班组管理与班组长的工作方法探讨.ppt

1、班组管理与班组长的工作方法探讨,周 哲 元,1,1,？,起源,劳动产生分工,分工产生职业,职业导致组织,组织需要管理,组织,人们为了达到个人的或者共同的目标必 须进行合作产生的群体（组织的最少人数 是2）。,组织机制的功效,整体大于个体之和 即：1+12,管：让别人做什么（事）。,在法律法规范围，按照相关规定，根据工作条件和付出的报酬等因素，对被管理者提出相应的工作任务以及数量、质量标准，并进行监督检查，以达到管理（企业管理是获得最大效益）的目的。,理：怎么样让别人做（事）。,管理：,管理是由一人或多人协调更多的人为达到任何个人行动所无法达到的目标的活动。,管理是一个（活动）过程；,管理要达到

2、一定目标（指管理的目的）；,管理必须处理人与人之间在经济、社会活动 中的关系（指管理的途径）。,管理无定式；,对某一个组织，至少有一种正确的管理方法。,班 组,班组是企业根据劳动分工、协作、管理的需要，把相同工种、同一工序或相同职能的人员组织在一起从事生产（经营、管理）活动的基本单位。,班组在企业中的地位与作用,1、班组是企业的细胞（企业的生机在很大程度上决定于班组的活力）。,3、班组是企业提高职工技能水平，推动技术进步 的主阵地。,2、班组是企业管理的基础环节（企业班组是永存 的管理层次）。,4、班组是企业民主管理不可缺少的必要层次。,班组管理的基本内容,现场管理,生产（工艺）管理,质量管理

3、,设备（工具）管理,安全管理,成本（核算）管理,民主管理,知识创新,现代企业班组管理的基本要求,1、管理目标数据化,数 据,流向清晰,传递迅速,内容完整,真实准确,2、管理内容规范化,明确的岗位责任,明确的工作流程,明确的物化劳动定额,明确的劳动消耗定额,统一的凭证,统一的台帐,统一的报表,3、管理方法科学化,先进的设备,科学的方法,网络,监控,通讯,目视管理,PDCA循环,QC小组,4、基础工作制度化,基础 工作内容,规定程序,约定期限,责任到人,奖惩兑现,现代企业管理的发展趋势,1、企业管理的社会化,2、企业管理的法制化,3、企业管理的标准化,4、企业管理的职业化,5、企业管理的人性化,班

4、组管理的显著特点,特点之一：是企业最终端的管理（班组管理的基础性）,特点之二：是综合全面的管理,特点之三：是双重压力下的管理,特点之四：是具有随机性的管理,特点之五：是人性化的管理（人情管理）,班组管理的六项基础工作：,计划：,组织：,协调：,扬长避短，合理分工；,先谋后断，先想后干；,科学调度，积极主动；,反馈：,信息反馈，准确及时。,控制：,监督：,控制进度，确保质量；,监督过程，以利评估；,班组长,领导1,领导2,领导3,组员1,组员2,组员3,决断性管理（战术性管理）,（问题）突然出现，偶然发生，短时间内做出判断和回答（处理），没有时间充分思考，更没有时间调查、论证。,应对（决断性管理

5、的）小方法,询问式应对组员的请示。,体现对别人的尊重,征求到好的思想,训练成员养成思考习惯,德服为上,才服为中,力服为下,“服”人三层次：,管理者的三类技能要求权重比例,现代管理理论的（一个）基本假设：,管理者是“领导”员工 而不是“使唤”员工,班组管理之,现场：企业所有的工作都要在一定的场所（厂区、办公室、仓库等）进行，工作场所就是所谓的现场。,现场管理（简介）,现场管理,就是用科学的管理制度、标准和方法，对现场的各个要素进行合理的计划、组织和控制，使其处于良好状态，保持正常运转并不断得到改进，以达到优质、高效、低耗、稳定、安全地进行生产。,现场管理的具体内容,现场人员管理,现场作业管理,现

6、场工序管理,现场质量管理,现场设备管理,现场材料管理,现场成本管理,现场安全管理,5S简介,整理： （SEIRI） 将现场中的任何物品区分为必要的与不必要的，必要的留下来，不必要的物品彻底清除。,目的：腾出空间；防止误送误用；塑造清爽的 工作场所。,现场管理之重要方法,整顿： （SEITON） 必要的东西分门别类依规定的位置放置； 摆放整齐；加以标示。,目的：消除寻找的时间浪费；使工作场所清楚 明了；塑造整整齐齐的工作环境。,清扫： （SEISOU） 清扫工作场所内的脏污；防止脏污的发 生，保证工作场所干净明亮。,目的：保持令人心情愉快、干净明亮的环境； 减少脏污对产品质量的影响；减少工业 伤

7、害事故。,清洁： （SEIKETSU） 将上述3S的做法制度化、规范化， 并贯彻执行尤其是必须维持。,目的：维持上面3S的成果。,素养： （行为美）（SITSUKE） 人人养成好习惯，依照规定办事， 培养积极进取的精神和团队精神。,目的：培养具有好习惯、遵守规则的员工； 营造团队精神。,健康班组的评价标准,1、成员参与班组决策的程度,2、工作技能,3、班组气氛,4、凝聚力,5、班组成员的贡献,课间休息,影响团队功效的主要因素,1、个体与集体的矛盾,个性差异,利益分配,自由纪律,、聪明的人组成的班组不一定成功,、定位误差（班组长不能自外于班组）,班组长的地位与作用,市场竞争中的企业的“将尾”,角

8、色定位：,是管理者却不同于普通的管理者,作用：生产者的职能- “自己干”,管理者的职能-“让别人干”,市场竞争中的企业的“兵头”,是生产者却不同于一般的生产者,干活，我也有一份 ！,生产者！,管理者！,企业的管理层次,正确定位,角色：演员在戏剧舞台上按照剧本的规定所扮演的某一特定人物。,社会角色：是由人们的社会地位和身份决定的、按照社会所规定的行为规范、责任和义务等行动的、在社会舞台上的个体。,职业角色：当某个成员在特定的职业岗位上工作时，便充当着特定的职业角色。,角色的形成,1、角色认知：（角色扮演者）对角色的社会地位、作用以及行为规范的实际认识；与社会其他角色的关系的认识。（探索阶段）,2

9、、角色认同： （角色扮演者）通过亲身体验，接受角色所承担的职责，并用来控制和衡量自己的行为。（情感控制）,3、角色信念： （角色扮演者）将对角色的期望与要求转化为个体的心理需要，使自己的角色行为变成自觉的角色行动。（习惯行为）,角色的培育,1、角色学习：掌握、了解角色的行为规范、权利和义务、态度和情感、必要知识和技能的过程。,2、角色训练：锻炼和提高与特定角色相对应的行动能力。 （1）自觉进行角色训练：个体的心理需要是演好角色的主观因素。 （2）掌握角色技巧：技巧是指导致成功地、有效地扮演角色的特质和方式。,班组长的角色认知,1、准确把握本岗位班组长的工作规范、权利与义务,2、了解上司,、了解

10、下属,对下，代表上级的立场，维护领导权威；,对上，代表员工的立场，维护职工权益。,做好两个维护：,班组长的职权,1、代表本班组接受上级下达的生产任务；,4、对成员的劳动态度、工作业绩进行考核， 拥有行使表扬和向上级提出表扬、惩处的权利；,3、在生产过程中进行组织、协调、调度、 指挥；,2、进行劳动力的组合，把任务落实到人；,班组长的职权,5、根据规章制度，确定岗位责任制和执行细则，拥有分配本班组劳动奖金的权利；,8、拥有确保劳动合同效力、维护班组职工 利益的权利。,7、拥有组织业务学习、技术培训以及开展健 康丰富的文化活动的权利；,6、拥有拒绝违章指挥和违章操作的权利；,上司（处世）的风格,上

11、司（个人）的爱好,上司（指示）的背景,上司（指示）的环境,正确理解上司的指示,上司（对你的）的期望值,、下属的背景,、下属的技能,、下属的爱好,、下属的期望值,办事公道,关心下属,及时指导,需要荣誉,做一个成功的“领导者”的基本心理状态,1、积极的心态-无穷的力量（突破自我）,2、积极的行动-心动更要行动 成功始于心态，成于行动。,3、学会并能够消除心理压力,4、用心做事（形成管理意识）,认真做事只能做对；,用心做事才能做好。,一是不要因为班组小，人员少，层次 低而不“为”；（打好到手的命运之“牌”！）,二是对做好班组工作要有信心，以积 极、认真、务实、上进的态度去对待工作。,、心理作用对人的

12、影响越来越大大,、心理压力的产生是必然的,、要不断寻找心理平衡（支撑）点,、要学会宣泄心理压力,、忍让（自制）是一种美德,管理无小事！,小事现意识！,创建自己的健康班组,-班组长领导方法的探讨,1、要确定班组的工作目标,2、领导者自身的影响力-人性化管理,4、有效的激励,3、有效的沟通,班组目标要体现所有成员的集体意愿,班组目标要具有,现实性,努力性,阶段性,人本管理,、情感管理,、民主管理,、自主管理,、人才管理,、文化管理,形成命运共同体,信任自己管自己,发现培养合理使用,可塑性,共同价值观,倾向性,稳定性,忠告一：慎发牢骚,发牢骚带来的问题：,不利于工作；,损害与上级关系（感情）；,损害

13、班组长个人威信（不利于个人发展）；,一次牢骚足可抵消正面教育的效果,忠告二：讲究“情”、“理”、“法” ！,认真区别“情理”和“情义”,团队沟通障碍,不懂装懂（不知装知）；,有色眼镜,敌意或者情绪障碍,选择性倾听,角色障碍（职位问题、学历层次等）,心理障碍（个性倾向 、情感失控 、 交往价值观等）,技巧缺陷,沟通中的两个问题,1、谈话的三个目的：一是基于联络感情的；一是基于求知的；一是基于把自己的意志（强）加于他人的；,2、注意（领导的）物体沟通；,激励小方法,人都有对赞赏的渴望。,要赞赏，不要恭维。,要善于发现（别人的）赞赏点,真诚赞赏,创建自己的健康班组,5、引导成员参与管理,-班组长领导

14、方法的探讨,6、开发成员潜能，促进成员成长,7、积极引导，建立全局观念和整体意识,8、建立学习型班组织,1、用头脑风暴法解决班组决策问题,(1)、主持者提出 需要决策的问题， 作简单引导。,(2)、专人记录；,(3)、发言原则：,(4)、处理和分析,庭外判决（对建议的评判放到最后， 发言未结束，不能提出评价）；,各抒己见，自由鸣放，甚至允许提出 各种荒诞的想法；,允许取长补短，对已经提出的建议和 设想进行补充；,清楚地表达自己，完全参与；,要完全倾听，尊重他人的观点。,2、建立班组核心,核心的性格互补,注意发挥非正式组织的作用,班组核心基本有两种方式： （1）明确性（公开）的核心 （2）核心成

15、员不明确,避免隔阂,（1）善用成员之长,主要体现在“分派”即对班组成员的合理分工上,老者有五子，可谓各有千秋：老大质朴愚鲁， 老二聪明伶俐，老三双目皆盲，老四罗锅，老五脚 跛。按照常理，五子三残，还有一个愚鲁，这家人 日子肯定难过。可老者“用子有方”，日子反倒不错： 老大质朴愚鲁，正好务农，用其勤恳吃苦之长；老 二聪明伶俐，经商挣钱，用其头脑灵活善于经营之 长；老三目盲，学干按摩，只用手劲巧避奔波不便； 老四背驼，正好搓绳，用其弯腰低头不累之长；老 五脚跛，正好纺线，免其行走为苦之累。老人的巧 妙安排，使他们各自“长终为其长，短亦为其长”， 终“不患于食焉”，一家吃穿不愁”。,“管理用力”三境界,尽己之力，,下；,尽人之力，,中；,尽人之智，,上。,未能发挥员工的智慧是