hx公司企业战略执行方案

HX公司企业战略执行方案3行业介绍31HX电器公司概况HX集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年。HX坚持技术立企、稳健经营的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。进入21世纪，HX以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度，已形成了以数字多媒体技术、现代通信技术和智能信息系统技术为支撑，涵盖多媒体、家电、通信、智能信息系统和现代地产与服务的产业格局，在中国电子信息百强企业中名列前茅。HX电器是HX集团旗下的国内著名的家电上市公司。HX电器主要从事电视机、数字电视广播接收设备及信息网络终端产品的研究、开发、制造与销售，拥有中国最先进数字电视机生产线之一，年彩电产能1610万台，是HX集团经营规模最大的控股子公司。根据中怡康统计（主要为城市市场数据），HX2014年市场占有率1605，位居全国之首，同时与其余四大国产品牌占据了三、四线城市市场7888的份额。1332行业介绍HX电器所属的家电行业与经济态势、国家政策、房地产市场环境等有重要的关系。2008年至2014年，家电行业可谓是几起几落，经历了不同的发展阶段。20082011家电行业的鼎盛时期2008年底，全球经济危机爆发，各行各业都受到了非常大的影响，整体经济也处于低迷状态。为此，政府为拉动内需推出了家电下乡、以旧换新政策，该政策不仅阻止了家电行业严重下滑的态势，还促使家电行业在2010、2011年达到新的增长高峰。这个阶段，可以说是家电行业的鼎盛时期。20122013家电行业稳步增长期2012年中国在内需刺激政策效应递减、房地产市场低迷和由国际经济环境问题导致出口受阻等因素的共同作用下，家电业发展受到这10年来最严峻的考验。为了刺激消费，调节经济情况，2012年56月，政府推出节能补贴政策，数据说明，该政策影响了40的家电市场，使家电行业又开始了相对繁荣的局面。一系列家电政策的出台就像一把双刃剑，一方面在一定程度上拉动消费，带动了市场另一方面又使一些企业完全依赖政策，没有将政策与企业自身良好的结合，失去了政策的扶持，将不能找到自身的发展方向。20132014家电行业增长不足，低速运行期2013年5月，国家的扶持性政策节能惠民结束，家电行业开始进入下滑阶段。2014年，中国经济开始了变革转型期，经济不再高速增长，而是逐步放缓速度稳步前进。因此，国家的整体经济形势状况不好，且国家扶持性政策间断后，家电市场开始进入低速运行期，特别是大家电行业甚至出现负增长。未来几年行业趋势家电行业竞争越来越激烈、电商大战挑战传统渠道、大数据带来全新的行业机会，由此开始引发行业的技术与产业的更新换代。根据行业预测，未来几年家电行业的趋势如下1品牌取胜，消费者任性只认高端据权威数据显示，消费者购买家电尤其是大家电产品，在功能、外观、价格、品牌等众多利益点中，60的顾客首选品牌作为最重要的利益点。有钱就是任性，随着国民收入水平的稳步提升，在购买家用产品时，越来越多的消费者任性只认高端。据一项网络调查表明，50以上的消费者愿意为购买更为高端的家电产品，其中有68的消费者是因为更新换代而购买高端家电，其他32的消费者则认为购买高端家电可以提升生活的品质。8各种高端产品已成为企业撬动市场的强力杠杆,高端产品不仅能为企业创造利润，提升企业的品牌形象，还能带动产业升级。产业升级将成为家电行业发展的主线，高端化则是产业升级的主要方向之一，在大众消费需求与产业升级压力的拉动之下，越来越多的奢侈品家电将走进中国家庭。2智能化战略和互联网时代家电行业在国家政策退出后，面临着众多透支消费的后遗症，整个行业呈现出相对较为疲软的态势。未来几年，是家电行业的重要转型期，决定着家电行业将如何进行生存与发展。那么，家电行业的转型的发展方向是什么现在答案已经基本明朗，是智能家居。2014被称为智能家居元年，可穿戴设备、智能厨电、智能盒子等新一代智能家电不断涌现，而在2015年，各企业针对智能家居的布局也将进一步提速，智能家居业成为行业内重要的发展趋势之一。8家电企业要布局智能家电领域，就必须在移动互联网方面占据主动权，家电产业研究员郭彦告诉经济观察报，当家电企业开始布局智能生态链条的关键环节的时候，说明大家开始玩真的了。智能大战注定是一场巨头之间的大战。智能制造开始一定是由大型家电集团推广，大型家电制造商具有较为雄厚的资金实力，郭彦分析指出，针对互联网时代定制化的需求，能够有充足的实力利用大数据、互联互通等技术，加速智能制造的进程。9在传统旺季到来之前，房地产政策的回暖预期外为这种搏杀助长了契机。3月份的最后一天，国家房地产救市政策出炉，而与房地产市场繁荣度高相关的中国家电行业也将有希望迎来一段回暖期。鉴于智能家电和互联网是传统家电转型的主要方向，尽管不同企业对互联网的理解不同，但在互联网公司大举杀入的情况下，传统企业建设智能家居生态圈的路径值得探讨，越来越多的传统企业选择与互联网公司融合。3家电行业的节能风暴有望再次升级。2015年1月8日，国家发改委等七部门联合发布了关于印发能效领跑者制度实施方案的通知，明确提出在变频空调、电冰箱、滚筒洗衣机、平板电视等品牌实施能效领跑者制度。10经历三年多的调研与讨论，国家最终才将节能制度公布，该政策的公布实施，意味着节能和环保仍旧是我国家电行业的发展趋势，低能效产品将逐步为能效达标的产品给替换。自节能惠民政策结束以后，市场出现相对的低迷期，各家电厂家为了能够抢夺市场，同时尽快清理低能耗产品，各企业纷纷以降价来进行活动促销，大量的抛售低能效产品。此时国家推出能效领跑者制度，也在一定程度上加速了能耗产品的消化和市场的发展。从短期来看，领跑者制度可能会增加企业的研发成本，但从长远角度看来，有助于使市场竞争更加公平有序，促进优势资源向优势企业集中，进而形成一种良性循环。同时，对于中小厂家，将面临着更大的挑战。中小厂家必须加快技术革新和产业升级，否则最终将被家电行业的大佬们抢夺份额，最终面临被淘汰的境况。该政策在一定程度上，也会加速家电行业寡头垄断市场的形成。4扁平化管理，逐步减少经销商2014年国庆节期间，格力发动了20多年以来的首次价格战。此次价格战，无疑像经销商释放一种信号，厂家利润空间的较少，必将逐步扁平化管理，拓展自有渠道，逐步减少经销环节。同时，真正让经销商恐惧的是，各大家电厂商正筹备开辟价格战的第二战场。按照格力方面的计划，今年的销售会更聚焦互联网人群，因此会加强与天猫、京东等电商平台的合作，让用户有参与感。9一方面，大厂家发动的价格战在清理库存的同时，也挤压着中小厂商最后的市场空间，缺少品牌优势的中小厂商很难经得住大厂商的价格冲击另一方面，鉴于中小厂商无力进行智能产品的研发和生产，留给它们突围的窗口几乎已经关闭。扁平化管理，逐步减少经销商，主要来源于人们对互联网对传统行业的影响。越来越多的人相信，在未来的工业生产模型中，私人订制式的个性化方式将取代现有大规模零售的传统渠道。5行业进入调整期家电行业依靠国家政策的扶持、借助房地产也繁荣发展的时代已经过去了。从2014年的数据来看，国内家电市场依旧处于低迷运行状态，整个家电行业产品销量缓慢增长，特别是大家电产品陷入了需不断努力改变负增长状态的困境。在这种情况下，部分家电企业打起了价格战，特别是大家电中的彩电行业。力图通过放价来刺激消费，提升市场容量和占有率。但是，频繁的价格战造成了消费者心理的疲软与麻木，市场并没有预期的繁荣景象。中国家用电器协会理事长姜风明确表示价格战不是家电行业的出路。家电行业已经开始进入行业的调整期，家电行业要想有所突破，必须进行产业升级，必须从单纯依靠价格来提升销售转变到依靠产品品质，实现质量引领市场，提升规模效应。4HX公司的现状与问题分析41HX公司面临的市场环境行业整体销售低迷，销售额同比下滑11，销售结构略有提升2014年，整体彩电市场国内销售持续低迷，各大彩电厂商不仅规模未实现增长，利润也在大幅度萎缩。2014年下半年，彩电厂商通过产品升级，大屏、智能、4K电视等销量不断增加，一定程度上扭转了单纯依靠价格，销售价格较同期略有增长。结合家电行业发展趋势及彩电行业的市场环境，在国内市场需求增长日益饱和的情况下，彩电行业必须通过改善产品结构，进而提升市场份额和利润空间。未来彩电行业的竞争，更多的将会是产品与品牌的竞争。因此，彩电行业必须从规模性增长向结构性增长转变，持续不断的进行产品升级，大屏、智能、超高清电视将逐步替换前期的普通LCD电视。各品牌不断推进价格战，行业利润下滑在整体彩电市场低迷的情况下，各彩电品牌为提升市场占有率和销售规模，不断进行各种形式的促销活动，最终将不断让利给消费者，最终导致利润下滑。HX公司也曾主动或者被动的加入到价格战争中，毛利率不断下降，利润虽在行业内处于高位但较同期略有下滑。规模受限，要实现股东利益，必须要确保利润达成。彩电行业必须走出价格战的困境，提升产品结构，提升毛利空间。表412014年HX公司各渠道毛利情况表42HX公司所处的企业生命周期企业生命周期概念企业的生命周期是企业的发展与成长的动态轨迹，包括发展、成长、成熟、衰退几个阶段。企业生命周期理论的研究目的就在于试图为处于不同生命周期阶段的企业找到能够与其特点相适应、并能不断促其发展延续的特定组织结构形式，使得企业可以从内部管理方面找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力，在每个生命周期阶段内充分发挥特色优势，进而延长企业的生命周期，帮助企业实现自身的可持续发展。企业生命周期四个阶段的特点及策略1发展期企业规模相对较小，不同的企业对于行业的发展趋势可能有不同的看法和判断。因此，导致产品的类型、特点和目标市场可能会经常变化。由于企业的不同决策，市场中充满了不同的新发明的产品或服务，管理层积极的支持产品上市的相关战略。但是，由于产品经常变化，产品的设计并未成熟，行业产品的投入和成本较高，行业的利润率较低，但是产品的创新与变化也刺激了市场的需求，市场的增长率较高。策略保守策略，跟踪对手、参与或观望。2成长期行业已经成型并且发展速度较快，因为市场增长率较高导致较多的企业能够继续生存与发展。管理层需不断的扩大产量来提升目标市场的占有率。同时，该阶段需大量资金来扩大产量进而实现更高的增长率。该阶段现有的企业会通过专利申请或者不断降低自身的成本来达到内在的规模经济，为新进入者设置较高的行业壁垒，阻止竞争者进入行业。策略增加投入、提高市场占有率、阻止新进入者。3成熟期市场的增长率已经相对稳定，规模的增长和利润的增长幅度都较小，竞争已经达到白热化阶段。部分企业因为投资回报率降低而逐步退出该行业，部分企业开始主导行业。这个阶段继续存在的企业需不断的发现市场机会，开发新的市场空间，研发新的产品，开发或者提供具有差异化特点的新产品或者服务。这个阶段，战略执行管理至关重要。策略提高效率、成本控制、进入和控制市场细分。兼并扩张，研发新品。4衰退期这个阶段行业的生产力过剩，市场增长率下降甚至出现严重的负增长，替代品充斥于市场。该行业不断有企业退出，导致行业的活动水平不断下降，行业可能逐步消失或者被另一行业所取代。充分运用战略管理很重要。策略及时退出。HX公司逐步从成长期向成熟期过渡HX公司已经从增长较快的阶段，逐步降到正常水平，企业规模及利润提升都相对比较稳定且存在一定的下行趋势，行业内的竞争更加激烈。结合以上企业生命周期理论可以看出，HX公司已经从行业成长期（注重投入，快速提升市场份额）逐步过渡到成熟期（增长放缓，利润和规模并重）。这一个阶段如何提高企业效率、加强企业的各环节成本控制、如何进行市场细分抢夺更大的市场份额，是企业的重要战略指标。HX公司在处于行业的生命周期过渡阶段，必须要不断进行战略调整及战略方案的更新，才能适应企业的发展阶段。43HX公司问题分析HX公司存在的问题结合HX公司所处的市场环境及行业发展周期，可以看出HX公司处于整体市场的下滑阶段，企业规模扩展受到制约，同时利润呈现下滑态势。在这种企业处于转型阶段，HX公司进行了适当的战略调整。但是，从HX的市场表现可以看出，战略执行并没有得到相应的保证，导致虽有战略目标，但是公司整体的态势与战略目标存在一定偏差，且公司的发展日益艰难，具体表现的问题如下1将规模增长作为唯一核心的战略目标，过于依赖投入来提升规模占比，忽视企业经营利润，导致企业经营利润下滑。在企业的成长阶段，不断的扩大企业规模，有助于提升品牌知名度，进而为企业发展奠定良好的市场基础。HX公司上下奉行规模结果指标导向，存在大量的为了规模增长，不惜一切代价的行为。如不计投入产出的市场推广投入，低价促销活动等。2执行层面只是简单执行当期任务，没有做长期打算，不注重积累。公司在投入上大量侧重于活动推广类等能产生短期效应的投入，而忽略品牌宣传提升的长期投入；公司在短期规模目标影响下，无限制的压货至经销商，而没有配套的方案实现与经销商合作长期良性的循环，导致经销商对企业存在或多或少的抱怨，不利于长期厂商关系的维护及后续规模的进一步提升。3无过程管理，导致规模下降，占有率提升难度较大。对结果指标有影响的过程并不关注或关注很少，比如人员能力水平不济缺乏培训提升，人员配置不科学、不均衡，管理手段原始落后甚至没有管理体系，网络数量和网络质量没有概念等现象比比皆是。指标达成过程无人监管，业绩不好然而分析原因的过程不系统，不全面，不能准确找出并解决问题；年末盘点工作时发现年初确定的工作重点有的并未开展。导致真正有利于企业战略实现的指标最终因过程管理部到位而出现较大偏差。4执行力差正确的市场决策不能很好的得到落地，执行的结果差强人意；没有具体的战略实施计划，经理层也没有完全投入与支持战略的实施，缺少好的战略实施管理工具，常常出现战略与执行“两张皮”。正确的战略决策，必须有强有力的执行才能进行推动。HX公司正处于企业变革与过渡的艰难时期，如果公司执行力差，势必使企业更加举步维艰。HX公司问题原因分析分析利润下滑，规模增长乏力，企业战略执行差等事关企业战略的问题必须要得到解决。具体分析HX公司存在问题的原因有如下几个方面1战略目标不清晰由于企业的市场环境及生命发展阶段不同，企业的战略因不再由单纯注重规模指标，同时应该重视利润指标，才能促进企业的长久发展。但是公司从上至下存在较强的的规模意识惯性，同时公司管理体制未跟上企业发展，导致公司战略目标不清晰，公司的一系列管理也未从根本上转变到规模与利润并重的战略指标上来。高层管理者虽转变了企业战略目标，但是执行层面对公司的战略目标并不清晰。2战略宣贯不透彻虽公司高层管理人员清晰认识到企业的战略变化，但HX公司的中长期目标并未宣贯到执行层面，执行层面的公司及员工均只注重当期指标，而忽略长期的企业战略，导致其仅能产生短期效应，没有长期积累，甚至很多短期行为会严重制约公司的长期发展。在企业处于变革期的战略宣贯，必须要成立专门的团队来多频次多方位的进行，而HX公司对此项工作几乎未进行开展。同时，应将战略指标与个人指标关联，才能从意识层面与执行层面同步进行，最终保障战略目标得以实现。如公司面临巨大的经营压力，却未将经营指标分配到具体的执行层面，因此HX公司的执行层特别是销售人员，始终将工作重心全部放在提升规模，而采取低价策略、大量的广告费用投入，最终与HX公司实现利润指标的战略相违背。3无将战略转化为行动的系统实施方案公司上下不断开展各种提升执行力的整风活动，但其结果差强人意。主要在于未全面而系统的分析执行差的原因，没有支撑确保执行力的系统方案。HX公司前期经常定期开展工作作风评价表的测评，其中重点包括了执行力层面的内容。但是，公司只对该测评进行相关数据的统计，而没有就统计结果进行公示，未根据数据分析执行结果差的根本原因，并要求相关人员进行整改。可以说，整风活动只是做了一件提高执行力的具体事情，而没有系统的成体系的将其转化为一套行动方案。4没有全面的绩效管理系统，阻碍战略目标的实现绩效考核的指标大多数是财务指标，没有对过程进行管理，因此员工关注的只是短期财务结果，而不是长期结果。导致真正核心的战略指标与员工的日常工作存在一定偏离，最终制约战略目标的实现。HX公司前期的KPI指标中，基本未涉及到客户满意度指标的相关内容，导致只注重财务指标，而对于能够积累品牌知名度和口碑，最终实现企业长远利益的工作根本无人开展。5HX公司战略执行解决方案建立平衡计分卡体系HX公司转型期间所面临的一系列问题，需要一个强有力的战略执行工具来进行解决。平衡计分卡既是一个绩效管理体系，也是加强企业战略执行力的有效的战略管理工具。平衡计分卡在保持传统财务管理优点的基础上，同时强调要加强财务管理与战略管理的结合。以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现。因此，HX公司经过系统全面的分析，利用平衡计分卡的理论框架，开始制定实施公司的平衡计分卡。51HX公司的战略执行框架以平衡计分卡体系为核心HX公司存在的四个问题，不论是战略目标不清晰、战略宣贯不透彻，或是无战略执行的保障方案，还是没有完善的绩效评价体现导致战略目标无法实现，均与公司的战略执行密切相关。因此，要解决HX公司的问题，必须要有一套完善的战略执行方案。平衡计分卡经过长期的理论与实践的结合，已经不单单是传统的绩效评价体系，更成为了企业战略执行的强有力的工具。明确HX公司战略，解决只重规模而忽视利润的战略目标不清晰问题以平衡计分卡为核心，编制企业战略地图，将企业战略在战略地图上简明扼要的进行罗列。同时，从平衡计分卡的四个方面财务层面、客户层面、内部层面、学习与成长层面进行逐一分析，明确每个层面的重点工作。解决了前期HX公司存在的战略仅仅停留在口号或者高层管理者层面，大部分人员对战略目标仅停留在前期的重视规模而忽略利润战略的问题。战略宣贯，解决执行层无战略意识、只注重短期结果问题战略宣贯不仅要解决意识问题，还要解决执行问题。通过成立战略小组，对战略目标进行宣贯，同时将战略目标进行层层分解，具体落实到相关人员，关联员工的KPI。通过意识与体制来同时强化执行，解决无战略意识，无长期目标，只注重短期结果的问题。制定全面系统的战略行动方案依据平衡计分卡的战略管理框架，完整的战略行动方案应该包括三个方面制定目标值、分配资源、提供战略反馈。根据HX公司的战略目标来分解平衡计分卡的四个维度的衡量指标，并设定相关的目标值，最终确定达成目标需要的行动方案。根据行动方案分析公司需要的进行的资源分配。战略行动方案的成功，最终还必须有一个战略反馈的环节，从而使战略方案形成一个闭环。制定全面绩效管理系统，战略执行跟踪绩效管理体系的完善，才能够最大限度的发挥各级人员的主观能动性。采用PDCA循环对绩效指标进行跟踪，形成一个良性的闭环管理，解决人员的执行力问题。同时，对于强化内部的培训与学习，为战略执行提供强有力的人力支持。HX公司的战略执行框架示意图如下所示52从平衡计分卡的四个维度，编制战略地图，明确企业战略HX公司的企业战略为扩大公司业务规模，提升公司盈利能力如第三章所述，HX公司所属的家电行业与经济态势、国家政策、房地产市场环境等有重要的关系，行业经过几起几落的发展之后，进入了低速发展的调整期。行业必须加快技术革新和产业升级（智能家电、节能产品等），行业预测最终家电行业的大佬们将抢夺更多份额，中小企业最终面临被淘汰的境况，最终形成家电行业寡头垄断市场。为抢夺更多的市场份额，家电（特别是彩电）企业打起了价格战，力图通过放价来刺激消费，提升市场容量和占有率，进而达到自己寡头垄断的地位。但是，消费者对于品牌的认知度及产品品质的重视日益加强，从单纯依靠价格来提升销售规模，不仅只能使企业难以持续发展，同时严重损害公司的经营利润。同时，结合HX公司企业生命周期阶段已经处于成熟期，顾客持有量相对比较饱和，市场需求相对较低，市场增长率较前期明显下滑，增长率不高，在该阶段必须断的发现市场机会，开发新的市场空间，研发新的产品，开发或者提供具有差异化特点的新产品或者服务，提高效率、成本控制、进入和控制市场细分。根据行业特点及企业发展的生命周期，HX公司的企业战略为扩大公司业务规模，提升公司盈利能力。绘制HX公司战略地图经过企业中高层管理人员的参与与讨论，基于平衡计分卡四个层面，HX公司制定了企业的战略框架，并用战略地图的形式进行的展示。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。HX公司的战略地图如下平衡计分卡对HX公司战略目标明确的重要作用从战略地图可以看出，HX公司不仅仅明确了战略目标，同时从平衡计分卡的四个维度明确了各个维度需要做的工作来支持战略目标的实现。它能够帮助HX公司实现企业管理四个方面的有机协调和平衡财务与非财务的平衡；外部和内部的平衡；驱动与结果的平衡；短期与长期的平衡。平衡计分卡的设计理念及逻辑框架为其有效实施企业战略提供了可能性和可操作性，因此，平衡计分卡不仅具有明确战略的用途，同时能作为HX公司企业战略执行的有效工具。53战略宣贯沟通和教育，阐述共同愿景应用平衡计分卡作为企业战略执行的工具，一般可以分为两个阶段设计阶段和实施阶段。设计阶段包括公司战略的梳理、战略地图的绘制、公司层面平衡计分卡的设置以及向部门、事业部和个人层面上的逐层分解、制定战略举措、目标与浮动薪酬挂钩等。为了确保战略目标宣贯到位，需要建立一个统一的管理部门即战略执行办公室（SMO），并给该办公室指定专门的负责人来对平衡计分卡的实施情况进行监督与反馈，其职能如下1将平衡计分卡按照战略领导小组的意见与共识，建立完善的战略管理模式，使战略管理成为一个可持续的管理流程。2协调企业的各个组织与部门，能够对于战略管理达成共识，并按照战略执行方案执行到位。3宣传和推广企业的平衡计分卡的战略执行方案，使全员都能参与其中，保证平衡计分卡的有序高效运行。4监督与反馈平衡计分卡的执行情况，发现战略执行中存在的问题，并进行沟通协调，确保问题得到及时解决。确定目标，连接个人目标与企业战略HX公司通过战略地图，明确了平衡计分卡四个维度的战略目标，战略目标和指标一旦确定，必须要围绕战略在组织层面上将整个企业统一和整合起来。因为战略是通过独立业务部门来执行的，如果企业要实现目标和达到合力，各独立业务部门的战略必须整合起来。同时，完成部门的平衡计分卡后，在战略目标分解过程中，首先要让员工具备战略的意识，然后形成统一的目标，并与激励措施挂钩以调动每名员工的积极性。理想的状态是，企业中的每一个人，都能理解战略，并知道自己的行动是如何支持企业“宏图”的。HX公司通过系统分析，主要前期的KPI指标存在一定问题，为更好的沟通并连结战略目标与指标，HX公司针对战略指标更新设计了KPI指标。为最大限度的达到理想状态，HX公司制定了一套将战略指标与个人目标挂钩的薪酬绩效机制，进而达到上下一致，战略协同的目标。表51HX公司的战略指标小结通过成立战略小组，对战略目标进行宣贯，同时将战略目标进行层层分解，具体落实到相关人员，关联员工的KPI。不仅可以从意识层面解决战略宣贯问题，还能够通过体制管控来解决执行层无战略意识、只注重短期结果问题。只有思想与行为并用，才是真正的将战略目标宣贯到位。54HX公司基于平衡计分卡的战略行动方案战略行动方案示意图达成企业战略目标，需明确衡量战略目标实现的指标。衡量指标又具体细分为战略成果指标（滞后指标）和业绩驱动因素（领先指标）。其中战略成果指标是公司的核心成果指标，反映许多战略的共同目的，也反映行业和公司的类似结构。业绩驱动因素则是领先指标，是哪些对于特定业务单位来说的独特指标。业绩驱动因素描述了企业获得成果的过程，更侧重为一个过程指标，而战略成果指标为结果指标。战略成果指标可以帮助公司获得短期的经营改进，但却无法揭示经营的改进是否对现有的和潜在的客户扩大了业务。依据不同的衡量指标，进一步确定目标值，最终确定达到目标值需要行动方案。关联图如下图所示信心完成，将成为一纸空谈。B确定及合理化战略行动方案。平衡计分卡的指标是具有挑战性的，那么，它必然会与当前的实际业绩之间存在一定的差距。平衡计分卡的设计，就是让管理层能够通过资源的分配及整合，制定出具体的行动方案，进而缩小当前业绩与理想业绩之间的差距。对于那些不利于平衡计分卡目标值实现的行动方案，应该予以撤销或者降温。C确定关键性的跨业务单位的行动方案。管理层应当通过平衡计分卡，来确定对其他业务部门或者母公司的战略目标有所推动的行动方案。D将年度资源分配与预算挂钩。管理层把35年的战略计划与下一年度的支出与预算业绩挂钩。2HX公司结合公司情况，按照以上四个步骤进行了战略行动方案的设计A战略行动方案设计依据企业战略示意图，明确了平衡计分卡四个维度的战略目标后，需明确衡量指标。HX公司制定了战略成果指标和业绩驱动因素，是希望将过程与结果，短期与长期，财务与非财务指标进行有机结合，进行推动公司战略的实施。依据衡量指标，确定了HX公司每个指标的目标值，进而用行动方案来推进目标值的达成。表52战略行动方案的设计B具体行动方案支撑企业战略目标实现同一个行动方案可能对于平衡计分卡的多个方面均会产生影响。下面以HX公司NPS行动方案为例来进行说明。NPS（NETPROMOTERSCORE，即净推荐值）是一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数。它是最流行的顾客忠诚度分析指标，专注于顾客口碑如何影响企业成长。通过密切跟踪净推荐值，企业可以让自己更加成功。NPS（净推荐值）推荐型用户的百分比贬低型用户的百分比。由用户回访人员给用户提出一个问题（终极问题）你有多大可能把我们的产品推荐给别人根据分值区间把用户分为“推荐型用户（109分）、消极型用户（87分）、贬低型用户（6分以下）”910分推荐型是具有狂热忠诚度的人，他们会继续购买并引见给其他人78分消极型总体满意但并不狂热，将会考虑其他竞争对手的产品06分贬低型使用并不满意或者对你的公司没有忠诚度终极问题指出据贝恩公司的调查显示，一般公司有超过2/3的顾客都是消极型或贬低型客户。在这样的背景下，多数通过并购来获得增长的努力只是浪费了股东的价值。通过在广告和促销中乱花钱等方式只能使客户的不满态度扩散。一个贬低型客户过去会传递给10个朋友，而今，一个贬低型客户却可以通过因特网传达给上万个朋友，这些被欺骗了和误导了的用户会寻求令他们感到平衡的方式来发泄。贬低型客户会产生以下不好的影响提出问题迫使企业提高服务成本。贬低型顾客因为对于企业的产品或者服务不满意，导致其会不断提出问题来让企业进行解决。而企业在解决问题的过程中，会花费大量的人力物力，导致服务成本的增高。通过对产品的批判和更高的要求，使企业一线的员工士气受挫。贬低型顾客对公司产品或者服务的批判，会导致一线员工产生消极的情绪，打击一线员工对于公司产品或者服务的信心。向朋友、亲属、同学、熟人抱怨，有时倾诉对象甚至包括记者和法规制定者。贬低型的顾客到处倾诉的这种行为对于企业简直就是一个致命的打击。一个贬低型顾客产生的影响，可能通过十个推荐型顾客都无法进行挽回或者抵消，对于品牌形象的损毁会产生极其恶劣的影响。贬低型客户没有显示在任何公司的资产负债表上，但他们给公司带来的成本却远远高于大多数由传统会计方法仔细计算出来的负债，它们会拖累公司的增长为了提升顾客满意度，提升品牌形象，进而提升品牌占有率，为实现企业战略目标奠定基础，HX公司开始实施NPS管理。HX公司的基于平衡计分卡的NPS管理建立NPS管理团队，提升人员的NPS服务意识以总经理为中心建立所属公司的NPS管理平台，建立分析团队，明确购买、送货、安装、售后环节主要负责人，制定各岗位的NPS职责。总经理为NPS表现情况第一责任人，产品总监、市场总监、服务总监为营销环节NPS具体负责人，办事处经理、营销员、导购员为主要支撑人。同时全员进行NPS培训与宣贯，NPS培训纳入营销人员的常规培训，公司组织新品培训同时，必须将NPS销售环节中用户体验点纳入培训重点；各门店的周会或晨会内容，必须有用户销售环节主要体验点的培训。评选的优秀门店、标杆导购员可在培训会或每日晨会进行心得分享，提升所有人员的NPS服务意识。流程及管理要求制定业务流程和政策围绕NPS管理做及时调整按照营销总部每月统计各环节（如宣传与及时符合性、销售态度等）NPS值和贬低总量环节占比分布，认真分析和落实用户反馈的各体验点信息的原因，确定是否对影响体验的业务流程和政策进行调整或加强管理。制定NPS管理要求营销环节NPS终端要求需做到微笑服务、做到产品宣传与实际相符、做到销售价格统一。服务环节NPS要求需做到问题及时解决、做到服务态度和蔼可亲、做到服务费用公道明示。制定NPS考评机制将NPS纳入月度KPI考核体系，并形成流程闭环管理。因营销环节形成的贬低型、消极型用户，公司要通过再次回访、上门访谈等方式深入了解用户的意见，取得用户的谅解，增强用户的信任，为后期的产品功能和内容宣传、发票提供周期和流程、人员服务态度、物流配送效率的优化提供指导意见。同时，要制定杜绝同类用户的措施，确保降低后续问题发生。因服务环节形成的贬低型、消极型用户，公司需通过流程梳理、技能培训等方式提升服务水平，进而提升服务NPS。NPS管理行动方案支撑企业战略实现通过平衡计分卡来进行NPS管理，将企业发展的四个重要方面学习与成长、内部运营、客户、财务四个方面系统的结合起来，形成了一个至上而下、从左至右全方位的关联系统，最终帮助企业实现战略目标。3分配资源支撑行动方案战略执行不能离开相应的资源基础，资源不仅是做事的保障，也是促使人做事的激励因素。实施行动方案时，如果没有相应的资源配备，必定无法进行有效的方案推进,，正如“巧妇难为无米之炊”。行动方案的资源分配，主要有人力资源分配、资金的分配、信息支撑等方面。A人力资源的分配根据具体的行动方案，详细考虑对人员的能力、数量等方向的需求。人力资源配置的重点，是详细考虑某特定战略对人力资源的需求，包括所要求的人数、人员所应拥有的技能和水平等。同时，针对引进新的管理体系，需确保各级人员的协调、体系工作的维护，因此HX公司成立了战略小组，并进行了相关的分工及责任人确定。表53平衡计分卡体系人力资源配备及主要职责55战略执行落地与反馈全面绩效管理系统一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程制定绩效计划（P），确定关键绩效指标（KPI）；绩效沟通与辅导（D），保证绩效管理过程的有效性；绩效考核与反馈（C），对前一绩效周期的成果进行检验和反馈；绩效诊断与提高（D），总结提高并进入下一循环。有效的绩效管理系统，才能够真正的促进战略执行到位。HX公司前期绩效系统存在的问题1确定关键绩效指标存在较大问题，没有战略目标作为基础，个人目标与组织目标不一致。绩效管理体系是为战略目标的实现提供支持，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。而HX公司前期的KPI设计并不能很好的与战略目标进行吻合。HX销售人员前期KPI指标及权重如下图所示表55HX公司前期KPI指标D该KPI未涉及到公司战略中的提升服务水平指标。在企业处于业务开拓期时相对受到忽视的服务水平，如果无KPI的指标要求，将进一步受到忽视。那么对于已经处于成熟期非常重要的服务指标，就会制约企业品牌建设及长期发展。2绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，未进行绩效的考核与反馈，导致执行力差。HX公司前期的绩效管理没有上升到流程的高度，所以经常只是做一些表面的工作；HX公司在绩效反馈流程存在较大问题，执行层面基本未涉及相关内容。全面绩效系统，解决个人目标与企业目标不一致，执行力差的问题1根据战略目标进行KPI指标的改变HX公司前期的KPI指标设定，基于的是前期的不断提升规模的战略设计。战略目标改变，必须通过体制的更改来促使全员与战略目标紧密相连，进而帮助实现战略目标。否则，单纯的依靠意识宣贯，只能带动一小部分人与公司的规划同步，其余人员无法真正用行动来支持战略实现。因此，HX公司对销售人员的KPI指标及权重进行了重新的调整与更正。AHX公司基于战略目标的KPI指标设计表56KPI指标设计B调整前后KPI指标的差异从以上KPI指标可以看出，KPI的设计几乎涵盖了财务、客户、内部运营等较为重要的方面，与前期KPI存在部分差异，进而对前期的问题进行调节。KPI前后对比存在以下差异HX公司前期在销售收入方面占了40的权重，但是在利润方面未进行任何的指标设定，公司亏损与否与销售人员无任何利益关系，导致销售人员只会利用一切可以利用的资源，无限制的扩大销售规模，而对于会损害公司利润的事件熟视无睹甚至刻意为之，进而在无形中浪费了公司资源。新的KPI指标设定将收入与利润进行相等权重的划分，表明了公司战略目标的改变，使所有人员能够有意识的规范自己的行为，为公司创造或者节省更多的利润。HX公司前期的收入指标非常之重，且均以月度任务作为考核指标，这种KPI设计只注重当期结果，且无法规避销售人员人为调剂销售收入实现的时间问题。新的KPI指标中销售收入以年度累计作为指标值，可以较为客观公正的评价销售人员的业绩情况，可作为一个中长期的结果评价，有利于个人目标与公司整体目标挂钩，进而达到公司年度任务的完成。HX公司的网络/渠道开拓指标权重占比20，但是在渠道维护的重要指标网点健康率的方面无指标设计。基于企业处于不同的发展阶段，公司会采取的策略就会不同。处于企业成熟期的HX公司，渠道的开拓已经相对成熟，要想使渠道持续不断的为公司创造价值，渠道的质量与维护至关重要。新的KPI指标设置了网点健康率，目的就是希望通过渠道网点的维护，使其能为公司创造长期的价值。品牌在家电行业的作用在本文行业趋势中已经重点提及，品牌是消费者购买家电特别是大家电首要考虑的因素。HX公司前期的KPI指标设计，大多数指标为财务指标等一些短期指标，而对于提升品牌形象和知名度的指标并未涉及。NPS作为一个顾客满意度评价的非常重要的指标，能够使公司各个环节提供更为细致而周到的服务，是一个比较前端控制的环节。新的KPI指标将其设定为指标之一，能够加强大家的服务意识，为提升品牌形象提供差异化的顾客体验。从上可以看出，新KPI指标的设计，能让所有人员与公司战略指标息息相关，使员工都能充分调动主观积极性，创造性的开展工作。战略跟踪与反馈，解决执行力差的问题为了保证项目的成功，使用平衡计分卡的企业每年都要进行各个层级平衡计分卡的更新，同时还要进行跟踪以观察实施的效果，将实施过程变成持续的、完整的流程，即进行战略反馈与学习。再完美的计划，都必须按照目标一步步执行到位。如果企业的执行力很差，那么企业战略目标的实现就成为了一纸空谈。平衡计分卡设计完成后，需要建立一个统一的管理部门即战略执行办公室（SMO），并给该办公室指定专门的负责人来对平衡计分卡的实施情况进行监督与反馈，其职能如下A将平衡计分卡按照战略领导小组的意见与共识，建立完善的战略管理模式，使战略管理成为一个可持续的管理流程。B协调企业的各个组织与部门，能够对于战略管理达成共识，并按照战略执行方案执行到位。C宣传和推广企业的平衡计分卡的战略执行方案，使全员都能参与其中，保证平衡计分卡的有序高效运行。D监督与反馈平衡计分卡的执行情况，发现战略执行中存在的问题，并进行沟通协调，