALLLINEHALFTOONEYEAR第一个“全方位”的生产车间半年到一年PLANT35YEARS/工厂35年BALANCELEANPRODUCTIONBLP百伦精益模式（BLP）稳定性STABILITYCONTINUOUSFLOWSYNCHRONOUS（PULL）LEVEL由外部后勤补给提供支持稳定性（生产现场稳定性；品质、浪费少、目视化）连续流动生产节拍/同步化生产拉动式生产均衡华/平准化生产12345BALANCELEANPRODUCTIONBLP百伦精益模式（BLP）即可整体推行，又可分模块执行；主要包含如下模块工厂评估与培训5SANDVISUALMANAGEMENT/5S与目视化管理LAYOUT分析与CELL生产LINEBALANCE/线平衡分析VSMREDUCEDSETUPTIMESHINGO/缩减设定时间SMED快速换模TPMIE/工业工程STANDARDOPERATION/标准化作业POKAYOKEERRORPROOFING/防错法PULLANDKANBANCARDSYSTEMANDJIT/拉动、看板系统与JITPRODUCTIONLEVELINGHEIJUNK/平准化/均衡化生产JIDOKAPEOPLEGIVINGWISDOMTOMACHINES/自働化TQM/全面质量管理KAIZENCONTINUOUSIMPROVEMENTBASEDONKNOWLEDGE/改善LEANSUPPLIERCHAIN/精益供应链管理SUPPLYCHAINMAPPING供应链图析客户的客户现在要货缓冲客户3天制造商缓冲7天供应商缓冲7天供应商的供应商缓冲5天周MRP13周交付周期4周“执行”时间9周缓冲预测变动LEANSUPPLYCHAINMAPPING精益供应链图析客户的客户现在要货缓冲客户1天制造商缓冲3天供应商缓冲1周供应商的供应商缓冲1周半3周拉动信号13天交付周期品种增加第一阶段CONVENTIONALAPPROACH传统做法ADVERSARIALRELATIONS敌对关系PRICEISTHEPRIORITY价格是决定因素FORMALCERTIFICATION正规认证CULTURESUPPLIERSAREEXPENDABLE企业文化供应商是可以牺牲掉的第二阶段SCM供应链管理LONGERTERMRELATIONSHIP长久关系QUALITYISTHEPRIORITY质量是决定因素REDUCEINNUMBEROFSUPPLIERS减少供应商数量CULTUREWORKWITHSUPPLIERTOIMPROVEQUALITY，COSTANDLEADTIME企业文化与供应商一起改进质量、成本和交货期DIFFERENTSTAGESONSUPPLYCHAINDEVELOPMENT供应链开发的不同阶段第三阶段OPERATIONALALIGNMENT生产联盟TIMEISTHEPRIORITY时间是决定因素FOCUSONCOREPROCESSCAPABILITY关注关键工艺能力JOINEDRDPILOTPROGRAM尝试一同开发项目CULTUREPRODUCTIONBEGINSINSUPPLIERSDEPARTMENT企业文化部分生产开始在供应商处进行第四阶段STRATEGICALIGNMENT战略联盟JOINEDBUSINESSANDPROCESSCONTROL业务及流程一体化AGREEMENTSONSTRATEGIES，POLICES一致的战略，政策ECOMMERCE，ELEANINFOFLOW电子商务，电子信息流CULTURESTRATEGICBUSINESSPARTNERSHIPWITHSUPPLIERS企业文化业务战略伙伴DIFFERENTSTAGESONSUPPLYCHAINDEVELOPMENT供应链开发的不同阶段第五阶段WORLDCLASSATTAINMENT世界级水平ENDTOENDLEANENTERPRISE，ELEANPRACTICEBECOMESTANDARDOPERATINGPROCEDURE起点到终点链接精益企业，电子化精益实践成为标准操作WORLDCLASSENTERPRISEPURSUEDYNAMICSUPPLYCHAINMANAGEMENTINNEWWAYSTHATSTRETCHTHEEXISTINGRULESOFCOMPETITION世界级水平的企业追求动态供应链的创新以赢得竞争力CULTURESTRIVINGFORCONTINUOUSIMPROVEMENTTHROUGHOUTTHEENTIREVALUESTREAMTOGETHER企业文化在整个价值链上不断完善DIFFERENTSTAGESONSUPPLYCHAINDEVELOPMENT供应链开发的不同阶段消除浪费人人有能力自身修炼艺无止境消除所有形式的浪费高度灵活响应客户需求精益专家精益咨询及交流精益大师管理层精益专家团队精益项目团队精益项目团队精益项目团队精益文化、人才和培训体系精益文化、人才和培训体系企业是由一群自愿组织在一起的人构成的，从而制造产品或服务。要实现精益企业，必须有精益的人。而人又必须在企业达到精益之前达到精益。精益的人创造精益企业。精益文化、人才和培训体系精益胜任力模型技巧知识经验是使人们的行业经验、精益知识得以发挥的软技巧是有效应用知识经验的提前典型的七种技巧正确理解价值识别价值流、优化价值流适应变革环境的能力自动自发采取改善行动创新不断变化，让结果更好团队协作全员领导精益的工具和技术这些工具和技术是由一贯用旧的习惯性的思维方式工作的人来使用的改变人是精益实施中最大的挑战精益胜任力模型精益文化、人才和培训体系精益胜任力评估评估者完成评估问卷管理员分析评估结果（结果均按低、中、高分显示）个人评估结果集体评估结果按胜任力按部门按职等精益人才认证百伦咨询严格的标准，确保企业能够通过认证的人才，有能力维持和改善精益成果精益文化、人才和培训体系精益大师、黑带、绿带如何应对变革最糟糕的情况会是什么谁能告诉我，事实的真相到底是什么是事实，不是幻想把握当下终于明白什么是以往什么是现在我变革，我成长系统解决问题的方法系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源，找出长期的对策传统的方法和系统方法问题问题解决方法（一劳永逸）解决方法（“快速解决”）处理车间工作问题中的常见误区太多的“救火”工作，而不注重寻找长远对策不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常，或成了难于根治的经常发作的“慢性病”成功解决问题的各项条件理解系统化的按步骤进行的改善方法，认识将短期对策和长远对策相结合的优点提供必要的资源，进行深入分析，并认真实施小组制定出来的对策在整个项目中，通过加强沟通和利用目视管理，密切关注小组的工作进展确保问题解决小组获得高层管理的支持，能够协助小组解决困难、排除工作中遇到的障碍安排足够的时间召开小组会议、检验对策的有效性、进行沟通和交流系统的问题解决方法和传统的质量控制工具均有助于改善业绩，但并非唯一的途径系统的问题解决方法和质量控制工具的重要性问题比率50100树立习惯和纪律采取简单方法应用高级工具5个为什么3个C（问题、原因和对策）系统的问题解决方法传统的质量控制工具试验设计田口法经验证明，多数工作问题可用简单的方法予以解决。关键在于纪律性和实施。系统问题解决流程和持续改进模式（计划实施检查行动）是统一一致的PDCA与系统改进之关系PDCA系统改进（六个步骤）工具计划1定义问题（主题选择）2分析问题（资料搜集、原因分析）流程图查核表、柏拉图累进图、鱼骨图散布图3潜在解决方法4选择并规划解决方法执行5方案实施检查行动6效果确认标准化柏拉图、累进图（提供反复）（提供程序）（提供工具）甘特图、流程图精益企业远景缺陷预防零缺陷意外警报标准融入各工作站并养成习惯标准清晰可见信息通畅工作站单元可视显示可视控制1234565S快速响应客户需求可视管理，缺陷预防自我净化，实现完美精益企业成功的5要素管理层应对机构的目标和方向制定战略目标严格生产线管理生产线管理层应对改革给予强有力的支持，这是改革的根基专家的培训和支持具有挑战性的精益企业的业绩目标及其跟踪锐意进取达成精益企业面临的困难高层管理缺乏对精益企业的战略性了解缺少有关精益企业的具体技能和知识文化、自我、组织机构的惰性管理层不愿权利下放对变革怀有恐惧感，机构权利的丧失“不是这里发明的”综合症内部机制与障碍，具体表现为物料需求计划体系僵硬的财务制度严重脱节的工厂运作谨防“头脑僵化的人”有些人会很难接受这一现实。有一小部分工人和管理人员无法或是不情愿改变自己的行为，因为这种行为已经象他们的发行或是服装一样成为自己的一部分“头脑僵化”的人几乎毫无例外地被认为是前进道路上最大的障碍，他们是那些对新的工作方式感觉极为不适的管理人员或公认，表现形式从光说不做，到故意捣乱来破坏改革一个觉得实施精益很困难的人，就是自认为注重实际的人。他会说他要的就是事实，他只记得事实，相信经验，通过经验知道什么可行，什么不可行。另一方面，那个具有成为精益专家潜质的人，关注的可能是未来和未来所带来的机遇。“机遇”总是在前面，象磁石一样抓住人们的想象力。未来所具有的吸引力是绝无仅有的。我们认为是支持改革的人却没有支持，认为不是支持者却支持了。所以要在改革开展几个月后，再来判断谁是改革的积极拥护者，谁又是绊脚石头脑僵化的人是现状的卫道士语言与观念的不同头脑僵化的人过去经验时间检验传统事实能感觉到的出汗实际上事实上精益改革的人未来创新思考富有想象力障碍可能性灵活性灵感本能理论上管理团队的影响力专家意见积极进取的管理团队乘数1头脑僵化的管理团队乘数1专家意见结果结果不要在头脑僵化的人身上浪费时间工厂C工厂B工厂AOKOKOK总经理工厂C工厂B工厂AOK工厂经理总经理工厂经理问题严重问题更严重你可以把马牵到水边，却无法强迫它喝水我们建议不要和那些因循守旧的人浪费时间盲目效仿导致效果大打折扣机构的调查结果表明，事实上，多数引进丰田模式、精益管理的企业，基本上都将主要精力放在了降低库存、看板管理、5S管理、一个流程、工作小组等工具与方法的层面，甚至将这些管理工具等同于丰田模式、等同于精益管理，忽略了对于真正支撑丰田公司价值创造、学习改进能力的精益组织系统、精益企业文化的引进，忽视了自身企业文化的转变、建设。通过丰田管理模式冰山模型我们可以看到，虽然大家比较容易注意到冰山露出水面的上端精益工具与方法，但是，完整的丰田模式、精益管理系统是由冰山的三个部分购成，而且彼此之间是相辅相成的但是，为什么这些企业还是始终没能达到丰田公司那样的创新改进力度、快速适应的能力为什么没能形成丰田公司那样的高品质、高灵活、高速度、高效益为什么面对经济危机的时候没能感觉到企业具备快速调整与转变适应的组织能力呢答案是“精益文化”、“精益思维”缺位的问题。4LEANMEASUREMENTS精益的衡量精益财务指标精益生产衡量指标首次合格率FTTFIRSTTIMETHROUGH进料仓库到出货仓库时间DTDDOCKTODOCK设备总和效率OEEOVERALLEQUIPMENTEFFECTIVENESS计划完成率BTSBUILDTOSCHEDULE总成本TOTALCOSTLEANGAPASSESSMENT精益系统差距评估MEASUREMENTSCAN衡量指标能让您知道问题的真相,以及努力的成果。精益会计精益生产的财务考量精益会计精益改进产生的运营效果传统会计方法下精益改进的结果运营状况大大改善,而成本却上升根据会计原理,正常情况下以下等式成立期初存货本期采购的存货本期发生的人工及制造费用已销售的存货销售成本期末存货销售成本期初存货本期采购的存货本期发生的人工及制造费用期末存货因此,期末存货水平降低,销售成本增加,毛利下降。精益方法在运营状况下大大改善，财务结果也应大大改善，但在传统会计下财务结果却得出相反的结论为何会得出如此相反的结论都是分摊惹的祸由以上等式得出，不断增加库存，销售成本会降低，毛利则会提高，所以，传统会计奖赏库存积累，因为它度量的是已销售制成品（而不是已生产的制成品）相关的直接物料和生产成本。产品成本与同期销售这些产品的收入相匹配，余下的产品成本与下一期的销售收入相匹配。传统成本法间接费用的分摊使经理们注重规模经济，制造费用在产品间的分摊使未销售出去的产品负担了部分费用，作为一种“将来可以获取收益的资产”列示于资产负债表上，从而使已售产品的销售成本降低，当期毛利提高。然而这些制造费用是“取得收益而已然丧失的资产”,应作为当期损益。上例中，如果没有分摊的因素，变革前的毛利远低于变革后的毛利，精益改进的财务效果会得到体现。如下图所示精益会计下的利润精益制造需要精益会计传统会计无法更好地反映精益改进的财务影响传统方法无法得出真实的生产成本精益企业需要新的精益计量指标FIRSTTIMETHROUGHCALCULATIONFTT首次合格率计算FTT单工序进入数量1000报废10返工15测试5下线修理0FTT（1000（101550）/1000FTT970多工序FTT工序19287FTT工序28765FTT工序38234最终检验工序48234总FTT9287X8765X8234X8234TOTALFTT4422传统的产出计算方式开始100UNITSABCD产出的结果是什麼_结束85件“好”的产出关於首次合格率传统产出的计算方式开始100UNITSABCD结束85件“好”的产出产出的结果是什麼19979885100/100185/879887/909790/1009报废品1009087报废10报废3报废2产出没被报废的部品首次合格率隐藏因素开始100UNITSABCD10010补修报废/10090一次合格产出877补修报废/8791一次合格产出9012补修报废/9086一次合格产出10016补修报废/10084一次合格产出报废品1009087报废10报废3报废2REWORK10695隐藏因素结束85件“好”的产出产出没被报废或补修的部品首次合格率开始100UNITSABCD10010补修报废/10090一次合格产出877补修报废/8791一次合格产出9012补修报废/9086一次合格产出10016补修报废/10084一次合格产出报废品1009087报废10报废3报废2首次合格率是根据每一工作站一次就把工作做好的比率9084869159REWORK10695结束85件“好”的产出TOTALDOCKTODOCKCALCULATIONDTD进料仓库到出货仓库时间DTDDEFINITIONDOCKTODOCKISTHEELAPSEDTIMEBETWEENTHEUNLOADINGOFRAWMATERIALSANDTHERELEASEOFFINISHEDGOODSFORSHIPMENTDTDMEASURESHOWFASTRAWMATERIALSARECONVERTEDTOFINISHEDGOODSANDSHIPPEDITISAMEASUREOFTHESPEEDOFMATERIALTHROUGHTHEPLANT,NOTTHESPEEDOFTHEPROCESSES定义DTD指从原材料到发运产品之间的总运转时间间隔。DTD用于测量原材料转化成成品发运的速度。也就是指材料通过工厂的速度，而不是加工工艺的速度。DTDSINGLEOPERATIONTOTALUNITSOFCONTROLPART所有在控品ENDOFLINERATEDTDMULTIPLEOPERATIONDTDOP1DTDOP2ENDOFLINERATEWHATISACONTROLPARTOPERATION/操作STAMPINGASSEMBLYENGINETRA