zgrs重庆市分公司保险公司绩效考核问题及改进对策

ZGRS重庆市分公司保险公司绩效考核问题及改进对策3ZGRS重庆市分公司绩效考核现状31公司概况311公司简介ZGRS保险股份有限公司是中国最大的人寿保险公司，总部位于北京，注册资本28265亿元人民币，国内首家“三地上市”的金融保险企业。ZGRS保险股份有限公司的的服务理念为“专业、真诚、感动、超越”。目前，ZGRS保险股份有限公司拥有693万名保险营销员、16万名团险销售人员、46万名银行保险渠道销售人员以及96万个银行保险渠道销售代理网点，同时还设有专业高效的95519客户服务专线以及安全快捷的企业互联网站。截至2013年10月底，ZGRS保险公司重庆市分公司实现总保费6792亿元，在全国系统排名第15位，较上年末提升3位，适度增长的目标圆满达成，公司在有19家竞争主体的重庆寿险市场占有份额3317，以领先第二名1691百分点的绝对优势，继续保持市场主导地位。截至10月底，公司累计承保130余万人次，共计向约14万余件提供各类给赔付人身保险金约4亿元，为促进重庆经济社会建设和提升公众保险保障水平做出了积极贡献。312公司组织构架重庆公司全辖系统员工约1900人（含派遣），其中机关本部员工约400人。重庆分公司机关本部组织架构总经理室下设16个职能部门，分别是办公室、人力资源部、工会工作部、监察室、财务管理中心、信息技术部、客户服务管理中心、业务管理中心、个险销售部、银行保险部、团险销售部、内控合规部、教育培训部、销售督察部、健康保险部、电话销售中心。（此处没算养老险公司重庆中心，目前由重庆公司代管。）32公司现行绩效考核方案321绩效考核评分办法2014年，ZGRS重庆市分公司实行月度绩效考核和年度绩效考核。其中，本人年度预算绩效工资的50与公司渠道月度重点考核指标的完成情况挂钩，月度绩效工资实行总额管控、分公司核定，上不封顶、下不保底原则。年度绩效工资即本人年度预算绩效工资剩余的50，与公司（渠道）的经营考核结果、保费完成情况、费用节超情况和本人的年度考核结果挂钩。（1）“一把手”（总经理、副总经理主持工作）“一把手”统筹管理，未分管销售渠道，其全年绩效考核得分公司经营考核指标得分70综合管理考核指标得分30。其中综合管理考核指标得分销售渠道考核得分20综合渠道考核得分含风险管控30客户服务中心考核得分50。销售渠道考核得分（三大销售渠道考核得分）3。“一把手”统筹管理的同时分管销售渠道，其绩效考核得分公司经营指标得分65分管销售渠道考核得分10综合渠道考核得分含风险管控10客户服务中心考核得分15其中分管销售渠道考核得分（分管销售渠道业绩合同指标得分）分管销售渠道个数。（2）副职（副总经理、总经理助理）销售渠道分管领导绩效考核得分分管销售渠道职能指标考核得分80公司经营指标得分20其中分管销售渠道职能指标考核得分（分管销售渠道业绩合同指标得分）分管销售渠道个数。322绩效等级的确定ZGRS重庆市分公司的绩效考核等级分为“A、A、B、B、C、D”六个等级。绩效考核等级由其绩效考核得分高低确定。具体见下表31323年度绩效工资兑现绩效工资兑现额绩效支付系数个人年度绩效工资基数其中，绩效支付系数个人绩效考核结果对应支付系数公司考核等级调节系数保费达成调节系数费用控制率支付系数。（1）个人绩效考核结果对应支付系数根据绩效考核等级，结合ZGRS重庆市分公司2014年度任务完成情况，以全年绩效水平为基础，当年绩效工资按以下比例给予绩效奖励或惩罚。对于分管了两个渠道的副职，其保费调解系数按照分管渠道分别计算，以两个渠道平均值作为本人保费调解系数。（4）费用控制率支付系数经营决策类岗位人员的费用控制率支付系数以各经营单位五个条线综合成本费用超支比例进行计算。费用控制率支付系数1考核口径费用佣金超支额考核口径费用佣金预算。（费用控制率支付系数最低为50）分公司制定的绩效考核办法，提高了员工的整体效能，然而，其中也存在一些问题，比如考核指标设计不合理，领导与员工之间缺乏有效沟通，绩效反馈机制不健全等，这些问题一定程度上阻碍了绩效考核方案的有效实施。因此，需要对现行的绩效考核体系进行全面的分析，通过调查问卷，分析问卷统计数据，分析绩效考核中存在的具体问题以及导致这些问题产生的原因，然后有针对性的提出相应的改进对策，使分公司的绩效考核体系得到完善，大大提高员工的工作热情和积极性，增强分公司的市场竞争力。4ZGRS重庆市分公司绩效考核存在的问题及原因分析41调查问卷设计及数据整理411调查问卷设计（1）问卷调查目的伴随着保险业务规模的不断扩大，公司员工的规模也在不断的扩大，但是，2014年上半年实行的新的绩效考核办法并没有发挥到应有的作用，使得公司绩效相比上一年有所下降，这样对留住公司员工，发挥企业员工最大潜力具有一定的制约作用，也会对公司的年终目标的实现构成一定的影响，最终影响公司总体业务战略目标的实现。鉴于此，为了全面了解公司员工对公司现行绩效考核的看法，作者通过调查问卷的形式对公司现行的绩效考核进行调查，然后对调查数据进行深入分析，找出其中存在的问题及其导致这些问题出现的原因，最后针对性提出相应的意见和建议，从而解决当前ZGRS重庆分公司绩效考核中出现的问题。（2）问卷设计与实施为了对ZGRS重庆市分公司员工的绩效考核有一个全面深入的了解，作者通过与员工进行交流，并对人力资源部进行了访谈，从而设计出“ZGRS重庆市分公司员工绩效考核调查问卷”（详情见附录）。问卷主要分两大部分，一是关于绩效考核过程方面的调查；二是关于绩效考核配套措施方面的调查。关于绩效考核过程，问卷主要从四个角度进行设计绩效计划方面，主要包括公司在绩效计划过程中是否与员工进行过公开、公正的沟通、公司是否重视员工绩效计划以及绩效计划是否考虑到其他业务战略目标等；绩效考核指标设计方面，主要包括绩效考核指标是否科学合理、指标设计是否考虑了员工的不同情况以及绩效考核指标体系是否完善等；绩效评价结果及其应用方面，主要包括绩效考核是否与员工的激励需求度相对应、员工绩效考核的考核结果与激励需求构成以及员工对公司绩效考核评价结果与应用的满意度等；绩效实施过程与反馈方面，主要包括公司领导与员工绩效考核后的沟通情况、公司绩效考核实施与反馈方法运用是否得体以及员工绩效考核的需求欲望情况等。关于绩效考核配套措施，也是从四个方面进行设计绩效考核运行的环境；绩效考核组织结构；绩效考核透明性；相关激励措施。在问卷调查过程中，问卷中还设置了开放式问答，以便员工对公司当前绩效考核体系存在的问题提出相关的意见和建议，以便及时采纳。因此，作者在2014年5月份委托ZGRS重庆市分公司人力资源部，以公司的名义对员工展开了问卷调查和深度访谈。本次共发放调查问卷200份，回收188份，回收率为94，全部为有效问卷，并对结果进行了汇总与统计，得到相应的数据。412数据整理通过对调查问卷的统计分析，ZGRS重庆市分公司员工绩效考核调查总体的情况如表41所示。42问题分析通过对ZGRS重庆市分公司员工绩效考核的问卷调查，并结合作者对有关人员的深度访谈和沟通了解，作者认为ZGRS重庆市分公司员工绩效考核主要存在以下四方面主要的问题。421公司对绩效计划制定工作不够重视绩效计划是整个绩效管理过程的开始，只有做好绩效计划工作，对整个绩效管理过程有一个科学合理的指导和规划，才能制定相应的绩效考核办法和激励措施，以实现组织最终的战略目标。因此，作为首要任务，绩效计划在绩效考核当中显得非常的重要。然而，从对ZGRS重庆市分公司员工绩效计划方面的调查问卷数据显示结果来看，公司对绩效计划还不够重视（图41），导致员工对绩效计划不了解，从而也影响到公司业务战略目标实现的进程。从对公司员工绩效计划是否考虑到其他业务战略目标的调查结果也能反映出来（图42），382的员工认为公司在绩效计划时几乎没有考虑到其他业务战略目标，只有94的员工认为完全考虑到了其他业务战略目标。422考核指标设计不合理，缺少统筹兼顾由于不同职位的员工的业务内容不同，在设计绩效指标时，公司应尽量根据职位和业务来满足不同员工的不同要求，尽量做到公平合理。对于保险行业来说，不能完全按照母公司要求设置考核指标，要因地制宜，根据自身的实际情况，在母公司要求的基础上设计符合公司自身发展的考核指标体系和标准。以ZGRS保险公司重庆分公司的保险销售人员为例，主要由上级部门负责对其进行考核。但是，在考核中，存在直接套用其他部门方案和指标的情况，使得不同专业之间所设定的考核方案不符合自身的实际。同时，考核指标的设置以岗位工作完成的情况而定，由于各岗位业务不同，同一职级不同岗位之间的工作量和难易程度也不尽相同，这就导致难以进行科学的考评，也说明考核指标的制定还不够完善，没有综合考虑岗位间的平衡。调查问卷的结果也显示，公司员工在对绩效考核指标是否科学合理这个问题上，只有103的员工认为公司绩效考核指标是很科学，而有348的员工认为不够科学，241的员工则直接认为公司绩效考核指标是不科学的，同时，有356的员工认为公司绩效考核指标体系是很不完善的，只有174的员工认为是很完善的。具体情况见图43、图44。423绩效考核缺乏激励机制，与员工的激励需求不匹配ZGRS重庆市分公司是依托经营指标和管理指标的基础之上进行绩效评价评级的标准设计的，在这两项指标中，部分设计有所欠缺，并不合理。在绩效考核级别的设计上，分为六个档次，每个档次涉及的数量相差不大，所以导致绩效评价的效果并不明显。同时，在整套的绩效评价体系中，仅仅是给出了一个绩效评价的评级标准，对于奖励机制并没有提及，这使得绩效评价的真正意义没有完全的发挥出来。而调查问卷的数据结果显示也证实了这一点，调查问卷的数据显示，对于绩效考核与员工的激励需求度对应情况这一问题，只有705的员工认为绩效考核与自身的激励需求是很匹配的，3505的员工认为是不匹配的。在员工绩效考核的考核结果与激励需求构成方面，奖励占了364，大多数的员工在绩效考核需求欲望情况上，希望增加一些地方性的激励政策、改善精神激励等。详情见图45、图46。424绩效考核整个环节缺乏有效沟通考核前的沟通有利于公司员工充分认同和接受指标和标准；考核中的沟通则有利于考核中的柔性，可以促进考核指标和考核标准的适时调整；考核后的反馈可以发现员工在工作中存在的一些问题，再制定相应的改进策略，促进员工在绩效方面的不断提升和改进。然而，ZGRS重庆市分公司的绩效考核忽视了考核前的沟通、考核中的沟通和考核后的沟通，调查问卷数据显示，只有101的员工认为公司绩效计划过程中与员工进行过很全面的公开、公正的沟通，有达到482的员工认为沟通不全面，221的员工认为完全没有沟通。在绩效实施过程与反馈阶段，对于公司领导与员工绩效考核后的沟通情况，只有152的员工认为沟通频繁，284的员工认为领导与员工绩效考核后的沟通很少，382的员工则认为几乎没有沟通。具体情况见图47、图48。425考核反馈机制不健全绩效考核反馈过程包含了两方面的内容，即绩效反馈以及考核结果的运用，绩效反馈并不像字面意思那样，只是将考核的结果反馈给员工就结束了，更重要的是企业的领导要与员工进行沟通，分析员工绩效不好的原因，然后解决问题，制定下一步的绩效计划。但是，在问卷调查的过程中，作者发现ZGRS保险公司重庆分公司的绩效反馈机制的建立还相当的不完善，公司对员工绩效的考核仅仅是通过营业部提供的员工业绩统计表，在企业相关人员做出适当的讨论后公布给员工，事后也不与员工进行沟通。这样使得公司员工没有机会去反馈自己的工作业绩或者考核的不公，这种绩效结果根本没有与员工直接进行反馈后再公布，这样的结果在很大程度上难以被部分员工接受，会使得一些员工产生不满的情绪，久而久之也不利于公司员工队伍的建设。调查问卷的结果也显示，有317的员工认为，公司员工绩效考核实施与反馈的方法运用很不得体。详见图49。426绩效考核方案的设计没有以企业文化为导向文化是一个企业的灵魂，在设计绩效考核方案的过程中，既要把握好组织内部结构的思维方式，又要同时充分的考虑到企业文化，将两者完美的融合在一起，才能使绩效考核方案得到有效的实施。但是，调查问卷的数据结果显示，在被问到公司绩效考核方案的设计是否考虑到公司的企业文化时，405的员工认为几乎没有考虑到，225的员工认为完全没有考虑到，只有269的员工认为一定程度上考虑了，具体情况见图410。43影响绩效考核的原因分析431绩效计划没有充分考虑公司和员工的实际ZGRS重庆市分公司没有根据自身发展的状况及特点设计独立的绩效计划，而是完全遵照总公司的计划指标，从而导致分公司的绩效考核与自身发展战略不匹配，也使得公司不能对员工的工作有一个很好的指导作用。而且，ZGRS重庆市分公司对员工的考核标准没有根据不同层次的员工，以及他们工作的特点进行细化和区分，使得考核的结果缺乏科学性，使员工对公司管理者产生不满情绪，从而导致他们工作的热情和积极性不高。432绩效目标的制定没有和公司战略相结合企业战略管理包括环境分析、战略制定、实施、测评与监控四个基本组成部分，而战略管理过程中测评与监控环节最重要的构成要素就是绩效管理。缺乏了战略指引的绩效考核就等于失去了航标的行船，没有了方向的指引，总公司和分公司在绩效管理战略的不确定，导致员工的绩效计划以及下属职能部门的考核缺少方向。调查问卷结果显示，ZGRS重庆市分公司没有将战略目标进行分解、细化，在制定绩效目标时没有与企业的战略目标相结合，没有把公司的目标分解到部门，再从部门将目标层层分解到个人。这种不具体的考核指标，使得员工实际中的工作与战略目标相脱离，造成公司员工的工作对公司战略目标的实现没有太大的贡献。433绩效考核流程不完善，缺乏配套的体制机制ZGRS重庆市分公司的各部门并没有深刻理解绩效考核的整个流程，对员工的绩效考核缺乏事前、事中和事后的宣传、沟通和反馈。绩效考核是对人的考核，所以人是绩效考核中最重要的一环，如果员工不能融入到绩效考核的过程中，说明这个绩效考核有可能就是失败的。对于员工来讲，绩效考核是外在的、强制的，是跟自己过不去的，然而，公司在做绩效考核时，往往把员工的重要性忽略掉，绩效考核的最终结果是以奖金的形式发放给员工，但是员工并不知道自己得到的奖金是通过怎样的计算方式得出的，自己下一年度的工作应该做出怎样的调整，对于今后的工作目标不明确。因此，必须加强绩效考核的反馈和宣传力度，使员工清楚绩效考核的整个环节和流程，这有这样才能真正实现绩效考核的价值。同时，ZGRS重庆市分公司往往是通过部门主管把得出来的考核结果反馈给员工，根据考核结果向员工发放有差异性的工资以及奖金。然而这种没有把人员晋升、培训等与公司的绩效考核有效的联系起来，不仅导致了宣传动员和培训不足，被考核者不能理解企业所期望和倡导的是什么，考核成本的增加，又造成考核成果起不到应有的作用，使得员工对公司产生不满情绪，从而降低了员工的士气，打消了员工工作的积极性，最终阻碍了公司的长远发展。434考核指标设计不科学，缺乏系统性作者在做调查的过程中了解到，主要是由财务部门和人力资源部门负责制定ZGRS重庆市分公司的绩效考核指标，其他的职能部门参与较少，因此，绩效考核指标的科学性以及可操作性难免会出现偏差。同时，ZGRS重庆市分公司没有将战略目标进行细化、分解，从而导致绩效考核指标体系不具体，员工无法遵循。考核缺乏具体的指标，在进行考核、评判过程中难免会出现问题，这样导致考核结果也缺乏公平性。另一方面，为了防止员工因为追求工作数量而牺牲掉工作质量，绩效考核的关键指标要同时注重考核员工工作的数量以及员工工作质量和效率。员工的业绩不仅仅要与奖金挂钩，还要与员工的晋升、职业生涯规划等联系起来，根据不同的工作性质、内容和岗位制定不同的考核指标。然而，ZGRS保险重庆分公司在设定考核指标时，没有根据具体的工作内容和岗位制定不同的考核指标，只根据员工的职务高低设计了权数，突出不了岗位的工作特性，大大降低了考核的意义。435领导对绩效考核重视程度不高绩效考核是绩效管理的重要环节，不是仅仅制定一个完善的考核指标就完事了，绩效考核需要主管领导一抓到底，只有这样，让员工看到、认识到领导对绩效考核的足够重视，才能把绩效管理做好。然而，重庆分公司的部分主管或者高层领导人员对绩效考核的理解存在一定的误区，没有正真理解绩效考核的重要作用，导致重视程度不高，认为绩效考核只是一种简单的评价手段，对企业利益和利润影响不大，所以出于应付状态，没有把绩效考核当作一项主要的工作来实施。所以，由于领导对员工绩效考核的重视程度不够，导致员工在一定程度对公司考核的认识不到位，绩效考核的最终目的也达不到应有的效果。5ZGRS重庆市分公司绩效考核改进对策及保障措施51制定科学化的整体绩效考核指标ZGRS保险股份有限公司重庆分公司只对销售类岗位进行了关键性指标的设计，对经营决策类岗位的人员的绩效考核由等级得分高低来确定，从现行的绩效考核方案来看，分公司并没有对公司整体的绩效考核设置绩效指标，所以在对员工进行绩效考核时就存在了不公平不公正的问题。利用平衡记分卡和关键绩效指标的办法，对分公司整体绩效考核指标及权重进行设计，详见表51。52完善绩效评估方法，实行等级划分的评价法绩效考核是绩效管理的重要环节，绩效考核方法的运用将决定绩效考核所花费的时间和成本，理想的考核方法应当是简单、便于操作的，而且能够体现公司员工的岗位职责。一般常用的绩效考核方法包括目标管理法（MBO）、关键绩效指标考核（KPI）、平衡记分卡（BSC）以及360度反馈。ZGRS重庆市分公司现行的绩效考核方法为KPI关键绩效指标考核法，但是关键绩效指标体系需要与组织的战略目标保持一致，而组织的战略会随着内外环境的变化而变化，所以指标体系也要随着战略的变化而进行调整，这样使得整体的考核显得比较困难，所以，我们应当将不同的绩效考核方法相结合，根据公司自身的特点，制定出一套独特的适合公司发展的绩效考核方法。根据ZGRS保险公司重庆分公司的企业他点，我们将关键绩效指标考核法与平衡记分卡思想相结合，把员工个人的绩效与公司的战略目标关联起来，然后借鉴360度反馈，做好员工绩效考核反馈工作，加强上下级之间的沟通，同时增强全体人员对绩效考核的参与度，以便在绩效辅导和反馈环节能够更好地与员工进行沟通。根据重庆分公司的实际情况，实行等级划分的评价法，单个指标实行百分制评定法。在绩效等级的分布比例确定上，重庆分公司划分为五个等级A等级范围在510，A等级范围在1030，B等级范围在5070，B等级范围在510，C、D等级范围在5以内。绩效考核结果等级比例可根据年度实际情况进行调整（表53）。在单个指标评定中直接采用百分制，通过一系列考核结果得出单项指标对应的分值，在按照相应权重得出考核对象整体绩效分值，后根据整体绩效分值的分布情况确定一定比例划分等级，然后依照划分出等级对被考核者的各项绩效指标进行等级评估。与之前ZGRS重庆市分公司的绩效考核等级相比，修改后的绩效等级明确了等级比例的范围，使绩效考核更加公平，并对等级进行了进一步的说明，使得员工更加明确自己的失误所在，吸取经验和教训，为以后取得更好的成绩努力。53完善绩效考核流程，做好绩效反馈工作绩效反馈并不像字面所表述的意思一样，仅仅是把绩效考核结果反馈给员工就结束了，而是包括了反馈及绩效结果的运用两个方面，上级通过与员工的交流和沟通，找出绩效不佳的原因，然后提出解决问题的办法，制定绩效改进计划。同时，在绩效考核结果出来以后，企业还需要利用考核结果进行相应的奖惩和人事决策的制定。在对ZGRS重庆分公司的调查问卷中，笔者注意到分公司对绩效考核的反馈工作做的不到位，使得员工对绩效考核的结果不明确，不知道自己到底哪里做的不好，也不清楚接下来要在哪些方面进行改善，因此，分公司要完善绩效考核的流程，做好绩效反馈工作。绩效考核的流程如图51所示。54重视绩效考核结果的运用，突出其激励功能实施绩效考核的主要目的有三个，即提高工作绩效，健全激励机制，使员工个人的发展与组织发展紧密结合起来。所以，企业要重视绩效考核结果的科学合理运用，突出绩效考核的激励功能，根据绩效考核结果按照有关规定做出相关的人力资源管理决策，比如薪酬奖金的分配、员工职务调整以及培训等，通过激励提高员工工作的热情和积极性，使其更加努力的为公司做出贡献，通过激励使绩效考核真正发挥应有的作用。但是在访谈和问卷调查时，作者了解到目前ZGRS重庆市分公司不重视对绩效考核结果的运用。止步于绩效结果的得出，不仅造成了大量的浪费，而且在公司内部造成了一种流于形式和不公平的绩效考评，不利于企业的良性发展。因此，对于绩效考核结果的运用，ZGRS保险股份有限公司重庆分公司应做到以下三个方面（1）将绩效考核结果作为职务调整的主要依据做为员工职位调动的重要依据，绩效考核结果具有重要的作用和价值。关于职务的调动不仅包括纵向的升降，也包括横向的岗位轮换。如果员工在某岗位上绩效考核结果为A级，则表明该员工有较强的能力，就可以把该员工调到其他岗位上去锻炼，或者让其承担更大的责任；如果员工绩效考核为D级的，则表明该员工能力略显不足或者不能胜任现有的工作，公司可以在查明原因后，并根据其自身的优势和特长将该员工调到能够胜任的工作岗位去。如果经过多次岗位调换，最终无法达到企业绩效标准的员工，则应该考虑解聘。（2）作为年度绩效奖金分配和薪酬调整的直接依据按照强化理论的理解，应当根据员工绩效考核结果给予相应的奖惩。当员工的工作没有达到企业的相关考核标准时，应当给予员工相应的惩罚，比如扣除奖金、降低工资薪酬等，以减少这种结果或行为的发生；而当员工的工作达到企业的考核标准要求时，应当给予奖励，把这种结果或行为正强化。因此，可以规定在ZGRS重庆分公司人力成本范围内，年度绩效考核为A级的，下年度薪酬增长5；连续两年考核结果为B级的，下年度薪酬增长5；年度考核连续两年为C级的，下年度薪酬下调5；年度考核为D级的，下年度薪酬下调5。（3）为公司领导决策提供依据绩效评估结果反映了公司员工的绩效状况，也反映了公司在经营管理、人力资源管理的总体情况，可为领导决策提供重要依据。另外，也可将绩效考核结果作为绩效改进与制定培训计划以及制定员工职业生涯规划的依据。55完善绩效考核的配套措施551营造适合绩效考核运行的环境（1）培育以绩效为导向的企业文化文化是一个企业经营和发展的灵魂，要想更好的对企业加以管理，就必须建立相应的组织文化。而绩效考核是企业管理中的一个重要组成部分，因此，在设计绩效考核方案的过程中，既要把握好组织内部结构的思维方式，又要同时充分的考虑到企业文化，将两者完美的融合在一起，才能使绩效考核方案得到有效的实施。考核的有效实施离不开企业既有的环境，而企业文化无疑为考核的有效实施增添了活力。在ZGRS重庆市分公司推进绩效考核实施的过程中，需要培育以绩效为导向的企业文化，在这种文化氛围中，形成一种你追我赶的氛围，使企业的员工人人清楚自己的目标，理解绩效考核，希望提高自己的工作能力，为企业的发展贡献自己的一份力量。为此，ZGRS保险股份有限公司重庆分公司应积极营造适合绩效考核运行的企业文化，始终将公司的企业文化与绩效考核目标保持一致性，并持续不断的向员工灌输这种文化，使员工从心理上积极主动地参与绩效考核，并把它作为提高自身工作能力的一把标尺，时刻记在心上，在公司科学合理的绩效考核中提升自我，从而实现自身的价值。（2）公司领导、员工的重视和参与将绩效考核放在公司战略的高度。ZGRS重庆市分公司绩效考核的高效运行，离不开公司领导的重视，在绩效实施的第一步绩效计划阶段，管理者应亲自参与和制定员工的绩效计划和实施方案，在绩效反馈阶段，要及时跟进，多与员工沟通和交流，帮助员工分析绩效计划中出现问题的原因，从而改进绩效计划。这样员工就会感受到领导对自己的重视和关系，从而努力的提升自己工作的能力，确保自己在下一个考核周期取得优异的成绩，这也为绩效考核的运行创造了积极的氛围。组织绩效改进支持。员工的绩效改进有上级的支持具有很好的促进作用，在改进绩效的过程中，上级领导可以凭借自己的经验给予员工相关的意见和建议，告诉员工可以运用哪些方法和措施来实现自己的绩效目标。同时根据员工的计划，提出一些完善绩效计划的意见，使员工制定的个人改进计划能够顺利实现。此外，管理者还可以为员工指定导师，跟着有经验的前辈学习，或者让员工参与培训，培训费由组织报销，以期员工通过培训提高自己的工作能力，实现绩效计划，员工的个人绩效计划完成了，公司的总体绩效目标也就能顺利实现了。加强员工专业化培训。随着保险行业企业数量不断增多，保险市场的竞争越来越激烈，要想在这种激烈的竞争环境中抢占市场份额，占据一席之地，就必须有专业的、高素质的员工队伍，而要想拥有这样一支专业高素质的团队，企业就必须加强对员工的专业化培训，然后用这些专业化高素质的员工去整合销售资源和客户资源。对于ZGRS重庆市分公司来说，要制定完善的培训制度，对于新员工公司要一对一的指定导师进行辅导，以旧带新。同时注重每日的早会学习，组织员工对绩效考核的内容进行学习，鼓励员工积极参与相关的资格认证考试，解决全体员工我要做什么、怎么做等问题，强化员工对工作的责任感，把员工工作于薪酬挂钩，充分发挥员工的主观能动性，同时强化公司对员工的监督和指导，使员工把压力转化成工作的动力，从而使得公司各项业务工作全面有序的开展。（3）与员工持续沟通每个员工各自的绩效目标实现了，企业才能实现自身的整体绩效目标。所以，在整个绩效考核的过程中，管理者与员工要持续沟通，了解员工在完成绩效计划的过程中存在哪些困惑和难题，有没有出现偏差，以便管理人员帮助员工对于自己的绩效计划进行调整和改进。同时在日后的绩效评估中对员工也进行客观的评价。在绩效反馈阶段，管理者通过和员工的持续沟通，可以帮助员工分析绩效不佳产生的原因，同时根据自己的经验提出一些解决的意见和建议，帮助员工确定下一步的努力方向，争取在下一次考核周期中取得优异的成绩。552健全绩效考核组织结构同样，组织结构对于绩效考核有着很大的影响，一个健全的绩效考核组织结构绩效考核方案的实施有很大的作用。传统的组织结构阻碍了企业上下级之间的交流，而扁平型组织结构在ZGRS重庆市分公司的实施，为方案的实施营造一个良好的环境，确保了公司管理的有效性，同时解决了上下级之间沟通困难的问题。但是，扁平型组织结构也存在一些问题需要注意，因为扁平型组织结构使得管理幅度增加，就会造成管理失控问题的产生，因此公司在设计绩效考核组织结构时要适当的对企业内部的组织做出调整。同时要增加企业内部各个部门之间的交流，形成一种团队合作、部门协同的工作氛围，使企业文化与员工融为一体。使员工处处为公司着想，将自己的个人发展与公司的整体发展紧密联系起来，使公司的整体力量统一起来，形成公司不断进步的不竭动力。为了保障绩效考核流程的透明度，实现员工考核制度的公平、公正，就必须使绩效考核制度更加规范的执行，而实现这一目标就需要企业建立一个健全、完善的绩效考核机构。作者认为，为了使绩效考核工作更加规范，ZGRS重庆市分公司应建立健全绩效考核组织机构，在机构以下设置三个分部门，分别为考核领导小组、考核办公室和考核委员会，其职能如图52所示，对员工绩效考核结果进行评定、汇总，并对公司的考核体系进行监督，以保证其公平与公正。553突出绩效考核的透明性随着信息化的迅速发展，信息技术管理系统大大提高了人们工作的效率，实现了信息的快速传递和处理。而对于企业来讲，由于绩效考核信息量较大，而且持续的时间较长，是一个工作量很大的事情，为了提高管理效率、实现管理的规范化，就必须借助先进的信息技术管理系统进行操作。对于实力雄厚，有研发能力的企业可通过自主研发来建立信息技术管理系统，而对于没有研发能力的企业可以求助于专业的咨询公司，然后通过信息系统建立相应的模型，把所有基础数据汇总到信息平台上，每月对员工进行一次考评，有相关人员在信息平台上按照要求填入考评数据，最后生成考评结果并自动反馈给公司的每一位员工。同时对于反馈结果不满意的员工，还可以在平台上进行申诉，这样既实现了绩效考核的透明性，又大大提高了公司管理的效率，同时实现了管理的规范化。目前，ZGRS重庆市分公司几乎实现无纸化办公，基本上所有的员工都配置了电脑，为信息技术管理系统的运用打下了很好的基础。同时，通过这一管理系统，不仅在一