麦肯锡为某电力做的经营计划与预算管理流程最佳做法及诊断.ppt

1、机密,经营计划/预算管理流程最佳做法及诊断,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,最终阶段汇报会,2003年5月8日,管理咨询项目全案辑录,本辑录包括:麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。,联系电话QQ:568458570 Email: 价格详见附件管理咨询项目全案-辑录.xls,管理咨询项目全案辑录,与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告电子文件绝不相同! 与其他出售资料书籍，

2、网上下载的绝不相同! “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件是各类管理工作者从事管理等活动的有效支持工具。,联系电话QQ:568458570 Email: 价格详见附件管理咨询项目全案-辑录.xls,管理咨询项目全案辑录,联系电话QQ:568458570 Email: 价格详见附件管理咨询项目全案-辑录.xls,4,内容,经营计划/预算管理的最佳作法 对经营计划/预算管理流程评估 缩短差距的工作计划,5,经营计划/预算流程的目的及原则,目的 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领

3、导和各业务单位领导之间的“业绩合同”。这个合同同时被用作业务单位领导之责任及权力的依据 公司领导通过对各业务单位经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单位的经营运作,原则 经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标 公司总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各专业公司、业务单元经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现 经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单位负责人业绩考核的依据 季度业绩考核包括对业务单位负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题,资料来源:麦肯锡分析,6,战略规划与经营计划具有区别,战略规划,

4、经营计划,理念 时间层面 计划目标 内容 财务观点,“规划未来” 今后 35 年 (在 1020 年愿景中) 战略目标（长期及规划期内） 3 至 5 年财务目标 确定何处改变、何时改变以及如何改变的选择，优化成本结构，实现持续高回报，创造卓越价值 定义新的增长机遇 定义战略举措，将之与运营计划联系起来 重点放在价值创造上（长期及规划期以外） 财务预测能测试战略是否具备灵活性及财务的稳健性,“业绩合同” 明年 战略计划的第 1 年目标，可以根据最新获得的信息加以调整 强调运营参数 从战略举措着手 确定执行这些举措的详细行动步骤、所需资源和负责人员 运营计划内容是实际实施的方法和业绩参照物 重点在

5、业绩的衡量和管控 第 1 年财务预测作为未来财年省级输电企业管理层和高层管理间“业绩合同” 的一项内容,资料来源:麦肯锡分析,7,经营计划和预算紧密联系又有所侧重,预算,经营计划,输入,+,输出,管理合同：明确本部和业务单位的业绩指标和目标设定 管理日程：管理重点的确定 资源优化：确保经营计划和资源分配与战略意向的协调统一,资料来源:麦肯锡分析,8,经营计划和财务预算是协调公司本部、业务单位和个人目标的关键管理流程,经营计划和财务预算流程 通过以下方法实施长期战略 应对短期和策略问题 有效分配资源 订立本年业绩合同,公司本部,业务单位,个人,活动,目的,重新审议业务单位战略，按需要进行修改 对

6、资源分配事项进行优先排序 确保计划留出足够的灵活空间 授权业务单位经理执行计划，明确执行效果的责任,确定当年可以衡量的目标 确定实现总体计划目标所需的主要举措 确保实现个别目标所需的充足资源,按需要修改业务单位战略 确定当年的主要行动和举措 确定当年的业绩合同 确保足够的财务和人力资源，以实现目标 向个别经理授权，明确执行效果的责任,授权业务单位 业务单位对于最终经营成果负责 提供执行经营计划的资源,对于最终经营结果和资源的高效使用作出承诺,将个人目标与执行结果挂钩,资料来源:麦肯锡分析,9,经营计划和预算流程,组织架构,人员素质与技能,具备经营计划、预算和业绩管理三大主要功能，其职能和角色定

7、义清晰、明确 三大功能达到密切配合，共同配合推动流程的顺利执行 对于流程涉及的各个单位具有明晰的职责规划,对于三大不同功能相应配备不同技能的人员,组织驱动因素,经营计划和预算流程的最佳做法,6,7,业绩管理,8,对于个人的清晰的职责定位和关键业绩指标的考核,总公司下达初步的期望业绩指标,各业务单位制定经营计划及预算,质询/协商/修正各业务单位的经营计划及预算,批准各业务单位的经营计划及预算,季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订,战略规划制订,1,2,3,4,5,通过系统的期望值指标分解和积极目标设定会的沟通形式，达成共识 总部期望值根据不同业务和部门的性质有区分地分解成为各个关键业

8、绩指标，且设定目标水平具备挑战性 具备清晰的经营计划和预算政策、流程规定，在组织上下得到充分的理解 清晰设定战略规划和经营计划、经营计划和预算之间的联系,经营计划和预算的制订成为整体过程，不但具有详尽的经营举措，还有充分的经济和财务分析 总部计划和财务部门成为流程的高效组织者，提供充分的技术指导和畅通的沟通渠道,开展高效、严谨的质询会议，使得自上而下的目标设定和自下而上的可行性分析得到充分的沟通 质询建立在正确的、有效的并且假设共享的分析基础上 关键业绩指标成为上下级部门之间的关键沟通语言,业务单位对于修正过后的计划和预算成为真正的“拥有者”，对于产生的“业绩合同”负有全面的责任 预算限额转化

9、为关键业绩指标，并层层分解，落实到个人,业务单位具有全面、均衡的关键业绩指标体系，并且目标设置兼具挑战性和可行性 确保完善的业绩管理体系，使得完成能力与激励机制挂钩 具备定期的正式的考核会，能及时跟踪执行情况，并在差异过大进行干预,资料来源:麦肯锡分析,10,经营计划和财务预算流程的主要业务活动及最终成果,流程的 阶段目标,从上到下的起草经营计划 业务单位领导制订其业务单位的经营计划，并提出实现目标的举措 在草拟计划的过程中，业务单位与职能部门之间进行密切地沟通 跨业务举措的预算被纳入业务单位的经营计划 财务部经理领导编订公司的预算计划综合草案 初步拟定业务单位的经营计划/预算 起草总公司整体

10、经营计划,争取达到经营/预算的最高质量 总经理通过总经理办公会对职能部门、业务单位领导提供指导 财务部门和高层管理人员随时提供指导 公司领导通过公司质询会对下属业务的经营计划展开质询 业务单位领导和职能部门领导负责修订计划，包括对目标提出质疑、明确指出有待弥补的差距 修改后的业务单位经营计划/预算,完成经营计划/预算定稿以供业绩评估使用 产生总公司与业务领导之间的业绩合同 业务单位负责人落实行动倡议以实现修订的预算 分管副总批准下属企业的经营/预算计划 由财务部发行最终审批后的预算指标，作为业绩评估的基准 财务部将数据录入相关信息技术系统 总经理最后审批总体经营/预算计划 完成业务单位经营计划

11、/预算的定稿 综合之后的公司总体经营计划/预算,主要活动,主要成果,总公司下达初步的期望业绩指标,各业务单位制定经营计划及预算,质询/协商/修正各业务单位的经营计划及预算,批准各业务单位的经营计划及预算,季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订,9月,10月,11月,12月,季度/半年/年度,将远景、战略目标明确到业务单位的经营/预算指标 根据总公司战略规划提出总体经营业绩期望指标和财务目标 总公司领导批准初步拟定的关键业绩指标，例如收入目标、成本目标 规划部门负责并发起经营计划流程；财务部协助分解、设定各业务的期望经营业绩指标 财务部下达年度预算编制纲要和相关表格 业务单位明确上层下

12、达的指标目标,保证经营计划/预算的正确实施 修整经营计划/预算； 每季度进行各业务单位逐一考核 在实际业绩和计划差异过大时进行干预 审批各业务单位的修整要求 评估业务成果，在获得批准后重新确定预算投入 由财务部/规划发展部负责修整下一季度的经营/预算目标，以反映实际结果 修整后的经营/预算计划 实现经营/预算计划的滚动制定,战略规划制订及经营计划准备,制订5年战略规划，形成战略举措 业务单位准备经营计划 公司经过上下反复过程形成战略举措并落实到各个业务单位 业务单位收集数据、展开高层领导讨论为即将来临的年度计划和预算制订准备 完成战略规划并落实到业务单位 进行经营计划的准备工作到位,1,2,3

13、,4,5,资料来源:麦肯锡分析,11,通过协调多个部门的运作，完成公司的统一经营规划,总经理/ 决策层,公司职能部门 规划部门 财务部门,业务单位,下级分属单位,资料来源：小组分析,根据总公司战略规划制定全公司经营业绩期望指标和财务目标,9月,10月,11月,12月,对各业务单位的经营计划/预算逐一质询,每季度进行各业务单位逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预；审批各业务单位的调整要求,规划部门在财务部门的协助下分解、初步设定各业务的期望经营业绩指标，财务部下达年度预算编制纲要和相关表格,各部门提供必要的技术协助及指导，各职能部门起草部门的预算方案,初审并汇总业务单位经营计划/预算；发

14、现潜在问题及缺口，提出初步调整建议,参与质询会，向总经理提供分析及技术支持；向事业部领导提供对业务单位经营/预算规划的分析,每月就各业务单位完成情况进行跟踪；对明显的业绩差异提出预警；审查各业务单位的经营计划/预算调整要求,直接领导经营计划/预算制定工作,呈报公司初审本业务单位计划,质询分属单位的经营/预算计划 ；陈述业务单位经营计划，接受公司质询,参与考核会汇报本业务单位的业绩表现；审批下属分属单位的修改申请；提出业务单位的修改申请,在业务单位领导下，起草本分属单位的经营/预算计划，并与公司规划部和财务部门沟通,提交本分属单位的经营/预算计划，参与质询会,为考核会准备材料；提出经营计划/预算

15、调整要求,如有必要进一步质询/协商；批准经营计划/预算,汇总修正过的下属企业的经营计划/预算，确保公司预算目标的实现,修正本分属单位的经营计划和预算,最后确定成文，下达各分属单位业务单位，形成考核依据,季度/年度,汇总下属分属单位经营计划；呈报总公司,陈述,质询,下达,分解指标,支持,征求意见,意见输入,汇总,批准,汇报,提交,指导,12,高层领导、规划和预算部门及业务单位具有不同的责任和分工,高级管理层,规划部门 预算部门 业绩管理部门,业务单位,关键职责,最终成果,对于业务单位重大经营计划变更予以审核 独立评估经营计划，确定关键质询领域 审批最终经营计划和预算,起草经营计划和预算 确定并澄

16、清关键执行领域 执行经营计划和预算,积极参与经营计划的制订过程，为流程的牵头者和组织者 提供分析和技术支持，如基本假设、分析 整合经营计划和财务预算，上报高级管理层,审批经营计划的重大变更 批准最终计划和预算,设定公司范围的关键假设 组织质询会议 流程的顺利完成 业绩合同的监督,经营计划和预算 业绩合同的签订,资料来源:麦肯锡分析,13,总公司下达初步的期望业绩指标,确定总公司的初步业绩指标,设定业务单位和职能部门的初步业绩指标,财务预算启动会,上级单位,总经理/决策层,规划部门与财务部门,业务单位/职能部门负责人,阶段性成果,总公司下一年度的初步业绩指标,业务单位和职能部门下一年度的初步业绩

17、指标 年度预算手册和提出的要求,下达战略目标 下达总公司下一年度的初步业绩指标,主持会议 向业务单位和职能部门负责人传达初步的期望业绩指标,把总公司的指标分解为业务单位的业绩指标和职能部门的预算指标 制订并分发年度预算手册(包括成本分配方式)以及对业务单位和职能部门的要求,向公司高级管理层提供支持 向业务单位和职能部门传达工作安排和需要提交的数据,财务预算的工作安排 需要提交的数据清单,参加会议，就目标达成理解和公识,为第二步提供输入,设定业务单位和职能部门的期望业绩指标,制订总公司的业绩指标,1,资料来源:麦肯锡分析,14,总经理,业务单位领导,分属单位领导,工作组单位领导,团队领导,规划和

18、财务部门,提出年度目标期望水平 规划和财务部门作为顾问充分利用 质询有关目标的假设 与部门领导就挑战目标达成共识 在目标设定流程中投入较长时间,为各个上级提供业务展望 交流总经理的期望目标，并将其转化为一套关键业绩指标目标 在初步差距和可行性分析的基础上设定挑战目标 如果意见不一应提供清楚的理由 请求上级支持实现设定的目标 与各个上级就挑战目标达成共识l,向总经理提供有关公司总体业绩展望的意见（如：宏观经济、内部业绩） 就将期望目标水平转化为关键业绩指标目标向部门领导及其下属单元提供意见 控制、提供和证实财务信息 管理整个目标设定流程, ,目标设定需要经过层层分解和沟通在组织上下达成共识,资料

19、来源:麦肯锡分析,15,在高层目标设定会后，业务单位领导通过互动模式向分属单位的关键业绩指标下达期望水平,涉及单位的角色,业务单位领导,下属单位领导,规划和预算管理部门,将总经理的期望目标转化为关键业绩指标水平，使业务单位领导了解其目标水平,就将期望目标转化为关键业绩指标水平向部门和业务单位领导提供意见,交流业务单位 关键业绩指标目标和总经理的期望目标，向分属单位领导提供转化所得的分属单位的关键业绩指标目标,互动模式,部门领导,“总经理希望本年利润上升值20%。为此我认为您的业务单位今年应实现XXX。“,业务单位领导,规划和预算管理部门,”我明白了。我会想方设法达到这一水平，我要和我的分属单位

20、领导就此交换意见“,”总经理希望利润上升20%，这意味着您的部门今年关键业绩指标1应达到XXX水平，如果我们将这应用于每个业务单位，也就是”,最终成果,部门,关键业绩指标 1 . . . 关键业绩指标 n,业务单位,关键业绩指标 1 . . . 关键业绩指标 n,目标,说明,XXX . . . XXX,XXX . . . XXX XXX,基于期望目标的 关键业绩指标 目标,举例,资料来源:麦肯锡分析,16,各业务单位制定经营计划及财务预算,业务单位规划、预算分析员,汇总各部门人事要求,汇总各部门资本支出要求,根据各部门工作计划制定成本和开支计划,汇总部门计划，起草业务单位财务预算,协助业务单位

21、领导修改计划 向财务部提交经批准的计划,职能部门负责人,制定人事计划,制定资本支出计划,制定下一年度预算和工作计划,业务单位财务预算和部门工作计划的草案,向财务部提交下一年度的预算和工作计划,业务单位经营计划,业务单位/职能部门的人事计划,业务单位/职能部门的资本支出计划,业务单位/职能部门的成本和开支计划,业务单位财务预算和工作计划 职能部门预算和工作计划,推动计划进程；为各部门提供技术支持；从公司财务部获得历史数据和其它帮助,阶段性成果,制定人事计划,业务单位各部门,制定资本支出计划,为规划、财务分析员提供部门工作计划,财务部,财务部,提交下一年度的部门工作计划,2,资料来源:麦肯锡分析,

22、17,详细描述提高生产效率的举措如何能够完成总公司下达的期望目标: 目前由于配电公司过高的投资和运营成本，并未能实现公司成为高效、低成本配电运营商的目标 利用政府在其中的股份，重新协商购电合同；将购电价格降低3 投资与设备的更换和技改，从而减少维护费用和停机时间; 一次性投资和技改费用控制在最多5百万美元; 维护成本降低10 成立攻关小组开展密切的小组合作负责任务的实施和最终成果的实现;通过员工的积极的降本措施来降低维护费用达10 售电量由于经济增长原因，增长10 对于第一年现金流，损益和资产负债的预期（详细的，并经过更新的），对于第二年也具备大致测算，并且是整合和了相关业务单位的预期,经营举

23、措,大幅提高配电公司的生产效率,输配电公司举例,经营计划是细化战略举措的行动计划,战略规划所制订的战略举措,在确保服务质量满足国家规定的情况下，成为一流的低成本的配电运营企业,财务预算,理由,购电成本:,运营维护成本:,人员:,收入:,资料来源:麦肯锡分析,18,业务单位制订经营计划/预算应该包括六大部分,主要内容,1. 业务单位战略规划及第一年目标概述 战略规划第一年目标 经营计划及预算前提假设 2. 主要经营业绩指标及计划，如 年度及月度售电计划 3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求，如 通过营运对标，成为领先的低成本资产运营者 4. 现计划和公

24、司目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措,5. 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措 6. 详细的财务预算计划 损益表 资产负债表 现金流量表 费用预算 投资及投资收益预算 固定资产预算 贷款规模预算,资料来源:麦肯锡分析,19,1.业务单位战略规划及第一年目标概述,某区域供电局战略,业绩目标,首要目标 大幅提高所属配电业务的效率 第二目标 应对行业开放，提高营销效能 第三目标 在服务质量（供电可靠性等）方面确保有卓有成效的领先地位,平均客户现金成本 技术损失 非技术损失 SAIDI SAIFI 平均电价 平均线路公里数现金成本 超过60天应收电热费比例 平均每兆瓦时

25、息税折旧前经营利润 平均每兆瓦时的运营维护费用,配电业务举例,资料来源:麦肯锡分析,20,业绩目标对于制订经营计划至关重要,许多关键业绩指标将从企业的财务系统中的更为详细的现有数据中提取。基本数据仍然有用，但是关键业绩指标可以被看作是基本数据的一个不同“侧面”的结果。然而，关键业绩指标可能会与某些现有的管理信息系统数据重复,除了普通的财务衡量指标(例如，资产回报、收入增长)之外，关键业绩指标一般应包括某些有形的或者经营的业绩(例如，新机会业务获得成功率等),关键业绩指标经常包括能够表明在达到竞争或市场目标方面取得的进展的衡量指标(例如，市场份额、竞争对手的价格对比、竞争对手业绩基准),许多关键

26、业绩指标均是表明变量之间有意义的关系的比率。任何关键业绩指标均应有明确的“意义”,关键业绩指标不必衡量一切方面；目标是要侧重于重要方面。虽然总经理渴望找到“神奇的衡量指标”，但是关键业绩指标未必能够被有效地缩减至3或4个数字,可以临时引入一个关键业绩指标，专门地、特别详细地监测当前的重点领域。当该领域不再是重点时，这一关键业绩指标便可被取消,资料来源:麦肯锡分析,21,2.主要经营业绩指标及计划,平均客户的现金成本,关键业绩指标,年度指标,经营举措,日程,预期效果,一致同意的实现目标的关键障碍,售电业务举例,售电利润,营运对标和关键降本举措,X 元,2004年1月,降低平均客户现金成本的20,

27、发现的关键的降本措施,X 亿,降低购电成本,2004年1-10月,降低购电成本1000万,与发电厂的谈判,资料来源:麦肯锡分析,22,资料来源: 麦肯锡分析,降低平均客户现金成本,降低电网规划现金成本,重新设计规划标准: 改变规划的跨度（年） 放松变压器负载极限 改进规划原则和流程 根据“热区”优先排序电网规划 放松可靠性标准 重新设计规划流程 对于分属区域标准化规划流程和原则，并开展内部比较 整合项目设计职能 逐步培训规划人员的多种技能,降低运营维护现金成本,降低营销活动现金成本,降低支持活动现金成本,关键经营举措,分解的关键业绩指标,3. 为实现业绩目标需采取的关键性经营举措(1/3),总

28、体经营目标,$/售电量增长量,$/标准公里,$/用户,$/用户,$/用户,根据“热区”安排预防性维修 通过有针对性的预见性维修减少配电的纠正措施 使用一人的维修队 使用多技能的员工 远程诊断,减少读表频率 重新设计连接的程序 鼓励直接划帐付费 客户服务中心的进一步整合,组织优化,资料来源:麦肯锡分析,23,预算单位,预算年份,:,:,对于该财年所计划的经营举措的总结,举措,该模板的目的是对于该年所计划的经营举措及其相对应的责任和所需资源的总结,举例,详细行动计划,负责单位,负责人,目标完成时间,所需资源,重新设计规划标准:,改变规划的跨度（年） 放松变压器负载极限,规划 规划,张经理 王经理,

29、7月 8月,100万元,改进规划原则和流程,根据“热区”优先排序电网规划 放松可靠性标准,规划/生产 规划/生产/,陈经理 吴经理,6月 9月,10万元,重新设计规划流程,对于分属区域标准化规划流程和原则，并开展内部比较 整合项目设计职能 逐步培训规划人员的多种技能,各分属区生产负责人 规划 人事,4月,6月,100万元,6月,3. 为实现业绩目标需采取的关键性经营举措(2/3),降低运营维护现金成本,根据“热区”安排预防性维修 通过有针对性的预见性维修减少配电的纠正措施 使用一人的维修队 使用多技能的员工 远程诊断,生产 生产 维护 生产/人事 调度/生产,4月 6月 8月 9月 3月,10

30、0万元,陈经理 陈经理 吴经理,陈经理 陈经理 吴经理 王经理 张经理,资料来源:麦肯锡分析,24,对于计划经营举措的详细报告,该份模板的目的是对于业务单位所计划的重大经营举措给予详尽描述。重大经营举措包括执行战略的重大改变，高于的资本性投资，和对于高级管理人员的招聘等,优化资本性支出规划的重大经营举措,背景,给出该经营举措的原因,举例,本公司目前的资本性开支花费巨大，并且在未来三年内还将进一步增加以满足地区用电量的高速发展。然而目前公司的规划和评估标准导致资源的非最优配置，体现中、高压大型项目的排序系统和低压配电项目的投资标准出现改进需要。对于这两个领域的改进将大大节省公司的投资支出，优化资

31、源的配置。,:,目的和期望结果,提供实施该经营举措的定性的目的和定量的效益测算,举例,该经营举措目的是在保证公司资本性投资满足社会用电需求的情况下，节省资本性开支以优化公司资源配置，并减轻公司的资本金压力和还贷付息负担。该经营举措的实施预期可以节省资本性支出500万，节省利息支出90万。,:,该经营举措与实现战略的关系,解释该经营举措的实施如何支持所规划战略,举例,资本性支出的大量节省将帮助成为一流的低成本运营商,:,该经营举措的组成部分,提供该举措所需要的具体行动,举例,资本性投资的评估标准 资本性支出的排序标准 配电项目的投资指导手册,:,所涉及的部门和单位,列出实施该经营举措所需要涉及的

32、部门,举例,该举措需要规划、财务、生产、调度部门的密切配合,:,项目经理,指定负责该举措施实施的负责人,举例,规划部的张经理将全力负责该举措的顺利开展和实施,:,所需资源,详尽说明所需要的财务和人力资源,举例,实施该举措需要投资20万元和10人的全职小组工作5个月,:,时间和历程碑,提供举措完成所预期的时间长度和中期的里程碑,举例,该举措将于10月份得到充分的实施。其中配电投资指导标准可能提前于2月份实施,:,3. 为实现业绩目标需采取的关键性经营举措(3/3),预算单位,预算年份,:,:,资料来源:麦肯锡分析,25,4.制定缩小与公司总体业绩目标差距的举措,关键业绩指标,公司总体目标,目标差

33、距,消除差距 的举措,时间,责任,560元,30万,5万,400元,平均客户现金成本,应收电热费余额,降低运营维护费用,建立客户信用档案,8 月,全年,营销部 财务部,生产部,配电业务举例,.,.,资料来源:麦肯锡分析,26,5.对经营计划/预算的实施进行风险因素分析,风险因素,影响领域,发生的概率/可能性,消除/减低影响的措施,责任,监管机构对于大客户直购的定义和允许直购价格,配电业务举例,整体利润,100%,商谈减少大客户定义范围和定价降低幅度,总经理 营销 部,购电价大幅增长 运营不稳定带来罚金超过50的增加,50,借助政府力量与发电企业签订风险分担的供电合同,总经理 规划部 生产部,独

34、立发电厂在供需紧张形势下提高售电价,资料来源:麦肯锡分析,27,按项目的财务预算表,6.经营/预算计划主要表格,损益表,01预算,02预计,2003预算,销售收入 - 销售成本 销售毛利 - 经营费用 + 其他利润/收入 - 管理费用 - 财务费用 税前利润 - 所得税 净利润,营业额/收入预算表,01预算,02预计,2003预算,经营项目,重要项目营业额、收入预算细表,管理费用预算表,财务费用预算表,资产状况预算表,投资和投资收益预算表,固定资产预算表,资产负债表,现金流量表,资金需求预算表,主要表格,辅助表格,举例,资料来源:麦肯锡分析,28,该报告详细说明了年度预算的内容，应与运营计划相

35、吻合,目标,章,总结去年盈利性预算，并在上年基础上提高,损益账小结,年度预算报告,为总体费用和关键投入成本编制预算，并在过去基础上提高,费用明细,预算详细规定固定和流动资产,资产负债表,预算来源和现金使用,现金流,为资本回报关键动因编制预算，并在过去基础上提高,投资资本回报率树,为业务运营业绩编制区别于财务业绩的预算，并在过去基础上提高,关键业绩指标,提供对项目的财务分析，应与计划中提出的行动计划相吻合,资金预算,在根据基准比较、过去年份业绩和问题及希望的挑战目标对预算和计划进行分析时产生的问题,关键问题小结,发现在关键财务和运营参数中规划的增长来源,增长来源,资料来源:麦肯锡分析,29,汇总

36、/质询/讨论/修改业务单位计划,汇总初步的总公司财务规划,修改业务单位和职能部门计划,阶段性成果,总经理/决策层,审核汇总的财务规划,理解业务单位计划中的假设 质询业务单位的计划,质询职能部门预算 提供改进方向,汇总业务单位和职能部门的计划 发现问题和差距 向业务单位和职能部门提供初步调整建议,参加并安排质询会 为公司高级管理层提供分析和支持,参加并安排质询会 为公司高级管理层提供分析和支持,规划部 财务部,业务单位负责人,提出业务单位的计划，解释假设和差距 对公司高级管理层的质询作出反应,考虑财务部的初步调整建议，研究是否修改计划,根据各自对服务的需求对职能部门的计划提出修改意见 质询职能部

37、门计划,审核并批准经修改的财务预算 指导业务单位各部门修改工作计划,业务单位规划和预算人员,参加质询会 为业务单位领导提供分析和支持,考虑财务部的初步调整建议 在业务单位领导同意的情况下调整计划,参加质询会 为业务单位领导提供分析和支持,改进业务单位财务预算 向财务部提交经业务单位负责人批准的计划,职能部门负责人,提出各自的计划 对质询做出反应,修改职能部门的计划 向财务部提交经负责人批准的计划,汇总的初步的总公司财务预算,业务单位财务预算质询会程 对计划的修改意见,职能部门计划质询会议程 对计划的修改意见,经改进的业务单位/职能部门计划,质询会,业务单位财务规划质询会,职能部门计划质询会,财

38、务部,财务部,接受财务部的初步调整建议,必要时修改总公司的计划,财务部,3,资料来源:麦肯锡分析,30,年度预算质询会会议规则,会议规则： 各专业公司的呈报材料图表一律按要求格式并不超过10页 质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础 质询对事，不对人 与会人员对各专业公司计划及预算有质询权，总裁对修正要求有终决权,需提前准备的材料： 材料 财务总监下达会议议程及规则，材料要求 财务总监下达公司总体财务目标期望值 各专业公司经营/预算计划(经营/预算计划内容、经营/预算计划程序),提前量 3周 45周 1周,会后后续活动： 财务总监总结、分发会议关于各专业公司计划修改的要求及时间表 总部财务计

39、划部门跟踪计划的修改，重新汇总，直至与公司要求达成一致,资料来源:麦肯锡分析,31,年度预算质询会会议议程及目的,参加人员： 总裁，财务总监，公司战略发展、规划部门及人力资源部门负责人，副总裁，及业务单位总经理(只在质询本业务单位计划和预算时列席),时间： 十月底，一天半,会议目的： 对各业务单位的年度经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各业务单位的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽量保证公司总体经营目标/财务目标实现,总裁介绍公司总体财务目标期望 财务总监介绍公司总体财务目标向各业务单位的初步分解 财务总监宣布会议规则 各专业公司/业务单位呈报专业公司/业务单位的经营/预算计划

40、，接受与会人员质询，明确修改方向 财务总监总结发言，明确各专业公司计划修改完成时间表 总裁宣布闭会,0.5,会议议程：,议题,时间(小时),1,2X5,1,0.5 13小时,资料来源:麦肯锡分析,32,批准各业务单位计划,汇总总公司计划,批准业务单位和职能部门计划和关键业绩指标,上级公司批准总公司的计划,业务单位和职能部门制定内部关键业绩指标,阶段性成果,公司集团,必要时进一步进行质询和修改,批准业务单位和职能部门的计划和关键业绩指标 同业务单位和职能部门负责人签定个人业绩合同,批准总公司计划,规划部 财务部,汇总修改后的业务单位计划，确保总公司的财务指标得到支持,汇总总公司计划并制定月和季度

41、计划 将计划提交给经理办公会，请求批准,职能部门负责人,对进一步质询作出反应 必要时修改计划,最终的业务单位/职能部门计划和关键业绩指标,业务单位负责人,对公司高级管理层的进一步质询作出反应,批准个人的或者部门的关键业绩指标,支持业务单位负责人回复总公司的质询 必要时修改计划 将年度计划拆分为月和季度计划,在业务单位负责人的领导下制定个人的或者部门的关键业绩指标,最终的总公司计划,汇总的总公司计划,总经理/决策层,签定个人业绩合同,签定个人业绩合同,必要时进一步修改业务单位计划,个人的和部门的关键业绩指标,考核流程,将计划定稿，以作为考核业务单位和职能部门的依据,签定个人业绩合同,业务单位规划

42、和预算,4,资料来源:麦肯锡分析,33, 会受个人业绩影响的业务业绩的衡量标准 组织认为其员工应该被衡量的任何其他业务业绩指标（如：息税前收益、市场份额、销售额等） 当每个员工的业绩公布出来后，总数应该相当于组织的总体业绩目标, 对实现业务成果至关重要，但没有在“关键业绩动因栏目”中涉及，且往往属于员工日常责任以外的项目（如：新品推出、新公司收购）；每位员工自我申报，由其经理审批,目标区域,后果, 关键业绩动因,加权（%）, 业务成果, 其他因素 特殊项目 能力 个人发展 合作, 说明薪酬将如何受业绩影响 非常重要，因为它十分明确地指出了实现个人目标必须做的事情,关键业绩动因,业务成果,特殊项

43、目,能力,个人发展,合作, 可能需要加入到拥有能力模式，并且对维持这一模式十分重视的企业的业绩许诺中。但理论上，关键业绩动因应该替代能力, 对组织业绩影响最大的少数技能, 未来年份员工打算发展的一两项主要方法的明确声明。每位员工须订立自我发展目标，由其经理审批, 能允许员工对业绩产生最大影响的一两个合作目标；这个区域是可选项，也可以并入“特殊项目”一栏 每位员工须订立自我目标，由其经理审批,业绩合同不但包括业务经营应该达到的定量成果，还包括个人应该达到的定性指标,资料来源:麦肯锡分析,34,月度/季度/年度经营业绩考核及半年修订计划,月度跟踪业务单位经营情况,公司集团,评估公司高级管理层的业绩

44、,必要时审核/批准调整后的总公司计划,公司高级管理层,追踪计划实施情况 在出现业绩差距时要求采取补救措施,评估业务单位/职能部门业绩,决定年度财务预算是否需要调整 批准业务单位修改后的计划,人力资源部,业务单位/职能部门负责人,汇报业绩 确定有待改进的领域，制定行动计划,评估部门业绩,在得到公司高级管理层批准时修改业务单位计划,对业务单位负责人提供财务报告和分析，准备考核会,阶段性成果,季度业务单位业绩报告 业务单位改进计划 季度总公司业绩报告,业务单位业绩分析报告 总公司业绩分析报告,在必要时修改业务单位和总公司计划,规划部 财务部,提供财务季度报告和分析，供考核会参考,提供业务单位/职能部

45、门业绩分析资料,调整总公司计划 汇总调整后的业务单位计划，保证总公司的新目标得到足够支持,提供业务单位部门业绩分析报告,在必要时调整业务单位计划,季度召开业务单位经营考核会,半年考虑是否修订计划,年终业绩考核会,以业绩评估为依据进行激励,追踪计划实施情况 在出现业绩差距时要求采取补救措施,提供财务月报告和分析,在出现业绩差距时采取补救措施,为业务单位负责人提供财务报告和分析,月度业务单位财务报告 业务单位改进计划 月度总公司业绩报告,批准公司高级管理层的奖金,决定业务单位/职能部门负责人的奖金,计算，分配奖金,向人力资源部提出奖金建议,业务单位部门奖励方案 业务单位负责人奖励方案 职能部门奖励

46、方案,为人力资源部提供财务数据,业务单位规划和财务部,5,资料来源:麦肯锡分析,35,1. 月度业绩报表 2. 季度经营业绩达成分析 3. 季度经营业绩汇报 详细的经营情况分析 草拟的改进举措 制定下一季的经营计划初稿 附录：上一季的经营计划与季度经营业绩汇报 4. 行业的背景与近期市场或竞争的变化(主要适用于对一级公司的审核),经营业绩审核会前需要准备四份材料,需提交的材料,财务部 财务部 各业务部门 战略规划部,负责部门,每月初 一、四、七、十月初，会议前一周 一、四、七、十月初，会议前三 天 一、四、七、十月初，会议前三 天,需要的时间提前量,资料来源:麦肯锡分析,36,月度业绩报告内容

47、（按业务分）,内容,大类,损益表 资产负债表 现金流量表,资料来源:麦肯锡分析,37,业务单位经营业绩的差异报告举例,业务：,运营单元：,地区：,小组：,业务线：,同类小组：,运营单元：,同类小组：,单位,基准,实际,预算,差异,一年前,实际,预算,差异,一年前,实际,预测,差异,一年前,运营业绩,技术损失,%,非技术损失,%,SAIDI,小时,SAIFI,#,平均费率,美元/MWh,每位客户现金成本,美元/客户,每测线公里现金成本,美元/公里英里,百分比A/R60 天,%,息税摊销折旧前收益/MWh,美元/MWh,定标指标,电力销量,MWh,客户,#,测线公里,测线公里,某业务单位业绩报告

48、- - ,输配电关键业绩指标,本月,今年迄今为止,年终预测,资料来源:麦肯锡分析,38,经营业绩审核会应当在组织的各个层级开展，致力于解决问题并共同制订行动计划,注：业绩审核会应该自下而上，从分组到业务单位来寻找未达成业绩目标的问题根源，并抓住来自基层的机遇,会议议程 业务单位负责人介绍业绩执行情况 总经理和高级管理人员开展质询 总结解决方案和行动计划,资料来源:麦肯锡分析,39,组织业绩考核结果应当与个人表现挂钩，并体现在人力资源管理中的奖惩机制,来自PPM的业绩评级应如何反映在人力资源业绩评估中？,ABC 公司是否应将关键业绩指标 细分到单人层次?(如：小组成员),ABC 公司能否使用目前

49、技能标准？ ABC公司是否应当改变技能评估流程？,ABC公司是否应当根据职务和业务区分权重？,应解决的 关键问题,确定清楚的反馈流程,确定个人业绩等级,确定个人技能,确定业绩和技能的权重,确定个人评估等级,来自业绩管理 的最终评估等级,ABC公司如何才能将个人评估等级与新宣布的公司体系挂钩？,哪些标准应被包括在反馈格式中？,组织业绩,组织KPI,个人KPI,技能,业绩,B,C,D,A,B,C,S,A,B,秘密个人评估,基本工资,奖金,反馈 业绩 技能,个人业绩,确定明确的人力资源方向,决定薪酬水平,未来发展 建议,资料来源:麦肯锡分析,40,总经理 办公室,内部财务审计,董事会,总经理,资金管

50、理和金库 会计和工资 采购控制 税务,内部沟通 公关 企业形象,人员和组织发展 招聘 行业关系 健康与安全,战略规划 监管管理 新业务开发,目标定员*,运营规划 预算 业绩管理,公司总部人员总计 74 108，公司员工总数1万2万,某欧洲电力企业的计划、预算和业绩考核职能集中在一个部门,律师,战略、监管和新业务开发 (SRNBD),规划和业绩管理 (PPM),财务、会计和采购 (FAP),人力资源管理 (HRM 应包括： 往年战略的回顾 经验的总结 完成计划年度所需要的主要行动计划等,具有经营计划的大致方针，并在企业上下得到宣传，但往往形成对于往年计划的调整，未能纳入战略因素,经营计划政策和规

51、则不完整、不明确，不能确保企业各级各层均能明白,1.4 经营计划的政策,制定明确的财务预算政策、指南并加以标准化; 如包括： 资产负债表 损益表 现金流量 必要的财务分析（如净现值等）,财务预算政策在企业上下得到基本认知，但是具体政策和审批标准不是很清楚,财务预算年度编制纲要不明确，不能确保企业各级各层均能明白,1.5 财务预算编制政策,最佳做法（3分）,平均水平（2分）,较低水平（1分）,2,2,内部有一系列文件对预算流程作出规定，其中描述了预算的原则，各归口以及责任部门与预算办公室之间的流程及责任。同时，文件中也明确所需要的财务数据。但是，预算的规则较为宽泛，不能确保企业员工具体了解预算规

52、则和审批书面标准。例如预算管理办法未能就资本性支出方面定出关键的书面细则，如编制具体依据，需提供的分析论证，平衡不同需求的系统方法，批准的标准和依据,资料来源:麦肯锡分析,55,经营计划和预算流程评估 1.下达政策和初步目标,工作,设计一项高度互动的自下而上和自上而下的经营计划和财务预算流程，包括以往业绩、管理层对未来发展的理解、资本市场期望和行业趋势,设计自下而上的经营计划和预算流程，顾及企业战略计划、资本市场期望和行业趋势,制定单独的经营计划和预算计划，没有顾及长期目标，也没有与战略计划和行业趋势明确相关; 采用自上而下的预算方法，没有听取运营层的意见,1.7经营计划和预算流程,将计划和预

53、算视为达成公司与业务单位业绩合同的关键流程，高层经理负责经营计划的制订,将计划和预算编制视为一般管理流程，而不是执行战略的关键步骤，由低层部门运行,将计划和预算视为单纯的规划工具，指定低层经理执行,1.8 经营计划和财务预算的重视程度,最佳做法（3分）,平均水平（2分）,较低水平（1分）,2,2,清晰经营计划和预算的紧密连接：经营计划建立在战略规划的基础上，并应当成为财务预算的起点和基础 财务预算将经营计划转化成为财务语言和资源要求，体现在一系列的财务报表等,存在经营计划和预算的连接。在某些参数上，经营计划为财务预算提供输入，但并不是所有的财务预算都能够找到经营计划的依据 可能导致财务预算的不

54、准确,经营计划与财务预算存在脱钩，存在时滞或信息不实,1.6经营计划和预算的紧密连接,1.5,基层单位的经营计划和相应预算由不同部门分管，上报部门也不一样，部门间的沟通还欠缺 基层单位中层的计划和预算人员沟通欠缺，导致规划制订时未能对预算政策充分了解,资料来源:麦肯锡分析,56,经营计划/预算流程评估2.制订,工作,总部计划和预算部门成为流程的高效组织者，能够提供充分的技术指导，帮助业务部门高效地完成编制工作 具备畅通的沟通渠道,总部计划和预算部门为流程的发起人和组织者，能够提供必要的指导，但是未能切合业务单位的需求 具有有限的沟通渠道,业务单位在制订经营计划和财务预算时，实际从总部获得的指导

55、很少，导致编制工作的低效和不符合要求 沟通渠道不畅,2.1总部计划和预算部门对于业务单位制订经营计划和财务预算的流程组织和技术指导,经营计划、财务预算成为一个整体的过程，有详尽的经营举措，包括 目标概述 经营业绩指标及计划 主要经营举措、时间、负责人及资源需求 现有计划与目标差异 风险 详细的财务预算表格,基本满足上级对于经营计划和预算编制的要求，但是在深度上尚有较大提高余地,缺乏相应的技能和人员制订出需要的计划和预算草案，或 制订的草案较为肤浅、缺乏经济分析,2.2业务单位提交的经营计划和预算草案的深度,最佳做法（3分）,平均水平（2分）,较低水平（1分）,2,1.5,经济分析的缺乏使得经营

56、计划失去预算约束,经分析 (财务和战略方面) 每项举措对所有关键业绩指标的影响后，对其进行优先排序和资源分配,经过初步财务和部分战略分析后，对各项举措进行优先排序和资源分配,较少进行财务分析 (如：内部收益率) ，以便确定各项举措的优先顺序和资源分配,2.2业务单位在计划和预算编制过程中确定发展举措的优先顺序,1.5,建立在严格经济分析基础上的优先排序尚未完善。“预算管理方法”已原则上规定发展优先次序为：（1）安全，（2）可靠， （3）经济。但在具体项目上，安全可靠和经济之间的取舍没有做出明确的标杆,57,经营计划/预算流程评估2.制订,所有预算项目都建立经营计划上，开展各种相关的财务分析，以

57、完整、可靠的资料为依据。分析上也提供多种可选方案,财务预算数据根据经营计划进行测算 预算上的基本数据筛选完整、可靠，但可选方案有限,财务预算数据与经营计划脱钩 预算数据筛选所用的数据不完整，缺乏指标，多靠往年数据为基础,2.3预算数据以经营计划为基础，严格以事实为基础的评估,工作,详细分析可控与不可控收入/成本，而且具体提出风险管理方案,分析可控与不可控收入/成本，但没有具体提出风险管理方案,只分析可控收入/成本，没有对于风险的评估和预测,2.4具备风险管理因素,最佳做法（3分）,平均水平（2分）,较低水平（1分）,1.5,资本性预算主要在总量上控制，未能从基层单位的计划制订开始形成预算的制约

58、（如相应的经济分析） 损益性预算以定额考核为主，与基层单位具体经营活动联系不紧,1,分析重点放在可控成本和收入，对于不可控成本和收入没有进一步提出风险管理方案及其对预算案的影响,主动进行情景模拟以及制定多项备选方案，为战略制定提供支持,只在提出要求时才进行情景模拟，或情景模拟程度有限,不具备模拟各种情景的灵活性,2.2提交的计划和预算草案中具有各种运营情景分析,1.5,预算分析时，对一些项目进行有限的假设测试与模拟 （如：电价，煤价等）,资料来源:麦肯锡分析,58,经营计划/预算流程评估3.质询,工作,业务单位的草案都统一受到有效的质询；很多时候预算委员会与财务部都会合理的要求业务单位修改草案,业务单位在被质询的过程中受到不同对待：有的单位草案被严格地质询，有的则不受质询,几乎所有的草