人力资源讲义全集

第一章人力资源开发和管理导论第一节人力资源开发和管理的含义和特点纵观全球，一个企业的成功，各种因素都和人有密切的联系。一、人力资源的含义人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在法定劳动年龄已经从事付酬劳动和尚未从事付酬劳动的人口的能力。广义地说，智力正常的人都是人力资源。狭义的定义有很多种。1、人力资源指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和，它应包括数量和质量两个指标。2、人力资源指一个国家或地区有劳动能力的人口的总和。3、人力资源指具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们和总和。4、人力资源指包含在人体内的一种生产能力。若这种能力未发挥出来，它就是潜在的劳动生产力，若开发出来，它就是现实的劳动生产力。5、人力资源指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已投入建设或尚未投入建设的人的能力。6、人力资源指一切具有为社会创造物质文化财富、为社会提供劳务和服务的人。这里的人力资源主要指企业组织内外具有劳动能力的人的总和。二、人力资源特点生物性、能动性、动态性、智力性、再生性、社会性。三、知识经济时代人力资源新特点1、人力资源人力资本2、雇佣与伙伴3、战略地位变化4、员工地位变化5、任务与职能6、管理重心7、人才流动8、人力资源的准则发生变化9、人力资源管理的舞台扩展到全球四、人力资源开发和管理的含义（一）开发量的开发，使更多的人能够创造价值；质的开发，提高人的素质和能力（二）管理管理指合理利用组织资源，以有效实现组织目标的过程。可以划分出不同的管理领域，如财务管理、信息管理、物资管理、人力资源管理等等，其中人力资源管理占有特别重要的地位。可把管理工作的性质概括为“用人办事”。工商企业随着工业革命而产生，与其它职能管理部门一样，人事部门也开始产生，但开始时，人事部门和人事管理在企业中地位不高。随着经济社会的进步，人的积极性和创造性在组织中的地位越来越重要，对其管理越来越复杂，所要求的管理技能也越来越高，这时，原有的人事管理已不能满足需要，取而代之的是现代意义的人力资源管理。与传统人力资源管理相比较，现代人力资源管理最突出的特点在于，它不仅仅关注如何根据组织目标来使用人，它是把组织的整体目标与组织成员的个人目标结合起来，实现组织整体和组织成员的共同发展。它强调两个原则。1、相互依赖。2、开发利用。第二节人力资源开发和管理的目标和任务一、人力资源开发和管理的目标1、取得人的最大的使用价值；2、发挥人的最大主观能动性；3、培养全面发展的人。二、人力资源管理的任务人力资源管理就是通过人与事的最优配置，来提高企业的经营效益。内容可概括为1、规划。2、选拔。3、考评。4、激励。5、开发。6、调配。三、人力资源管理体系1、高层管理者。2、人力资源职能管理人员。3、一线主管。四、人力资源管理指标指对人力资源管理活动各个方面、各个环节提出的可测量和评价的要求，是衡量人力资源管理活动是否有效的标准和工具。1、工作生活质量。2、劳动生产率。3、人工费用率。4、员工流动率。5、考评合格率。6、人才开发率。第三节人力资源在现代管理中的战略地位和意义一、人力资源管理的战略地位1、产品竞争、企业竞争、国家之间的竞争，归根结底是人才的竞争；2、在企业诸要素中，人是核心因素；3、在企业管理的众多活动中，对人的管理居于核心位置二、人力资源管理的意义全球化、新技术的挑战、变化管理、开发人力资源、对市场做出反映、成本控制。第四节人力资源管理理论的产生和发展一方面，不断发展的企业实践推动着人力资源管理学的形成，另一方面，在管理实践基础上产生的管理学、经济学、社会学理论，为人力资源管理学的产生提供了理论上的支持和借鉴。一、劳工管理阶段。18世纪工业革命到20世纪初。二、雇佣管理阶段。20世纪初到40年代1、科学管理理论美国管理学家泰勒。该理论核心观点是，作为管理对象的员工是经济人。法约尔。韦伯2、与传统管理相适应的人事管理。三、劳动人事管理阶段。20世纪初40年代至90年代。1、行为科学理论。对人们的行为及这些行为产生的原因进行分析研究，通过调节人际关系以提高劳动生产率。主要代表人物有福莱特、梅奥、马斯洛、麦格雷戈等。（1）人群关系理论。（2）人类需求层次理论。（3）人性管理理论。（4）群体行为与领导行为理论。2、与行为科学管理相应的人事管理。四、全面人力资源管理阶段。20世纪90年代后。1、现代管理理论。（1）管理过程学派。（2）社会系统学派。（3）权变学派。（4）经验学派。2、与现代人事管理思想相应的人事管理特点。（1）档案管理阶段。20世纪60年代中期以前。（2）政府干预阶段。自1964年美国颁布民权法到20世纪70年代。（3）组织职责阶段。指20世纪80年代以来人力资源管理发展阶段。（4）战略管理阶段。目前。在人力资源管理理论发展史上，除管理学外，还有两种重要的理论，即人力资本理论和劳动关系理论，也是现代人力资源管理学赖以产生的必要理论前提。1、人力资本理论。奠基人和主要代表是美国经济学家舒尔茨。贝克尔。明塞尔。2、劳动关系理论。主要代表有桑德沃、邓洛普、罗斯。第五节人力资源开发与管理的基本原理一、关于人的哲学（一）中国古代人性理论孟子的人性善理论恻忍之心、羞恶之心、辞让之心、是非之心；荀子的性恶理论目好色、耳好声、口好味、心好利、骨体肤里好愉逸；告子的流水人性论人性无分善与不善，关键在于引导；梁启超的尽性论把个人的天赋良能发挥到十分圆满，人人可以自立。（二）马克思主义的人性论自然属性、社会属性和思维属性。（三）现代西方的人性理论人性假说经济人假说（X理论）、社会人假说、自我实现人假说（Y理论）、复杂人假说（超Y理论）。二、人事矛盾运动规律（一）人事矛盾产生的原因1、永恒的变化。2、人与事的关系是受产品结构、设备系统、组织结构系统制约的。3、人与事的差异性。4、条件限制。（二）人力资源开发与管理的基本职能探索人事矛盾运动规律、推进人与事的发展、实现人事最佳配置。三、人事管理的基本原理1系统结构原理。2、管理幅度原则。3层级权责划分原理4、权责对等原则。5、要素有用原理6、互补增殖原理7、动态适应原理8、激励强化原理9、公平竞争原理10、信息催化原理11主观能动原理12、文化凝聚原理13、权变原则。第六节人力资源管理的新趋势未来的企业组织具有以下特点网络化、扁平化、灵活化、多元化、全球化。未来的人力资源管理是一种战略型人力资源管理，即围绕企业战略目标而进行的人力资源管理。战略型人力资源管理就是为众多的利益相关者服务1、为本企业服务。2、为投资者（股东）服务。3、为客户服务。4、为员工服务。5、为社区服务。6、为战略伙伴服务。人力资源战略特点1、全局性2、长远性3、阶段性4、稳定性5、灵活性战略型人力资源管理的特点1、战略决策角色。2、战略职能角色。3、信息和解决问题角色。4、行政管理角色。5、管理变化的角色。人力资源战略分析1、诱引战略2、投资战略3、参与战略未来的人力资源部的角色1、经营者角色。2、支援者角色。3、监督者角色。4、创新者角色。5、适应者角色。未来人力资源经理的角色1、精明的生意人。2、优秀的人际关系专家。3、战略计划设计者。4、卓越的心理学家。5、一流的博学家。思考题1人力资源有何特点2人力资源开发管理的目的与任务。3人力资源在现代管理过程的地位和作用。4人力资源开发与管理理论展的历史进程。5、比较现代西方人性假说。6、人事矛盾产生的原因及其一般规律。7、概述人事管理原理。第二章工作分析第一节职位分类一、职位分类的原则基本原则是以事为中心，因事设人，以事定级，按事给薪，多劳多得，同工同酬。具体原则1系统原则集合性、相关性、目的性、整体性、环境适应性；2最低职位数量原则为实现其独立承担的任务而必须设置的职位数；3整分合原则整体规划下分工，在分工基础上有效合作；4能级原则组织系统中各个职位的功能等级决策层职位、管理层职位、执行层职位、操作层职位；二、职位分类的标准1、工作种类；2、职务内容；3、责任大小；4、工作难易程度；5、工作所需要的资格条件受教育程度和技术的高低第二节工作分析的任务一、什么是工作分析美国劳工部定义通过观察和研究，确定关于某种特定职务性质的确切情报并（向上级）报告的一种程序。具体地说，工作分析是对工作的性质、内容、责任、方式及工作人员任职资格进行周密的调查研究，并加以系统准确的描述，为职务管理提供客观依据的活动。涉及许多专业术语1、工作要素。2、工作任务。3、工作职责。4、工作职位。5、工作职务。6、工作职业。二、工作分析的任务1、工作的输出特征。即一项工作的最终结果表现形式，如产品、劳务等，这是界定工作任务和工作责任的基础。2、工作输入特征。这是界定工作来源和工作条件的基础。3、工作的转换特征。这是界定工作方式的基础。4、工作的关联特征。这是界定工作关系和任职资格的基础。三、工作分析的内容工作分析由两大部分组成工作描述和职务要求。1、工作描述。具体说明了某一工作的物质特点和环境特点。（1）职务名称。应根据职位分类大词典等国家规定的内容进行。（2）工作概要和工作职责。（3）工作关系分析。（4）工作权限分析。（5）劳动强度分析。（6）工作条件和物理环境。（7）社会环境。（8）聘用条件。2、职务要求。又称职务规范。要求说明从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求。（1）一般要求。（2）生理要求。（3）心理要求。（4）智力水平。（5）技能水平。（6）工作经验。四、工作分析的意义1、为人事决策奠定了基础。2、避免了人力资源的浪费。3、明确界定某一种职位的内容。4、人尽其才。5、有效地激励员工。五、工作分析的原则1、客观性2、科学性3、实用性4、变动性六、工作分析的程序1、准备阶段。2、收集工作分析的信息。3、分析阶段。4、编写工作说明书。要求统一规范、清晰具体、共同参与。P65第三节收集工作信息的主要方法一、问卷法主要可以分为两种一般工作分析问卷法和指定工作分析问卷法。见书。二、观察法。见书。三、访谈法又称面谈法。适用于工作任务周期长、工作行为不易直接观察的工作。四、工作日志法又称工作写实法。五、实验法指主试控制一些变量，引起其他相应变量变化来收集工作信息的一种方法。主要可分为两种实验室实验法和现场实验法。企业中较常用的是现场实验法。六、参与法。七、面谈法。八、关键事件法。九、职能工作分析法又称工作者功能的职务分析，由美国劳工部提出。十、职位分析问卷法见书上有关工作分析中各种信息类型与标准。第四节职务评价一、职务评价的性质职务评价是对职务价值的分析测算，目的在于建立组织的职务价值体系。职务价值是特定职务对于组织所具有的价值，因而与组织目标直接有关。职务评价需要考虑几方面的情况1、市场相对价格。2、企业管理政策。3、职务分析结果。二、职位评价原则1评价的是工作岗位而不是在这一岗位上的人；2薪点打分选定的评价因素必须是一致的，3在打分之前，要对专家小组进行培训，以求对各因素的理解一致，避免在打分中意思理解偏差；4应使专家小组了解，讨论的是该职位的等级分数，即该职位的薪点数，不是该职位的最终工资数；5各专家小组成员必须独立对各个职位进行评价，不允许互相串联、协商打分；6对各职位打分的结果应及时反馈到专家小组成员，以便他们了解某职位的评价情况、产生偏差的原因，以及其他专家的观点，以调整自己的思路，加深对评价表各要素的理解；7为保证结果的及时反馈，进行数据处理的操作组，要设计好工作流程，与专家组并行运作，以提高效率；8结果和程序要保密，评价结果要公开，使全体员工了解自己的岗位在公司的位置；9专家组与操作组与原工作分开，以免受到干扰。三、职务评价的方法1、总体排序法。（1）卡片排队法。（2）配对比较法。2、定标套级法。先将组织中的职务价值进行政策定位，区分出若干价值等级，并确定每一等级的具体衡量标准，然后将各个职务与相应的标准进行比较，按比较结果划入相应的级别之内。3、因素比较法。先根据职务的状况，选择影响职务价值的相关要素，然后选择典型职务进行比较分析，根据不同职务相关要素的排列顺序，进行比较和综合，最后确定其价值大小。4、加权计分法。四、评价中常见问题1把职位看成是一个静态的过程。实际上职位是需要随着系统变化、环境变化、岗位变化，要不断调整的；2评价的标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面3评价偏重岗位而忽略人性可以通过工资机构设计、企业文化建设、对特殊技能人员奖励等方法进行协调。思考题根据职位说明书的内容，设计一个职位说明书。第三章人力资源规划第一节人力资源规划概述一、什么是人力资源规划人力资源规划（HRP）是为实现企业的经营目标，根据企业的发展需要和内外条件，运用科学的方法，对人力资源需求和供给状况进行分析和估计，在职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展等方面所编制的人力资源管理的职能性计划。人力资源规划的作用1、确保企业经营发展对人力资源的动态需求。2、使人力资源管理活动有序化。3、影响企业人事政策的制定。4、使企业更好地控制人工成本。人力资源规划的分类1、按计划时间长短分类。短期计划指1年或1年以内计划；长期计划指3年或3年以上的计划。2、按计划内容分类可分为总体计划和具体计划。制定人力资源计划涉及到高层管理人员、其它职能部门管理人员、相关的管理专家。二、人力资源规划的内容1、人员补充计划。2、培训开发计划。3、人员配备计划。4、薪资激励计划。5、人员晋升计划。6、员工职业计划。三、制定人力资源计划的程序1、建立目标。2、调查收集和整理相关信息。3、了解企业现有人力资源状况。4、预测和规划组织未来人力资源供给状况。预测和规划组织未来人力资源供给状与特点，进行测算、掌握未来企业人员变动趋势。5、预测和规划组织未来人力资源需求状况，对企业内工作岗位人力资源需求进行规划。6、对组织人力资源供给需求进行比较分析。比较分析的目的是确定组织人力资源的余缺。7、制定组织人力资源的政策和项目。对有关人力资源过剩或短缺方面的备择方案、政策和项目进行评价，向管理层推荐备送方案。8、审核组织人力资源规划的效益。制定具体的审核标准，并对其效益进行评估。第二节人力资源需求与供应的预测一、人力资源需求预测预测的依据企业的人力资源需求受许多因素影响，这些因素可分为三大类企业外部因素；企业内部因素；人力资源因素。预测的相关变量人力资源需求预测依据的变量包括以下几个方面1、企业的业务量及相应的生产作业方式；2、预期的人员流动率；3、提高产品和劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响；4、生产技术水平或管理方式的变化；5、企业所拥有的财务资源对人力需求的约束。预测的方法1、德尔菲法。也称集体预测方法，它是收集专家对某一问题的有关意见并加以整理分析的方法。适合于对人力资源需求的中长期趋势预测。2、转换比率分析法。企业经营活动规模的估计方法是经营收益人力资源数量人均生产率如销售收入销售人员数量人均销售额这种方法以假定组织生产率不变为前提。如考虑到生产率变化对员工需求量的影响，则要使用更具体的预测方法。其计算公式为计划期末所需员工数量目前业务量计划期业务增长量/目前人均量（1生产率增长率）3、总体需求结构分析预测法。P指现有的人力资源；C指未来一段时间内需要增减的人力资源；T指由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。NHRPCT4、人力资源成本分析预测法。NHRTB/（SBNWO）（1AT）TB指未来一段时间内人力资源预算总额；S指目前每人的平均工资；BN指目前每人的平均奖金；W指目前每人的平均福利；O指目前每人的平均其它支出；A指企业计划每年人力资源成本增加的平均百分比；T指时间年限。5、人力资源发展趋势分析预测法。NHRA1BCTA指目前已有的人力资源；B指企业计划平均每年发展的百分比；C指企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异，主要体现企业在未来发展中提高人力资源效率的水平；T指未来一段时间的年限。实际进行人力资源需求预测时，参考管理人员的主观判断进行修正是必要的。6、回归分析法。回归分析法是根据过去的情况推断未来的分析方法。常用的有一元回归分析和多元回归分析两种。二、人力资源内部供应预测1、内部员工流动可能性矩阵图。见书。2、马尔科夫分析矩阵图。其基本思路是通过基本数据的收集，找出过去一段时间人事变动的规律，由此推测未来人事变动趋势。见书。3、技能清单。4、继任卡法。管理人员接替图。5、人员接替模型。三、人力资源外部供应预测1、分析宏观经济形势。2、分析影响人力资源供给的职业市场状况。3、分析外部人力资源供给的地域因素。4、科学技术发展。第三节人力资源规划的制定与执行一、人力资源供求平衡方法（一）人力资源短缺时的解决方法1、增加员工数量。2、提高员工的生产率或增加他们的工作时间。3、培训一些内部员工。（二）人力资源富裕时的解决方法1、扩大业务量，增加新的就业机会。2、培训员工。3、提前退休。4、减少人员补充。5、增加无薪假期。6、裁员。二、人力资源计划信息系统人力资源计划系统是收集、汇总和分析与人力资源管理有关信息的工作体系。人力资源计划起码需要两种信息的支持，首先是人事档案；其次是组织未来的人力资源需求预测。一般，应该重点考虑如下因素。1、企业发展战略及现有规模。2、管理人员对人力资源有关数据要求掌握的详细程度。3、企业内信息复制及传递的方式与可能性。4、人力资源管理部门对本系统的运用程度及期望程度。5、社会上其他相关组织中人力资源信息系统的建立及运用情况。三、人力资源规划的预算人力资源规划的预算的程序几项主要预算内容1、招聘费用预算2、培训费用预算3、社会保障金预算四、执行人力资源计划1、实施。2、检查。3、反馈。4、修正。五、人力资源规划的陷阱1、与组织计划脱节。2、管理者不参与规划的制定。3、与其他管理部门协调不足。4、规划过于复杂。5、定性与定量分析方法运用不当。6、技术失误。第四章人力资源吸收员工招聘企业吸收具有劳动能力个体的过程实际上是一种双向选择和匹配的过程。人事匹配至少有四个重要方面1、每个工作岗位都有特殊要求。2、个人想胜任某一工作岗位，必须具备一定的知识、技能和才干，还要有动力。3、工作岗位与个人有一个匹配适宜度的问题。4、对每一个人事匹配来说，都意味着某种结果。个人与岗位相匹配包含两层含义。一是岗位的要求与个人的素质相匹配；二是工作的报酬与个人的动力相匹配。人事匹配是一个组织与个人之间动态结合的过程。第一节招聘的基本程序员工招聘的基本程序包括招聘决策、发布信息、招聘测试、人事决策等。一、招聘决策招聘决策是指企业中的最高管理层关于重要工作岗位的招聘和大量工作岗位的招聘的决定过程。招聘决策的原则1、少而精原则。2、宁缺勿滥原则。3、公平竞争原则。招聘决策的运作1、用人部门提出申请。2、人力资源开发管理部复核。3、最高管理层决定。招聘决策的内容1、什么岗位需要招聘，招聘多少人员，每个岗位的具体要求。2、关于招聘信息。3、委托哪个部门进行招聘测试。4、招聘预算。5、何时结束招聘。6、新员工何时到位。二、招聘的前期准备工作1制定人力资源规划规划的意义、内容、制定方法；2拟聘岗位分析拟定拟聘岗位职责、任务与人员素质要求，制定工作说明书；3搭班子、拟简章、发消息；4招聘渠道的选择人才交流中心、招聘洽谈会、传统媒体、校园招聘、网上招聘、员工推荐、人才猎取；5制定招聘程序辨识职位空缺、决定怎样填补职位空缺、辨识目标总体、通知目标总体、会见候选人；6制备招聘文书工作说明书、招聘广告、招聘登记表格、招聘小结；发布招聘信息的原则1、面广原则。2、及时原则。3、层次原则。发布招聘信息的渠道有报纸、杂志、电视、电台、布告、新闻发布会等。除次，还有随意传播的发布形式。三、招聘测试测试的步骤初试、审查申请表、笔试、审查证件、面试、做出招聘决定。招聘测试指在招聘过程中，运用各种科学方法和经验方法对应聘者加以客观鉴定的各种方法的总称。招聘测试的意义1、挑选合格的员工。2、让适当的人担任适当的工作。3、体现公平竞争的原则。招聘测试的种类1、心理测试。2、知识考试。3、情景模拟。4、面试。二、人事决策这里的人事决策是狭义的人事决策，即指人事任免决策。人事决策的步骤1、对照招聘决策。2、参考测试结果。3、确定初步人选。4、查阅档案资料。5、进行体格检查。6、确定最终人选。第二节招聘的主要形式一、内部选拔成功的企业70以上的管理职位都是由从企业内部提拔的人担任的。从内部选拔人员增补重要职位空缺的方式有如下优点1、内部提升可激发员工的献身精神。2、内部侯选人对组织的目标更有认同感，不会轻易辞职。3、组织对这些人的素质和技能有比较准确的评价。4、内部侯选人的定位过程更短，需要的培训也更少。二、收集网络信息每个企业都和不少人或组织发生许多关系，这些关系总称为网络。1、熟人介绍。2、职业介绍机构。3、职业招聘人员。又称猎头者。指专门为企业招聘高级人才或特殊人才的人员。4、求职者登记。三、公开招聘1、刊登广告。2、报名。3、招聘测试。4、筛选。5、录用。6、招聘评定。第三节招聘工具的设计一、招聘广告的设计报纸招聘广告的设计原则1、准确。2、吸引人。3、内容详细。4、条件清楚。报纸招聘广告的基本内容1、本企业的基本情况。2、是否经过有关方面的批准。3、招聘人员的基本条件。4、报名的方式。5、报名的时间、地点。6、报名需带的证件、材料。7、其他注意事项。二、招聘登记表格的设计设计原则1、简明扼要。2、包括所有想要了解的信息。（一）报名表（二）简历表（三）信息反馈表三、招聘测试图表的设计1、心理素质测试一览表。2、综合知识考试测试一览表。3、职业能力测试一览表。4、岗位技能测试一览表。5、专业技能测试表。6、测试优胜者名单。7、各岗位侯选者名单。8、侯选者各类测试成绩与评价。第四节招聘中的测试一、录用标准企业为了实现人事匹配，必须确定各项职务的录用标准，即企业对特定素质和行为特征的规范化要求。1、知识。知识是系统化的信息，它可以分为记忆、理解、应用三个不同的层次。知识分为普通知识和专业知识两种。2、心智能力。能力是个人完成某种活动所必备的心理特征，可分为体能、智能、技能三类。按能力的复杂程度可分为基本能力和综合能力。一个人的能力是由遗传性能力和获得性能力构成。3、个性特征。个体在认知、情感、意志等心理活动中表现出来的相对稳定而又区别于他人的心理特点，叫个体心理特征。影响个性形成的有先天因素，也有后天因素。后天因素包括（1）家庭影响。（2）文化传统影响。（3）社会阶层影响。个性可分为（1）现实型。（2）研究型。（3）社会型。（4）传统型。（5）企业型。（6）艺术型。4、体能二、心理测试心理测试指通过一系列的心理方法来测量被试者的智力水平和个性方面差异的一种科学方法。科学的心理测试是在20世纪初开始形成的。1904年，比特和西蒙编制了第一个儿童智力量表，接着美心理学家克曼，提出了心理商数，简称为智商IQ。心理测试从内容划分有1、智力测验。2、个性测验。3、特殊能力测验。4、认知能力测验5、体能测验6、人格测验。五维度人格测试外向性，调整性，愉悦性，责任心，好问。心理测试从形式上划分1、笔试。2、投射法。3、心理实验法。3、仪器测量法。心理测试中的技术指标1、信度。又称稳定性或可靠性。指一个人在同一心理测量中，几个测量结果的一致性。信度的种类（1）再次信度。（2）副本信度，又叫等值信度。（3）分半信度。2、效度。指测量结果与想要测量的内容的相关系数。（1）内容效度。（2）效表关联效度。3、常模。心理测试的评定和对策。三、知识考试通过笔试形式了解被试者的知识广度、知识深度、知识结构的一种方法。考试的种类1、综合考试，广度考试。2、专业知识考试，深度考试。3、相关知识考试，结构考试。知识考试的评定和对策。四、情景模拟和系统仿真情景模拟指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。系统仿真又称为商业游戏，是在纸上或在计算机上进行经营管理的操作，被试者可及时得到反馈信息，以便了解自己的经营效果，最后以企业的经济效益来反映被试者的心理素质和潜在能力的一种方法。二战期间，英美参考了德国部队的心理测试，设计了一整套情景模拟的方法，用于培训间谍和军官。最早在企业中应用情景模拟的是美国的电话电报公司。情景模拟的内容1、公文处理。2、与人谈话。（1）电话谈话。（2）接待来访者。（3）拜访有关人士。3、无领导小组讨论。4、角色扮演。5、即席发言。关于调查研究。情景模拟的操作1、准备工作。2、实施评估。3、主试培训。情景模拟的评价和对策。五、面试面试重点1、仪表风度。2、专业知识和特长。3、工作经验。4、应聘者的求职动机。5、个人兴趣和爱好。6、人际交往与沟通技巧。7、应变能力。8、分析判断能力。面试类型1、平时面谈。2、正式面试。3、随机问答。4、论文答辩。面试的评价与对策。第五节员工录用的程序和办法1评价应聘者评价原则吹毛求疵、基于事实、确认评价；评价方法评价应聘者经验的范围和业绩的有效性、了解应聘者过去所承担责任的水平、检查应聘者的知识和技能水平、确定应聘者的长处、了解应聘者的弱项、评价稳定和发展指标、应聘者能否与组织中其他人和谐相处、探究应聘者的历史、检查所有的推荐信；2做出合理录用决策的原则面试人中立、警惕误导因素、以同样的标准评价所有应聘者、根据需要比较应聘者；3对照职位要求比较应聘者国外企业录用人员的程序和办法1准备阶段通过工作分析，确定工作性质；通过人员分析，确定人员标准；确定选择员工最佳方案；2选择阶段初步面试、填写申请表、进行心理测试、最后面试、获取证明材料、身体检查；3检查效度阶段试用、将工作表现与招聘打分对比、检查一致性、修正完善招聘办法。第六节招聘中的评估一、招聘成本评估招聘预算广告、测试、体检、其他按4321比例分配预算较合理。招聘核算指对招聘的经费使用情况进行度量、审计、计算、记录等的总称。二、录用人员评估指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。录用比录用人数/应聘人数招聘完成比录用人数/计划招聘人数应聘比应聘人数/计划招聘人数三、撰写招聘小结主要内容1、招聘计划。2、招聘进程。3、招聘结果。4、招聘经费。5、招聘评定。思考题1举例说明招聘决策的意义。2招聘前的准备工作为什么十分重要3、你认为人格特征的五个维度能否反映人的性格特征4如何客观的评价应聘者第五章员工职业生涯设计与管理第一节职业选择一、职业的性质与特点职业指人们为了获取物质报酬而从事的连续性社会活动，是人们从事的相对稳定的、有收入的、专门类别的工作，是人的社会角色的一个极为重要的方面。1、职业具有专业性。2、职业具有经济性。3、职业具有社会性。4、职业具有稳定性。二、职业期望又称职业意想，是劳动者对某项职业的向往，是希望自己从事某项职业的态度倾向。1、职业期望来自劳动者个体方面。2、职业期望不是空想。3、职业期望不同于职业声望。职业期望直接反映每个人的职业价值观。美国社会学家萨柏将影响职业价值观的因素概括为15类（1）助人；（2）美学；（3）创造；（4）智力刺激；（5）独立；（6）成就感；（7）声望；（8）管理；（9）经济报酬；（10）安全；（11）环境优美；（12）与上级的关系；（13）社交；（14）多样化；（15）生活方式。日本ZHK广播舆论调查所在职业调查中设计了7个价值取向（1）能推动社会发展的职业；（2）助人、为社会服务的职业；（3）达到人们高度评价的职业；（4）受到尊敬的职业；（5）能赚钱的职业；（6）虽平凡但有固定收入的职业；（7）若不为人所用，就自谋职业。三、职业选择职业选择是劳动者根据自己的职业期望和兴趣，凭借自身能力挑选职业，使自身素质与职业要求相符合的过程。对此，需明确（1）劳动者是职业选择的主体。（2）尽管劳动者居于主导地位，但不能随心所欲地进行选择。（3）职业选择是一个过程。职业选择的理论1、职业人匹配论。2、人业互择理论。3、择业动机理论。第二节职业生涯设计与管理概述一、职业计划的含义及内容职业计划指确立职业目标并采取行动实现职业目标的过程。1、职业计划是就个人而非组织而言。2、职业计划包含确定和实施的整个过程。职业目标的确定、实现、明晰、修正，都离不开组织。3、职业计划中的职业目标同工作目标有很大差异，同时又密切联系。工作目标一般较具体，是短期目标。职业目标相对来说较为抽象，涉及长期。4、组织应了解员工的职业计划，并通过相应的人力资源政策使之有助于组织目标的达成。职业计划的内容包括自我定位、目标设定、目标实现、反馈与修正四个方面。1、自我定位指客观、全面、深入地了解自己。2、目标设定基于正确的自我定位的基础上，设立更加具体明确的职业目标。3、目标实现是通过积极的具体行动去争取目标达成。4、反馈与修正指在达成职业目标过程中自觉地总结经验和教训，修正对自我的认知和最终的职业目标。二、职业管理的含义及内容职业管理指组织提供的用于帮助组织内正从事某类职业员工的行为过程。1、职业管理是组织为其员工设计的职业发展、援助计划，有别于员工个人制定的职业计划。2、职业管理必须满足个人和组织的双重需要。组织需要是职业管理的动力源泉，员工个人需要是职业管理活动的基础。3、职业管理形式多样、涉及面广。职业管理的具体内容包括1、职业路径。2、职业评议。3、员工培训与发展计划。4、知识技能更新方案。5、工作家庭联系。6、职业咨询。7、退休计划。三、职业计划和职业管理的意义职业生涯设计的意义1明确奋斗目标2职业生涯是人生的最重要部分，可以使人生更加辉煌3职业生涯不仅影响自己的一生，而且影响你的周边的人，特别是你的亲友4你的职业生涯与你所在的组织的命运息息相关对员工而言，运用职业计划，参与职业管理的意义1、增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力。2、利于个人过好职业生活，处理好职业生活与其他部分的关系。3、实现自我价值的不断提升和超越。对组织而言，了解职业计划，进行职业管理的意义1、可以了解组织内部员工的需要、能力及目标。2、可以更加有效地利用人力资源。3、提供平等就业机会，实现持续发展。第三节职业发展一、职业发展阶段理论职业发展阶段理论认为，人在职业生活的不同时期会有不同的需要，根据人在职业生活中普遍遇到的典型问题和经历的不同，可以将职业生活划分为若干不同的阶段。（一）工作准备阶段（125岁）首先确定最初的职业取向；其次是接受一套系统的教育以利贯彻职业取向；最后，形成适合自己的发展职业观念。（二）进入组织阶段（1825岁）这一阶段最主要问题是现实震荡。见书。1、工作实际展示指对工作和组织中积极和消极方面加以客观的展示和介绍。2、自我管理旨在指导人们正确地评估自己的抱负，制定具体的目标，讨论预测环境中的障碍，制订解决的办法。另一方面，自我管理教会员工善于观察自我行为，比较行动成果和目标的距离，最终有利于目标承诺的保持和目标完成。（三）职业早期阶段（2540岁）（四）职业中期阶段（4055岁）职业中期面临的问题有两个1、中年危机发生于40岁至55岁之间。2、职业停滞指在工作中晋升缓慢而且继续升迁的希望极大减少的情况。最应引起重视的职业停滞是知识过时造成的停滞。（五）职业晚期阶段（55岁退休）二、职业生涯发展阶段1职业生涯的探索阶段（1624岁）2职业建立阶段（2245岁）3职业维持阶段（4055岁4职业退出阶段（5060岁）三、职业锚理论职业锚指自身的才干、动机和价值观的模式。具体说，职业锚指新员工在早期工作中逐渐对自我加以认识、发展的更加清晰全面的职业自我观。自我观主要包含三部分内容，共同组成职业锚。1、自身的才干和能力。2、自身的动机和需要。3、自身的态度和价值观。职业锚的特点1、职业锚的定义比工作价值观、工作动机的概念更具体、更明确。2、职业锚是个人同工作环境互动作用的产物，在实践中选择、认知、强化。3、职业锚强调了能力、动机、价值观的互动作用。4、职业锚在正式工作若干年后才可能被发现。5、职业锚概念倾向于寻求个人稳定的成长区域，它并不意味个人停止变化或成长。斯隆管理研究学院EH施恩教授总结出五种类型的职业锚。1、技术/职能型职业锚。2、管理能力型职业锚。他们具有三种能力的强强组合分析能力；人际能力；感情能力。1、安全/稳定型职业锚。2、创造型职业锚。3、自主/独立型职业锚。四、职业性向的测定美国著名的职业指导专家约翰霍兰德认为，人格是决定一个人职业选择的重要因素。第四节职业管理一、职业路径职业路径是组织为内部员工设计的自我认知、成长、晋升的管理方案。（一）职业梯职业梯是决定组织内部人员晋升的不同条件、方式和程序的政策组合。1、职业梯的宽度。2、职业梯的速度。（二）职业策划职业策划是在员工进行个人评估和自我评估中给予他们有效的援助，帮助员工确认自身的能力、价值、目标和优劣势。（三）工作进展辅助工作辅助以协助员工在工作中成功累积工作经验为目的。它有三个主要途径1、满足员工特定的价值或目标。2、激发员工的某些能力和优势。3、改善或弥补员工在职业策划中反映出来的弱点。二、工作家庭平衡计划工作家庭计划的目的在于帮助员工找到工作和家庭需要中的平衡点。对家庭需要的了解可以参考家庭发展周期理论。三、职业咨询职业咨询指帮助被解职的员工找到合适的工作，或是重新选择职业，同时向他们提供一部分资助以帮助他们度过职业转换期。四、退休计划是向职业晚期的员工提供的，帮助他们准备结束工作，适应退休生活的计划。五、职业生涯管理要明确的问题实施职业生涯计划的目的、范围、内容、责任、职业生涯计划与人事政策、奖励政策；六、职业生涯计划的原则职业发展的可能性、灵活性、指导性；七组织职业生涯通道职业生涯通道、职业生涯通道的内容、职业生涯通道的设计程序；八、职业评价评价的人员、评价的程序与内容、评价的意义与作用；第五节员工职业活动一、职业生涯意识的确立职业生涯与终身计划密切相关。首先要搞清职业生涯意识。职业生涯意识涉及如下几个问题1你的一生奋斗目标是什么2你的职业生涯目标是什么3你目前的处境如何4你的职业生涯目标与终生目标一致吗5你下一步要做什么二、职业选择程序首先搞清目前你有何种职业可供选择；其次，要了解每种可供选择的职业的要求是什么第三，尝试扮演一下要选择的角色；第四，思考你的环境因素究竟如何三、职业生涯发展战略职业生涯发展战略涉及如下几个问题角色定位与职业取向、探索职业生涯秘诀、结交良师益友、处理好上下级关系、摆脱两难处境、尽快掌握工作、跟踪与再评价。第六节职业生涯成功的条件一、职业生涯成功的条件1慎重选择第一项职务；2良好的工作业绩；3树立正确的形象；4了解权力的真实结构；5控制组织资源；6工作绩效保持可见度；7不要在最初的职位上保持太久；8找个职业导师；9支持上级工作；10考虑横向发展。二、职业生涯失败的原因主观原因与客观原因；其他原因1主管人员不关心员工的发展；2组织与员工没有认识到职业生涯计划的必要性；3有计划，但没有实施的条件。思考题1职业生涯发展不同阶段的特点。2职业选择应该注意什么3什么是职业生涯通道4如何理解职业生涯成功的条件。第六章员工培训与开发第一节员工培训与开发概述一、什么是员工培训与开发企业员工的培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度与行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的各种努力。培训的特点1、员工培训为实现组织目标服务。2、员工培训与开发活动是员工职业发展的推动器。3、培训是一种管理工具。4、员工培训与开发是一种重要的投资方式。企业参与培训与开发的角色主要有以下四种最高领导层、人力资源部、职能部门和员工。见书。培训与开发的作用模型员工的绩效由员工的行为引起，而员工的行为又是由员工的动机引起的，而员工的动机主要由知识、技能、态度决定，其中主要以建立正确的态度为突破口。见书。二、员工培训与开发的重要意义20世纪90年代，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的耗费已经达到12亿美元，占公司销售总额的36。培训的意义1、培训能培养和增强员工对企业的认同感。2、提高企业的效益。3、满足员工自身发展的需要。4、培训是极其有效的促进观念转变的方法。5、培训具有激励作用。6、防止管理人员现有的知识老化过时。影响员工培训的因素主要有两大类外部因素和内部因素。外部因素主要有政府、政策法规、经济发展水平、科学技术发展水平、工会、劳动力市场。内部因素主要有企业的前景与战略、企业的发展阶段、企业的行为特点、员工的素质水平、管理人员的发展水平。三、培训对象一般而言，组织内有三种人员需要培训第一种人是可以改进目前工作的人。培训的目的是使他们更熟悉自己的工作和技术，以提高工作效率；第二种人是有能力，组织要求他们掌握另一种技术，以便在培训后，安排他们到更重要、更复杂的工作岗位上；第三种人是有潜力的，组织期望他们掌握各种管理知识和技能，或更高级的技术，目的是使他们进入更重要或更高级的管理层次。这些培训属于提高性培训。还有一种普遍性培训，当组织面临一种新任务、一种新局面，需要有些员工普遍掌握某种新的业务、新的技能，这就需要涉及此项任务技能的员工都参加培训。员工培训的种类1、职前培训2、在职培训3、脱产培训第二节培训与开发的实施模型一、前期准备阶段培训计划培训作为组织的一项重要活动，必须有精密的计划，才能减少费用，增强效果。首先，就是要确定培训的目的和原则。在培训原则指导下，编制培训计划。培训计划的编制要解决如下几个问题建立一个制定员工培训计划的领导机构；进行深入的调查研究，搞清组织的相关情况；起草培训计划，确定总体目标、分配资源、综合平衡；制定实施细节；充分讨论、修改，批准下发。然后就是组织实施培训计划。选择好项目的具体负责人、选择好教师、挑选培训人员、进行培训动员、做好相关部门的工作使培训顺利进行、对培训进行认真总结。1、培训需求分析（1）组织状况分析。（2）工作状况分析。（3）人员状况分析。1）绩效考评结果的收集。2）考评结果与标准的比较。3）差距原因分析。培训需求分析的方法个人面谈、小组面谈、问卷、操作测试、评价中心、观察法、关键事件、工作分析、任务分析等。2、确立目标。二、培训实施阶段1、设计培训计划（1）希望达到的结果。（2）设计培训的内容。（3）确定培训的方式。（4）制定控制措施。（5）决定评估方式。2、实施培训（1）确定培训师。（2）准备培训资料和设备。（3）确定培训时间和地点。三、员工培训的原则经验证明，为了搞好员工培训，要处理好如下几个关系第一，要处理好近期目标与长远战略之间的关系。培训，依据内容的不同，有些可以收到立杆见影的效果，大多数培训的效果是慢慢显现出来的，不能急于求成。这样，组织的培训必须既注意近期要求，又要兼顾长远利益；第二，要处理好理论与实践的关系。员工培训必须立足于实践，组织，尤其是企业，主要的不是培养理论家。但是没有理论的培训，实践技能的培训作用是有限的；第三，因材施教，提高培训的针对性。理论证明，完全相同的重复操作，就可以被机器所取代。人的最宝贵之处在于它的应变性和个性。因此培训既要有普遍的一般技能培训，又要兼顾个性化需求。四、评价培训阶段1、受训者的考试。2、受训者的意见反馈。3、受训者的行为变化。4、评价结果的转移。指把培训的效果转移到工作实践上去。五、培训管理信息系统指通过现代化手段建立和完善培训工作的信息系统，可以为培训工作提纲详尽的信息资料。第三节培训与开发的方法和类型一、培训与开发的方法（一）成人学习的原则（二）培训规则1、明确目标。2、行为示范。3、事实材料。4、亲身实践。5、效果反馈。6、学习曲线。（三）各种培训方法的效果1、各种培训方法学习效果的比较。2、各种培训方法与内容效果的比较。（四）主要培训方法介绍员工培训一般经过五个步骤第一，评估培训需要，进行培训目的定位；第二，设定员工培训目标；第三，设计培训项目；第四，实施培训；第五，培训的评估。常用的培训方法有如下几个1基本研讨法。通过集体讨论的方法，达到集思广益的目的；2头脑风暴法。通过会议的形式，使参与者畅所欲言，自由交换想法或思路，以激发灵感和创意的方法；3管理原理贯彻法。通过研讨使管理人员掌握基本的管理知识；4参与式培训。通过员工的主动参与来掌握必要的技能；5集体培训。通过组织分析与个人分析相结合的方法，以提高员工的技能和整体效率；6、案例研究。7、授课。8、游戏。9、电影。10、计划性指导。11、角色扮演。12、T小组。又称敏感型小组。二、培训与开发的类型（一）培训与开发的主要项目（二）培训内容的一般分类1、知识培训。2、技能培训。3、态度培训。（三）新进员工定向培训。（四）转岗培训（五）管理人员培训的项目。（六）科技人员培训。（七）操作人员培训。第四节管理人员培训和开发一、管理技能开发应遵循的原则1根据组织目标和战略的需要，确定训练内容；2精心挑选和指派受训人员；3保证训练的内容与工作有直接关系；4先培训后工作。二、提高管理人员自我认识和认识环境的能力1经理角色理论（1）管理人员在任何时候都会受到四个变量的影响组织环境、职能分工、领导风格、具体条件；（2）自我检查问一问自己在作什么为什么这么做（3）自省式思维活动明兹伯格的14个自问自答；（4）请第三者观察记录自省行为，并将分析结果反馈给有关人员。2双向学习（1）行为模式1管理人员力求达到自己的预定目标；要赢不要输；按理性原则办事，不感情用事所谓单向模式员工处于守势和掩饰他们的活动；（2）行为模式2管理人员鼓励信息交流、鼓励自由和非正式选择、员工的参与双向模式学习如何明确的表达自己的想法，鼓励健康的探讨和自我反思；（3）由模式1转向模式2。3敏感性训练、领导行为权变模型（菲德勒）等。三、提高管理人员决策和解决问题能力的方法1角色扮演法通过主动参与、模仿、反馈和实践，来训练提高人们在面试、怨情处理、工作检查、领导风格及信息处理能力。分小组进行，其中一部分人扮演指定的角色，另一些人作旁观者。一个训练阶段结束，每个参与者至少扮演一个角色。之后进行讨论，了解训练中出现的问题及隐含的道理。2初级董事会（1）对象年轻中层管理人员。（2）由十来个来自不同管理岗位年轻管理人员组成，“任期”半年或更长一些，公司允许他们研究公司的任何问题，并向高级董事会提交他们的建议。3预备高级经理（1）用于培养高级领导者；（2）让预备人员分担高级管理人员的部分职责，就近学习高级管理人员的管理技巧和方法。4其他方法佛罗姆决策过程模型、管理方格图、案例研究法、评审中心法等。四、增强管理动机的方法1教练法播放教学片与角色扮演结合增加与上司交流的机会，增强工作好的信心；针对员工的具体问题提供反馈信息；对员工做得好的方面进行鼓励；对员工改进工作提供具体建议。2角色动机理论（1）理论假设一个人的关键态度即他的动机，是影响他的管理职业选择、事业成败、升迁快慢的主要因素；（2）人的关键态度对职权的赞许程度、竞争的愿望、明确的动机、行使权利的欲望、追求显赫地位的意愿、责任感；（3）训练目的使受训者在六个方面的态度即管理动机，朝着肯定的方向变化；（4）每周一小时的训练科目，用授课讨论教学法，如讨论受训者其下属工作效率低的原因，以及一个管理人员在这种情况下应该如何做3成就动机