水务公司薪酬以及绩效管理方案

1、1,报告目录,岗位配置和职位评估 薪酬体系和薪酬测算 绩效管理方案,2,鞍山水司的组织调整为投资运营型结构，以加强总部控制力，落实基层单位的执行力,党委办公室,投资企划部,人力资源部,财务部,采购中心,客服运营中心,生产技术中心,5个水厂,工程子公司,维修分公司,物业子公司,10个营业所,腾敖营业所,党委书记,副总经理,财务总监,副总经理,人力资源总监,工会主席,副总经理,副总经理,二级泵站,总经理办公室,开发区所,3,组织结构调整，强调管理职能的集中，同时又保持产销分离的管理模式,精简总部机构， 职能管理集中,减少业务管理层级， 保持产销分离管理模式,设立总经理办公室、投资企划部、人力资源部

2、、财务部等职能管理部门，进行集中管理 党、工、团合并成为一个党委办公室 设采购中心，总体负责公司的所有采购工作,取消原二级公司、供水公司等二级管理机构 合并原技术处、调度中心、水质处、工程处，组建为生产技术中心，全面负责供水方案的设计、建设和生产运行 将水厂、二级泵站、维修公司纳入生产技术中心管理 以客服中心和营业处组建客服运营中心，全面负责营收和客户服务工作，下设12个营业所,4,鞍山水务主业的岗位配置调整为1432个，并划分五大职位序列,岗位配置调整的几个重点： 总部岗位配置以管理需要考虑，取消二级管理机构； 原四班制工作制度，改为三班制，对水厂运转、巡井等岗位重新进行了核定； 民用户抄收

3、人员按照2500户配置一人，维修工按1000户配置一人 门卫、厨师、保洁等辅助岗位划入物业公司,人员分流建议,5,采用国际职位评估系统，对鞍山水司调整后的各个岗位进行了职位评估,特点,优势,局限,根据公司通常的价值标准对岗位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）,根据工作内容进行分类和定级，再将岗位放入不同的类别和级别,将标准岗位与市场数据建立等级体系，非标准岗位参照放入系统,选择普遍使用的因素和权重，对岗位进行每个因素的衡量和打分,根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点,简单 易维护,易解释 易修改 适用于工作序列,与岗位市场价值紧密相关 可信度高,比较不同组织，不同职能间的岗

4、位价值 与市场价值有关,比较不同职能部门间的岗位 客观、连续性,潜在的偏见 可能过分强调某一特定的因素,不常见的岗位被“强迫”分类 潜在的偏见,非标准岗位的放入需要解释 市场数据缺乏或变动很大时会带来困难 不稳定,稍欠灵活 管理复杂,需通过研究确定因素 管理和实施复杂,简单,复杂,排序法,职位分类法,市场定价法,标准因素计分法,定制因素计分法,国际职位评估系统,6,国际职位评估系统（IPE），从四个因素、十个维度对岗位进行评估，其中影响因素的权重最大,影响,沟通,创新,知识,7,在职位评估中，强调岗位级别取决于岗位价值，有别于传统意义上的“行政级别”,评估后,总经理,总监,经理,岗位级别,汇报

5、关系,岗位价值,职级确定原则： 强调职位贡献，而不是头衔，打破官本位、拓宽职业发展空间,评估前,职务,8,通过职位评估，可以看到鞍山水司的职级重心分布在4144级,鞍山水司岗位等级分布图,9,报告目录,岗位配置和职位评估结果 薪酬体系和薪酬测算 绩效管理方案,10,根据鞍山水司的业务特点，将鞍山水司的薪酬结构设置为4个部分：基本工资、绩效奖金、福利和年度兑现奖,基本工资,绩效奖金,福利,年度兑现奖,计算依据,兑现指标完成情况 组织绩效 个人绩效,职位重要性 个人绩效 浮动比例,公司规定标准 体现地区差异性、劳动强度差异性等,主要特点,法定福利强制性 补充福利个性化,基本年薪平均到每月支付,实际

6、收入与业绩关联 体现薪酬激励性,与团队绩效相关联 以销售收入、产销差及超额利润等指标完成情况为分配基准,整体薪酬,职位价值与贡献 任职能力 市场薪酬行情,作用,激励、吸引,保障,绩效月奖包括计件（计时）奖和固定奖金 年底兑现奖和绩效奖都是根据基数乘以KPI值得到,固定收入 保障导向,变动收入 业绩导向,年收入规划,11,福利分为法定福利和补充福利二个部分,基本工资,绩效奖金,福利,年度兑现奖,法定福利强制性，按照相关法规交纳，包括社保、入托费等等 补充福利，根据需要设立，制定相关制度 原有的手机费补贴、交通补贴、书报费、洗理费等取消，统一纳入基本工资 高官车补单独考虑,整体薪酬,固定收入 保障

7、导向,变动收入 业绩导向,12,年度兑现奖是以单位整体绩效为依据的激励项，体现团队年度总体任务完成情况,基本工资,绩效奖金,福利,年度兑现奖,年度兑现奖，是在制定年度经营计划和预算时同步制定的年度超额奖金 建议年度兑现奖总额不超过500万元 以单位的年度目标超额完成部分对应金额的40%为单位年度兑现奖总额 单位总体KPI达到80分，可以进行兑现奖分配 分配比例为： 单位经营团队10 单位其它员工90 公司高管团队参照整体平均水平设定 个人KPI达到60分可以参加兑现奖分配，所得兑现奖个人应得数KPI等分,整体薪酬,固定收入 保障导向,变动收入 业绩导向,各部门兑现奖计算指标,13,基本工资和绩

8、效奖金构成了员工的年收入,基本工资,绩效奖金,福利,年度兑现奖,整体薪酬,固定收入 保障导向,变动收入 业绩导向,年收入规划,年收入包括基本工资和绩效奖金两个部分组成 基本工资按照岗位等级的不同，占年收入总额的固定比例，按月发放 绩效奖金跟业绩考核挂钩 绩效奖金的发放形式有计件奖和固定奖金二种模式,可采用计件奖的岗位,备注：在实施新的薪酬体系之前，鞍山水司需要进一步对上述工种的工作量进行统计分析，以确定上述工种的起奖点和奖金单价,14,各职级年收入规划的薪酬标准,15,可以看到，鞍山水司的薪酬曲线相对比较平缓，薪酬等级差异较小,16,在组织变革和薪酬方案实施时，应对每个上岗的员工在本职级中进行

9、薪酬对位入级,职级带宽,A5,A3,A1,A2,A4,经验丰富,有机会可考虑提拔,有经验，业绩优异,能力达到岗位要求,有潜力，需要更多开发,新任职者,个人薪资在结构中的位置,注：一般应综合考虑员工的胜任能力、业绩表现、从业经验等因素。,17,根据序列及职等的划分，建议各个职位序列采用如下的浮动工资比例,18,执行新的薪酬体系，预计鞍山水司的薪酬总额将增加近700万，对利润的影响为约900万,在岗人员按照职位等级的中位值薪酬预测 原有离岗人员的薪酬不能继续增加，应考虑减少。预测值保持现状 兑现奖总额不能大幅度增加，随着鞍山市用水业务的稳定，应加强年度计划和预算的准确性，以逐步减少兑现奖总额 初步

10、预计新增待岗人员102人，按照月薪酬1000元预测 对利润影响程度约900万，考虑社保增加约140万，转移到物业公司79人薪酬约100万,2981,3660,679,19,执行新的薪酬方案，在岗人员的人均工资水平与省内同行业处于偏上水平，在提升薪酬竞争力的同时，兼顾了外部公平性,薪酬方案与2006年辽宁省各地市年人均工资比较,2006年鞍山自来水公司年人均工资总额为14543元，其他城市相比处于中等水平 调整后人均工资总额为19115元，在假设省内其它水司2年内人均工资不增长的前提下，略超省内同行业最高水平,单位：元/人年,20,报告目录,岗位配置和职位评估结果 薪酬体系和薪酬测算 绩效管理方

11、案,21,绩效管理是一种方法，同时也是一个过程,绩效管理是一种系统的方法和工具： 要求经理们对战略达成共识，帮助经理们在组织中沟通战略 进行业务的规划，使公司经营管理目标层层得到落实；同时将员工的行为与公司战略目标相联系 绩效管理的目的和意义： 使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为； 跟踪绩效达成的情况，提高员工绩效； 提高员工士气和动力，增强竞争优势,绩效管理是：,绩效管理关注的是：,关注产出、成果、过程与投入 关注组织层面的绩效，同时也关注个人 关注持续性的发展和改善（创造一种文化，每一个人从成功和失败中学习），而不是工资 关注沟通（创造一种氛围，持续对话，确定相互期望）

12、 关注伦理（尊重个人，相互尊重，程序公正，透明）, 2007 BEXCEL - All rights reserved,22,绩效管理的步骤,主要工作,明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到各个部门 听取反馈意见，进行必要修改，形成一套考核指标体系（结构、权重） 根据公司年度经营目标制定具体衡量标准，并经坦诚沟通，取得对目标的共识,起草业绩合同 审批并签订关键岗位的业绩合同,采集考核数据 业绩评估 计算考核得分 依据绩效考评结果实施奖惩激励,3.绩效辅导/监控,2.签订绩效合同,1.制定绩效指标,4.绩效考评,必要时直属主管与下属共同制定目标实现的措施 提供必需资源配置

13、 进行相关绩效辅导，提高绩效水平 阶段性审视目标达成状况，对存在的差距提出改进措施,23,绩效指标制定程序,制定关键业绩指标,编制年度经营 计划/预算,明确公司经营目标 目标分解并完成部门经营计划/预算编制,人力资源部组织相关人员（高层及部门负责人），确定公司的关键绩效指标体系，并分解落实到各责任部门及责任人 各目标责任人与其直接上级根据公司年度经营计划，确定各关键绩效指标的目标值，讨论/制定部门绩效合同,公司年度计划/预算,批准：总经理办公会 组织：投资企划部,绩效合同,人力资源部组织 直接上级批准,责任部门/人,主要活动,主要成果,12月底前,1月底前, 2007 BEXCEL - All

14、 rights reserved,24,部门经理以上员工的关键业绩指标可以从以下四个方面考虑,效益指标,满意度指标,员工培养指标,运营指标,定量指标,定量指标 定性指标,定量指标 定性指标,定性指标,利润 净资产回报率 营业净现金流,体现公司价值创造的直接财务指标 全面衡量创造股东价值的能力,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量 利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及年度经营目标的实现 当期应完成的重点工作目标,包括内部满意度和外部满意度 提高部门服务质量、加强部门协调的评议指标 提高服务质量,部门员工培养指标,销售收入完成率 生产计划完成率 采购成本降低率 成本核算体系实施进度,服务承诺履

15、行率 （客户）满意度,员工培训计划达成率,描 述,举例,指标类型, 2007 BEXCEL - All rights reserved,25,运营指标：从公司的价值实现体系着手，找出对年度经营目标有重大影响的价值实现环节，分析其关键驱动因素,第一步： 确定业务价值树,第二步： 找出具有重大影响的价值实现环节,第三步： 找出该环节成功关键驱动因素,价值体系,有重大影响的价值实现环节,部门关键业绩指标,重要性：对年度目标影响重大 波动性：状态不稳定 改善空间：与最佳做法之间的差距较高,可以利润为分析起点, 2007 BEXCEL - All rights reserved,26,满意度指标（服务承

16、诺指标） ：用以评价被考核部门的内部服务性工作质量,服务承诺指标,以一对一的方式，由被服务部门向服务部门提出5项以内的关键服务事项，并共同协商确定服务输出质量的评定标准及权重 考核期末，由被服务部门对关键服务事项逐项考核（可灵活处理） 通过部门评议促进部门沟通、提高工作质量,服务承诺指标, 2007 BEXCEL - All rights reserved,27,员工培养指标：用于考察考核期内员工培养计划达成的实绩,员工发展计划,员工培养计划,考核期内需具体开展的员工培养活动,考核指标 员工培养计划的落实情况 计划达成的效果, 2007 BEXCEL - All rights reserved

17、,28,鉴于鞍山水司初次运用KPI体系，建议建立目标管理体系，将当期目标逐级分解落实到具体岗位,部门目标,措施/活动,直属主管,目标A,目标B,下属,目标N,措施具体化,部门目标,A员工目标,C员工目标,目标分解举例,B员工目标, 2007 BEXCEL - All rights reserved,29,工作目标的设定需遵循五个原则（SMART）,Specific 具体的,Measurable 可衡量的,有具体的绩效或成果,尽量明确质量、数量、及时性或费用,Agreed-upon 互相认可的,Realistic 实际可行的,Tie-to-business 与经营目标紧密相关,上级和下属均认可所

18、设定的目标,具有挑战性然而又实际可行,与企业和部门业绩指标的实现紧密相关, 2007 BEXCEL - All rights reserved,30,工作目标设定由主管设定，并经员工认同，以双向互动的方式来分解目标，有助于澄清双方的期望,（1）第一步： 直属主管向部下说明当期要达到的总体目标、方针，目标尽量具体化、量化 说明目标的分解思路及相互关系 使部下充分理解设定目标有关的重要事项,（2）第二步： 部下充分理解所在部门的当期目标和直属主管的要求 反省上期目标达成情况，制定当期目标。,（3）第三步： 直属主管与部下共同确认目标水平设定是否合理、措施是否妥当、时间设定是不合适等,明示总体目标及

19、对部下的期望,下级目标设定,目标修正/确认,直属主管说明,部下设定,共同修正,步骤,内容, 2007 BEXCEL - All rights reserved,31,采用目标管理卡对员工当期目标进行管理和考评, 2007 BEXCEL - All rights reserved,32,目标管理卡使用方法1-目标执行人填写目标达成实绩后交由直属主管进行评分，该分值构成KPI指标中月度重点工作得分,目标责任人将每项目标的实际达成结果填入此栏，包括： 完成时间 实际达成的结果，例如：量化的指标、实现目标所必需的各类工作的完成数量及质量 达成结果的表述需与目标水平设定相一致,直属主管将实际完成结果与评

20、价标准进行对照得出每一项的得分,目标设定时确定的每项目标的权重或重要度, 2007 BEXCEL - All rights reserved,33,目标管理卡使用方法2-直属主管填写考评评语对绩效完成情况提出改进建议,对照目标考评标准就每项目标从时间、质量的达成程度给予准确的评价,从发展的角度对目标实施过程中在方法、技能、态度等方面存在的问题提出改进建议, 2007 BEXCEL - All rights reserved,34,目标管理卡使用方法3-直属主管与部下进行沟通并设定下期目标,直属主管与部下沟通后，填写下期目标及具本要求,目标是指本考核期能达到的目标标准：可以是定量和定性的目标 跨

21、考核期的目标，需明确在考核期内要达成的阶段性目标标准,根据本期目标制定措施，对跨考评阶段的措施，原则上要制定能在本考核期内能完成的个别计划，可另附纸说明, 2007 BEXCEL - All rights reserved,35,总部部门经理KPI考核指标表（一）, 2007 BEXCEL - All rights reserved,36,总部部门经理KPI考核指标表（二）, 2007 BEXCEL - All rights reserved,37,下属单位经理KPI考核指标表, 2007 BEXCEL - All rights reserved,38,绩效管理的第二步是签订绩效合同,主要工作

22、,起草业绩合同 审批并签订关键岗位的业绩合同,采集考核数据 业绩评估 计算考核得分 依据绩效考评结果实施奖惩激励,3.绩效辅导/监控,2.签订绩效合同,1.制定绩效指标,4.绩效考评,必要时直属主管与下属共同制定目标实现的措施 提供必需资源配置 进行相关绩效辅导，提高绩效水平 阶段性审视目标达成状况，对存在的差距提出改进措施,明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到各个部门 听取反馈意见，进行必要修改，形成一套考核指标体系（结构、权重） 根据公司年度经营目标制定具体衡量标准，并经坦诚沟通，取得对目标的共识, 2007 BEXCEL - All rights reserve

23、d,39,制定年度绩效合同,定性衡量不易量化的重点工作 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程,40,绩效管理的第三步是绩效辅导/监控，绩效管理是一个过程，直接上级对下属工作目标的实现进行过程管理也至关重要,主要工作,起草业绩合同 审批并签订关键岗位的业绩合同,采集考核数据 业绩评估 计算考核得分 依据绩效考评结果实施奖惩激励,3.绩效辅导/监控,2.签订绩效合同,1.制定绩效指标,4.绩效考评,必要时直属主管与下属共同制定目标实现的措施 提供必需资源配置 进行相关绩效辅导，提高绩效水平 阶段性审视目标达成状况，对存在的差距提出改进措施,明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效

24、分解到各个部门 听取反馈意见，进行必要修改，形成一套考核指标体系（结构、权重） 根据公司年度经营目标制定具体衡量标准，并经坦诚沟通，取得对目标的共识,绩效管理不以奖惩为考核最终目的，强调的是对员工的绩效改进和提升, 2007 BEXCEL - All rights reserved,41,绩效辅导及监控需要上级与下属一起跟踪绩效完成的情况，并努力帮助下属达到或超越已制定的绩效目标,根据下属工作能力，进行鼓励、提供建议、或进行具体指示 强调目的和重点 询问具体进展情况 明确期望达到的结果 讨论可采用的方法，必要是共同制定目标实现的具体措施和工作计划 设立一个跟踪时间并表达对员工获得结果的信心,日

25、常的激励、反馈与指导,用正式会议的形式回顾跟踪： 员工绩效计划完成情况 期间遇到的问题 需要的资源以及支持工作,定期绩效回顾会议,员工的日常工作,42,绩效管理的第四个步骤是收集考核数据实施考核，并应用其结果,主要工作,起草业绩合同 审批并签订关键岗位的业绩合同,采集考核数据 进行业绩评估 计算考核得分 依据绩效考评结果实施奖惩激励,3.绩效辅导/监控,2.签订绩效合同,1.制定绩效指标,4.绩效考评,必要时直属主管与下属共同制定目标实现的措施 提供必需资源配置 进行相关绩效辅导，提高绩效水平 阶段性审视目标达成状况，对存在的差距提出改进措施,明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到各个部门 听取反馈意见，进行必要修改，形成一套考核指标体系（结构、权重） 根据公司年度经营目标制定具体衡量标准，并经坦诚沟通，取得对目标的共识, 2007 BEXCEL - All rights reserved,43,通过业绩考评卡进行绩效考核,44,年度绩效考核程序,考核结果沟通/申诉,数据汇总/计算得分,考核数据收集,数据提供部门整理相关业务实绩数据报人事行政部 被评估者对“重点工作目标”和“员工培养”指标完成情况进行描述后交直接上级 直接上级