市场战略分析工具集合

市场战略分析工具集合市场战略分析工具集合目录SWOT分析模型简介27SWOT模型含义介绍27SWOT分析步骤29成功应用SWOT分析法的简单规则31SWOT模型的局限性31SWOT分析法案例分析32高级SWOT分析法43为什么需要运用高级SWOT分析法43高级SWOT分析法的内容43中小企业高级SWOT分析的应用144PEST分析模型48PEST模型简介48典型的PEST分析49PEST分析的内容50PEST分析的应用53PEST分析的变形53PEST分析模型案例分析53PESTEL分析模型62目录62什么是PESTEL分析模型62PESTEL的因素64PESTEL分析经典案例67PESTEL分析模型案例分析69波士顿矩阵82模型介绍82模型的重要假设84如何用模型来分析85波士顿矩阵的优点86BCG矩阵的局限性86波士顿咨询集团法的应用法则87波士顿矩阵分析在实际案例中的运用188波士顿矩阵在酒类营销中的运用290参考文献92新“波士顿”矩阵概述93波士顿矩阵的局限性93新波士顿矩阵案例分析93GE矩阵96模型介绍96如何用模型来分析96模型应用举例100GE矩阵与BCG矩阵的比较101影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素102GE矩阵的局限102GE矩阵案例分析102参考文献122定向政策矩阵简介123定向政策矩阵的内容123公司竞争能力124DPM单元中不同战略125DP矩阵与BCG矩阵126定向政策矩阵DPM案例分析126案例一株洲联诚集团发展战略研究1127参考文献132内部外部矩阵132IE矩阵简介132IE矩阵详细说明133竞争态势矩阵134竞争态势矩阵CPM矩阵134竞争态势矩阵的分析步骤135CPM与EFE之间区别135竞争态势矩阵案例分析136参考文献139麦肯锡三层面理论139麦肯锡三层面理论简介139与增长三层面有关的一些因素140三层面增长理论的主要观点141三层面理论对企业增长的启示142波特五力分析模型144波特五力分析模型简介144波特五力分析模型详解144波特五力分析模型与一般战略的关系147波特五力分析模型的缺陷148波特五力分析与专利情报收集1149波特五力模型分析汽车行业2150通过波特五力分析模型寻找优质公司3155用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯4156参考文献161行业内的战略群体分析矩阵161什么是行业内的战略群体分析矩阵161选取特征变量进行群体划分161绘制战略群体分析图162多角度选取变量分析方法163战略群体分析的用途163战略群体分析案例分析164参考文献171战略钟模型171企业核心能力173企业核心能力的涵义173核心能力源自学习型团队174核心能力的种类1174核心能力及其核心的特征175核心能力成因分析2176核心能力的识别178核心能力测度181基于模糊综合评价的企业核心能力测度2184相关条目188参考文献188波特价值链分析模型189波特价值链分析模型简介189涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型190在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型190价值链咨询模型192战略地图与价值链比较1193波特行业市场结构分析模型197基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究3197相关条目201参考文献201利益相关者分析202（一）简介202（二）详解202利益相关者分析案例分析205参考文献224PIMS分析225PIMS分析简介225PIMS研究的数据库226PIMS研究的主要结论227PIMS分析方法的缺点1230PIMS分析方法的改进1231参考文献231战略地位与行动评价矩阵232SPACE矩阵简介232建立SPACE矩阵的步骤232战略地位与行动评价矩阵案例分析234参考文献241定量战略计划矩阵241定量战略计划矩阵简介242实例分析243建立QSPM的六步骤244QSPM的优点与局限性245以吉氏金属加工厂为例1246参考文献249BCG三四规则矩阵249BCG三四规则矩阵的内容249BCG三四规则矩阵的意义250BCG三四规则矩阵的应用251BCG三四规则矩阵的使用价值1252参考文献253麦肯锡7S模型254麦肯锡7S模型简介254一、硬件要素分析255二、软件要素分析256麦肯锡7S模型案例分析2573C战略三角模型2653C战略三角模型简介265公司战略266顾客战略268竞争者战略269决策检验2703C战略三角模型案例分析270参考文献276STP理论276什么是STP理论276STP理论的内容要义277营销学中的STP2774PS营销理论2854PS营销理论简介2854PS营销理论的意义2864PS营销的评价12874PS与4CS的相互关系22884PS营销理论案例分析289相关条目294参考文献294产品生命周期理论294产品生命周期理论简介295产品生命周期曲线296特殊的产品生命周期297产品生命周期的特征298产品生命周期优缺点2799产品生命周期各阶段特征与策略299判断产品生命周期的方法304产品生命周期理论的意义304相关条目304安索夫矩阵305什么是安索夫矩阵305安索夫矩阵的核心步骤307安索夫矩阵的发展307基于安索夫矩阵的高校图书馆竞争格局分析1307安索夫模型与动荡管理309参考文献310服务质量差距模型310服务质量差距模型简介310服务质量差距模型五个差距分析311差距分析模型的应用意义314相关链接314推销方格理论314什么是推销方格理论314推销方格理论的类型315推销方格与顾客方格的关系316哈夫模型317哈夫模型提出背景及理论依据317哈夫模型的内容318哈夫模型的假设前提319哈夫模型的贡献319哈夫模型的局限性319服务金三角320服务金三角的含义320服务金三角的内容关系321服务金三角应用322服务金三角的关键要素322服务金三角的分析325服务金三角案例分析327参考文献331CS经营战略331CS经营战略出现的主要背景331CS战略的内容332CS战略与CI战略333CS战略的局限性333CS战略是90年代的企业竞争的新法宝334SPIN销售法334什么是SPIN销售法334SPIN销售模式的4个步骤335特点、优点与购买利益336预防拒绝状况发生337营销战略三角模型338模型结构与要求338维度和基本要求338参考文献341服务利润链模型341什么是服务利润链模型341服务利润链的核心内容343利用服务利润链进行有效管理344选择合适的衡量指标345服务利润链分析与应用346满意镜348什么是满意镜348满意镜反映了服务营销的本质349适用范围350如何建立顾客员工满意镜350经典案例353相关链接354顾客金字塔模型355什么是顾客金字塔模型355不同系统及层级的顾客划分355顾客金字塔模型的扩展356顾客金宇塔模型的运用357植田T理论360植田T理论的基本原理361植田T理论的要点362平衡计分卡362平衡计分卡简介362平衡计分卡的发展363KPI相关概念364平衡计分卡发展历程365平衡计分卡基本理论369平衡计分卡的基本内容370平衡计分卡详解370平衡计分卡的优点372平衡计分卡的缺点373实施平衡计分卡的障碍373实施平衡计分卡的困难374平衡计分卡的实施375平衡计分卡与战略管理376什么样的组织应考虑采用BSC管理系统378平衡计分卡应用的成功案例378平衡计分卡应用的失败案例379本条目相关链接381外部链接381360度绩效评估381360度绩效评估简介381360度绩效评估的优点384360度绩效评估的操作过程384360度绩效评估应用须注意的问题385360度绩效评估应用案例分析387KPI389目录389什么是关键绩效指标390KPI相关概念390KPI的理论基础1391KPI的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别2391关键绩效指标的特点392KPI的作用393建立KPI指标的要点394KPI体系基本特征1395关键绩效指标的SMART原则395KPI设计的基本思路1396KPI设计的基本方法397KPI体系的确定398KPI的目标制定399各主要责任中心KPI指标399KPI指标体系建立流程404KPI的功能408KPL系统设计原则误区及解路408KPI的应用分析410相关链接421参考文献421什么是人力资源管理的3P模型421职位评价系统（POSITIONEVALUATIONSYSTEM）422绩效评价系统（PERFORMANCEAPPRAISALSYSTEM）423薪酬管理系统（PAYADMINISTRATIONSYSTEM）423人力资源管理的3P模型的评价424职位分析问卷法425目录425什么是职位分析问卷法425职位分析问卷（PAQ）的使用427问卷实施的技术要领428职位分析问卷（PAQ）的优缺点428PAQ最适合的用途429相关链接429关键事件技术430目录430什么是关键事件技术430关键事件技术的具体内容431关键事件技术的基本操作步骤432关键事件技术的优缺点432相关链接432贝尔宾团队角色理论433目录433什么是贝尔宾团队角色理论433贝尔宾团队角色模型的局限436贝尔宾团队角色理论的应用437贝尔宾团队角色自测问卷438相关书籍441盖洛普Q12测评法441目录441什么是盖洛普Q12442找出人的优势442盖洛普Q12的具体内容443盖洛普Q12评测的特点443盖洛普Q12对我们的影响444盖洛普Q12局限性446相关条目446绩效棱柱模型447目录447绩效棱柱模型简介447绩效棱柱模型三个基本前提448绩效棱柱相互关联的五个关键因素448绩效棱柱模型的逻辑思路449绩效棱柱模型的局限性450绩效棱柱对于绩效管理理念的突破1450我国绩效管理现状及启示1451绩效棱柱模型案例分析452参考文献459LIFO管理系统460目录460LIFO管理系统的定义460LIFO系统的来源461LIFO系统的核心内容461LIFO系统的具体流程1462应用LIFO系统的必要性1463LIFO系统的应用意义463案例解析464外部链接464参考文献464宽带薪酬设计465宽带薪酬设计的定义465宽带薪酬模式的优势465宽带薪酬的劣势466宽带薪酬模式的特征466基于宽带的薪酬体系设计流程467宽带薪酬设计的两个要素469宽带薪酬的应用原则471宽带薪酬应用建议472霍兰德职业兴趣理论473目录473霍兰德职业兴趣理论的定义473霍兰德职业兴趣理论的来源474霍兰德职业兴趣理论的演变474六种类型内容474六种类型的内在关系477霍兰德职业兴趣理论的价值分析479胜任素质模型480目录480胜任素质（COMPETENCY）简介480胜任特征的基本内容482建立胜任特征模型步骤483胜任模型的作用484胜任素质模型运用条件486胜任素质模型运用障碍488职业锚489目录489职业锚理论的概念490职业锚的研究现状1491职业锚的发展及内容491职业锚的功能493职业锚的个人开发493职业锚在人力资源中的应用2495职业锚的应用意义497职业锚的案例分析497参考文献498海氏工作评价系统498目录498海氏工作评价系统简介499海氏工作评价系统因素分析499海氏工作评价指导量表502海氏岗位评估法的六步操作流程506海氏测评法在实际操作中应注意的问题508海氏工作评价系统实际操作案例508海氏评价因素详解510全员生产维修514目录514全员生产维修的起源514全员生产维修精髓要义515全员生产维修的九大活动517为什么要实行TPM519TPM与TQM519企业进行TPM的具体目标520企业中引进TPM的步骤521实施TPM的组织结构522TPM的支柱522全面生产管理524目录524全面生产管理的起源525推行TPM可期待的效果525全面生产管理的定义526全面生产管理适合哪些行业527全面质量管理527目录527什么是全面质量管理528全面质量管理的概述528全面质量管理原理概述529全面质量管理的特点1530全面质量管理的内容530全面质量管理的四个阶段532全面质量管理的基本工作程序1532全面质量管理的意义533TQM的基础534TQM的演变534TQM的工作内容535全面质量管理在实际中的应用2535全面质量管理应用案例3539参考文献541定置管理541定置管理的含义541定置管理的内容542开展定置管理的步骤5435S现场管理法547目录547什么是5S现场管理法5485S的起源5485S的应用范围549推行5S的作用5495S现场管理法的内容5505S现场管理法的推行步骤5545S现场管理法实施要点5585S管理推行口诀5585S现场管理法与其他管理活动的关系558案例分析558参考文献562六西格玛563目录563六西格玛管理法简介5636管理法的概念564DPMO与六西格玛的关系566六西格玛管理的特征1566六西格玛管理的优点569西格玛水平5706管理的人员组织结构5716西格码质量管理方法对企业管理的作用573西格码质量管理方法的流程574实现西格码质量管理的模式575六西格玛管理的实施程序576六西格玛实施中的注意问题4579六西格玛与其他管理工具的比较5580六西格玛管理与TQM的比较581六西格玛管理案例分析1582相关条目590参考文献590JIT590目录590JIT生产方式简介591JIT生产方式产生的背景591JIT生产方式的基本思想592JIT哲理593JIT方式的特征593JIT生产方式的目标593JIT生产方式的主要原则594JIT生产方式的具体方法595JIT的支持手段595JIT实施手段596JIT与看板管理599JIT的质量保证601JIT成功因素与未来发展602外延扩展的JIT602JIT生产方式在中国603QFD法603目录603QFD法简介604质量功能展开QFD的起源、历史605质量功能展开QFD的优势和局限606质量功能展开QFD的步骤607质量功能展开QFD的原理和方法607QFD方法的功效609QFD法的运用610QFD法案例分析611参考文献617田口方法618目录618什么是田口方法618田口方法的目的619田口方法的基本思想619田口方法的特点619田口方法的功效620田口方法的实施步骤621SPC与田口方法1621田口方法与EPC1622田口方法案例分析622甘特图629目录629甘特图简介629甘特图的含义630甘特图表释义630甘特图的变形负荷632绘制甘特图的步骤633甘特图的应用634甘特图的优点634甘特图的局限635甘特图的应用案例635OPT635目录635什么是OPT636OPT的基本内容636OPT的主要概念637OPT的生产排序原则638OPT的发展639实施OPT的要求及条件639OPT案例分析640外部链接647参考文献647戴明循环647目录647什么是戴明循环648戴明循环的优点648戴明循环的特点649戴明循环的4个步骤649戴明循环的步骤和方法649玛丽沃森对戴明循环的诠释650戴明博士简介650相关链接651参考书651审计651目录651审计定义652审计的基本要素652审计本质653审计准则653审计证据的搜集653审计报告654审计的具体目标654审计特征655审计师人才条件657执业资格657审计与会计的区别658大规模定制659目录659什么是大规模定制660大规模定制的基本思想661大规模定制的分类661规模定制的策略应用663大规模定制的企业核心能力表现664大规模定制企业的核心能力细分、构建与提升665有效实施大规模定制的途径延迟666规模定制系统667大规模定制案例分析668参考文献673朱兰的质量三元论673目录673质量无极限673质量管理的三重角色674朱兰三部曲675质量管理的突破历程677质量螺旋和二八法则678零缺陷管理法679目录679什么是零缺陷管理679零缺陷管理的基本内涵和基本原则680零缺陷的工作标准681菲利浦克劳斯比与“零缺陷”681树立零缺陷管理的理念683零缺陷管理的实施步骤684新的七种质量控制工具685目录685一、箭线图法ARROWDIAGRAMMETHOD，ADM685二、关联图法INTERRELATIONSHIPDIAGRAPH685三、系统图TREEDIAGRAMS686四、KJ法AFFINITYDIAGRAMS687五、矩阵图法MATRIXDIAGRAMS687六、矩阵数据分析法MATRIXDATAANALYSIS688七、PDPC法PROCESSDECISIONPROGRAMCHART688使用新QC七大工具的益处688丰田式生产管理689目录690丰田式生产管理简介690TPS的由来690丰田式生产管理不降低成本就无法提高利润691丰田式生产管理哲理的理论框架692丰田式生产管理的关键原则693丰田式生产管理的四大规则694把握TPS的几个要点695丰田式生产管理工人如何学习规则696日本邮政导入丰田式生产管理696参考文献697品管圈697目录697品管圈QCC的含义697品管圈的基本思考方向698品管圈的由来698实施品管圈需要注意以下问题699QCC辅导流程模式及主要输出内容700为什么一为什么分析法704目录705什么是为什么一为什么分析法7055个为什么问题解决方法706“5个为什么”漏斗7075个为什么分析法问题解决方法的基本步骤708为什么一为什么分析法检查清单712案例解析7138D工作方法717目录7178D工作方法简介7178D工作方法的起源7188D适用范围7188D的目标7188D工作方法的运用7198D工作方法的8个步骤719对8D工作方法的评价7238D和6的差异7238D与其他工具方法726阿特曼ZSCORE模型726目录727什么是阿特曼ZSCORE模型727ZSCORE财务预警模型概述1727ZSCORE模型的构成728Z得分结果分析729ZSCORE模型的计算公式729ZSCORE模型的内容730Z得分结果分析731ZSCORE模型的限制与缺点732ZSCORE模型在我国制造业上市公司财务预警中的实证分析1733相关链接735参考文献735ABC成本法735目录735什么是ABC成本法736ABC分析法的作用737ABC成本法是基于活动的成本管理737ABC分析法的过程737ABC分析法的实施步骤738ABC的实施方法1738ABC成本法应用案例740相关条目747参考文献747杜邦分析法747目录747杜邦分析法的概念748WHATDOESDUPONTIDENTITYMEAN748INVESTOPEDIAEXPLAINSDUPONTIDENTITY749杜邦分析法的特点750杜邦分析法的基本思路755杜邦分析法的财务指标关系756杜邦分析法的步骤756杜邦分析法的局限性756杜邦分析法广泛应用的原因1757运用杜邦分析法的建议1758杜邦分析法案例759参考文献766比率分析法766目录766什么是比率分析法767各种比率的含义及在财务分析中的作用。767进行比率分析应注意以下几点774比率分析法的局限性774经济附加值775目录775经济附加值的简介776经济附加值的涵义776经济附加值的计算777经济附加值的功能1778经济附加值的优点779经济附加值的局限781如何增加经济附加值781EVA体系的4MS782经济附加值的运用784EVA估价法与FCFF估价法的比较2785EVA如何帮助公司创造财富787EVA的缺陷及改进建议789EVA如何帮助公司治理790经济附加值案例分析792经济附加值的案例792参考文献800雷达图分析法801目录801雷达图分析法简介801雷达图分析法详解802雷达图解决的问题805雷达图分析法案例分析806参考文献811零基预算法811目录811什么是零基预算法812预算编制方法的演变及比较1812零基预算的由来812零基预算法的特点814零基预算法的步骤814零基预算法的优点815零基预算法的缺点816零基预算编制方法模式及发展概况1816零基预算法的案例分析2817参考文献819净现值819目录819什么是净现值820净现值的计算820净现值指标的分析821净现值与财务净现值822净现值与经济增加值1822参考文献826沃尔评分法826目录826沃尔评分法的概念826沃尔评分法原理827沃尔比重评分法的基本步骤827沃尔比重评分法的公式828沃尔比重评分法的实践应用828沃尔评分法的改进829本量利分析829目录829什么是本量利分析830本量利分析的产生发展1830本量利分析的前提条件1831进行本量利分析的关键832本量利分析的基本关系832本量利分析的基本公式1833贡献毛益及其计算公式1833本量利分析1835本量利分析扩展1852单一品种条件下本量利分析858多品种条件下本量利分析858本量利分析的应用案例1858参考文献869SCOR模型869目录869什么是SCOR模型870SCOR的涵盖范围871SCOR模型结构872SCOR模型的三个层次874SCOR的实施及收益878SCOR的运用意义880SCOR模型用途1881SCOR模型案例分析881参考文献898ECR系统899目录899ECR系统的定义899ECR系统产生的背景900ECR系统的特点901ECR的三个重要战略902ECR系统的四大要素903实施ECR的原则903ECR系统的效益904ECR系统的主要策略904怎样实施ECR904ECR的适用性904实施ECR的好处905高效消费者回应对企业的影响905ECR系统实施过程中应注意的问题905相关链接906快速反应系统907目录907快速反应系统的来源907快速反应系统的概念907QR实施三个阶段908速反应系统的作用908相关链接908绿色供应链管理909目录909绿色供应链管理概述909绿色供应链管理的基本思想910绿色供应链管理的基本内容911绿色供应链管理的评价方法914实现绿色供应链管理的基本途径915绿色供应链管理的研究现状与战略意义916责任分配矩阵917责任分配矩阵简介917责任分配矩阵的构成918关键路径法919目录920关键路径法起源920利用关键路线法的步骤920CPM在项目管理中的应用921计划评审方法和关键路线法923相关链接924逻辑框架法924目录924什么是逻辑框架法925逻辑框架法的目标层次及逻辑关系925逻辑框架法在项目后评价中的应用927逻辑框架法的适用范围928PERT网络分析法928目录928什么是PERT网络分析929PERT的基本要求1929PERT的计算特点930PERT网络分析法的工作步骤931PERT网络分析法的改进2932PERT网络技术的作用935PERT网络分析法的优点和局限性935PERT网络分析法的案例分析936相关阅读946相关链接947参考文献947供应商管理库存948目录948什么是供应商管理库存948供应商管理库存实施概述949供应商管理库存的前期准备949供应商管理库存的实施950供应商管理库存的实施评估953VMI主要的好处956供应商管理库存案例分析956参考文献973工作分解结构973目录973什么是工作分解结构WBS974WBS的主要用途974WBS的种类975工作包的特点976任务分解的原则977任务分解的方法977任务分解的标准977创建WBS的基本要求977WBS的表示方式978WBS的分解方式978创建WBS的过程979检验WBS的标准979建立WBS需要考虑的因素979WBS的使用980WBS的实践经验980工作分解结构的作用980工作分解结构的优点981相关链接983相关书籍983德尔菲法983目录983德尔菲法的简介984德尔菲法的特征985德尔菲法的具体实施步骤985德尔菲法的应用987德尔菲法的优缺点987德尔菲法与其他决策法相比较988德尔菲法应用案列1988相关条目989参考文献990六顶思考帽990目录990什么是六顶思考帽990六顶思考帽为何有效991六顶思考帽的应用994绿色思考帽和蓝色思考帽的运用1994六顶思考帽的创立者998六顶思考帽案例分析999参考文献1002KT决策法1002目录1002什么是KT决策法1002有效决策的组成部分1003决策分析的主要因素1003KT法的逻辑步骤1004KT决策法的分析步骤1004KT法的运用意义1005KT决策法案例分析1005参考文献1009头脑风暴法1009目录1010头脑风暴法简介1010头脑风暴法的激发机理1011头脑风暴法的要求1011头脑风暴法的原则1014头脑风暴法中的专家小组1014头脑风暴法中的主持人1015头脑风暴法中的记录工作1016头脑风暴法的流程1016质疑头脑风暴法阶段1016对头脑风暴法的评价1017与其他决策法相比较1017相关条目1018垃圾筒模型1018目录1018什么是垃圾筒模型1019垃圾筒模型的具体内容1019垃圾筒模型的特征1019垃圾筒模型的四股力量10205W2H分析法10215W2H分析法简介10215W2H法的应用程序1022决策树1024目录1024什么是决策树1024决策树的构成要素11025决策树对于常规统计方法的优缺点1026决策树的适用范围11027决策树的决策程序11027决策树的应用前景11029决策树的应用举例1029相关条目1031参考文献1031综摄法1031目录1031什么是综摄法1032综摄法的操作步骤1032综摄法的思考原则1033综摄法的模拟技巧1033综摄法的实施要点1034综摄法的适用范围1034综摄法的特别提醒1035戈登法1035目录1035戈登法的概念1035戈登法的基本观点1036戈登法的实施方法1036戈登法的步骤1037戈登法与头脑风暴法的不同之处1038实例操作1038戈登法优缺点1039检查单法1039目录1039检查单法简介1039检查单法的具体内容1040检查单法的应用意义1042检查单法训练1043相关链接1045第一篇战略与组织工具1SWOT分析战略规划的经典分析工具SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（STRENGTH）、劣势（WEAKNESS）、机会（OPPORTUNITY）和威胁（THREATS）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。1、机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。环境发展趋势分为两大类一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。2、优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标赢利。但值得注意的是竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素1、建立这种优势要多长时间2、能够获得的优势有多大3、竞争对手做出有力反应需要多长时间如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。SWOT分析步骤1、确认当前的战略是什么2、确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）3、根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。4、按照通用矩阵或类似的方式打分评价把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。5、将结果在SWOT分析图上定位或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。6、战略分析举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子。成功应用SWOT分析法的简单规则进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景；进行SWOT分析的时候必须考虑全面。进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；SWOT分析法因人而异。一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PESTANALYSIS和PORTERSFIVEFORCESANALYSIS等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很容易操作。SWOT模型的局限性与很多其他的战略模型一样，SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型是应该做印表机还是其他与机电有关的产品从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。在运用SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT分析法所产生的问题可以由更高级的POWERSWOT分析法得到解决。SWOT分析法案例分析注以下的SWOT分析案例并不是最新的，但仍有参考和借鉴价值。案例一中国电信的SWOT分析在已经过去的一年里，中国电信的新闻热点、焦点不断。电信资费的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目。在新的一年里，中国电信又将上演一场“与狼共舞”的惊险剧目。面对激烈的市场竞争，对中国电信进行SWOT分析,也许能让大家对中国电信未来的发展有一个清醒的、客观的认识。中国电信的优势STRENGTH和劣势WEAKNESS分析自20世纪80年代中期起，中国电信经历了近20年的高速发展，已经形成了规模效益。尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革，但在中国的电信业市场上，中国电信仍具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户资源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面1、中国电信市场引入竞争机制后，中国电信与中国移动、中国联通、中国网通等运营商展开激烈竞争。中国电信南北分拆后，在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时，继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系，在市场上占领了绝对的优势。179亿的固定电话用户，1500多万的数据通信用户，为中国电信发展业务，增加收入奠定了良好的基础。2、中国电信基础网络设施比较完善。改革开放20多年来，中国电信己建成了覆盖全国，以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。同时DWDM传输网，宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。中国电信的网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。3、中国电信在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。同时中国电信还积累了大量丰富的运营管理经验，拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统。4、中国电信日趋完善的服务质量。中国电信成立了集团客户服务中心，为跨省市的集团客户解决进网需求；中国电信还建立了一点受理、一站购齐的服务体系，最大限度地方便用户；紧接着中国电信推出了首问负责制，解决了企业在向用户提供服务过程中的相互扯皮、相互推委的问题；另外，中国电信还设立了服务热线10000、投诉热线180等，建立了与用户之间的沟通服务，提供互动式服务。虽然中国电信具有一定的发展优势，但我们应该辨正地看待这些优势。辩证法告诉我们，优势和劣势都是相对的，即在一定的条件下，优势很可能就转变成劣势。中国电信虽然拥有丰富的客户资源、完善的网络设施以及大量的储备人才，但缺乏现代企业发展所必需的战略观念、创新观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境。业内人士认为，中国电信拥有资源优势，但却缺乏资源运作优势。一旦不慎，优势很可能就转变成劣势。目前，中国电信的劣势主要表现在以下几方面1、企业战略管理与发展的矛盾。一方面是企业决策层只重视当前战术和策略，忽视长远战略，湮没在日常经营性事物中，不能统观大局；另一方面企业缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。2、企业内部创新与发展的矛盾。面向计划经济的职能化业务流程、管理模式、组织模式已经呈现出与快速发展的不适应，并逐步成为制约电信企业参与全球化竞争的主要因素。ERP、管理和组织模式的改革创新以及企业特色人文环境的建设是实施企业发展战略应考虑的焦点问题。3、中国电信现有的基础设施不能为用户提供特色服务。中国电信虽然拥有比较完善的网络基础设施，但这大都不是根据市场的实际需要建设的，而是为了满足普遍服务的需要。4、拆分让中国电信由主体电信企业降级到一个区域性的电信企业。新中国电信的主要阵地将固守在南方市场，而北方市场将由新中国网通占领。即使受到拆分影响，但中国电信的实力仍然最强，只是苦于无全国网络，无法开展全国性的业务。中国电信的机会OPPORTUNITY和威胁THREAT分析我国国民经济的快速发展以及加入WTO，将为我国的信息化建设和通信发展提供前所未有的发展机遇。同时也为中国电信提供了巨大的机会，主要表现为1、国民经济的持续快速发展，形成了潜力巨大的市场需求，为中国电信提供了更大的发展空间。据有关研究报告测算中国到完成加入WTO的各项承诺之后的2005年，其GDP和社会福利收入将分别提高1955亿元和1595亿元人民币，占当年GDP的15和12。本地经济比较优势的重新配置资源所带来的巨大收益将进一步增强当地经济实力。而且入世将推动外资的引进和内需的拉动。入世后各地将极大改善投资环境，法律透明度提高和国民待遇的实现将吸引大量外来资本，本地企业实力将得到提高和增强。企业电信消费水平随之提高。劳动力市场结构的调整和转移必然带来社会人员的大量流动，同时拉动巨大的通信需求，话务市场将进一步激活。2、电信业法律法规不断健全完善，电信业将进入依法管理的新阶段，为中国电信的发展创造了公平、有序的竞争环境。随着电信业法制的健全，政府的经济职能将发生根本的转变，政府会把企业的投资决策权和生产经营权交给企业，让企业经受市场经济的考验。这意味着政府将给中国电信进一步松绑，给予应有的自主权，有利于中国电信按市场经济规律运作。3、中国政府大力推进国民经济和社会信息化的战略决策，为中国电信的发展创造了历史性的机会。“三大上网工程”政府上网、企业上网、家庭上网造就了我国消费能力强劲的信息产业市场，为我国信息产业市场创造良好环境的同时，使我国成为全球最大的信息产业市场之一。4、中国加入WTO后电信市场逐步对外开放，将加快企业的国际化进程，有利于企业的经营管理、运作机制、人才培养与国际接轨。同时可促进中国电信借鉴国外公司的管理经验，积极地推进思维、技术、体制创新，提高产品档次，降低成本，完善服务质量，改进营销策略，增强核心竞争力。5、电信市场潜力巨大。首先，我国经济发展不平衡，地区之间、消费层次之间的差异决定了电信需求的多层次和多样化，而通信技术的飞速发展，促进电信企业的网络升级换代和业务的推陈出新，在固定电话网与计算机通信的融合点上开发新业务潜力巨大，激发出新的消费需求。因而，从总体上看，我国电信市场孕育着巨大的需求潜力。其次，从固定电话看，中国电信平均主线普及率只有138，远低于发达国家平均水平。主线收入、盈利水平和市场规模也与发达国家平均水平相差甚远，发展的空间和潜力仍旧巨大。最后，从中国电信的其他业务看，互联网和固网智能网业务的市场规模和盈利能力将随着企业外部环境层次的提高而不断扩大。6、移动牌照的发放。信息产业部部长吴基传曾经在公众场合说过，中国将拥有四个综合电信运营商，他们能够经营固定、移动、数据和其他各种基础电信业务，这意味着将再发两张移动牌照。目前，移动通信领域是潜力最大，也是竞争最激烈的通信领域，将成为各电信企业的必争之地。一旦中国电信拿到了移动牌照，那么移动领域将是中国电信的又一主营业务。正所谓机会与威胁同在。任何事件的影响都是相对的，中国电信在迎接巨大机会的同时也将面临巨大的威胁，具体表现在以下几个方面1、电信市场竞争格局由局部转向全面、简单转向多元。首先，在竞争趋势方面，国内市场竞争将由价格竞争向核心能力创新竞争过渡。在过渡期间，市场份额的抢夺将成为市场跟随者的发展重点。其次，入世后的国际资本竞争压力也将逐步增大。国外电信运营商将通过兼并，联合和收购等方式实现全球服务化的速度不断加快。中国电信市场的ICP、EMAIL、数据库、传真、视频会议等增值业务首当其冲地受到较大冲击，对电信企业的稳定增长产生影响。2、中国电信人才流失较为严重。国内外许多公司采用高薪、高福利等政策吸引中国电信人才，造成中国电信人才严重流失。这一现象至今仍未得到解决。人才的流动是竞争的必然结果，是关系到中国电信生存发展的关键问题。因此，如何体现人才价值、发挥人才潜能，是中国电信必须正视的一个问题。3、非对称管制对中国电信的影响。中国电信在经营许可、互联互通、电信资费、电信普遍服务等方面受到相对严格的行业管制。在目前的中国电信市场上，管制的不平等已经制约了中国电信的发展，在日趋激烈的电信市场竞争形势下，不尽快进行改革，中国电信只有一死。新中国电信公司不久后也将通过上市进行机制转换，实现与中国联通、中国移动相同的机制平台，从而开展有效的公平竞争。案例二某炼油厂SWOT分析某炼油厂是我国最大的炼油厂之一，至今已有50多年的历史。目前已成为具有730万吨/年原油加工能力，能生产120多种石油化工产品的燃料润滑油化工原料型的综合性炼油厂。该厂有6种产品获国家金质奖，6种产品获国家银质将，48种产品获114项优质产品证书，1989年获国家质量管理奖，1995年8月通过国际GB/T19002ISO9002质量体系认证，成为我国炼油行业首家获此殊荣的企业。该厂研究开发能力比较强，能以自己的基础油研制生产各种类型的润油。当年德国大众的桑塔纳落户上海，它的发动机油需要用昂贵的外汇进口。1985年厂属研究所接到任务后，立即进行调研，建立实验室。在短短的一年时间内，成功地研究出符合德国大众的公司标准的油品，拿到了桑塔纳配套用油的认可证，1988年开始投放市场。以后，随着大众公司产品标准的提高，该厂研究所又及时研制出符合标准的新产品，满足了桑塔纳、奥迪的生产和全国特约维修点及市场的用油。但是，该炼油厂作为一个生产型的国有老厂，在传统体制下，产品的生产、销售都由国家统一配置，负责销售的人员只不过是作些记账、统账之类的工作，没有真正做到面向市场。在向市场经济转轨的过程中，作为支柱型产业的大中型企业，主要